OCD-Bai 7-Quan tri su thay doi-Dr Lan Anh

ODC

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

(CHANGE MANAGEMENT)

MBA 2012

Giảng viên: Trương Thị Lan Anh

THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN

TỔ CHỨC

NỘI DUNG CHÍNH

• Vì sao các dự án thay đổi thất bại?

• Các mô hình Quản trị sự thay đổi

• Một số yếu tố cần quan tâm khi lập kế

hoạch thay đổi

Managing the OD Process

Three basic components of OD programs:

about total system, its subunits, its processes, and its culture

designed to improve the organization’s functioning Program

management

All activities designed to ensure success of the program

Program Management

Motivating Change

Creating a Vision

Developing Political Support

Managing the Transition

Sustaining Momentum

Effective Change Management

Cummings & Worley (2011) đã nhận dạng được 5 nhóm hoạt

động cần thiết đối với quản trị sự thay đổi hiệu quả:

Điều gì làm nên thành công của một dự án

đổi mới?

Điều gì cản trở hoặc gây nên thất bại cho

một một dự án đổi mới?

Thảo luận

Why transformation efforts fail?

(Kotter, 1995)

18% 26%

20%

36%

Why IT Projects Fail

Deficiencies in System Delivery (36%)

· Failure to deliver by the due date

· Technology did not work

· System did not meet requirements

Deficiencies in Organizational Change Management (26%)

· Problem with organizational change management

Changes Outside the Scope (20%)

· Requirements changed by the

time the system was delivered

· System delivered planned

benefits, but they no longer

mattered to the business

Major Planning Errors (18%)

· System was delivered and used,

but the benefits were not

obtained

Source: Flint, D., “The User’s View of Why IT Projects Fail,” © 2005 Gartner, Inc Findings

based on 520 failed IT Projects with over 1000 staff

Tám nguyên nhân khiến quá trình thay

đổi thất bại (Kotter, 1995)

coalition)

vision) đối với sự thay đổi: vị trí của TÔI trong và sau khi thay đổi sẽ ở đâu?

(Under-communication)

5 Không loại bỏ được hết những trở ngại đối với

thay đổi (obstacles to change)

Tám nguyên nhân khiến quá trình

thay đổi thất bại (Kotter, 1995)…

hệ thống để tạo nên và

những ghi nhận thành tích

ngắn hạn (short-term wins)

với văn hóa DN

– Tồn tại những kết quả hay “hậu quả” vô hình

• Tạo cảm giác bị áp lực (emotional stress)

• Thiếu dự trù phương án đối phó với những rủi ro hay rào cản có thể xảy ra (anticipate the obstacles)

• Cấp trên không làm gương

• Thiếu cơ sở vật chất và những điều kiện môi trường để thực hiện thay đổi

• Thiếu kiên nhẫn

• Thi ếu lắng nghe và phản hồi

• ???

Ten points of potential failure

1 A continued discrepancy between top management statements of values or styles

and their actual managerial behaviour – Saying one thing and doing another

2 A big programme of activities without any clear goals for change

3 Confusion between ends and means – the question of ‘training for what’ must be

6 Overdependence on others – either outside consultants or inside specialists

7 Large gap between the commitment to change at the top of the organisation and

the transfer of this interest to the middle of the organisation

8 Trying to fit a major organisational change into an old organisational structure

9 The constant search for cookbook solutions

10 Applying an intervention or strategy inappropriately The tendency to apply

someone else’s package

Những trở ngại đối với nỗ lực thay đổi

Văn hóa DN không hỗ trợ

Nguồn vốn giới hạn Vấn đề nhân lực

Qui trình bất cập Thiếu thông tin

Manage the Driving Forces As Well

As the Restraining Forces

What Forces Affect Your Change Project?

Driving forces – Dealing only with this side will immediately

generate counterforces

Restraining forces - personal psychological defenses or group norms embedded in the

organizational or community culture

Changes at the Top Career-based organization Powerful external influences Low turnover Powerful leader Success Acceptance of need to change Stable environment Externally focused Criteria of success not visible Crisis of opportunity Lack of clear authority

The Change Monster by Jeanie Daniel Duck, Crown Business, 2001 (Illustration by Gene Mackles)

The nature of change unfolds in a series of dynamic but manageable phases that require preparation

The Change Road Map – “The road

ahead is full of landmines.”

Helping employees accept change

• Give reasons

• Be empathetic

• Communicate clearly

• Show top management’s support

• Publicize successes

• Make midcourse corrections

• Help employees deal with stress

• Explain the benefits

Mô hình Tám-bước thay đổi

người tham gia

Các nhân viên bắt đầu tham gia vào công cuộc thay đổi, thể hiện qua hành vi của họ

Mô hình Tám-bước thay đổi

(Kotter, 1996)

5 Trao quyền Thêm nhiều người thấy mình có thể hành động,

và thực sự hành động theo viễn cảnh tương lai

6 Tạo ra những

thắng lợi ngắn hạn

Động lực hình thành khi nhân viên cố gắng hoàn thành công việc theo viễn cảnh tương lai, cùng lúc đó những cản trở đối với sự thay đổi cũng ngày một ít đi

7 Duy trì sự liên

tục

Làn sóng thay đổi tiếp tục được thực hiện cho đến khi hoàn tất theo viễn cảnh tương lai đã định

I’m not used to

doing it this

way

Do we need to hire additional staff?

I’m not motivated to

use the new technology

Are we performing

efficiently?

Have reporting relationships changed?

The Change leadership Model

(Corporate Leadership Council, 2007)

• Goal: Building commitment to change

• 3 phases:

– Inform Phase: creates the foundation for

gaining employee commitment It consists of:

• Contact—The earliest moment when employees or individuals learn of the change

• Awareness—The stage when the individual or employees realize that change will take place

• Understanding—Employees demonstrate that they

comprehend the nature and rationale of the change and what is expected of them

The Change leadership Model

(Corporate Leadership Council, 2007)

• Educate Phase: Employees learn how the change will

directly affect them and their current routines It is critical at this stage to communicate information that highlights the

benefits of the change Two commitment stages:

– Positive Perception—Employees develop a positive mentality

toward the change

– Adoption—Employees have been exposed to the change long

enough to understand the worth and impact of this change on the

organization

• Commit Phase: Implementation occurs during this phase

Employees adjust to the change as it becomes a part of

their daily work Two stages:

– Institutionalization—The change proves durable and permanent

and has been formally adopted into the routine operations of the

company

– Internalization—Employees are highly committed to the change

because it aligns with their personal interests, goals, or value

Mô hình ADKAR

(Hiatt & Creasey, 2003)

• Awareness : ý thức được nhu cầu phải thay đổi

• Desire : mong muốn được tham gia và hỗ trợ thay đổi

• Knowledge : hiểu biết phương thức thay đổi

• Ability : khả năng thực hiện thay đổi nhờ

được trang bị các kỹ năng và hành vi cần

thiết

• Reinforcement : củng cố, duy trì trạng thái

mới

Change management process

(Prosci Ltd., 2005)

Mô hình Các yếu tố nhân sự hỗ trợ

sự thay đổi (Lan Anh, 2009)

• Các yếu tố Nhân sự hỗ trợ thay đổi (HR facilitators):

– Lựa chọn năng lực tác nhân thay đổi (Change agent

capabilities)

– Đào tạo KSA cho thay đổi (Training)

– Phát triển nhân sự gắn với viễn cảnh thay đổi (HRD)

– Giao tiếp nhân sự nhắm vào động cơ thay đổi (Motivative

communication)

– Sự tham gia (Participation)  Cảm giác làm chủ: là chìa khoá thành công

– Định hướng sự đáp ứng thay đổi của nhân viên (Employee

responsiveness)  Lòng nhiệt tình: có hiệu ứng lây lan

– Theo dõi và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thích nghi với thay đổi của nhân viên (Employee adaptation)

Kết quả 3:

Thất bại cả quá trình

Low

High

(Nguồn: Lan Anh, 2009)

Đầu ra của một quá trình thay đổi (Change

outcomes)

Project-oriented change outcomes

CHANGE LEADERSHIP, KNOWLEDGE AND ABILITY,

HR DEVELOPMENT

CONTEXTUAL FACTORS (Organizational support, Problem-solving focus, Managerial focus, and

Technological focus of the change project)

CONTROL FACTORS (Business background of the firm, Experience of change, Gender, and Age

of the participants)

oriented change outcomes

Employee-PARTICIPATION, EMPLOYEE RESPONSIVENESS, ADAPTATION CHANGE COMPETENCIES, CHANGE

MOTIVATION

CM Tools to facilitate individual

change according to the process

Vision

Ten strategies for employee involvement

1 Meet regularly with employees and openly discuss the organisational changes and

why they occurred

2 Recognise that employees understand that you may not have the answers to

everything, but it’s important for them to feel the communications are open and honest

3 Constantly communicate clear goals and vision of the new situation

4 Encourage people to discuss fears and concerns in teams

5 Open ‘suggestion boxes’ for employees to raise questions in anonymity

6 Set up weekly lunches or other informal meetings to discuss the progress of the

restructuring process

7 Whenever possible, assign roles and responsibilities in line with peoples interests

8 Develop rituals and marker events that allow people to connect

9 Involve employees affected by the changes in making decisions about what’s best

for them

10 Discuss realistic career options with employees and ensure training is available for

any new skills that are needed

Change Agents

Change team drives changes into the organization

Business Process Owners

K.Arunee Sonthimas/

(K.Wilawan A.)

XMSM Project Manager K.Sakchai H

XMSM Project Assistant K.Wanida T

SAP QA (Optional)

K.Anchalee Tirapornvadee Inventory Control K.Nipon M

K.Attaporn Posang Account Payable K.Chodchoy V

K.Vesarush Chantaravitoon (K.Chiraporn Kanchanasevee) Italcementi Consultant

Purchasing and Inventory Control K.Siwaporn V

K.Anchalee Tirapornvadee

Sales and Billing K.Veerawan Y., K.Sakja K

K.Siri Navapong Account Receivable K.Jirapa T

K.Chiraporn Kanchanasevee Italcementi Consultant

Sales K.Vallapa M

K.Paricha Apairee

Basis K.Utis K., K.Supajee S

K.Nuttakorn C

ABAP Development K.Vichet T., K.Kraisorn S

K.Nalinee Yaowaratana

Technical Support K.Boonsong M

K.Supon W (Part Time)

Project Sponsor XMSM Management Mr.Ali Ihsan

Steering Committee Mr.Xavier Blutel, Mr.Rapee Sukhyanga, Mr.Ali Ihsan, K.Sakchai Hemvichit

Mr.David B Aldridge, K.Arunee Sonthimas, K.Wilawan Archanainant

SAP project team designs new

business processes, develops supporting SAP system, identifies

Change Manager

Senior management members ultimately responsible for implementation of new business processes and systems

“In-the-field”

facilitators of change

CHANGE BODY IN Company A

Line Responsibility to Business

An example

MỘT SỐ YẾU TỐ CẦN QUAN TÂM KHI LẬP KẾ HOẠCH THAY ĐỔI

• Nhu cầu thay đổi

• Các mảng chức năng cần phối hợp với kế hoạch quản trị sự thay đổi

• Tốc độ thay đổi

• Các vai trò quyết định đến sự thành công của dự án thay đổi

• Truyền thông về sự thay đổi

• Văn hóa tổ chức và sự thay đổi

Trắc nghiệm

Chẩn đoán nhu cầu thay đổi

Tam giác thay đổi (Change Triangle)

Quản lý rủi ro (Risk management)

QUẢN LÝ THAY ĐỔI

Quản lý nhân sự (Human resource management)

Tốc độ của thay đổi tùy thuộc…

Top 5 of the Best Practices in Change

management (Prosci’s Surveys 2005, 2007)

Rank Prosci, 2005 Prosci, 2007

1 Sponsorship Executive sponsorship

2 Change management

process and tools

Structured change management approach

3 Communication Communication about need

for change

4 Employee involvement Dedicated resources (HR)

5 Project leadership and

planning

Employee participation

Top 5 of the Best Practices in Change

management (Prosci’s Surveys 2009, 2011)

1 Executive sponsorship Active and visible executive

sponsorship

2 Communication about

need for change

Communication about need for change

3 Structured change

management approach

Structured change management approach

Các nguyên tắc cơ bản trong quản lý

thay đổi (Hiatt and Creasey, 2003)

about change)

ủng hộ (Resistance and comfort)

tố lý trí và cảm xúc (Mental and emotional factors)

trọn vẹn/lớn (Incremental change versus radical

change)

năng linh hoạt của phương án đó mới là quan trọng

(The right answer is not enough)

chuyển đổi trạng thái (Change is a process)

Change principles

(Hiatt and Creasey, 2003)

1 Communication about change

2 Resistance and comfort

3 Authority for change

4 Mental and emotional factors

5 Incremental change versus radical

change

6 The right answer is not enough

7 Change is a process

Truyền thông về sự thay đổi

(Source: Prosci Ltd., 2005)

The change message: Say it once,

Say it twice, and Say it again!

• Keep it simple – No jargon

• Use language of the target people

– Where you are in the change

– Who you are communicating with

• Walk the talk, be honest!

Choosing communication media

Booklets, plenary sessions, presentations, videos, intranets

Focus groups, working parties, suggestions schemes, consultative presentations

Working sessions, 1-to-1 conversations, workshops,

coaching

Communication channels and methods

(Prosci, Best Practices 2007)

• Billboards

• Blogs

• Brown bag lunches

• Cascading communication trees

• Recognition certificate or Testimonials

• Motivational video clips

• Formal meetings or celebrations

Watch the video clip “Safety starts

with me!”

Văn hóa tổ chức và sự thay đổi

• Văn hóa tổ chức có thể tạo điều kiện thuận lợi hoặc ngăn cản thay đổi trong một tổ

chức

• Một doanh nghiệp nỗ lực thay đổi văn hóa

tổ chức bởi vì văn hóa hiện tại làm cản trở việc đạt được mục tiêu của tổ chức

• Các áp lực môi trường bên ngoài và nội

bộ có thể kích thích nhu cầu thay đổi tổ

chức