Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch.DOC

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài:

Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào,cho dù doanh nghiệp đó hoạt động sản xuất hay dịch vụ Quá trình hội nhập đã vàđang đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều đe doạ và thách thức cho sự tồn tại và pháttriển của mình, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước giữ vai trò chủ đạo và địnhhướng trong nền kinh tế quốc dân

Để tồn tại và phát triển trong điều kiện biến động và cạnh tranh gay gắt hiệnnay đòi hỏi các doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới, nâng cao năng lực quản lý nhằmtạo lợi thế trên thị trường

Công ty xi măng Hoàng Thạch là một trong những Công ty lớn về lĩnh vựcẩnxuất xi măng trong Tổng Công ty xi măng Việt Nam Công ty đã và đang khẳngđịnh được vị thế của mình trên thị trường trong nước Công ty không ngừng cải tiến

kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao chất lượngủan phẩm Nhưng một con tàu muốnchạy tốt người cầm lái phải vững chắc, do vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức được

Công ty rất chú trọng quan tâm Chính vì thế em đã lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch" để nghiên cứu.

2 Mục đích nghiên cứu:

Với việc chọn đề tài này em muốn hoàn thiện kiến thức đã học ở nhà trường,tiếp thu kinh nghiệm trong thực tế Đồng thời áp dụng các kiến thức, kỹ năng đãđược học để đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công

ty xi măng Hoàng Thạch mà em thực tập

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty xi măng Hoàng Thạch

- Phạm vi nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch, cụ thể

là các phòng ban, bộ phận chức năng, các vị trí công tác liên quan đến cơ cấu tổchức của Công ty xi măng Hoàng Thạch

4 Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện đề tài này sử dụng số liệu sơ cấp, thứ cấp và số liệu thống kêcủa Công ty qua các năm và phương pháp sử dụng tài liệu tham khảo từ đó tổnghợp, phân tích và đánh giá

5 Kểt cấu chuyên đề:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi

măng Hoàng Thạch

6 Lời cảm ơn:

Em xin bày tỏ lòng cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn PGS.TS Nguyễn ThịNgọc Huyền, người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp đỡ em trong suốt quá trìnhthực tập và viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn tới Công ty xi măng Hoàng Thạch, nơi em

đã thực tập trong thời gian qua, đặc biệt là các cô chú, anh chị Phòng Tổ chức laođộng đã quan tâm tào điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề thực tập tốtnghiệp của mình

Hà Nội, ngày 8 tháng 5 năm 2008

Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Ngọc Châm

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC.

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC:

1.1.1 Khái niệm tổ chức:

Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt:

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mụcđích chung

Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch Khi đó tổ chức baogồm ba chức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làmkhuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đốivới kế hoạch

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân

bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khácnhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức

Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoahọc, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức

1.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữanhững con người trong tổ chức Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiệnhai dạng cơ cấu tổ chức là cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức phi chínhthức

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

Cơ cáu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đượcphân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mối tương quangiữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với

các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền hạn bên trong

tổ chức

1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức:

1.1.3.1 Chuyên môn hoá công việc:

Chuyên môn hoá công việc chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức đượcphân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thựchiện bởi những người lao động khác nhau

Chuyên môn hoá công việc cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách cóhiệu quả Tổ chức có thẻ giảm được chi phí đào toạ vì có thể dễ dàng và nhanhchóng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể

đó Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động có thể nâng cao do họ thành thạo taynghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc

Tuy nhiên, ở mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tớinăng suất lao động, sự thoả mãn công việc và sự luân chuyển công việc Mứcchuyên môn hoá quá cao dẫn tới năng suất lao động của người lao động bị giảmxuống ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động của tổ chức Mặt khác mức độ chuyên mônhoá quá cao dễ gây nhàm chán, căng thẳng cho người lao động ảnh hưởng đến chấtlượng công việc và năng suất làm việc của người lao động

1.1.3.2 Phân chia tổ thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận:

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phậnmang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thànhcác bộ phận của cơ cấu phản ánh qua trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năngquản lý theo chiều ngang

Các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau làm xuấthiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, cụ thể là:

* Mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng:

Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng mộtlĩnh vực chức năng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính,

ư ợc đ iểm:

Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu

và chiến lược; thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng; chuyên môn hoáquá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở cán bộquản lý; hạn chế việc phát triểnđội gnũ cán bộ quản lý chung; đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chungcho lãnh đạo cấp cao nhất

Áp dụng:

Được hầu hết các tổ chức áp dụng trong một giai đoạn phát triển, khi tổ chức

có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường

Sơ đồ 1.1: Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

Ngân quỹ

Kế toán

u đ iểm:

Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng;việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng cóhiệu quả hơn; tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lýchung; các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm; có khả năng lớn hơn làkhách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định

Nh

ư ợc đ iểm:

Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệuquả; cần nhiều người có năng lực quản lý chung; có xu thế là cho việc thực hiện cácdịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn; làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểmsoát của cấp quản lý cao nhất

Áp dụng:

Tổ chức có quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ

Sơ đồ 1.2: Mô hình cơ cấu tổ chức sản phẩm

* Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư:

Là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm vàgiao cho một người quản lý

trường cụ thể; tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địaphương; có được thông tin tốt hơn về thị trường; tạo điều kiện thuận lợi để đào tạocác cán bộ quản lý chung.

Sơ đồ 1.3: Mô hình cơ cấu tổ chức địa dư

* Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng:

Là những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sảnphẩm và dịch vụ

tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy; tạo ra hiệunăng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phân phối.

Nh

ư ợc đ iểm:

Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả; thiếu sự chuyên môn hoá;đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing; các nhóm kháchhàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng

Áp dụng:

Thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể

Sơ đồ 1.4: Mô hình cơ cấu tổ chức khách hàng

Tổng giám đốc

Phó tổng giám

đốc Tài chính đốc Kinh doanhPhó tổng giám Phó tổng giámđốc Nhân sự

Giám đốc phânphối sản phẩm nghiên cứu thịGiám đốc

trường

Quản lý bán

buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với

cơ quan Nhà nước

Có các loại quyền hạn sau:

* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến:

Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới Nhân viêncấp dưới chỉ chịu sự quản lý và chịu trách nhiệm với người lãnh đạo trực tiếp củamình, các mối quan hệ theo kiêu trực tuyến từ trên xuống

Chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp

Sơ đồ 1.6: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến

* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng:

Là sự kết hợp của hai cơ cấu trực tuyến và chức năng, theo đó mối quan hệgiữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng, cong những bộ phận chức năng chỉlàm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạtđộng của cán bộ trực tuyến

Người lãnh đạo

Người lãnh đạotuyến 1

Các đối tượngquản lý

Người lãnh đạotuyến 2

Các đối tượngquản lý

Sơ đồ 1.7: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng

* Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu:

Là cơ cấu mà người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đốivới người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạophải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc

ư ợc đ iểm:

Người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực

Sơ đồ 1.8: Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu

1.1.3.4 Cấp quản lý, tầm quản lý và mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý:

- Tầm quản lý là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát

có hiệu lực và hiệu quả

- Cấp quản lý là giới hạn của tầm quản lý

* Cơ cấu tổ chức nằm ngang:

- Cơ cấu tổ chứuc nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý vàhướng tới một nền quản lý phi tập trung Mọi nhân viên của tổ chức đều đượckhuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định

- Tổ chức có cơ cấu nằm ngang được tổ chức theo những đơn vị tạo ra sảnphẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầucủa người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

- Cơ cấu tổ chức nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp Sự ngăn cách giữacon người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường làm việc theo nhóm Dichuyển nhân lực theo chiều ngang Sự mô tả công việc mang tính khái quát, chonhân viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp

Người lãnh đạo

Tham

mưu Người lãnh đạotuyến 1 Người lãnh đạotuyến 2 Thammưu

Tham mưu

* Cơ cấu hình tháp:

- Là loại cơ câú có rất nhiều cấp bậc quản lý Sử dụng phương thức quản lý

"trên - dưới", "ra lệnh - kiểm tra", các nhà quản lý ra mệnh lệnh hành chính và kiểmsoát việc thực hiện mệnh lệnh

- Cơ cấu hình tháp chuyên môn hoá lao động theo chức năng, phân chia tổchức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạo sự cứng nhắc giữa công việc và

bộ phận Công cụ quản lý là những bảng mô tả chi tiết công việc

- Cơ cấu hình tháp là sự phát triển của nhân viên trong phạm vị mộtchức năng

- Hoạt động hiệu quả trong môi trường ổn định và dự báo được

* Cơ cấu mạng lưới:

- Là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ

sở bình đẳng Cho phép cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau, liên kết vớikhách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh Chế độ ra quyết định tập thể, hoạtđộng lien doanh, liên kết, liên minh

- Xoá bỏ ranh giới giữa con người, bộ phận trong tổ chức và ranh giới giữa tổ chứcvới nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh Phương thức hoạt động theo nhóm

- Hoạt động có hiệu quả khi: cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượngđồng bộ, thâm nhập thị trường quốc tế với hàng rào vào cửa lập nên bởi các đối thủcạnh tranh, cần quản lý rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao

1.1.3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phi tập trung:

- Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đượctập trung vào cấp cao nhất của tổ chức

- Phi tập trung là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản

lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc

- Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dướimột số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

- Phân quyền càng lớn khi:

+ Tỷ trọng các quyết định đề ra ở các cấp bậc quản lý thấp hơn càng lớn

+ Các quyết định đề ra ở cấp thấp càng quan trọng.

+ Phạm vi tác động bởi các quyết định ở các cấp dưới càng lớn

+ Một người quản lý càng độc lập trong quá tình quyết định

- Quá trình uỷ quyền có hiệu quả khi:

+ Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được.+ Lựa chọn con người theo nhiệm vụ

+ Cung cấp các nguồn lực

+ Duy trì các kênh thông tin mở

+ Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực

+ Khen thưởng đối với uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn

1.1.3.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức:

- Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức

- Mục tiêu: Đạt được sự thống nhất hoạt động cảu các bộ phận bên trong và

cả với bên ngoài tổ chức

- Các công cụ phối hợp:

+ Các kế hoachj

+ Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật

+ Các công cụ cơ cấu

+ Giám sát trực tiếp

+ Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý.+ Văn hoá tổ chức

1.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC:

1.2.1 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sauđây:

- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả

- Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và conngười (không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các

bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ họp lý với số cấp nhỏnhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề

ra của tổ chức

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủcác thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đản bảo phối hợp tốt các hoạtđộng và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

- Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năngthích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoàimôi trường

- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của

tổ chức với chi phí nhỏ nhất

1.2.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ là một tất yếu khách quan mà nó còn làmột yếu cầu và chiến lược phát triển lâu dài của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệpnào Quản lý là một nhân tố quyết định đến toàn bộ hiệu quả của hệ thống Để côngtác quản lý được tốt thì tổ chức, doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,linh hoạt, ổn định, phù hợp đồng thời có một đội ngũ con người có trình độ năng lực

và có tinh thần trách nhiệm với công việc

Cơ cấu tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quảkinh tế - xã hội Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đạt hiệu quảỉan xuất cao mọi hoạtđộng phải thông suốt đồng bộ, thống nhất, và vấn đề được quan tâm đầu tiên là cơcấu tổ chức Vì thế một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ thúc đẩy sản xuấtkinh doanh phát triển

Nền kinh tế thị trường phát triển cùng với xu thế hội nhập ngày nay tạo ranhững đòi hỏi hết sức khắt khe vđôânh nghiệp vềỉan phẩm và cả dịch vụ, đồng thời

sự thay đổi về cơ chế quản lý của Nhà nước đối với các doanh nghiệp đặt các doanh

nghiệp trước yêu cầu tự đổi mới, hoàn thiện mình cho phù hợp với định hướng củaNhà nước và bắt kịp với hoàn cảnh thực tế của thị trường.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức làm cho tổ chức ngày càng hoạt động hiệu quảhơn, hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao đồng thời phù hợp với tính chất ngànhnghề, quy mô sản xuất kinh doanh thích ứng với điều kiện kinh tế xã hội, khoa học

kỹ thuật và công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp

1.2.3 Nguyên tắc hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

- Xác định được khối lượng công việc, điều kiện của công việc Từ đó xácđịnh được chính xác chức năng, nhiệm vụ, số lượng lao động trong mỗi đơn vị,phòng ban

- Tổ chức mô hình cơ cấu tổ hcức gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp trướcnhững biến động bên trong và bên ngoài doanh gnhiệp

- Sắp xếp, phân công lại đội ngũ lao động một cách hợp lý Đào tạo đội ngũcán bộ, công nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao Đào toạ thườngxuyên khi nhu cầu công việc đòi hỏi đáp ứng yêu cầu

- Cắt giảm những chi phí không thật sự cần thiết, đặc biệt là chi phí quản lý

- Xây dựng hệ thống các quy tắc, các luật lệ, thực hiện chế đọ phê bình, tựphê bình, đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp

- Phối hợp giữa các đơn vị, phòng ban chức năng với nhau để cùng thực hiệnmục tiêu chung của doanh nghiệp Các yếu tố trong doanh nghiệp phải cân xứng,hài hoà với nhau

- Đảm bảo thực hiện tốt các kế hoạch và chiến lược mà doanh nghiệp đã đưara

- Đáp ứng đòi hỏi và các quy chế hoạt động của doanh nghiệp

- Nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm, phát triển khả năng cạnh tranhtrên thị trường

- Nâng cao năng lực tài chính

- Nâng cao năng lực quản lý

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong mỗi tổ chức có nghĩa là làm cho tổ chức đóhoạt động tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn, phát huy được những điểm mạnh và khắcphục những điểm yếu của tổ chức Cơ cấu tổ chức hoàn thiện giúp cho tổ chức thựchiện được các mục tiêu đề ra và ngày càng phát triển hơn.

1.2.4 Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức:

Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức được thực hiện thông các bước sau:

1.2.4.1 Nghiên cứu, đánh giá chiến lược:

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phântích: (1) các cơ hội và sự đe doạ của môi trường, (2) những điểm mạnh điểm yếucủa tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại Là công cụ để thực hiện các mục tiêuchiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đổi khi thay đổi chiến lược Động lực khiếncác tổ chức phải thay đổi cơ cấu tổ chức là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũtrong việc thực hiện chiến lược Để đảm bảo sự tương thích giữa quá trình phát triểncủa một tổ chức với chiến lược phải trải qua các bước:

- Xây dựng chiến lược mới

- Phát sinh các vấn đề quản lý

- Cơ cấu tổ hcức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai

- Đạt được thành tích mong đợi

Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền

Đa dạng hoá các ngành nghề có mối

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức

1.2.4.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức:

Xem xét mô hình cơ cấu tổ chức đang áp dụng là mô hình cơ cấu tổ chứctheo kiểu nào, nó có những ưu điểm và nhược điểm nào Cơ cấu tổ chức đó có ảnhhưởng như thế nào đến qua trình hoạt động sản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp.Nếu cơ cấu tổ chức mang tính quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanhcđôânh nghiệp thì cần có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợpvới tính chất ngành nghề kinh doanh cđôânh nghiệp để góp phần nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh cđôânh nghiệp Phân tích các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổchức đang áp dụng để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của cơ cấu tổ chức, từ đó cóhướng phát huy điểm mạnh và hoàn thiện các điểm yếu

1.2.4.3 Đánh giá đội ngũ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác của tổ chức:

Ở đây bao gồm nhân tố thuộc đối tượng quản lý (tình trạng và trình độ pháttriển của đối tượng quản lý) và nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý (số lượng người quản

lý và khả năng kiểm tra, chỉ huy của người lãnh đạo đối với đối tượng quản lý).Trong đó trình độ của người quản lý ảnh hưởng tới việc bố trí nhân sự và xác định

cơ cấu tổ chức phù hợp Số lượng đối tượng quản lý cũng ảnh hưởng rất nhiều đến

cơ cấu tổ chức vì nếu số lượng đối tượng quản lý nhiều đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải

đủ mạnh để điều hành, giám sát, kiểm tra công việc của họ Mặt khác nếu trình độphát triển của đối tượng quản lý cao thì người lãnh đạo ít phải can thiệp vào hoạtđộng của đối tượng quản lý, từ đó có thể để họ tự chủ hơn trong công việc Ngượclại, trình độ của đơi tượng quản lý thấp đòi hỏi người quản lý phải trực tiếp đôn đốc,chỉ đạo và can thiệp nhiều hơn vào quá trình làm việc của họ

- Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc cómois quan hệ gầngũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận, xác định số người cần thiết trongcác bộ phận.

- Hình thành cấp bậc quản lý: Các cấp quản lý trung gian được hình thànhcăn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận

- Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báocáo cho ai trong tổ chức Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu cácnhóm để tiến hành quản lý các hoạt động

- Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận, phân hệ

và cơ chế giám sát kết quản của sự phối hợp đó Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽđược sử dụng

1.2.4.5 Hoàn thiện các vị trí công tác, bộ phận, phân hệ:

Mô hình cơ cấu tổ chức là công cụ quan trọng để thực hiện các hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phải đảmbảo tiêu chí hiệu quả công việc cao, phát huy được tối đa chức năng, nhiệm vụ củacác đơn vị, phòng ban chức năng Phân chia các đơn vị, phòng ban chức năng dựatheo tính chất ngành nghề công việc kinh doanh, để từ đó đưa ra chức năng, nhiệm

vụ cho mỗi đơn vị, phòng ban Từ đó xác định số lượng lao động trong mỗi đơn vị,phòng ban; phân chia chức năng, nhiệm vụ cho mỗi thành viên tránh xảy ra tìnhtrạng thừa thiếu lãng phí Giao trách nhiệm và quyền hạn cho mỗi cá nhân thực hiệnnhiệm vụ, đánh giá năng lực của từng thành viên trong doanh nghiệp để có thể bố trícông việc phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân Xác định tỷ lệ công việc với sốlượng lao động trong doanh nghiệp, từ đó điều chỉnh số lượng lao động trong Côngty

1.2.4.6 Đánh giá cơ chế phối hợp:

Cơ chế phối hợp là một công cụ hữu hiệu để thực hiện hoạt động sản xuấtkinh doanh có hiệu quả Việc áp dụng cơ chế phối hợpk phù hợp với mô hình cơcấu tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạ động của doanhnghiệp Vì vậy cần đánh giá đúng được cơ chế phối hợp mà cơ cấ tổ chức đó đang

áp dụng Ngoài ra việc sử dụng các công cụ phối hợp cũng góp phần làm cơ cấu tổchức hoạt động đồng bộ, ăn khớp, nhịp nhàng hơn Cơ chế phối hợp chính là do conngười tạo ra, vậy để có sự phối hợp hiệu quả cần:

- Chọn được đội ngũ cán bộ quản lý có phẩm chất đạo đức, năng lực đúngyêu cầu của công việc

- Có kế hoạch bồi dưỡng những cán bộ quản lý theo yêu cầu chất lượng côngviệc

- Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả từng loại lao động quản lý

- Tổ hcức việc đnáh giá kết quả công việc một cách khách quan nhằm kíchthích sự cố gắng thướng xuyên của cán bộ quản lý

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CCTC CÔNG TY XI MĂNG

HOÀNG THẠCH.

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH:

Tên doanh nghiệp: Công ty xi măng Hoàng Thạch

Tên giao dịch quốc tế: HoangThach Cement Company

Trụ sở giao dịch: Kinh Môn - Minh Tân - Hải Dương

Điện thoại: 0320.3821092Fax: 0320.3821098

Công ty xi măng Hoàng Thạch được thành lập từ năm 1980 theo Quyết định33/BXD-TCCB của Bộ Xây dựng Công ty chuyên sản xuất và tiêu thụ clinker, ximăng bao; sản xuất và tiêu thụủan phẩm vật liệu chịu lửa các loại; sản xuất và tiêuthụ vỏ bao xi măng phục vụ cho nhu cầu của thị trường trong nước Kể từ ngàythành lập đến nay, Công ty xi măng Hoàng Thạch đã không ngừng phát triển vớinhững dấu ấn rất tự hào Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển sau:

2.1.1 Giai đoạn đầu xây dựng và phát triển (1976 - 1985):

Ngày 19/5/1977, Nhà máy xi măng Hoàng Thạch chính thức được khởi côngxây dựng với tổng số vốn ban đầu để xây dựng dây chuyền I là 73.683.000 USD.Nhà máy xi măng Hoàng Thạch nay là Công ty xi măng Hoàng Thạch có tổng diệntích mặt bằng là 751.000 m2 (thiết kế cho cả 3 dây chuyền), nằm trên địa bàn 2 tỉnhHải Dương và Quảng Ninh Trung tâm của Nhà máy được đặt tại thôn HoàngThạch, xã Minh Tân, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương nơi có nguồn nguyên liệu

đá vôi, đá sét dồi dào, giao thông đường thuỷ, đường bộ, đường sắt rất thuận lợi

Ngày 4/3/1980, Nhà máy chính thức được thành lập theo Quyết định33/BXD - TCCB của Bộ Xây dựng Sau khi thành lập Nhà máy đã vượt qua khókhăn, từng bước làm chủ công nghệ sản xuất đưa Nhà máy vào hoạt động Ngày25/12/1983 mẻ clinker đầu tiên ra lò trước sự vui mừng khôn siết của cán bộ, côngnhân viên Nhà máy Sau khi sản xuất được mẻ clinker đầu tiên, ngày 16/10/1984

bao xi măng đầu tiên mang nhãn hiệu Hoàng Thạch xuất xưởng Đây là một thànhtích to lớn niềm tự hào không chỉ riêng cho Nhà máy, mà còn khẳng định sự pháttriển của ngành Công nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam.

2.1.2 Giai đoạn Công ty thực hiện công cuộc đổi mới của Đảng (1986 - 1995):

Từ năm 1986 - 1992 là thời kỳ Nhà máy gặp rất nhiều khó khăn, trong đókhó khăn lớn nhất đối với Nhà máy là sự chuyển đổi từ cơ chế quản lý hành chínhquan liêu bao cấp sang cơ chế quản lý hoạch toán kinh doanh theo định hướng xãhội chủ nghĩa Mặc dù gặp phải khó khăn nhưng Nhà máy đã từng bước khắc phụckhó khăn của thời kỳ quan liêu bao cấp Ngày 30/11/1986, Nhà máy sản xuất bao ximăng thứ 1 triệu chào mừng Đại hội Đảng Toàn quốc lần thứ VI

Để đáp ứng nhu cầu phát triển và phù hợp với nền kinh tế thị trường ngày12/8/1993, Bộ Xây dựng ra Quyết định số 363/QĐ - BXD về việc thành lập Công ty

xi măng Hoàng Thạch trên cơ sở hợp nhất Công ty kinh doanh xi măng số 3 HoàngThạch với Nhà máy xi măng Hoàng Thạch Kể từ đó Nhà máy xi măng HoàngThạch được đổi thành Công ty xi măng Hoàng Thạch Nhiệm vụ của Công ty lúcnày là tổ chức kinh doanh sản phẩm trên địa bàn các tỉnh theo quy định của TổngCông ty xi măng Việt Nam, vì vậy để hoàn thành nhiệm vụ được giao và cung ứngkịp thời nhu cầu của thị trường ngày càng cao Công ty chủ trương xây dựng dâychuyền Hoàng Thạch II Ngày 28/1/1998, Bộ Xây dựng có Quyết định số 28BXD/KH - ĐT phê duyệt dây chuyền Hoàng Thạch II Dây chuyền Hoàng Thạch II

có công suất thiết kế là 1,2 triệu tấn xi măng/năm, như vậy công suất của Công tysau khi hoàn thành dây chuyền II là 2,3 triệu tấn xi măng/năm

2.1.3 Giai đoạn thực hiện sự công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước (1996 đến nay):

Sau thời gian khẩn trương khởi công và xây dựng ngày 12/5/1996 dâychuyền Hoàng Thạch II chính thức đi vào hoạt động đưa sản lượng xi măng từ 1,1triệu tấn lên 1,7 triệu tấn năm 1996, tăng lên 2,03 triệu tấn năm 1997 và 2,19 triệutấn năm 1998

Năm 1999 Công ty xi măng Hoàng Thạch đã cổ phần hoá xưởng may Baothành Công ty Cổ phần Bao bì Hoàng Thạch, năm 2004 cổ phần đoàn vận tải thuỷthành Công ty Cổ phần Thương mại dịch vụ vận tải Hoàng Thạch, đồng thời năm

2004 Công ty tiếp nhận Nhà máy Vật liệu chịu lửa kiềm tính Việt Nam từ TổngCông ty Thuỷ tinh gốm sứ và năm 2006 tiếp nhận Xí nghiệp Bao bì Vĩnh Tuy thuộcCông ty Vật tư kỹ thuật xi măng thành đơn vị chính thức của Công ty

Trải qua 28 năm xây dựng và trưởng thành, từ ngày thành lập cho đến nayCông ty đã vượt qua mọi khó khăn, thiếu thốn từng bước vươn lên nắm vững và làmchủ công nghệ sản xuất xi măng tiên tiến, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuậtvào quản lý sản xuất, xây dựng và hoàn chỉnh các quy trình quy phạm quản lý đápứng yêu cầu quản lý hai dây chuyền sản xuất xi măng hiện đại Thương hiệu ximăng Hoàng Thạch, một thương hiệu lớn của xi măng Việt Nam - biểu tượng của

sự bền vững, an toàn và ổn định, đã, đang và sẽ được khách hàng, người tiêu dùngmến mộ và tín nhiệm

2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH:

2.2.1 Chiến lược phát triển của Công ty:

Bảo đảm các điều kiện để Công ty phát triển vững chắc và ổn định khi có sựthay đổi mô hình quản lý; giữ vững nhịp điệu sản xuất liên tục và ổn định của cả 2dây chuyền để sản xuất clinker hàng năm đạt sản lượng cao, chất lượng tốt giữ uytín thương hiệu xi măng Hoàng Thạch trên thị trường; bảo đảm an toàn, môi trườngxanh sạch đẹp; tăng cường pha phụ gia và sản xuất xi măng PCB40 khi thị trườngyêu cầu Thị trường tiêu thụ xi măng truyền thống được giữ vững, đồng thời mởrộng thêm thị trường mới, tập trung trước hết là ở các tỉnh phía Bắc Về công tácquản lý: sử dụng tốt, có hiệu quả các nguồn vốn và các máy móc, thiết bị hiện có;tiếp tục thực hiện các biện pháp để giảm các định mức tiêu hao vật tư, nguyên liệu,nhiên liệu trên một đơn vị sản phẩm, trên cơ sở các định mức thiết kế, các định mứccủa khu vực và trên thế giới; quan tâm đến các loại vật tư, thiết bị trong nước sảnxuất thay thế hàng nhập ngoại Đầu tư theo chiều rộng: xây dựng dây chuyền III và

nghiên cứu đầu tư phát triển theo chiều sâu: cải tạo, nâng công suất của lò nung số

1 Thực hiện nghiêm túc các chủ trương, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhànước; quy chế dân chủ được thực hiện tốt hơn, đời sống của cán bộ, công nhân viênđược cải thiện

Tiếp tục xây dựng và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công tykhông những có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng sản xuất xi măng đáp ứngyêu cầu sản xuất 3 dây chuyền, mà còn phải tiếp tục xây dựng phong cách làm việcmới; giữ gìn sự đoàn kết, thống nhất và xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh,giữ vững danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới

Thực hiện chủ trương tập trung đầu tư mở rộng, nâng cấp các Nhà máy ximăng hiện có nhằm tận dụng cơ sở hạ tầng, giảm chi phí vốn đầu tư, nhanh chóngphát huy hiệu quả kịp thời đáp ứng cân đối cho nhu cầu tăng trưởng tiêu thụ ximăng "Dự án mở rộng dây chuyền III Công ty xi măng Hoàng Thạch" đã được ưutiên bố trí sắp xếp vào danh mục các dự án đầu tư giai đoạn 2005 - 2008 trong quyhoạch phát triển ngành Công nghiệp xi măng năm 2005 - 2008 được Chính phủ phêduyệt và đang triển khai thi công xây dựng dự kiến đưa dây chuyền III đi vào sảnxuất vào quý I năm 2009

Dự án dây chuyền Hoàng Thạch III sau khi hoàn thành đầu tư xây dựng sẽgóp phần đưa tổng công suất Công ty đạt 3,1 triệu tấn clinker/năm tương ứng côngsuất 4,5 triệu tấn xi măng/năm Do khâu sản xuất ban đầu còn hạn chế việc tiêu thụ

xi măng Hoàng Thạch (cho cả 3 dây chuyền) vẫn được xác định tại thị trường trongnước Tuy nhiên do điều kiện khá thuận lợi so với các Công ty khác trong TổngCông ty Công nghiệp xi măng Việt Nam, sản phẩm gia tăng của dự án đầu tư dâychuyền III của Công ty sẽ được xác định chủ yếu phục vụ việc điều tiết, chiếm lĩnhthị trường xi măng khu vực phía Nam

Sản phẩm dây chuyền III cùng với sản phẩm dây chuyền I và II của Công ty

xi măng Hoàng Thạch sẽ bổ sung đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường ximăng trong nước, làm tăng hiệu quả kinh doanh và ổn định tình hình hoạt động của

Trong những năm qua nhờ hoạch định và thực hiện đúng chiến lược, Công ty

đã đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doan:

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty xi măng Hoàng Thạch

(Nguồn: Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005, 2006,

2007)

2.2.2 Đặc điểm công nghệ sản xuất:

Công ty xi măng Hoàng Thạch có dây chuyền sản xuất xi măng khá hiện đại.Công nghệ sản xuất xi măng theo phương pháp lò quay Công ty có 2 dây chuyềnsản xuất chính: Dây chuyền I là dây chuyền sản xuất xi măng lò quay, phương phápkhô, chu trình kín, có hệ thống trao đổi nhiệt 4 tầng (cyclon) và hệ thống làm nguộikiểu hành tinh gồm 10 lò con Dây chuyền Hoàng Thạch I từ khâu cấp nguyên liệuđến nghiền, đóng bao và xuất xi măng được tự động hoàn toàn từ phòng điều khiểntrung tâm của Công ty thông qua hệ thống các máy tính điện tử và thiết bị vi xử lý.Dây chuyền Hoàng Thạch II là dây chuyền sản xuất xi măng lò quay, công nghệtiên tiến, có hệ thống tiền nung (canciner) nên tiêu hao nhiệt lượng thấp 715Kcal/kg clinker (dây chuyền I: 780 Kcal/kg clinker), làm nguội kiểu ghi nên tănghiệu quả làm mát, chất lượng sản phẩm tốt, dễ nghiền, hệ thống điều khiển hiện đạiPJC Master Piêc ABB (dây chuyền I là hệ thống điều khiển tự động 625), khí thải raống khói lò nung 100 mg/m3 không khí (dây chuyền I là 255 mg/m3)

2.2.3 Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao dộng trong Công ty:

Hiện tại Công ty có trên 2912 cán bộ, công nhân viên, được chia thành nhiềuloại đối tượng lao dộng Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Công ty đều có trình độ từĐại học trở lên, giám đốc và các phó giám đốc đều là cao cấp lí luận Công ty có

627 người có trình độ Đại học, 1252 người có trình độ từ bậc thợ 5 trở lên

Đội ngũ có trình độ kỹ sư, cử nhân gồm các loại sau: kỹ sư hoá Silicat, kỹ sưđiện tự động hoá, kỹ sư điện, kỹ sư cơ khí, kỹ sư động lực, kỹ sư thuỷ khí, kỹ sưxây dựng, kỹ sư khai thác mỏ, kỹ sư vật liệu xây dựng, kỹ sư điện lạnh cử nhânkinh tế, cử nhân luật, cử nhân quản lý kinh tế lao dộng, cử nhân kinh tế kế toán, cửnhân tóng kê kinh tế, cử nhân công đoàn, cao cấp lí luận và cử nhân ngoại ngữ Anh,Pháp

Đội ngũ cao đẳng gồm: cao đẳng kế toán, cao đẳng hoá và cao đẳng văn thưvăn phòng

Đội ngũ công nhân gồm: Công nhân vận hành thiết bị xi măng, công nhânnồi hơi, công nhân vận hành lò, công nhân sửa chữa cơ khí, công nhân sửa chữađiện, công nhân sửa chữa thiết bị xe máy, công nhân vận hành máy đóng bao, côngnhân vận hàn băng tải, công nhân vận hàn trung tâm

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty xi măng Hoàng Thạch

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty xi măng Hoàng Thạch)

2.3 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY XI MĂNG HOÀNG THẠCH:

2.3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty:

Mỗi doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với các đặc điểm sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp mình Với tính chất ngành nghề, nhiệm vụ sản

xuất, đặc tính sản phẩm và quản lý điều hành, Công ty đã xây dựng mô hình cơ cấu

tổ chức của mình như sau:

Phòng Bảo vê - Quân sự Phòng Kế toán thống kê tài chính

Phòng Vật tư Phòng Kế hoạch Phòng Tổ chức lao động Xưởng Nước Tổng Kho Xưởng Cơ khí Xưởng Điện- Điện tử Phòng Kỹ thuật Cơ điện Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường Xưởng Sửa chữa công trình Phòng Thí nghiệm- KCS Xưởng Đóng bao Xưởng Lò nung Xưởng Xi măng

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch

(Nguồn: Hoàng Thạch 28 năm xây dựng và trưởng thành)

Qua sơ đồ trên ta thấy mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo

mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, là mô hình đã và đang được áp dụngrộng rãi, phổ biến trong các doanh nghiệp

Hệ thống quyền lực được phân bổ theo hướng trực tuyến từ trên xuống.Trong đó giám đốc là người có quyền quyết định cao nhất, đại diện theo pháp luậtcủa Công ty, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịutrách nhiệm trước Công ty, cũng như Tổng Công ty về việc thực hiện các quyền vànhiệm vụ được giao Các phó giám đốc có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trongviệc ra quyết định, chịu sự điều hành của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giámđốc

Cùng giúp việc cho giám đốc còn 34 đơn vị, phòng ban chức năng, trong đó

có 33 đơn vị, phòng ban hoạt động chính cho Công ty, còn 1 đơn vị là doanh nghiệpthành viên chịu sự quản lý và phụ thuộc vào Công ty và phục vụ yêu cầu sản xuấtkinh doanh của Công ty 33 đơn vị, phòng ban được chia thành 5 khối hoạt động:khối cơ quan, khối công nghệ, khối cơ - điện, khối khai thác vận chuyển và khốikinh doanh Các đơn vị, phòng ban này trực tiếp thực hiện các kế hoạch của Công ty

và chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc chuyên môn của mình

Việc áp dụng mô hình này có ưu điểm là thực hiện nghiêm được chế độ mộtthủ trưởng, mỗi cấp dưới chỉ có một cấp trên, mọi mệnh lệnh trong Công ty được thihành nhanh chóng

Tuy nhiên nó lại có nhược điểm là số lượng đơn vị, phòng ban quá nhiều đòihỏi có sự phối hợp công tác và phân công trách nhiệm phải ở tầm cao hơn, đồngthời sự giám sát của Ban giám đốc đối với các đơn vị, phòng ban khó khăn hơn

Xưởng Nguyên liệu Phòng Điều hành trung tâm Phòng Kỹ thuật sản xuất

2.3.2.1 Chuyên môn hoá trong lĩnh vực quản lý:

Một doanh nghiệp dù quy mô hoạt động lớn hay nhỏ, để có thể hoạt động tốtlĩnh vực của mình phải có sự thực hiện tốt trong lĩnh vực quản lý Để làm được điềunày đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận chức năng trong cơcấu tổ chức hay chính là sự phân chia chức năng quản lý Mỗi đơn vị, mỗi bộ phận,phòng ban sẽ đảm nhiệm những chức năng quản lý nhất định

Công ty xi măng Hoàng Thạch có một cơ cấu tổ chức có tính chuyên mônhoá tương đối cao Hiện nay Công ty được chia thành các chức năng quản lý sau:

- Chức năng Sản xuất: chức năng này được qui định cụ thể cho 8 đơn vị,phòng ban là Phòng Thí nghiệm KCS, Xưởng Đóng bao, Xưởng Xi măng, Xưởng

Lò nung, Xưởng Nguyên liệu, Phòng Điều hành trung tâm, Phòng Kỹ thuật sản xuất

và Nhà máy vật liệu chịu lửa kiềm tính Các đơn vị, phòng ban này có nhiệm vụ sảnxuất trực tiếp cho Công ty đồng thời quản lý quá trình SX của Công ty Phòng Thínghiệm KCS kiểm tra chất lượng hàng hoá bao gồm nguyên nhiên, vật liệu đầu vào,kiểm tra chất lượng thành phẩm của Công ty theo đúng tiêu chuẩn TCVN và tiêuchuẩn cơ sở, duy trì hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm Xưởng Đóng bao đóng

xi măng thành bao và phối hợp với Trung tâm tiêu thụ sản phẩm xi măng để tổ chứcxuất hàng cho khách hàng, bảo đảm số lượng, chất lượng và yêu cầu tiêu thụ sảnphẩm của Công ty Xưởng Lò nung nung bột liệu sau khi đã được trộn với xỉ Pirittheo tỷ lệ nhất định, nhằm sản xuất clinker có chất lượng tốt, năng suất cao XưởngNguyên liệu quản lý vận hành các thiết bị máy đạp đá vôi, đá sét để nghiền các loại

đá thành bột liệu phục vụ cho việc sản xuất clinker Phòng Điều hành trung tâmđiều độ sản xuất hàng ngày giữa các đơn vị trong dây chuyền sản xuất chính và cácđơn vị phụ trợ của Công ty thông qua hệ thống máy tính, nắm vững nguyên tắc hoạtđộng của dây chuyền sản xuất chính, tình trạng hoạt động của chúng để đảm bảoviệc sản xuất của Công ty được liên tục Phòng Kỹ thuật sản xuất chuyên sâu về kỹthuật công nghệ để tổ chức sản xuất clinker, xi măng từ các nguyên liệu đá vôi, đásét, thạch cao, than, dầu, phụ gia đảm bảo chất lượng sản phẩm phục vụ sản xuất

kinh doanh Nhà máy vật liệu chịu lửa kiềm tính sản xuất kinh doanh sản phẩm vậtliệu chịu lửa các loại, xây dựng và lắp đặt các loại lò công nghiệp, dân dụng.

- Chức năng Cơ điện: Được qui định cụ thể cho 6 đơn vị, phòng ban đảmnhiệm Đó là Xưởng Nước, Tổng kho, Xưởng Cơ khí, Xưởng Điện - Điện tử, Phòng

Kỹ thuật cơ điện, Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường Chức năng này có nhiệm vụnắm bắt toàn bộ thiết bị điện và cơ khí trong dây chuyền sản xuất, điều phối nănglượng cho quá trình sản xuất để có kế hoạch gia công, sửa chữa, thay thế thiết bịbảo đảm ổn định cho hoạt động sản xuất của Công ty Xưởng Nước quản lý hệthống cấp nước phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo cácthiết bị hoạt động liên tục, an toàn và phục vụ nước sinh hoạt của cán bộ, công nhânviên Tổng kho quản lý, cấp phát, thu hồi vật tư, bảo quản thiết bị, phụ tùng, nguyênnhiên vật liệu, dầu mỡ phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh Xưởng Cơ khíthực hiện công tác gia công, chế tạo chi tiết, phục hồi, lắp đặt và sửa chữa thiết bịthuộc lĩnh vực cơ khí Xưởng Điện - Điện tử tổ chức vận hành, sửa chữa các thiếtthuộc hệ thống cung cấp điện dùng cho sản xuất Phòng Kỹ thuật cơ điện quản lýchuyên sâu về kỹ thuật cơ điện, xây dựng, lắp đặt mới, sửa chữa, bảo dưỡng, vậnhành máy móc, thiết bị cơ điện Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường kiểm tra theodõi tình hình an toàn lao động, vệ sinh lao động, vệ sinh môi trường, an toàn củathiết bị sản xuất

- Chức năng Khai thác mỏ: Do 3 đơn vị, phòng ban đảm nhiệm Đó là Xưởng

Xe máy, Xưởng Khai thác và Phòng Kỹ thuật mỏ Xưởng Xe máy vận hành, bảodưỡng, sửa chữa các thiết bị xe máy (ô tô, máy xúc ) và các thiết bị khác phục vụbốc xúc, vận chuyển Xưởng Khai thác quản lý và sửa chữa các loại máy xúc, máyủi tổ chức khai thác, bốc xúc đá vôi, đá sét cung cấp nguyên liệu cho sản xuất.Phòng Kỹ thuật mỏ chỉ đạo công tác khai thác, vận tải, sửa chữa phương tiện thiết

bị xe máy đối với Xưởng Xe máy và Xưởng Khai thác

- Chức năng Hành chính: Do 4 đơn vị, phòng ban đảm nhiệm Là Phòng Đờisống, Phòng Y tế, Văn phòng Công ty và Phòng Bảo vệ quân sự Phòng Đời sống