Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Hợp Tiến

Cơ cấu tổ chức có vai trò rất quan trọng với bất kỳ một doanh nghiệp nào, thể hiện mối quan hệ giữa những con người trong cùng một tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt trước hết phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp, tận dụng tốt và hợp lý các nguồn lực hiệu quả thì mới có thể hoạt động hiệu quả. Trong môi trường kinh tế đầy biến động, nhiều cạnh tranh như hiện nay, các doanh nghiệp không ngừng thay đổi để thích nghi với sự biến động của môi trường và phải liên tục thay đổi để phát triển.Công ty TNHH Hợp Tiến là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và vận tải. Môi trường hoạt động ngành cũng liên tục thay đổi đòi hỏi công ty cần phải có những sự thay đổi phù hợp và phát triển hơn trong môi trường hiện nay. Mà trước hết đó là sự thay đổi từ chính trong bản thân của công ty để tận dụng tối đa nguồn lực cho sự phát triển. Chính vì vậy qua quá trình thực tập tại công ty em đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Hợp Tiến” để nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề thực tập của mình.Em xin gửi lời cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn Ths. Nguyễn Thị Hồng Minh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình thực tập, nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề thực. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến công ty TNHH Hợp Tiến là nơi em đã thực tập và toàn thể mọi người trong công ty đã tạo điều kiện, hỗ trợ tốt nhất trong quá trình em thực tập tại công ty.Kết cấu chuyên đề thực tập của em gồm 3 chương:Chương I: Lý thuyết về cơ cấu tổ chứcChương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức công ty trách nhiệm hữu hạn Hợp TiếnChương III: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty trách nhiệm hữu hạn Hợp Tiến

MỤC LỤC

1.2 CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC 3

1.2.1 Chuyên môn hóa công việc 3

1.2.2 Hình thành các bộ phận 4

1.2.3 Cấp quản lý và tầm quản lý 5

1.2.4 Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức 6

1.2.5 Tập trung và phi tập trung trong quản lý 9

1.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức 11

1.3 QUÁ TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 13

1.3.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức 13

1.3.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại 14

1.3.3 Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức 15

1.3.4 Thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức 18

1.3.5 Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức 19

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

GĐ : Giám đốc

PGĐ : Phó Giám đốc

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

1.2 CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC 3

1.2.1 Chuyên môn hóa công việc 3

1.2.2 Hình thành các bộ phận 4

1.2.3 Cấp quản lý và tầm quản lý 5

1.2.4 Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức 6

1.2.5 Tập trung và phi tập trung trong quản lý 9

1.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức 11

1.3 QUÁ TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 13

1.3.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức 13

1.3.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại 14

1.3.3 Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức 15

1.3.4 Thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức 18

1.3.5 Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức 19

LỜI MỞ ĐẦU

Cơ cấu tổ chức có vai trò rất quan trọng với bất kỳ một doanh nghiệp nào, thể hiện mối quan hệ giữa những con người trong cùng một tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt trước hết phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp, tận dụng tốt và hợp lý các nguồn lực hiệu quả thì mới có thể hoạt động hiệu quả Trong môi trường kinh tế đầy biến động, nhiều cạnh tranh như hiện nay, các doanh nghiệp không ngừng thay đổi để thích nghi với sự biến động của môi trường và phải liên tục thay đổi để phát triển

Công ty TNHH Hợp Tiến là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và vận tải Môi trường hoạt động ngành cũng liên tục thay đổi đòi hỏi công ty cần phải có những sự thay đổi phù hợp và phát triển hơn trong môi trường hiện nay Mà trước hết đó là sự thay đổi từ chính trong bản thân của công

ty để tận dụng tối đa nguồn lực cho sự phát triển Chính vì vậy qua quá trình

thực tập tại công ty em đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty

TNHH Hợp Tiến” để nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề thực tập của mình.

Em xin gửi lời cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn Ths Nguyễn Thị Hồng Minh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình thực tập, nghiên cứu

và hoàn thành chuyên đề thực Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến công ty TNHH Hợp Tiến là nơi em đã thực tập và toàn thể mọi người trong công ty đã tạo điều kiện, hỗ trợ tốt nhất trong quá trình em thực tập tại công ty

Kết cấu chuyên đề thực tập của em gồm 3 chương:

Chương I: Lý thuyết về cơ cấu tổ chức

Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức công ty trách nhiệm hữu hạn Hợp Tiến

Chương III: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty trách nhiệm hữu hạn Hợp Tiến

CHƯƠNG 1 : LÝ THUYẾT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Tổ chức

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều con người cùng làm việc

và cùng chung một mục đích trong hình thái cơ cấu ổn định (danh từ tổ chức)Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ tổ chức theo nghĩa rộng)

Thứ ba, với tư cách một chức năng quản lý (động từ tổ chức theo nghĩa hẹp), “ tổ chức là quá trình sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công kế hoạch”

Về bản chất, tổ chức bao gồm các hoạt động phân chia công việc, sắp xếp các nguồn lực và phối hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chung

1.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là khuôn khổ trong đó các nguồn lực của tổ chức được sắp xếp, các hoạt động được phân chia, con người và các bộ phận được phối hợp nhằm thực hiện các mục tiêu kế hoạch

Xét về sự phân biệt mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức, ta phân thành cơ cấu chính thức và phi chính thức

Xét về mục đích thiết lập (nhằm thực hiện chiến lược hay kế hoạch tác nghiệp), ta có cơ cấu tổ chức tổ chức bền vững (mang tính chiến lược) và cơ cấu tổ chức tạm thời (mang tính tác nghiệp)

1.1.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Về bản chất, hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một quá trình thay đổi lại cơ cấu, hay thiết kế lại cơ cấu nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi

và sức ép từ môi trường Có thể nói, quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một quá trình thay đổi liên tục hoặc gián đoạn, có thể là những biến đổi rất

lớn hoặc những thay đổi rất nhỏ trong cơ cấu nhằm hoàn thiện hoạt động của

tổ chức

Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bao gồm những nội dung sau :

(1) Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

(2) Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại

(3) Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

(4) Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

(5) Giám sát, đánh giá kết quả thực hiện

1.2 CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.2.1 Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa công việc hay còn được gọi là phân chia lao động, thể hiện mức độ phân chia nhiệm vụ thành các công việc mang tính độc lập tương đối để trao cho các cá nhân, có lợi thế cơ bản là làm tăng năng suất lao động của cả nhóm

Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện Điều này đã thúc dẩy chuyên môn hoá lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công việc nhất định Và bởi vì chuyên môn hoá tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thề lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ

Bên cạnh đó chuyên môn hóa công việc cũng tồn tại những hạn chế Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, khả năng sáng tạo của người lao động bị giảm sút, họ cũng dễ cảm tháy công việc mình làm nhàm chán, mặt khác còn làm tăng sự đối địch giữa những người lao động

Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hoá, các nhà quản lý thường tìm cách tăng mức độ tổng hợp hóa công việc đến mức cao nhất có thể bàng cách

sử dụng các kỹ thuật mở rộng phạm vi công việc, phong phú hoá công việc và luân chuyển

1.2.2 Hình thành các bộ phận

Cơ cấu tổ chức là việc phân chia công việc thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm hoạt động theo chiều ngang Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện

mờ rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế và đó cũng là cách để có được nguồn nhân lực thực hiện các mục tiêu kế hoạch

a Mô hình tổ chức theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

b Các mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị (mục tiêu) độc lập: sản phẩm / khách hàng / địa dư

- Tổ chức theo sản phẩm

Với cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, các đơn vị thực hiện tất cả phần lớn các hoạt động cần thiết để phát triển, sản xuất và phân phối một sản phẩm, dịch vụ hay nhóm sản phẩm, dịch vụ tương đồng

- Tổ chức theo khách hàng

Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khác hàng đối với sản phẩm và dịch vụ đã dấn nhiều tổ chức đến với cơ cấu theo khách hàng – hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu được hợp nhóm trong một đơn vị cơ cấu

- Tổ chức theo địa dư

Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi đía lý rộng Trong trường hợp này,

điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực địa lý nhất định được hợp nhóm và giao cho một nhà quản lý.

- Tổ chức theo đơn vị chiến lược

Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đã cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình

c Mô hình tổ chức ma trận

Tổ chức ma trận là cơ cấu tổ chức trong đó mỗi người lao động sẽ báo cáo cho nhà quản lý bộ phận mà họ là nhân lực cơ hữu và nhà quản lý chương trình, dự án

d Mô hình tổ chức theo nhóm

Các tổ chức với cơ cấu tổ chức theo nhóm sử dụng rộng rãi cả nhóm dài hạn và ngắn hạn để xử lý các vấn đề, hoàn thành các dự án đặc biệt và công việc hàng ngày

e Cơ cấu mạng lưới

Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên (cá nhân, bộ phận, tổ chức) được thực hiện trên cơ sở bình đẳng

f Cơ cấu không ranh giới

Ngày nay, chúng ta không còn xa lạ với việc hình thành cơ cấu không ranh giới, phá vỡ ranh giới giữa các tiểu hệ thống bên trong tổ chức và ranh giới với môi trường bên ngoài

Cơ cấu ảo là dạng phát triển cao của cơ cấu không biên giới, hoạt động như một mạng lưới liên minh chuyển dịch liên tục, sử dụng công nghệ thông tin và mạng internet

1.2.3 Cấp quản lý và tầm quản lý

a Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý

Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là do giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát) – số thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản

lý nhất định Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dần đến nhiều cấp.

Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ:

• Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận Neu các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có năng lực cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại

• Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn và ngược lại nếũ công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì lầm quản lý lại nhỏ

• Năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ít quan hệ tác dộng giữa cấp trên và cấp dưới

• Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận Nếu một người được đào tạo tốt, thực hiện nhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để hoàn thành nó một cách có hiệu quả, thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên

• Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới

b Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý

Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu tổ chức có tầm quản lý rộng và một vài cấp quản lý

Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu quản lý hẹp và nhiều cấp quản lý

1.2.4 Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức

Quyền hạn là quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định

và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý

nhất định trong tổ chức Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó và như vậy, quyền hạn không liên quan với phẩm chất cá nhân của nhà quản lý Chính thành ngữ “một ông vua có thể chết nhưng ngôi vua vẫn còn đó” đã minh họa điều này Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế.

Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm -

đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công và đạt được mục tiêu xác định Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn

Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa Trong thực tế, trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu cùa tổ chức như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ, sản xuất và phân phối sản phẩm (đôi khi cả bộ phận tài chính) Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp

Quyền hạn tham mưu

Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lý khác Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho những nhà quản lý mà họ có trách nhiệm phải quan

hệ Sản phẩm lao động của người hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng Tham mưu còn thực hiện sự trợ giúp trong triển khai chính sách, giám sát và đánh giá; trong các vấn đề pháp lý và tài chính; trong thiết kế và vận hành hệ thống dữ liệu, v.v

Hiện nay vai trò của tham mưu ngày càng tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong tồ chức và của môi trường Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, các nhà quản lý khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh

tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ, v.v Bên cạnh đó, các tham mưu với kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp nhà quản lý trực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được Hiếm khi một nhà quản lý trực tuyến, đặc biệt ở cấp cao nhất, lại có thời gian hay sẵn sàng dành thời gian để làm những việc mà tham mưu có thể làm tốt

Quyền hạn chức năng

Quyền hạn chức năng là quyển trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác Nếu nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến mà thôi Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này lại được người phụ trách chung giao cho một tham mưu hay một nhà quản lý một bộ phận nào khác

* Giao phó quyển hạn chức năng:

Ta có thể hiểu rõ hơn quyền hạn chức năng khi coi đó là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến

* Phạm vi quyền hạn chức năng:

Do quyền hạn chức năng vi phạm chế độ một thủ trưởng, việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cương vị quản lý

1.2.5 Tập trung và phi tập trung trong quản lý

a Các khái niệm

Tập trung là phương thức tổ chức trong đó phần lởn quyển ra quyết định

được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức

Phi tập trung là phương thức tồ chức trong đó các nhà quản lý cấp cao

trao cho cấp dưới quyền ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định Phi tập trung là tất yếu khi tổ chức đạt tới quy

mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản lý) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý

Tồn tại hai dạng phi tập trung trong quản lý tổ chức: ủy quyền và trao quyền

Uỷ quyền trong quản lý lo chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới

một số quyển hạn đế họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công

quyền và người được uỷ quyền dều phải chịu trách nhiệm trước tổ chức và môi trường.

Với trao quyền, người trao quyền giao cho người được trao quyền nghĩa

vụ hoàn thành nhũng nhiệm vụ nhất định; trao cho họ đù quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ; người được trao quyền chỉ có trách nhiệm báo cáo kết quả thực hiện, không phải báo cáo lên người trao quyền tiến trình thực hiện công việc và nguồn lực sử dụng Nếu công việc không thành công, với trao quyền không hoàn toàn, cả người trao quyền và người được trao quyền đều phải chịu trách nhiệm trước tổ chức và môi trường Với trao quyền hoàn toàn, chì người được trao quyền phải chịu trách nhiệm trước tổ chức và môi trường

Như vậy, ủy quyền và trao quyền không hoàn toàn gắn liền với chế độ chịu trách nhiệm kép, "quyền trao được nhưng trách nhiệm thì không"

b Mức độ phi tập trung trong tổ chức

Tập trung và phi tập trung là hai xu thế trái ngược nhau, về mặt chất chúng giống như khái niệm “nóng” và “lạnh” Với những mức độ khác nhau trong thực hành, mức độ phi tập trung càng lớn khi:

• Tỷ trọng các quyết định được đề ra ờ các cấp quản lý thấp hơn càng lớn

• Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp càng quan trọng Ví dụ, khoản chi tiêu mà những người đứng đầu các bộ phận được phê duyệt không cần sự thông qua của cấp trên càng lớn, thỉ mức độ phi tập trung càng lớn

• Phạm vi tác động bời các quyết định được ra ở các cấp dưới càng lởn Một công tỵ chỉ cho phép các xí nghiệp trực thuộc ra quyết định tác nghiệp về sản xuất, sẽ có mức độ phi tập trung thấp hơn so với công ty cho phép các phân hệ tương tự ra cả các quyết định về nhân lực và tài chính

• Một nhà quản lý càng được độc lập trong quá trình quyết định Phi tập trung càng nhỏ khi người quản lý phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên

c Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền, trao quyền có hiệu lực và

hiệu quả

Ủy quyền, trao quyền là một cách phát hiện nhân tài và là động lực thúc đẩy con người hành động theo cách có thể tạo nên sự khác biệt Tuy nhiên, có rất nhiều nhà quản lý đã trờ nên -yếu đi khi thực hiện trao quyền Để đạt được mức độ phi tập trung mong muốn cần có sự uỷ quyền, trao quyền chu đáo, được đảm bảo bởi một số điều kiện tiên quyết

Thứ nhất, các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dưới quyền

tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ Điều này có nghĩa là chấp nhận việc cấp dưới sẽ lựa chọn những giải pháp và phương tiện khác đi so với suy nghĩ của cấp trên, cho phép cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từ chính những sai lầm của minh

Thứ hai, cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên

và cấp dưới Những nhà quản lý nắm được chính xác khả năng của cấp dưới

sẽ có thể lựa chọn đúng đối tượng uỷ quyền, trao quyền Ngược lại, khi cấp dưới nhận được sự quan tâm, khuyến khích thường xuyên cùa cấp trên, họ sẽ

cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc

Thứ ba, các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tô như mục tiêu của tồ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên đế thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền, trao quyền

Những điều kiện trên là tiền đề để thực hiện có hiệu quả quá trình uỷ quyền, trao quyền sau đây:

1 Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyển, trao quyền

2 Lựa chọn con người theo nhiệm vụ

3 Đảm bảo các nguồn lực

4 Duy trì các kênh thông tin mở

5 Thiết lập hệ thống kiểm soát có năng lực

6 Khen thưởng đối với việc uỷ quyển, trao quyển có hiệu lực, hiệu quả

1.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức

a Vai trò của phối hợp

Phối hợp là quả trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân

hệ và hệ thông riêng rẽ nham thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung

Mục tiêu của phối hợp là đạt được,sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vảo thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập cửa con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ

Nhiều nhà quản lý cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sau đây:

• Xây dựng dược các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý

• Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ

• Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp Ví dụ, mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, những nhà cung cấp, những nhà phân phối, các cơ quan quản lý nhà nước, v.v

và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các

- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật

- Các công cụ cơ cấu

- Giám sát trực tiếp

- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý

- Văn hoá tổ chức

1.3 QUÁ TRÌNH HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

Hình 1.3 Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1.3.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

Mục tiêu của bước này là xác định những tác động có thể có từ các yếu

tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tổ chức lên cơ cấu tổ chức đang vận hành Những yéu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, chính trị - pháp lý, xã hội, công nghệ có thể tạo ra những sức ép thay đổi cơ cấu Biến động kinh tế có thể phải Cắt giảm quy mô tổ chức, lực lượng lao động thiếu những kỹ rìăng mà tổ chức cần đòi hỏi cơ cấu phải được thiết kế lại để đa dạng hóa kỹ năng Sức ép dân chủ, trách nhiệm giải trình trước mọi công dân

và trách nhiệm của các nhà quản lý khu vực công trước cơ quan lập pháp buộc nhiều chính phủ mở rộng phương thức phi tập trung hóa bằng chế độ tham gia

Những yếu tố môi trường trực tiếp xung quanh tổ chức cần phải được phân tích một cách đầy đủ và kỹ lưỡng nhằm xác định những ảnh hưởng có thể có của chúng lên cơ cấu tổ chức Tính đa dạng của các doanh nghiệp về

Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

quy mô, về giao dịch kinh doanh, về cấp độ hành vi tuân thủ buộc các cơ quan thuế phải thiết kế lại cơ cấu quản lý các nhóm đối tượng nộp thuế nhằm tăng cường sự tuân thủ của doanh nghiệp Những cơ hội có thể khai thác từ đối thủ cạnh tranh có thể làm thay đổi cơ cấu một doanh nghiệp theo hình thức hợp tác.

Những yếu tố môi trường nội bộ như chiến lược, quy mô, đội ngũ nhân lực, các nguồn lực khác củạ tổ chức hay văn hóa, thái độ của các nhà quản lý như đã trình bày ở trên có những ảnh hưởng quyểt định lên cơ cấu tổ chức Thay đổi chiến lược của các tổ chức nhà nước theo định hướng phục vụ sẽ tạo sức ép lên cơ cấu tổ chức hiện tại, làm thay đổi chúng theo cơ cấu khách hàng Chiến lược chống khủng bố có thể cần phải thiết lập thêm một đơn vị ở

Bộ ngoại giao để thực hiện nhiệm vụ này Sự phát triển quy mô có thể buộc

cơ cấu tổ chức sê cỏ nhiều cấp quản lý hơn hoặc ít cấp quản lý với tầm kiểm soát rộng hơn Áp lực của ngân sách chi tiêu, hay phong cách chuyên qũyền của người lãnh đạo có thể làm tái cơ cấu tổ chức

Môi trường có thể tạo ra nhiều cơ hội và thách thức đối với tổ chức, tuy nhiên các nhà phần tích cơ cấu cần sắp xếp thứ tự ưu tiên của những cơ hội và thách thức này nhằm xác định những yếu tố chủ yếu Việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cùa các yếu tố môi trường cần dựa trên cơ sở ảnh hưởng của chúng đến những yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức Đánh giá đa tiêu chí bằng phương pháp chuyên gia là công cụ thường sử dụng trong việc xác định ảnh hưởng của các yếu tố môi trường lên cơ cấu tổ chức

1.3.2 Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại

Mục tiêu đánh giá cơ cấu tổ chức là xác định cơ cấu hiện tại có hoạt động tốt để đảm bảo thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức hay không? Mục đích, mục tiêu của tổ chức được cụ thể hóa qua các yêu cầu đối với cơ cấu Từ đó việc đánh giá cơ cấu dựa trên các chuẩn mực là các yêu cầu cần thiết đối với cơ cấu tổ chức bao gồm (1) tính thống nhất, (2) tính tối ưu, (3) tính tin cậy (4) tính linh hoạt và (5) tính hiệu quả

Việc đánh giá sẽ tập trung vào hai nội dung:

(1) Những hạn chế nội tại của cơ cấu ảnh hưởng đến việc đạt được các mục đích và mục tiêu của tổ chức

(2) Phân tích sự phù hợp của cơ cấu đang vận hành với những thay đổi của môi trường bên ngoàỉ và môi trường bên trong của tổ chức Nếu không có

sự phù hợp giữa cơ cấu và các yếu tố môi trường, tổ chức sẽ không đạt được các mục đích và mục tiêu của nó

Việc đánh giá sự phù hợp theo hai nội dung trên có thể được thực hiện thông qua mô hình phù hợp phân tích tổ chức, mô hình SWOT và một số mô hình phân tích logic khác

Hình 1.3.2 : Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại

1.3.3 Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Từ các nguyên nhân chính đã xác định ở bước hai, các nhà quản lý có thể đưa ra các lựa chọn để hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Phân tích thực trạng cơ

cấu qua các thuộc tính:

- Mức độ chuyên môn hóa,

mối quan hệ quyền hạn trực

tuyến, tham mưu và chức

Đánh giá sự phù hợp của các yếu tố của cơ cấu với những đồi hỏi của môi trường

Đánh giá cơ cấu theo các yêu cầu thống nhất, tối ưu, linh hoạt, tin cậy và hiệu quả và tổng hợp nguyên nhân

Đánh giá tổng kết đóng góp của cơ cấu vào mục tiêu của tổ chức và những nguyên nhân chính

Hình 1.3.3 Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Đặc trưng chung của cơ

Mức độ chuyên môn hóa

Mô hình họp nhóm

Các quan

hệ quyền hạn

Cấp quản

lý và tầm quản lý

Mức độ phi tập trung hóa

Công cụ phối hợp

Môi trường ổn định,

chiến lược hướng nội,

quy mô nhỏ

Cơ học, máy móc

Kết hợp chuyên môn hóa sâu và

đa dạng hóa

Phân nhỏm theo chức năng chù yếu

Chủ yếu

là trực tuyến

ít cấp quản lý

Tập trung hóa

Công cụ chính thức như

kế hoạch, chương trình

Môi trường ổn định,

chiến lược hướng nội,

quy mô lớn, đa ngành

Cơ học Chuyên môn

hóa sâu

Chủ yếu phân nhóm theo chức năng kết hợp cơ cấu sản phẩm

Chủ yếu

là trực tuyến

Nhiều cấp quản lý

Kết hợp tập trung và phi tập trung, tập trung cao

Công cụ chính thức

Môi trường tạo ra nhiều

nhanh

Phát triền tính đa dạng hóa và tổng hợp hóa

Chuyên môn hóa theo chức năng

Mở rộng quyền hạn tham mưu

và quyền hạn chức năng

ít cấp quản 1ý

Tập trung cao kết hợp với ủy quyền và tham gia

Sử dụng các công

cụ phối hợp linh hoạt

Môi trường tạo ra nhiều

Phát triển tính đa dạng hóa và tổng hợp hóa

Phân nhóm chức năng chủ yếu + Phân nhóm theo sản phẩm/

khách hàng

Mở rộng quyền hạn tham mưu

và quyền hạn chức năng

ít cấp quản

lý, phát triển tầm quản lý

Phi tập trung hóa, trao quyền cho các bộ phận theo tuyến sản phẩm, khách hàng

Kết hợp các công

cụ chính thức và phi chính thức

Nhiều cơ hội từ môi

trường trực tiếp và gián

tiếp, chiến lược tăng

trưởng đa ngành, đa thị

trường, quy mô lởn

Hữu cơ, linh hoạt

Phát triển đa dạng hóa và tổng hợp hóa

Đơn vị chiến lược

Phát triển quyền hạn tham mưu

và chức năng

Phát triển

cơ cấu mạng lưới liên kết với các yếu tố môi trường trực tiếp

Phi tập trung hóa theo hình thức trao quyền và

ủy quyền

Chủ yếu

là công cụ phi chính

Cơ hội từ môi trường

toàn cầu hóa, chiến

lược hợp tác, liên kết,

nhân sự đa dọng hóa kỹ

năng

Hữu cơ, không ranh giới

Đa dạng hỏa

và tổng hợp hóa

Đơn vị chiến lược

Quyền hạn tham mưu và chức năng

Cơ cấu mạng lưới

Mức độ phi tập trung cao

Phối hợp linh hoạt

Nhiều cơ hội từ môi

trường công nghệ, chiến

lược tăng trưởng đi đầu

về công nghệ, đa thị

trường

Linh hoạt, sáng tạo, không ranh giới

Chuyên môn hóa sâu các chức năng thiết kế, kỹ thuật và nghiên cứu phát triển

Phát triển

cơ cấu ma trận

Phát triển quyền hạn tham mưu

và chức năng

ít cấp quản

lý, phát triển cơ cấu mạng lưới, nhóm sáng tạo, tổ đội

Mở rộng trao quyền,

ủy quyền

và tham gia

Phối hợp lỉnh hoạt

Các lựa chọn cơ cấu ở trên chì mang tính chất tham khảo Việc lựa chọn giải pháp hoàn thiện cơ cấu phải dựa trên cơ sở đánh giá theo các yêu cầu và mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức Mỗi giải pháp hoàn thiện cớ cấu được lựa chọn đòi hỏi những điều kiện nhất định để triển khai nó như con người, tài chính, cơ sở vật chất và cần được sự bảò trợ của các nhà quản lý cấp cao.

1.3.4 Thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Sau khi giải pháp hoàn thiện cơ cấu đã được lựa chọn, các nhà quản lý

có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện giải pháp mới về cơ cấu Những công việc cần triển khai trong bước này bao gồm:

• Truyền thông những giải pháp hoàn thiện cơ cấu đến từng nhân viên, các nhóm, bộ phận, phần hệ trong tổ chức Mục tiêu của việc truyền thông là làm cho mọi người hiểu được kỳ vọng, lợi ích mà giải pháp hoàn thiện cơ cấu mang lại từ đó chù động, tích cực tham gia thay đổi cơ cấu Khâu truyền thông cần làm rõ mục tiêu của các giải pháp hoàn thiện, nội dung của những giải pháp, những nhân viên nào là đối tượng thực hiện các giải pháp, lợi ích của họ là gì và họ phải làm những công việc gì để thực hiện giải pháp mới Trong trường hợp nhiều nhân viên không tán thành, các nhà quản lý cần làm

rõ tính cấp bách phải thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu, phân tích những hậu quả sẽ xảy ra nếu không thực hiện giải pháp

• Xây dựng và thực hiện những chương trình dự án để triển khai các giải pháp thay đổi cơ cấu, ví dụ chương trình đào tạo cảc nhà quản lý giúp họ cải thiện tầm quản lý khi tồ chức đơn giản hóa số cấp quản lý trong cơ cấu, hay các chương trình phổ biến về những thay đổi cơ cấu

• Tạo động lực cho nhân viên, các nhóm và các bộ phận thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu thông qua các công cụ lãnh đạo

• Tư vấn triển khai công việc mới cho nhân viên, tư vấn cho các nhà

quản lý về các phương pháp quản lý, công nghệ quản lý khi thành lập các bộ phận mới hoặc luân chuyển sang các bộ phận khác.

• Đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu, đặc biệt là con người và tài chính

• Chứng minh những thành công ngắn hạn của các giải pháp hoàn thiện

cơ cấu nhằm tao sự tin tưởng của mọi người, là động lực thúc đẩy cho những cải thiện tiếp theo

• Người lãnh đạo luôn phải đi đầu trong việc thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1.3.5 Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

• Giám sát thường xuyên tình hình triển khai các giải pháp hoàn thiện

cơ cấu tổ chức bao gồm giám sát những đầu vào cần thiết cho triển khai các giải pháp, giám sát thời gian, tiến độ triển khai, giám sát các kết quả triển khai các giải pháp Mục tiêu là có được những thông tin phản hồi về tình hình triển khai giải pháp cơ cấu mới Những câu hỏi đặt ra trong quá trình giám sát là:

(1) Có đủ đầu vào kịp thời để triển khai giải pháp không?

(2) Các hoạt động triển khai giải pháp thay đổi cơ cấu có diễn ra như mong muốn không?

(3) Thực trạng kết quả triển khai giải pháp có đạt được như mong muốn không?

• Đánh giá đầu ra đạt được của việc triển khai các giải pháp hoàn thiện

cơ cấu tổ chức Hoạt động đánh giá thường xảy ra khi kết thúc thực hiện các giải pháp, tuy nhiên các nhà quản lý có thể thực hiện đánh giá định kỳ để xác định những yếu tố làm cho những giải pháp triển khai không đạt như mong muốn và có biện pháp điều chỉnh kịp thời

(1) Đánh giá việc đảm bảo nguồn lực triển khai các giái pháp sẽ phải trả lời câu hỏi: Tại sao nguồn lực không đảm bảo? Nên điều chỉnh như thế nào?

(2) Đánh giá tiến độ và chất lượng thực hiện các hoạt động triển khai giải pháp cần trả lời các câu hỏi tại sao các hoạt động không được tiến hành đúng thời gian, địa điểm, đúng người, đúng việc? Nên điều chỉnh như thế nào?

(3) Đánh giá đầu ra của các hoạt động triển khai giải pháp sẽ phải trả lời được các câu hỏi: Tại sao đầu ra không đạt được như mong muốn? Nguyên nhân? Điều chỉnh thế nào?

(4) Đánh giá kết quà triển khai các giải pháp hoàn thiện cơ cấu cần trả lời được các câu hỏi: Cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện có đạt được các yêu cầu về tính thống nhất, tính tối ưu, tính linh hoạt, tính tin cậy và tính hiệu quả không? Tại sao đạt được? Nguyên nhân? Tại sao không đạt được? Nguyên nhân? Bài học rút ra từ các giải pháp hoàn thiện cơ cấu này là gì?

Việc giám sát và đánh giá phải dựa trên các công cụ có đủ độ tin cậy như các báo cáo phân tích cơ cấu, báo cáo tiến độ và kế hoạch tiến độ, báo cáo tài chính và dự toán, các báo cáo phân tích và đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu lên mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, trên thực tế, chúng ta rất khó đánh giá thành công của giải pháp hqàn thiện cơ cấu một cách tổng thể, hoàn toàn khách quan và chính xác, do đánh giá cơ cấu thường thông qua phương pháp chuyên gia, phân tích định tính, hơn nữa cơ cấu tổ chức thường phức tạp với nhiều bộ phận, nhiều cấp quản lý, nhiều mối quan hệ liên quan và nhân quả

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU CÔNG TY

TNHH HỢP TIẾN2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HỢP TIẾN

2.1.1 Giới thiệu chung

TÊN CÔNG TY : CÔNG TY TNHH HỢP TIẾN

TÊN GIAO DỊCH : HOP TIEN COMPANY LIMITED

Địa chỉ : Thanh Hương - Thanh Liêm - tỉnh Hà Nam

Điện thoại : 03513.880.233 Fax: 03513.758.914

Đăng ký thay đổi lần thứ 4: số 0700254419 ngày 14 tháng 02 năm 2014.Xuất phát từ yêu cầu sản xuất và sự phát triển của công ty trong điều kiện thực tế thời mở cửa Công ty TNHH Hợp Tiến đã hình thành với cơ cấu

tổ chức bộ máy gọn nhẹ phù hợp với cơ chế quản lý hiện tại, đảm bảo hạch toán độc lập Có đội ngũ cán bộ kỹ thuật giỏi, công nhân lành nghề có tay nghề kỹ thuật bậc cao, có nhiều thiết bị thi công cơ giới hiện đại đủ điều kiện thi công các công trình lớn và phức tạp về kỹ thuật