Bài giảng quản trị kinh doanh chương 8 cơ cấu của tổ chức kinh doanh ths nguyễn thị phương linh

9/25/2013 LOGO Chương CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH Giảng viên: Ths Nguyễn Thị Phƣơng Linh KẾT CẤU CHƢƠNG 8.1 Khái lược cấu tổ chức 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức 8.4 Những vấn đề nhiều tranh cãi 8.1 Khái lƣợc cấu tổ chức TỔ CHỨC CHÍNH THỨC VÀ TỔ CHỨC PHI CHÍNH THỨC  Tổ chức thức tổ chức xây dựng có ý thức theo mục tiêu xác định nhằm hoàn thành nhiệm vụ tổ chức  Tổ chức phi thức hình thành ngồi ý muốn nhà quản trị, dựa sở tương hợp lợi ích, sở thích, thói quen sinh hoạt phụ thuộc vào bầu khơng khí tổ chức 9/25/2013 8.1 Khái lƣợc cấu tổ chức CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC  Cơ cấu tổ chức thức cấu tổ chức nhà quản trị doanh nghiệp tạo theo mục đích nhằm hồn thành nhiệm vụ định  Thường gọi cấu tổ chức thức cấu tổ chức, thường gồm hai phận cấu thành:  Cơ cấu sản xuất  Bộ máy quản trị 8.1 Khái lƣợc cấu tổ chức VAI TRÒ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC  Thứ nhất, có mục đích ln hướng theo mục tiêu xác định  Tạo thuận lợi cho việc thực mục tiêu doanh nghiệp  Liên quan đến việc đạt hiệu hoạt động tổ chức  Thứ hai, cấu tổ chức tác động lên hành vi nhóm cá nhân  Góp phần tạo động lực cho cá nhân  Ảnh hưởng đến hành vi cá nhân nhóm cấu thành nên tổ chức 8.1 Khái lƣợc cấu tổ chức CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC       Hình thức pháp lý DN Nhiệm vụ kinh doanh Trình độ đội ngũ lao động Công nghệ, thiết bị Điều chỉnh chung cá biệt Đặc điểm môi trường 9/25/2013 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN  Đặc trưng  Hình thành đường thẳng quản trị từ xuống  Một cấp quản trị nhận lệnh từ cấp trực tiếp  Hai phận cấp không liên hệ trực tiếp với mà phải thông qua cấp chung hai phận Mô hình quản trị kiểu trực tuyến mang chất mơ hình hành Quản đốc phân xƣởng Đốc cơng Tổ trƣởng Công nhân 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN  Ưu nhược điểm  Ưu điểm: đảm bảo tính thống hoạt động kinh doanh hoạt động quản trị; xóa bỏ việc cấp phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị cấp khác  Nhược điểm: địi hỏi trưởng cấp phải có trình độ tổng hợp; đường định quản trị dài phức tạp nên hao phí lao động lớn 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG  Mỗi đốc cơng có thẩm quyền lĩnh vực phụ trách; người cơng nhân phải nhận lệnh từ đốc công Đốc công hoạch định kế hoạch Đốc công điều độ sản xuất Đôc công tổ chức lao động Đốc công bảo dưỡng Đốc công cung cấp nguyên liệu Đôc công trì kỷ luật CƠNG NHÂN 9/25/2013 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG  Ưu nhược điểm  Ưu điểm: tận dụng chuyên gia hoạt động quản trị; xóa bỏ đường thẩm quyền phức tạp; tạo mơ hình tổ chức cấp  Nhược điểm: cấp phải nhận nhiều lệnh nhiều cấp khác nên phá vỡ tính thống quản trị; gây chồng chéo, khó tách bạch thẩm quyền đốc công chức 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƢ VẤN  Đặc trưng bản: trì hệ thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức điểm tư vấn thấy cần thiết Các nhà quản trị trực tuyền có quyền mệnh lệnh, điểm tư vấn có nhiệm vụ tư vấn cho cấp quản trị trực tiếp  Ưu nhược điểm  Ưu điểm: giảm nhẹ công việc cho nhà quản trị trực tuyến; đảm bảo tính thống hoạt động quản trị; sử dụng đội ngũ chuyên gia  Nhược điểm: làm tách biệt cách cứng nhắc người chuẩn bị định người định nên không gắn chặt trách nhiệm người chuẩn bị vào chất lượng định 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƢ VẤN Lãnh đạo doanh nghiệp Điểm tư vấn Điểm tư vấn Lĩnh vực kỹ thuật Điểm tư vấn Lĩnh vực kinh tế Điểm tư vấn Quan hệ trực tuyến Quan hệ tƣ vấn 9/25/2013 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG  Đặc trưng bản: vừa trì hệ thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức phận chức  Ưu nhược điểm  Ưu điểm: gắn với việc sử dụng chuyên gia phận chức với hệ thống trực tuyến mà giữ tính thống quản trị mức độ định  Nhược điểm: để đạt tính thống địi hỏi phải tạo phối hợp hoạt động nhịp nhàng hai hệ thống trực tuyến chức năng; hệ thống tạo nhiều tầng, nhiều nấc, trung gian  nhiều mối quan hệ cần xử lý  chi phí kinh doanh phát sinh cho định lớn; khơng thích hợp với môi trường kinh doanh biến động 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG Lãnh đạo doanh nghiệp Trưởng phòng nhân lực Quản đốc phân xưởng Trưởng phòng kỹ thuật Quản đốc phân xưởng Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN  Hệ thống kết hợp hai hệ thống quản trị đối tượng (trực tuyến) theo chức  Hệ thống cho phép làm việc trực tiếp phận đối tượng chức năng; phận đối tượng phịng chức có quyền mệnh lệnh vấn đề liên quan 9/25/2013 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN  Ưu nhược điểm  Ưu điểm: hệ thống ma trận đơn giản hóa cấu tổ chức thay đổi một/một số phận đối tượng khơng ảnh hưởng đến mơ hình nên hệ thống tổ chức kiểu ma trận thích nghi với điều kiện môi trường kinh doanh không ổn định  Nhược điểm: hệ thống đòi hỏi nhà quản trị huy trực tuyến cần có kiến thức tổng hợp; địi hỏi phải có phối hợp định phận đối tượng chức phải tổ chức tốt hệ thống thơng tin phạm vi tồn doanh nghiệp 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN Lãnh đạo doanh nghiệp Thiết kế Sản xuất Phát triển Nhân lực Vật tư Bán hàng 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM  Hệ thống tổ chức theo nhóm hình thành nhóm quản trị sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, chia cắt khơng gian, q trình hoạt động  Mỗi nhóm quản trị độc lập tương nhóm quản trị khác; tính độc lập mức cao nhóm hạch tốn độc lập 9/25/2013 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM Quản trị doanh nghiệp Nhóm A Nhóm B Các phịng trung tâm Tạo nguồn Tạo nguồn Chế biến Chế biến Tiêu thụ Tiêu thụ Hệ thống tổ chức theo nhóm – sản phẩm 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM  Ưu nhược điểm:  Ưu điểm: biến mơ hình tổ chức doanh nghiệp từ hệ thống lớn, phức tạp thành hệ thống đơn giản hơn, giới hạn trách nhiệm nhóm xác định rõ ràng hơn; thay đổi một/một số nhóm khơng dẫn đến thay đổi tồn hệ thống nên thích hợp với môi trường kinh doanh biến động  Nhược điểm: không thích hợp với quy mơ q nhỏ địi hỏi phối hợp hoạt động phòng trung tâm nhóm; dẫn đến sử dụng khơng hết nguồn lực khó điều động nguồn lực nhóm nhóm hạch tốn độc lập 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO  Kiểu tổ chức hình thiết lập mối quan hệ làm việc nhóm theo hình sao: nhà quản trị huy vị trí trung tâm hình sao, cá nhân đóng vai trị nhân viên đứng vị trí xung quanh hình  Hai mối quan hệ chủ yếu nhóm thiết lập:  Mối quan hệ dọc thiết kế thủ trưởng nhân viên  Mối quan hệ ngang nhân viên với  Theo mơ hình này, q trình hoạt động tổ chức dạng hình 9/25/2013 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO Nhân viên Nhân viên Nhân viên Đội trƣởng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƢỚI  Khi mơ hình hình liên kết với đạo thống ban lãnh đạo doanh nghiệp cấu thành nên mạng lưới – mạng lưới quản trị phạm vi toàn doanh nghiệp 8.2 Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp HỆ THỐNG TỔ CHỨC MẠNG LƢỚI Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Đội trƣởng Nhân viên Nhân viên Đội trƣởng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Ban lãnh đạo DN Nhân viên Nhân viên Nhân viên Đội trƣởng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên 9/25/2013 BÀI TẬP Công ty Cổ phần Dệt may Phú Xuân (Phu Xuan Company) công ty dệt may lớn Việt Nam Với quy trình sản xuất theo chiều dọc, nhiều năm kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sợi, vải dệt, vải đan sản phẩm may mặc, tín nhiệm hầu hết khách hàng khắp giới Chiến lược phát triển Công ty đảm bảo chất lượng thời gian kiểm sốt suốt q trình sản xuất BÀI TẬP Tổ chức máy Công ty đơn giản Ban Giám đốc Công ty bao gồm Giám đốc Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật, kinh doanh xuất nhập giúp việc cho Giám đốc Trong đó, Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật chịu trách nhiệm hoạt động phòng kỹ thuật, phòng thiết kế, phòng quản lý chất lượng phân xưởng may 1, phân xưởng may 2, phân xưởng cắt nhà kho Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh phụ trách phòng marketing, phòng kinh doanh nội địa, phòng tài kế tốn, phịng tổ chức lao động (TCLĐ) ba đại lý miền Bắc, miền Trung miền Nam Phó Giám đốc xuất nhấp phụ trách phịng xuất nhập khấu Tất phòng chức lệnh trực tiếp cho phân xƣởng, nhà kho đại lý Ngồi ra, phịng TCLĐ phụ trách phận y tế, phận bảo vệ phận vận tải Vẽ sơ đồ cấu tổ chức PXC 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức KHÁI LƢỢC  Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức việc lựa chọn thực thi định hành động dẫn đến cấu tổ chức hình thành  Nội dung định bốn vấn đề:  Các nhà quản trị định làm để chia nhiệm vụ chung thành công việc nhỏ cách thành công  Các nhà quản trị định tảng để nhóm cơng việc riêng lẻ  Các nhà quản trị định quy mơ nhóm thích hợp để báo cáo lên cấp  Các nhà quản trị phân chia quyền lực phận, cá nhân 9/25/2013 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức CÁC YÊU CẦU CHỦ YẾU  Phải đảm bảo tính chun mơn hóa cao  Phải đảm bảo tiêu chuẩn hóa lao động thực nhiệm vụ  Phải đảm bảo tính thống quyền lực hoạt động quản trị điều hành  Phải đảm bảo phối hợp nhịp nhàng phận, cá nhân 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG  Nguyên tắc thống  Nguyên tắc kiểm soát  Nguyên tắc hiệu 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG  Nguyên tắc thống  Biểu cụ thể nguyên tắc chế quản trị  Nguyên tắc điều kiện để hoạt động có hiệu yêu cầu bắt buộc cao tổ chức quản trị  Nguyên tắc kiểm soát  Mỗi chức danh quản trị phải kiểm sốt tồn nhiệm vụ  kiểm soát hoạt động doanh nghiệp 10 9/25/2013 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG  Nguyên tắc hiệu  Nguyên tắc hiệu đòi hỏi phải xây dựng cấu máy quản trị cho hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị với chi phí kinh doanh thấp  Do vậy, tổ chức máy quản trị phải: sử dụng tiết kiệm nhân lực; đảm bảo tính chun mơn hóa cao có thể; thực điều chỉnh chung mức tối đa; đường vận động định quản trị phải ngắn nhất; cấu tổ chức phải đảm bảo đơn giản có thể; chi phí kinh doanh cho hoạt động quản trị thấp 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa  Nguyên tắc chun mơn hóa hay đảm bảo tính thống q trình  Nguyên tắc thống hay đa dạng nghề nghiệp  Nguyên tắc quyền lực trách nhiệm  Nguyên tắc chuỗi 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa  Nguyên tắc tập trung hóa: tập trung nhiệm vụ quản trị vào số nơi làm việc định Ưu nhược điểm  Ưu điểm: thực nhiệm vụ quản trị trường hợp thiếu lực lượng lao động chun mơn  Nhược điểm: địi hỏi nhà quản trị cao cấp phải có trình độ tổng hợp, khơng phát huy tính sáng tạo cấp quyền có cấp khơng kiểm sốt hết định mà họ ban hành 11 9/25/2013 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa  Nguyên tắc phi tập trung hóa: chia nhỏ nhiệm vụ quản trị giao cho nhiều nơi khác thực Ưu nhược điểm - Ưu điểm: làm tăng tinh thần trách nhiệm hứng thú làm việc người; giảm công việc nhân lực cấp quản trị cao - Nhược điểm: đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải có nghệ thuật quản trị người cao, dẫn đến thiếu thống hoạt động quản trị dễ dẫn đến việc không phát huy ưu điểm hợp lý hóa 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa  Nguyên tắc kết hợp: kết hợp tập trung hóa phi tập trung hóa: tập trung hóa số phận thực phi tập trung phận quản trị khác 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Ngun tắc chun mơn hóa hay đảm bảo tính thống trình  Để đảm bảo tính thống nhất, tổ chức chun mơn hóa đến mức độ lợi chun mơn hóa đem lại lớn hại tính chia cắt q trình gây 12 9/25/2013 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc thống hay đa dạng nghề nghiệp  Tính nghề nghiệp bị giảm nhường chỗ cho tính đa dạng nghề nghiệp tổ chức phận doanh nghiệp cụ thể để đảm bảo tính thống q trình 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ  Nguyên tắc quyền lực trách nhiệm  Nhà quản trị cần trao đủ quyền để thực trách nhiệm giao,  Nguyên tắc chuỗi  Nguyên tắc xây dựng chuỗi có thứ bậc nhà quản trị từ người có quyền lực cao đến bậc thấp 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích tổng hợp nhiệm vụ  Phân tích nhiệm vụ  Phân tích nhiệm vụ chia nhỏ công việc thành nhiệm vụ cụ thể đến cấp độ cuối hành động/thao tác cụ thể  Phân tích nhiệm vụ bao gồm hai nội dung mô tả nhiệm vụ phân tích nhiệm vụ 13 9/25/2013 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC    - Phân tích tổng hợp nhiệm vụ Phân tích nhiệm vụ Mơ tả nhiệm vụ bao gồm: Mơ tả nội dung nhiệm vụ Mơ tả q trình hành động Mô tả đối tượng nhiệm vụ Mô tả công cụ lao động cần thiết Mô tả không gian tiến hành nhiệm vụ Mô tả thời gian tiến hành nhiệm vụ 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC    - Phân tích tổng hợp nhiệm vụ Phân tích nhiệm vụ Phân tích nhiệm vụ bao gồm: Phân tích quan hệ với mục tiêu Phân tích giai đoạn Phân tích tính cấp bậc Phân tích đối tượng Phân tích phương tiện Phân tích hoạt động 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích tổng hợp nhiệm vụ  Phân tích nhiệm vụ cho nơi làm việc  Phụ thuộc vào trình độ phát triển hoạt động điều chỉnh chung; trình độ lực nhà quản trị nhân viên; tính chất chun mơn hóa nhiệm vụ; trình độ trang thiết bị quản trị; tầm quan trọng, phạm vi, nội dung nhiệm vụ  Có cách: - Phân chia theo tính chất hay khác loại công việc - Phân chia nhiệm vụ quản trị theo chiều dọc theo chiều ngang 14 9/25/2013 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích tổng hợp nhiệm vụ  Tổng hợp nhiệm vụ  Tổng hợp nhiệm vụ liên kết nhiệm vụ cụ thể (hành động/thao tác) phân tích vào nơi làm việc theo nguyên tắc định  Tổng hợp nhiệm vụ nhằm tập hợp nhiệm vụ phân tích lại thành nơi làm việc liên kết nơi làm việc theo mơ hình tổ chức xác định  Tổng hợp nhiệm vụ phải đáp ứng yêu cầu chủ yếu: bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ hợp lý, tôn trọng trật tự tự nhiên nhiệm vụ, đảm bảo tính thống quản trị,… 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC  Phân tích tổng hợp nhiệm vụ  Phân tích tổng hợp nhiệm vụ: hai phương pháp sử dụng để tính tốn khối lượng cơng việc bố trí lao động sở khối lượng nhiệm vụ phải thực 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM  Quyền lực, quyền hạn trách nhiệm  Quyền hạn  Quyền hạn phép cá nhân (tập thể) thực nhiệm vụ giao  Cơ sở xác định quyền hạn: nhiệm vụ phân công thực hiện, nguyên tắc phân quyền, khả chuyên môn người thực nhiệm vụ  Quyền hạn phải rõ ràng, cân xứng với nhiệm vụ phải ghi nội quy, quy chế hoạt động doanh nghiệp 15 9/25/2013 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM Quyền lực, quyền hạn trách nhiệm Quyền lực Quyền lực quyền điều khiển hành động người khác Phân loại theo tính hợp pháp: quyền lực thức quyền lực phi thức - Quyền lực thức: gắn với chức danh cụ thể ghi điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động doanh nghiệp Gồm: quyền ủy quyền, quyền hướng dẫn, quyền khen thưởng, quyền lực cưỡng ép - Quyền lực phi thức: khơng gắn với chức danh cụ thể không ghi điều lệ doanh nghiệp Gồm: quyền lực chuyên môn quyền lực tôn vinh     8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM  Quyền lực, quyền hạn trách nhiệm  Trách nhiệm  Trách nhiệm nghĩa vụ đòi hỏi cá nhân (tập thể) phải hoàn thành nhiệm vụ trước cấp Trách nhiệm có ý nghĩa bắt buộc nơi nhận nhiệm vụ  Để xác định trách nhiệm phận, cá nhân cần phải có điều kiện trách nhiệm phải rõ ràng 8.3 Xây dựng hoàn thiện cấu tổ chức thức XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM  Xác lập mối quan hệ hợp lý quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm nhiệm vụ  Quyền hạn, quyền lực, trách nhiệm phải tương xứng với nhau; điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ 16 9/25/2013 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ  Điều chỉnh chung cá biệt  Hoạt động điều chỉnh hiểu mệnh lệnh quản trị nhằm tạo hoạt động theo mục tiêu xác định  Có hai loại điều chỉnh: điều chỉnh chung điều chỉnh cá biệt  Điều chỉnh chung điều chỉnh xác định lần cho hoạt động có tính chất lặp lại Ưu nhược điểm - Ưu điểm: tạo tính thống tính ổn định cho hoạt động doanh nghiệp - Nhược điểm: mang tính cứng nhắc thiếu linh hoạt 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ  Điều chỉnh chung cá biệt  Hoạt động điều chỉnh hiểu mệnh lệnh quản trị nhằm tạo hoạt động theo mục tiêu xác định  Có hai loại điều chỉnh: điều chỉnh chung điều chỉnh cá biệt  Điều chỉnh cá biệt điều chỉnh cho hoạt động riêng biệt, tính chất lặp lại Ưu nhược điểm - Ưu điểm: linh hoạt, mềm dẻo - Nhược điểm: giảm tính thống nhất; làm tăng khối lượng cơng việc  Phải biết kết hợp hợp lý điều chỉnh chung mang tính ổn định, cứng nhắc với điều chỉnh cá biệt mang tính mềm dẻo, linh hoạt 8.3 Xây dựng hồn thiện cấu tổ chức thức XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ  Xây dựng nội quy, quy chế hoạt động  Nội quy, quy chế hoạt động đóng vai trị quan trọng việc thiết lập mối quan hệ làm việc ổn định phận, cá nhân doanh nghiệp  Nội quy, quy chế hoạt động phải xây dựng sở điều lệ doanh nghiệp; mối quan hệ kỹ thuật – sản xuất phận xác lập cấu sản xuất;…  Nội quy, quy chế phải rõ ràng, xác định; chặt chẽ 17 9/25/2013 8.4 Những vấn đề nhiều tranh cãi PHẠM VI KIỂM SOÁT  Về cần xác định số lượng mối quan hệ người mà nhà quản trị phận giải  Ba yếu tố tảng cho việc xác định phạm vi kiểm soát:  Sự tiếp xúc cần thiết  Mức độ chun mơn hóa  Khả truyền đạt nhà quản trị 8.4 Những vấn đề nhiều tranh cãi SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP  Nhà quản trị cần định bao nhiều quyền lực giao cho vị trí cơng việc người nắm giữ vị trí  Các lý để phi tập trung quyền lực:  Phân quyền tương đối cao khuyên khích phát triển nhà quản trị giỏi  Phân quyền cao dẫn đến mơi trường cạnh tranh tổ chức 8.4 Những vấn đề nhiều tranh cãi SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP  Các lý để tập trung hóa quyền lực  Các nhà quản trị phải đào tạo để định liền với quyền lực phân chia  Nhiều nhà quản trị quen với việc định phản đối việc phân quyền cho cấp họ  Các chi phí quản trị cần thiết xuất  Phi tập trung hóa quyền lực hàm ý nhân lên chức 18 9/25/2013 8.4 Những vấn đề nhiều tranh cãi SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP  Những gợi ý cho định phân quyền  Các định đơn vị cơng việc mang tính thủ tục phổ biến nào?  Liệu cá nhân có đủ lực để định?  Các cá nhân có động lực để định khơng?  Liệu lợi ích phi tập trung có vượt q chi phí nó? 8.4 Những vấn đề cịn nhiều tranh cãi CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP  Ba tiêu chí sử dụng nghiên cứu đưa vào áp dụng thực tiễn để mô tả cấu tổ chức là:  Tính tiêu chuẩn hóa  Sự tập trung hóa quyền lực  Tính phức tạp 8.4 Những vấn đề cịn nhiều tranh cãi CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP  Tính tiêu chuẩn hóa  Một cấu tổ chức mơ tả có tính chuẩn hóa cao cấu với quy định quy trình đề cập đếnnhững cá nhân phải làm  Tiêu chuẩn hóa kết chun mơn hóa lao động cao, phân quyền cao, sử dụng phòng ban chức phạm vi kiểm soát rộng 19 9/25/2013 8.4 Những vấn đề nhiều tranh cãi CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP  Tính phức tạp  Tính phức tạp kết trực tiếp phân chia công việc hình thành phịng ban  Các mối quan hệ tính phức tạp bốn định thiết kế nói chung mơ tả sau: - Sự chun hóa lao động lớn, tính phức tạp cao - Sự phân quyền lớn, tính phức tạp tổ chức lớn - Việc sử dụng nhiều tảng san phẩm, khách hàng địa lý, tính phức tạp lớn - Các phạm vi kiểm soát hẹp liền với phức tạp cao 8.4 Những vấn đề cịn nhiều tranh cãi CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP  Tính tập trung  Sự tập trung hóa đề cập đến vị trí có quyền định hệ thống cấp bậc tổ chức  Khái niệm đơn giản rõ ràng khó áp dụng thực tiễn  Các mối quan hệ tập trung quyền lực bốn định thiết kế nói chung luận giải sau: - Sự chuyên mơn hóa lao động cao, tập trung lớn - Việc phân quyền ít, tập trung lớn - Việc sử dụng phòng ban chức lớn, tập trung lớn - Phạm vi kiểm sốt rộng, tập trung hóa lớn LOGO 20 ...9/25/2013 8. 1 Khái lƣợc cấu tổ chức CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC  Cơ cấu tổ chức thức cấu tổ chức nhà quản trị doanh nghiệp tạo theo mục đích nhằm hồn thành nhiệm vụ định  Thường gọi cấu tổ chức thức cấu. ..  Thường gọi cấu tổ chức thức cấu tổ chức, thường gồm hai phận cấu thành:  Cơ cấu sản xuất  Bộ máy quản trị 8. 1 Khái lƣợc cấu tổ chức VAI TRÒ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC  Thứ nhất, có mục... đến hành vi cá nhân nhóm cấu thành nên tổ chức 8. 1 Khái lƣợc cấu tổ chức CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC       Hình thức pháp lý DN Nhiệm vụ kinh doanh Trình độ đội ngũ