Bài giảng quản trị kinh doanh chương 5 chiến lược cấp công ty

Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 1.. Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty 2.. Các hình thức hội nhập dọc  Hội nhập dọc ngược chiều backward integration: DN t

Chương 5:

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

(Corporate-level Strategy)

6 | 1

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

1 Khái niệm

Chiến lược cấp công ty có phạm vi trên toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề:

nghiệp tham gia cạnh tranh.

trí tổng thể của doanh nghiệp

8 | 3

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

Đe dọa từ môi trường

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung (concentrated growth strategy)

a ĐN: Công ty tập trung vào một lĩnh vực, một ngành kinh doanh để thực hiện

mục tiêu tăng trưởng

b Các dạng chiến lược

• Chiến lược xâm nhập thị trường: doanh nghiệp tìm cách mở rộng qui

mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với sản phẩm hiện tại.

• Chiến lược phát triển thị trường: DN tìm cách phát triển những thị trường mới trên cơ sở các sản phẩm hiện tại của mình.

• Chiến lược phát triển sản phẩm: DN tìm cách cải tiến hoặc đưa ra các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại của mình.

8 | 5

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.2 Chiến lược hội nhập dọc (vertical integration strategy)

a ĐN: Hội nhập dọc là việc DN tự đảm nhiệm các yếu tố đầu vào hoặc đảm

bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của

hoạt động chính

Nguyªn

liÖu

SX chÕ t¹o

L¾p r¸p

Ph©n

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.2 Chiến lược hội nhập dọc

b Các hình thức hội nhập dọc

 Hội nhập dọc ngược chiều (backward integration): DN tự đảm bảo việc cung

cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của

mình.

 Hội nhập dọc xuôi chiều (forward integration): DN tự đảm nhận việc tiêu thụ

các sản phẩm từ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

c Mức độ hội nhập dọc

 Hội nhập dọc toàn phần (full integration): DN tự sản xuất các yếu tố

đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm đương đầu ra

thông qua các kênh phân phối riêng.

 Hội nhập dọc từng phần (taper integration): DN chủ động tham gia một phần

nào đó trong quá trình đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản

phẩm đầu ra

8 | 7

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.2 Chiến lược hội nhập dọc

d Ưu, nhược điểm của chiến lược

 Ưu điểm

- Tiết kiệm được chi phí: Chi phí sản xuất và Chi phí

thương mại

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

- Đảm bảo tính bảo mật trong công nghệ sản xuất

- Tạo ra rào cản nhập ngành cao

- Giảm hoặc tránh được áp lự từ nhà cung cấp hay

khách hàng

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.2 Chiến lược hội nhập dọc

d Ưu, nhược điểm của chiến lược

 Nhược điểm

- Hàm chứa bất lợi về chi phí

- Công tác quản lý phức tạp

- DN gặp khó khăn trước những biến động của môi

trường (công nghệ, nhu cầu thay đổi….)

8 | 9

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.3 Chiến lược đa dạng hóa (diversification strategy)

a ĐN: Đa dạng hoá là việc DN mở rộng hoạt động sang

các lĩnh vực mới

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.3 Chiến lược đa dạng hóa

b Các hình thức đa dạng hóa

 Đa dạng hoá không liên kết (unrelated diversification): Là việc DN mở rộng

sang lĩnh vực hoạt động mới không có liên hệ gì đến các hoạt động chính

của DN

 Đa dạng hoá có liên kết (related diversification): Là việc DN mở rộng sang

các lĩnh vực mới nhưng các lĩnh vực hoạt động này vẫn liên quan đến hoạt

động sản xuất chính về một số khâu như sản xuất, marketing, phân phối,

công nghệ, hay nhãn hiệu….

SBU 1 SBU 2

- ChuyÓn giao kü n¨ng (tiÕp thÞ, s¶n xuÊt )

- Chia sÎ nguån lùc (c«ng nghÖ, kªnh ph©n phèi …) )

8 | 11

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.3 Chiến lược đa dạng hóa

Điều kiện để thực hiện đa dạng hoá có liên kết:

- Có sự tương đồng đáng kể giữa các lĩnh vực kinh doanh

- Chi phí thực hiện không vượt quá lợi ích do chia sẻ nguồn lực hoặc chuyển giao kỹ năng

đem lại

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.3 Chiến lược đa dạng hóa

c Ưu, nhược điểm của chiến lược

 Ưu điểm

- Phân tán rủi ro

- Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô

- Cho phép DN sử dụng các nguồn lực dư thừa và đạt được các mục tiêu tăng trưởng cao

8 | 13

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

2 Các hình thức phát triển

2.2 Chiến lược đa dạng hóa

c Ưu, nhược điểm của chiến lược

 Nhược điểm

- Khó khăn trong quản lý và điều hành các hoạt động

- DN phải phân tán nguồn lực -> DN gặp khó khăn

trong mọi hoạt động (nếu quản lý không hiệu quả)

Mạng lưới chiến lược cấp công ty của Sony

- Liên kết, liên doanh

- Tự đầu tư mới

I Các hình thức phát triển chiến lược cấp công ty

3 Xu hướng phát triển chiến lược

Mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới

Cắt giảm và thay đổi (áp dụng trong trường hợp hội nhập và

đa dạng hóa thất bại)

 DN xác định được SBU cần duy trì và phát triển, SBU cần từ

bỏ, SBU mới cần tham gia

 Nhằm để tạo ra một tổ hợp kinh doanh có sự cân đối

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.1 Ma trận BCG (Bostol Consulting Group)

Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng của các SBU đó

 Xác định các SBU

 Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu thức: thị phần tương đối

và tốc độ tăng trưởng của ngành

 Lợi thế theo quy mô là quan trọng và quyết định vị thế của SBU.

 Ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi.

 Thị phần tương đối: tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của ĐTCT lớn nhất

-> cơ sở đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU

- Thị phần tương đối > 1: vị thế cạnh tranh mạnh

- Thị phần tương đối < 1: vị thế cạnh tranh yếu

 Tốc độ tăng trưởng của ngành:

-> xác định điều kiện thuận lợi và khó khăn

- Tốc độ tăng trưởng  10%: ngành tăng trưởng cao

- Tốc độ tăng trưởng < 10%: ngành tăng trưởng thấp

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.1 Ma trận BCG

Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận

- Mỗi SBU là 1 hình tròn, tâm được xác định bởi thị phần

tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành

- Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp DT của SBU đó vào tổng DT của DN

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.1 Ma trận BCG

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU

 Nhóm BSU dấu chấm hỏi

- Tập trung đầu tư đối với các SBU tiềm năng để cải thiện

thị phần, sau đó theo chiến lược ngôi sao

- Quyết định từ bỏ các SBU không có tương lai, theo chiến lược con chó

8 | 23

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.1 Ma trận BCG

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU

 Nhóm BSU ngôi sao

- Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối

- Đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị

- Chịu đựng dòng tiền tự do âm

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.1 Ma trận BCG

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU

 Nhóm BSU bò sữa

- Bảo vệ thị phần tương đối

- Đầu tư có tính phòng thủ vào các nguồn lực và hoạt động tiếp thị

- Tập trung tối đa hóa dòng tiền tự do

- Giảm thiểu đầu tư

- Tiếp tục nếu còn dòng tiền tự do dương

- Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền

tự do có xu hướng âm

Tóm tắt chiến lược của BCG

- Đầu tư tăng trưởng thị phần cho các SBU ngôi sao &

dấu hỏi tiềm năng

- Duy trì thị phần của các SBU bò sữa

- Loại bỏ các SBU chú chó và dấu hỏi không triển vọng

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.1 Ma trận BCG

Tăng trưởng thị

trường thực tế

Thị phần tương đối

Khả năng tạo tiền

Nhu cầu đầu tư cao

Khả năng tạo tiền

Nhu cầu đầu tư

Tăng trưởng thị

trường thực tế

Thị phần tương đối

Khả năng tạo tiền

Nhu cầu đầu tư cao

Tổ hợp kinh doanh thiếu dòng tiền

dương

1 X%

Tăng trưởng

thị trường thực

tế

Thị phần tương đối

Khả năng tạo tiền

Nhu cầu đầu tư

Tổ hợp kinh doanh cân đối

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.1 Ma trận BCG

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.1 Ma trận BCG

 Những SBU phát triển tốt sẽ rút nhanh khỏi khu vực dấu

hỏi, lưu lại lâu hơn trong khu vực ngôi sao và bò sữa và

chấm dứt hoạt động khi rơi vào khu vực chú chó

 Sẽ là một cấu trúc kinh doanh không cân bằng khi có quá

nhiều SBU chú chó và dấu hỏi trong khi có quá ít SBU ngôi sao và bò sữa (cấu trúc thiếu tiềm lực và dòng tiền tương

- Những giả định không hoàn toàn đúng

- DN chưa đánh giá được đầy đủ tiềm năng phát triển của các SBU

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

 Tính hấp dẫn của ngành: qui trình đánh giá gồm 4 bước

Bước 1: Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành ->

thay đổi tuỳ theo ngành

Bước 2: Xác định tập trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của DN Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1 đến 5 (từ thấp đến cao)

Bước 4: Tính tổng điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố và đưa

ra kết luận chung về sức hấp dẫn của ngành đó

3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình

> 3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trên trung bình < 3 điểm: ngành có mức hấp dẫn thấp

II Cỏc mụ hỡnh quản lý danh mục cỏc hoạt động của DN

2 Tốc độ tăng tr ởng của ngành 0.2 4 0.8

4 C ờng độ cạnh tranh trong ngành 0.07 3 0.21

 Vị thế cạnh tranh của SBU: qui trình đánh giá gồm 4 bước

Bước 1: Xác định các yếu tố tác động đến vị thế cạnh tranh của Dn trong ngành -> thay đổi tùy theo ngành

Bước 2: Xác định tập trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của DN Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1 đến 5 (từ thấp đến cao)

Bước 4: Tính tổng điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố và đưa

ra kết luận chung về vị thế cạnh tranh của SBU đó

3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình

> 3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh < 3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh yếu

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

8 | 37

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.2 Ma trận Mc.Kinsey

Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận

- Mỗi SBU là 1 hình tròn, tâm được xác định bởi tổng số

điểm đạt được về vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của

8 | 39

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.2 Ma trận Mc.Kinsey

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU

 Nhóm SBU thành công (ô 1, 2, 3)

- Mạnh dạn đầu tư cho các SBU ở khu vực này để duy trì và phát triển các SBU này

 Nhóm SBU chấp nhận được (ô 4, 5,6)

- Cần cẩn trọng hơn khi đầu tư ở khu vực này Đầu tư cho những SBU dấu chấm hỏi có triển vọng ở ô số 4, duy trì tốt lợi nhuận ở ô số 6 Xem xét lại tiềm năng của SBU trung bình để tiếp tục đầu tư với hy vọng biến thành ngôi sao hoặc từ bỏ ô số 5.

 Nhóm SBU thất bại (ô 7, 8, 9)

- DN nên từ bỏ các SBU ở khu vực này.

II Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của DN

2 Các mô hình phân tích

2.2 Ma trận Mc.Kinsey

 Ưu điểm:

- Tiêu chí đánh giá đầy đủ hơn, linh hoạt hơn -> DN

có thể đánh giá đầy đủ và chính xác hơn tiềm năng phát triển của các SBU

Copyright © Houghton Mifflin Company All rights reserved 10 | 41

“ T ăng trưởng không phải lúc nào cũng dẫn đến một công ty thành công T ăng trưởng thường dẫn một công ty thành

công thành một công ty lớn tầm thường.”