Bài giảng quản trị kinh doanh chương 3 phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ DN3 | 6 Việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một công ty phải đạt được tốt hơn về: • Hiệu suất • Chất lượng • Đổi mới • Đáp ứng đòi hỏi của khách hàng

Chương 3:

PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

• Xây dựng lợi thế cạnh tranh

• Duy trì lợi thế cạnh tranh

3 | 2

Bức tranh lớn: mô hình chiến

lược

CÔNG TY

Môi trường

Chiến lượcPhân tích nội bộ

3 |4

“ Trước khi các nhà lãnh đạo có thể phác họa ra một chiến lược mới, họ phải đạt tới một sự hiểu biết chung về

vị thế hiện thời của công ty.”

”

- W Chan Kim & Renee Mauborgne -

Phân tích nội bộ DN

The purpose of internal analysis is to pinpoint the strengths and weaknesses of the organization.

Strengths lead to superior performance

Weaknesses lead to inferior performance.

 Mục đích của chiến lược là nhằm tạo ra kết quả kinh doanh tốt hơn (lợi thế cạnh tranh)

Mục đích của phân tích nội bộ là để chỉ ra những

điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Điểm mạnh

mang lại kết quả tốt hơn Điểm yếu mang lại kết quả

thấp hơn.

Phân tích nội bộ DN

3 | 6

Việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi một công ty

phải đạt được tốt hơn về:

• Hiệu suất

• Chất lượng

• Đổi mới

• Đáp ứng đòi hỏi của khách hàng

Phân tích nội bộ DN bao gồm đánh

Phân tích nội bộ DN:

Xác định điểm mạnh và điểm yếu

Phân tích nội bộ - cùng với phân tích bên ngoài về môi trường công ty – cung cấp cho các nhà quản trị thông tin

để lựa chọn các chiến lược và mô hình kinh doanh để

đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

Các điểm mạnh

Của doanh nghiệp là các

tài sản làm gia tăng khả

năng sinh lợi

3 | 8

Lợi thế cạnh tranh

 L ợi thế cạnh tranh

sinh lợi bình quân của toàn bộ công ty trong

ngành.

trưởng lợi nhuận tốt và cao hơn mức bình quân

Mục tiêu chủ yếu của chiến lược là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững đo bởi lợi nhuận và mức tăng trưởng lợi nhuận tốt hơn.

Sức sinh lợi của ngành máy tính,

1998-2003

Dell đã đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ của mình.

Data Source: Value Line Investment Survey

3 | 10

Chiến lược, nguồn lực, khả năng

và năng lực

=

Đánh giá nguồn lực của công ty

(Một vài loại) NGUỒN LỰC

+ (Một vài loại) KHẢ NĂNG



CÁC NĂNG LỰC RIÊNG BIỆT

Các năng lực khác biệt và vai trò

của nguồn lực và khả năng

Nguồn lực

• Nhìn thấy được (vật chất) và không nhìn thấy được (phi

vật chất)

• Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng

• Phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực

• Các nguồn lực riêng và khó bắt chước của công ty cũng như các nguồn lực có giá trị tạo ra nhu cầu lớn đối với sản phẩm của công ty tạo thành

các năng lực riêng biệt

Khả năng

• Điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực

• Năng lực riêng về quản lý nguồn lực của DN tạo thành các năng lực riêng biệt

=

Nguồn lực

• Hữu hình: Tài chính, vật chất, công nghệ, tổ chức.

• Vô hình: Nguồn nhân lực, nguồn đổi mới, sáng tạo,

nguồn lực về danh tiếng và uy tín

cũng như các nguồn lực có giá trị tạo ra nhu cầu lớn

riêng biệt

Khả năng

 Kh ả năng

• Thể hiện năng lực điều phối và sử dụng hiệu

quả các nguồn lực

• Thường được dựa trên việc phát triển,

chuyển tải, và trao đổi thông tin và kiến thức

thông qua nguồn lực con người trong DN

• Nền tảng của khả năng nằm ở những kiến

thức và kỹ năng đặc biệt độc đáo của người

lao động trong DN -> tài năng chuyên môn của người lao động.

3 | 14

Các năng lực riêng biệt để đạt

được lợi thế cạnh tranh

Các năng lực riêng biệt

Những điểm mạnh riêng của DN cho phép DN tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình và/hoặc hạ thấp chi phí so với đối thủ cạnh

tranh để đạt được lợi thế cạnh tranh

=

3 | 16

Lợi thế cạnh tranh, tạo giá trị và

khả năng sinh lợi

1 GIÁ TRỊ hoặc TÍNH HỮU DỤNG mà khách

hàng có được từ việc sở hữu sản phẩm

3 CHI PH Í để làm ra sản phẩm

 Thặng dư tiêu dùng là tính hữu dụng vượt

trội mà người tiêu dùng đạt được vượt quá mức giá họ đã trả.

Nguyên lý cơ bản: tính hữu dụng mà người tiêu dùng

có được từ sản phẩm hoặc dịch vụ của DN càng cao thì công ty càng có nhiều lựa chọn về chính sách giá cả

Khả năng sinh lợi của một công ty phụ thuộc vào ba yếu tố cơ bản sau:

Tạo giá trị theo đơn vị

Chuỗi giá trị (Value Chain)

 Khái niệm: Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng

với từng loại hình kinh doanh, dịch, mục tiêu và chiến lược của từng DN Tuy nhiên nó phải luôn hướng tới việc tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng.

Chuỗi giá trị

 Các hoạt động chính

Tác động trực tiếp đến giá trị của sản phẩm, dịch vụ (tạo ra giá trị).

động nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào

các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng

thành phẩm đã được tạo ra tới khách hàng của doanh

nghiệp.

hợp sản phẩm, giá cả, xúc tiến và yểm trợ, các kênh

phân phối

3 | 20

Chuỗi giá trị

Tác động gián tiếp đến giá trị sản phẩm và dịch vụ (làm tăng thêm giá trị ).

động như tài chính, kế toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

thực hiện nhằm tuyển mộ huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc người lao động trong doanh nghiệp

vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Quy trình chuỗi giá trị:

Quan điểm phương Tây?

Hoạt động cung ứng đầu vào

Sản xuất Marketing

Dịch vụ

có thể là gì?

3 | 22

Chuỗi giá trị: Quan điểm châu Á

R&D Sản xuất Marketing Dịch vụ

Xây dựng lợi thế cạnh tranh

 Hiệu suất (hiệu năng) vượt trội

xuất ra một số lượng sản phẩm đầu ra nhất định:

phí thấp hơn:

Hiệu suất cao giúp một DN đạt được lợi thế

cạnh tranh với cơ cấu chi phí thấp hơn.

3 | 26

• Đáng tin cậy và

• Có sự khác biệt bởi những đặc tính mà

khách hàng cho là có giá trị cao hơn

cạnh tranh:

• Sản phẩm chất lượng vượt trội tạo ra sự khác

biệt và gia tăng giá trị của sản phẩm trong mắt

Hình thức, đặc tính, tính năng, độ bền, độ tin cậy, kiểu dáng, mẫu mã

Sản phẩm có chất lượng vượt trội là hàng hóa và dịch vụ:

 Sự đổi mới vượt trội

mới hoặc quy trình mới

hàng cho là có giá trị hơn và

Đổi mới thành công có thể là nền tảng chính của lợi thế cạnh tranh - bằng cách mang lại cho DN

một cái gì đó độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh

của nó không có.

3 | 28

 Khả năng đáp ứng khách hàng vượt trội

trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.

biệt của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng.

 Nâng cao khả năng đáp ứng đối với khách hàng

Thời gian đáp ứng, thiết kế, dịch vụ, dịch vụ và hỗ trợ

sau bán hàng

Đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ của công ty và mang lại lòng

trung thành với nhãn hiệu và giá cả tối ưu.

Xác định và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng -

tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh

1 Các rào cản đối với việc bắt chước/mô phỏng

Gây khó khăn cho việc bắt chước các năng lực khác biệt của công ty

 Bắt chước nguồn lực

 Bắt chước khả năng

2 Năng lực của các đối thủ cạnh tranh

 Cam kết chiến lược

Cam kết phương thức kinh doanh đặc biệt

 Khả năng thu hút

Kh ả năng nhận diện, đánh giá, hiểu và vận dụng kiến thức

3 Sự năng động của ngành

Khả năng thay đổi nhanh chóng của ngành

TÍNH LÂU BỀN của lợi thế cạnh tranh của một công ty so với đối thủ cạnh tranh phụ thuộc vào:

Các đối thủ cạnh tranh cũng đang tìm cách phát triển những

năng lực khác biệt để xây dựng lợi thế cạnh tranh.