TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC CHUYÊN ĐỀ : QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

LỜI GIỚI THIỆU 1 Chương I. Tổng quan về xung đột 2 1. Khái niệm xung đột 2 2. Quản trị xung đột 2 3. Vai trò của xung đột 3 4. Ý nghĩa của xung đột 3 4.1 Tích cực 3 4.2 Tiêu cực 5 5. Dấu hiệu của xung đột 6 6. Nguyên nhân gây ra xung đột 6 7. Các loại xung đột 8 Chương II. Giải quyết xung đột 10 1. Các bước giải quyết xung đột 10 2. Các chiến lược giải quyết xung đột 11 3. Kỹ thuật giải quyết xung đột 12 4. Các nguyên tắc giải quyết xung đột 17 5. Khuyến khích xung đột có tính xây dựng 19 KẾT LUẬN 21 TÀI LIỆU THAM KHẢO 22 C ùng với xu thế hội nhập toàn cầu hiện nay, ngoài các vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý doanh nghiệp cũng đang cân nhắc rất kỹ càng về bài toán con người. Nơi một tập thể hội tụ những con người với những cá tính riêng biệt, sự tương tác qua lại của họ dưới nhiều sự tác động của các yếu tố khác sẽ rất dễ dẫn đến xung đột. Xung đột là vấn đề không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi xung đột không được giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng thì sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Làm sao để các nhà quản trị có thể quản lý và kiểm soát và giải quyết những xung đột đó? Đó cũng là nội dung “ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT” mà nhóm 12 tìm hiểu và trình bày dưới đây.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

- - -TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

CHUYÊN ĐỀ :

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THANH HỘI

THỰC HIỆN: NHÓM 12 _LỚP TCDN-ĐÊM 5-K2O

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH THÁNG 06/2011

LỜI GIỚI THIỆU 1

Chương I Tổng quan về xung đột 2

1 Khái niệm xung đột 2

2 Quản trị xung đột 2

3 Vai trò của xung đột 3

4 Ý nghĩa của xung đột 3

4.1 Tích cực 3

4.2 Tiêu cực 5

5 Dấu hiệu của xung đột 6

6 Nguyên nhân gây ra xung đột 6

7 Các loại xung đột 8

Chương II Giải quyết xung đột 10

1 Các bước giải quyết xung đột 10

2 Các chiến lược giải quyết xung đột 11

3 Kỹ thuật giải quyết xung đột 12

4 Các nguyên tắc giải quyết xung đột 17

5 Khuyến khích xung đột có tính xây dựng 19

KẾT LUẬN 21

TÀI LIỆU THAM KHẢO 22

ùng với xu thế hội nhập toàn cầu hiện nay, ngoài các vấn đề cơ bản vềchiến lược kinh doanh, các nhà quản lý doanh nghiệp cũng đang cân nhắcrất kỹ càng về bài toán con người Nơi một tập thể hội tụ những conngười với những cá tính riêng biệt, sự tương tác qua lại của họ dưới nhiều

sự tác động của các yếu tố khác sẽ rất dễ dẫn đến xung đột Xung đột là vấn đề khôngthể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp Khi xung đột khôngđược giải quyết hay giải quyết không thỏa đáng thì sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tìnhtrạng hỗn loạn, suy thoái

C

Làm sao để các nhà quản trị có thể quản lý và kiểm soát và giải quyết nhữngxung đột đó? Đó cũng là nội dung “ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT” mà nhóm 12 tìm hiểu vàtrình bày dưới đây

Chuyên đề: QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

Chương III. Tổng quan về xung đột:

8 Khái niệm xung đột:

Quan điểm 1: Xung đột là sự

đối đầu phát sinh từ sự khôngnhất trí do các bên có nhữngmục tiêu, tư tưởng hay tìnhcảm trái ngược nhau

Quan điểm 2: Xung đột là quá

trình trong đó một bên nhận rarằng quyền lợi của mình hoặcđối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêucực bởi một bên khác

9 Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để giảm sự xung đột quá

mức, hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu

Có nhiều phương pháp để giải quyết xung đột Tuy nhiên, việc lựa chọn phươngpháp của một cá nhân tùy thuộc vào quan điểm cơ bản về xung đột của người đó.Quan đểm về xung đột gồm có ba hình thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tíchcực

10 Vai trò của xung đột:

Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bìnhdùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN Nhưvậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lýcần chú tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt hơn

Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được Sự tiềm ẩnxung đột được tìm thấy ở mọi nơi Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức cóthể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn

Nếu trong tổ chức không có sự tồn tại của xung đột thì tổ chức đó sẽ gặp rắc rối.Bởi vì xung đột là dấu hiệu của một tổ chức đang tồn tại và xung đột chỉ trở thành vấn

đề khi xung đột quá mức

11 Ý nghĩa của xung đột

Xung đột có thể dẫn đến những kết quả tiêu cực cũng như tích cực Xung độtthường được xem là sự tiêu cực có ảnh hưởng phá huỷ Ví dụ, xung đột nghĩa là cá nhânhoặc các nhóm có thể trở nên thù địch, không chia sẻ thông tin, dữ liệu và gây ảnhhưởng đến sự nỗ lực của nhóm khác Nó có thể là nguyên nhân của sự trì hoãn các kếhoạch, tăng chi phí, và một vài công nhân đủ năng lực nhưng phải rời khỏi tổ chức nhưmột lựa chọn

Xung đột cũng mang lại những thu hoạch đang xây dựng Chẳng hạn, xung đột

để làm rõ vấn đề và giải quyết nó Hoặc trường hợp khác, nó thúc đẩy các thành viêncùng nhau giải quyết Xung đột cũng thúc đẩy nhuệ khí và sự đoàn kết, các thành viênliên kết ý tưởng với sự gắn bó và đối mặt với thất bại Cuối cùng, xung đột có thểkhuyến khích sáng tạo, sở thích, thúc đẩy và tạo ra ý tưởng mới

4.3 Ý nghĩa tích cực:

 Tập trung vào nhiệm vụ có ích:

Khi các nhóm xảy ra xung đột ở mức vừa phải, những điểm bất đồng sẽ ít lại vàviệc tập trung thực hiện công việc sẽ tăng lên Những điểm khác biệt thuộc về tự nhiên

xuất hiện giữa các nhóm (như là nhóm tuổi, trình độ học vấn, thái độ thời trang) để phùhợp với công việc Những nhóm nào có khả năng sẽ trội hơn trong những công việc đặcbiệt.

 Kết dính và sự thỏa mãn:

Sự đồng nhất trong một nhóm sẽ làm tăng sự gắn bó Các thành viên bị thu hútvào một nhóm và nhận được sự thỏa mãn Các thành viên trong nhóm hợp tác và theođuổi để đạt được mục tiêu của bản thân Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm,trong điều kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của cácthành viên

 Quyền lực và sự phản hồi:

Sự bùng nổ cơ hội cho việc giữ thăng bằng xung đột giữa các nhóm cho thấyđược tình trạng của từng nhóm Nhận thức của người lao động về vai trò của họ và tầmquan trọng của mối quan hệ thường không được chính xác, vì vậy họ mong đợi và đòihỏi các nguồn lực của tổ chức mà không tương xứng với tầm quan trọng thực

 Xung đột sẽ làm giảm căng thẳng:

Bởi vì nó tập trung vào các vấn đề của tổ chức và làm giảm sự không tương ứnggiữa các nhóm Phản ứng là cho các nhóm chỉnh sửa lại nhận thức và cũng điều chỉnh

sự cân bằng quyền lực hay nguồn tài nguyên giữa các nhóm

 Đạt được mục tiêu:

Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức có liên quan trực tiếp đến loại mục tiêu

Sự cạnh tranh ở mức độ vừa phải và xung đột sẽ kích thích các cá nhân làm việc tốthơn Sự kết hợp sẽ mang lại thái độ làm việc hào hứng Tuy nhiên, tính tự mãn có thểmang lại nhiều điều xấu Vì vậy, một tổ chức có thể chỉ thực hiện được mục tiêu khi cácnhóm thực hiện có hiệu quả

4.4 Ý nghĩa tiêu cực:

Khi xung đột quá mạnh, có thể dẫn đến kết quả tiêu cực.

 Lãng phí năng lực:

Một hậu quả là để có năng lực để giành chiến thắng cho cá nhân trong xung độthơn là việc đạt được mục đích cho tổ chức Khi kết quả quan trọng nhất trở thành việcđánh bại các cá nhân khác, các nguồn lực sẽ bị lãng phí (Trong trường hợp khác, ngườinắm thông tin hay thậm chí có hành vi làm thay đổi hay sự phá hoại có thể xảy ra.)

 Nhận thức méo mó:

Một nghiên cứu cho thấy, nhận xét và nhận thức trở nên thiếu chính xác khi xungđột tăng lên Sau khi một nhóm gây ra lỗi sẽ đổ lỗi cho nhóm khác thay vì tự nhìn nhậnkhuyết điểm của mình Người có liên quan đến xung đột cũng không nhận thức được ýkiến của đối thủ

 Phản ứng của người thua cuộc:

(Một mặt khác của xung đột giữa các bên một số cá nhân sẽ bị thua cuộc) Ngườithua cuộc sẽ chịu những thay đổi đáng chú ý, dẫn đến từ chối hay xuyên tạc sự thật vàtìm người khác chịu trách nhiệm cho lỗi thất bại của mình Sự đoàn kết bị giảm sút khingười thua cuộc ít hợp tác và làm ảnh hưởng đến lợi ích và nhu cầu của các thành viênkhác

 Sự kết hợp kém:

Vấn đề cuối cùng là việc đạt mục tiêu của các bên Các mục tiêu này sẽ tạo nănglượng cho người lao động nhưng không có sự kết hợp sẽ trở thành sự tàn phá tất cả Cácmục tiêu đó phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức Trong xung đột mạnh, việc gắn mụctiêu của các cá nhân và tổ chức không xảy ra Việc hợp tác giữa các nhóm bị giảm sút vìmối quan hệ giảm sút và mỗi nhóm trở nên không có thiện cảm với nhóm khác Trongxung đột mạnh, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ là trên hết Sự thỏa hiệp là không thểxảy ra

Một vài xung đột rất hữu ích nhưng nó mang quá nhiều rủi ro cho sự hiện diệncủa một tổ chức Những xung đột nhỏ có thể được giấu nhưng vẫn mang lại không khíngột ngạt… Ngược lại quá nhiều xung đột sẽ trở nên mâu thuẫn Theo đó, các quản lýphải hiểu nguyên nhân xung đột để tìm cách giải quyết nó, khi cần thiết, để thúc đẩy và

- Tức giận xảy ra nhanh chóng và dễ dàng.

- Tinh thần không được tỉnh táo

- Hay vắng mặt

- Chi phí leo thang

- Nhân viên (hoặc các nhân viên) có dính dáng biểu lộ việc không muốn giaotiếp

- Sự cố bất thường

- Tình trạng nóng nảy là hiển nhiên

- Năng suất giảm hoặc làm việc không hiệu quả

- Tinh thần trượt dốc

13 Nguyên nhân gây ra xung đột:

Theo Sam Deep và Lyle Sussman, các nguyên nhân chính gây ra xung đột là:

6.1 Quan điểm khác nhau về các mục tiêu ưu tiên: Sự tồn tại của các mục đích

và mục tiêu khác nhau thường dẫn đến xung đột về sở thích hay sự ưu tiên

6.2 Quan điểm khác nhau về phương pháp sử dụng: Các cá nhân hoặc các nhóm

có chung các mục tiêu nhưng lại có các quan điểm khác nhau về cách thực hiệnmục tiêu

6.3 Nhận thức khác biệt hay khác biệt trong hệ thống giá trị: phần lớn các cuộc

xung đột nằm trong cách khác nhau, trong đó mọi người nhìn thấy thực tế,nhưng không phải tất cả trong số họ cảm nhận được thực tế đó, và những xungđột xuất hiện do thực tế là chúng ta không nhìn thấy cùng một hiện thực

6.4 Sự thiếu hụt thông tin hoặc thông tin sai lệch: Điều này dễ dẫn đến việc nảy

sinh những hiểu lầm Trong trường hợp như thế, giải pháp duy nhất cho việcgiải quyết xung đột là hợp tác Sự hợp tác cho phép mỗi bên nhìn thấy lậptrường và lý lẽ của bên kia

6.5 Cạnh tranh về các tài nguyên khan hiếm: Tính khan hiếm của các tài nguyên

trong tổ chức và sự phụ thuộc và các nguồn lực này có thể dẫn đến sự cạnhtranh và sự cạnh tranh sẽ chuyển thành sự xung đột Sự khan hiếm các nguồntài nguyên có khả năng chuyển dần dần các cuộc xung đột từ trạng thái tiềm ẩnsang trạng thái biểu hiện ra bên ngoài và gay gắt Các nguồn tài nguyên càngkhan hiếm thì xung đột càng dễ nảy sinh

6.6 Sự khác biệt về quyền lực, địa vị và văn hóa giữa các thành viên trong một

tổ chức: Điều này có thể sẽ dẫn đến cách ứng xử và hành động giải quyết vấn

đề của từng cá nhân

6.7 Sự cạnh tranh nhằm giành uy thế, địa vị: Xuất hiện khi một người cố gắng

cạnh tranh hoặc trở nên nổi trội hơn so với người khác, ví dụ như hai nhân viênđang cạnh tranh dữ dội để giành vị trí ảnh hưởng hoặc sự thăng tiến trong cùng

một tổ chức

6.8 Sự mơ hồ: Các mục đích và mục tiêu không rõ ràng, sự thiếu chính xác trong

việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của công việc, sự thiếu rõràng trong truyền quyết định, hoặc tình trạng thực tế bị méo mó là các nguyênnhân gây ra xung đột

6.9 Các mục đích và mục tiêu không rõ ràng: Nguyên nhân và do cách truyền

đạt thông tin của nhà quản lý không rõ ràng dẫn đến thực thi công việc khôngthống nhất giữa các bộ phận với nhau

14 Các loại xung đột:

Trong các tổ chức, xung đột giữa nhóm với nhóm là rất phổ biến Bởi xung đột,chúng ta nhận thức được có sự khác nhau giữa các bên thông qua kết quả của nhữngmâu thuẫn đó Nó có thể xuất hiện theo 5 cấp độ: xung đột trong một cá nhân, giữa các

cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức; giữa các nhóm trong tổ chức và giữa các tổ chức vớinhau

7.1 Xung đột trong một cá nhân:

Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm Một cánhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc

họ phải đảm nhận Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việctrong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng

đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn

Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều

mà cá nhân mong đợi Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạođức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cánhân

7.2 Xung đột giữa các cá nhân:

Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người Hầu hết các xungđột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệuquả và các giá trị khác biệt Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tinkhông tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh Họ cũng có thể mâu thuẫn khiganh đua một chức vụ hay quyền lợi Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột

cá nhân

Là nhà quản lý, bạn không thể phủ nhận nó Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằnggiận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý Miễn là các bên liênquan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trướckhi họ va chạm nhau

7.3 Xung đột giữa cá nhân và tổ chức

Mức độ của các xung đột đã trở thành một phần của các công ty Mâu thuẫn sẽmạnh nhất ở các trường hợp:

+ Những nhân viên lão làng

+ Những tổ chức được cấu trúc ở mức độ cao

+ Các quy tắc và thủ tục chính thức

+ Những công việc chuyên môn hóa quá cao

Những xung đột mạnh nhất thường đến từ các cấp độ thấp của tổ chức, trong đó

có các nhân viên làm việc văn phòng Các nhà quản lý thông thường ít làm những côngviệc máy móc nên ít gặp những việc mang tính chất máy móc hình thức hoá

7.4 Xung đột giữa các nhóm

Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thường nhất là xungđột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêmnguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo raxung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột.Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy

ra

7.5 Xung đột giữa các tổ chức:

Các tổ chức cũng có những xung đột với nhau giống như xung đột của giữa các

cá nhân Rất dễ thấy mâu thuẫn giữa các tổ chức xảy ra khi có sự đe dọa về lợi ích, đó làtrường hợp của các công ty cạnh tranh nhau Đôi khi đó cũng có thể là xung đột về vănhóa giữa các công ty hay xung đột về cảm xúc của các cá nhân trong mỗi tổ chức gây ramâu thuẫn giữa các tổ chức

Chương IV. Giải quyết xung đột

6 Các bước giải quyết xung đột

a Lắng nghe:

- Cần phải giữ thái độ tích cực, bình tĩnh

và mang tính chất xây dựng, nhận ranhững cuộc xung đột có lợi cho DN

- Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra.Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiếntrình

- Nhà quản lý cần quyết đoán để có thểgiải quyết xung đột thành công

b Ra quyết định đình chiến:

- Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay

- Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu

- Có những biện pháp giải quyết không nên công khai

- Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối các bên,thông báo thời hạn giải quyết

c Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin

- Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm

- Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”

- Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy?

- Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy?

d Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

- Tập hợp thông tin của vấn đề

- Kiểm định lại vấn đề

- Phát thảo hướng giải quyết nếu có

- Thương lượng để tìm ra giải pháp

7 Các chiến lược giải quyết xung đột

 Chiến lược thắng – thua:

- Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua

- Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bênkhông tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN

 Chiến lược thua – thua:

- Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệpthực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàngcái mà họ muốn

- Các bên liên quan sử dụng một trọng tài Trọng tài thường đề nghị một giải

pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sửdụng luật mà không có bên nào linh động Cả hai bên đều mất mát khi đã sửdụng các quy tắc nào đó

- Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh Trong trườnghợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi.Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanhchóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân

 Chiến lược thắng – thắng:

- Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột Việc thực thi chiến

lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian

- Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận Việctìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe