Tiểu luận hành vi tổ chức chủ Đề Ứng dụng batna, zopa vào giải quyết xung Đột trong tổ chức

Vào năm 1991, Disney và Pixar đã ký một thỏa thuận hợp tác để sản xuất ra ba bộphim hoạt hình, một trong số đó là Toy Story đã thành công vang dội đã dẫn tới nhiều sự hợp tác của họ tron

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ

trong tổ chức

Giảng viên giảng dạy : Ths Nguyễn Văn Chương

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Yến Nhi

Mã số sinh viên : 31231027039

TP Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 12 năm 2024

MỤC LỤC PHẦN 1: DẪN NHẬP MỘT TÌNH HUỐNG CÓ LIÊN QUAN

TỚI CHỦ ĐỀ 3

1 Tóm lược các thông tin cơ bản về doanh nghiệp 3

2 Trình bày những vấn đề, quyết định, cơ hội trong tình huống: các mâu thuẫn, tình thế lưỡng nan trong tiến trình ra quyết định giải quyết tình huống 3

PHẦN 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 6

2.1 Cơ sở lý thuyết 6

2.1.1 Khái niệm thương lượng và mục tiêu 6

2.1.2 Lý thuyết đàm phán và khái niệm BATNA, ZOPA 6

2.2 Đề ra các giải pháp phù hợp 8

PHẦN 3: GIAO TIẾP PHI NGÔN NGỮ TRONG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ĐA VĂN HÓA 12

I Tổng quan lý thuyết 12

1 Giao tiếp 12

2 Giao tiếp phi ngôn ngữ 12

II Các yếu tố của paralanguage trong môi trường làm việc đa văn hóa 14

1 Giọng nói (voice) 14

2 Ngữ điệu (intonation) 14

3 Âm sắc (timbre) 16

4 Cao độ (pitch) 16

5 Tốc độ nói (speech rate) 17

6 Độ lớn (Loudness) 18

III Cải thiện kĩ năng paralanguage trong môi trường làm việc đa văn hóa 19

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 21

Phần 1: Dẫn nhập một tình huống có liên quan tới chủ đề

1 Tóm lược các thông tin cơ bản về doanh nghiệp

Tình huống : quá trình đàm phán giữa Pixar và Disney

Pixar chính thức được thành lập vào năm 1986 trong khi Disney với tên gọi “DisneyBrothers Cartoon Studio” được thành lập vào 1923 Disney là một ông vua trongngành phim hoạt hình với hàng loạt những phim hoạt hình nổi tiếng như Bạch Tuyết

và bảy chú lùn, Lọ Lem, Alice ở xứ sở thần tiên, Tuy nhiên, sự trỗi dậy của Pixarnhư một người thay đổi cuộc chơi với các dịch vụ hoạt hình 3D và phần mềm dựnghình tiên tiến là một sự cảnh báo nghiêm trọng với đế chế của Disney Vào những cuốinhững năm 80, Disney đã kích hoạt nhiều luồng doanh thu hơn để vượt trội tại Pixar

Họ đã cắt giảm chi phí bằng cách tập trung vào các ý tưởng phim sinh lợi nhưng có vẻ

rẻ tiền Trong khi đó, Pixar vẫn nguyên vẹn và duy trì các tiêu chuẩn cao nhất củamình trong việc làm phim, cùng với việc phát triển phần mềm và các thiết bị cần thiếtnội bộ để sản xuất phim

Vào năm 1991, Disney và Pixar đã ký một thỏa thuận hợp tác để sản xuất ra ba bộphim hoạt hình, một trong số đó là Toy Story đã thành công vang dội đã dẫn tới nhiều

sự hợp tác của họ trong những năm tiếp theo Tuy nhiên, đến đầu những năm 2000,Pixar đã trở thành thế lực thống lĩnh trong lĩnh vực hoạt hình, trong khi Disney đangmất dần sức hấp dẫn và thị phần của mình Mối quan hệ giữa hai công ty dần trở nêncăng thẳng Disney muốn kiểm soát nhiều hơn đối với các bộ phim và lợi nhuận củaPixar Jobs và CEO của Disney khi đó là Michael Eisner đã xung đột về các điềukhoản gia hạn hợp đồng của họ, hợp đồng này kết thúc vào năm 2004

2 Trình bày những vấn đề, quyết định, cơ hội trong tình huống: các mâu thuẫn,tình thế lưỡng nan trong tiến trình ra quyết định giải quyết tình huống

Mâu thuẫn giữa Pixar và Disney:

- Mâu thuẫn về quyền kiểm soát : Vào tháng 5/1991 Disney đã ký thỏa thuậnlàm phim với Pixar, trong đó Disney sẽ sở hữu hình ảnh và toàn quyền khaithác nhân vật Quyền kiểm soát của Disney với Pixar là quá lớn, đặc biệt vớinhững phần phim tiếp theo cả hai bên cùng tham gia sản xuất Còn bên SteveJobs và đội ngũ của Pixar thì mong muốn giữ quyền tự chủ sáng tạo để bảo vệphong cách làm phim độc đáo, vốn là yếu tố then chốt trong thành công của họ

- Tình thế lưỡng nan :

 Nếu Pixar nhượng bộ, họ có nguy cơ mất bản sắc sáng tạo

+ Nếu Disney từ bỏ yêu cầu kiểm soát, họ sẽ lo ngại không tối ưu hóa đượcgiá trị thương mại từ các bộ phim của Pixar

- Mâu thuẫn về phân chia lợi nhuận :

Pixar chịu trách nhiệm sáng tạo và sản xuất trong khi Disney chịu trách nhiệm quản lítiếp thị và phân phối Lợi nhuận và chi phí được chia 50-50, nhưng Disney sở hữu tất

cả câu chuyện, các quyền sử dụng tiếp theo và cũng thu một khoản phí phân phối.Việcthiếu các câu chuyện và các quyền tiếp theo là khía cạnh khó xử nhất đối với Pixar vàđặt nền móng cho một mối quan hệ gây tranh cãi

- Tình thế lưỡng nan :

+ Nếu Disney đồng ý chia sẻ lợi nhuận cao hơn, họ sẽ giảm lợi thế tài chính

+ Nếu Pixar không đạt được phần lợi nhuận hợp lý, họ sẽ tìm kiếm đối tác phân phốikhác, làm giảm giá trị của Disney trong mảng hoạt hình

 

- Mâu thuẫn về văn hóa doanh nghiệp:

Nhân viên Pixar luôn mong muốn có thể tạo ra những bộ phim chất lượng caonhất và đẩy doanh nghiệp tới giới hạn để chứng minh cam kết của mình với lý tưởng

đó Pixar cũng phát triển phương pháp đánh giá độc đáo cho các đạo diễn, gọi là

“Braintrust” Trong các cuộc họp Brainstrusts, một nhóm gồm những người “thôngminh, nhiệt huyết” gặp gỡ vài tháng một lần để đưa ra phản hồi trung thực về các bộphim trong suốt quá trình sản xuất Và các nhà làm phim hoàn toàn tự do quyết định

có thực hiện hay không Và thành công của Pixar giai đoạn 2003-2006 được nhiều nhàphê bình đánh giá rằng nhờ vào việc studio đặt giá trị chất lượng cao lên hàng đầu vàvăn hóa tự do sáng tạo mà họ tạo ra cho các nhà làm phim

Ngược lại, Disney lại gặp vấn đề ở văn hóa kinh doanh Nhân viên của họ sợ tạo ra những bộ phim mạo hiểm và giàu trí tưởng tượng, dẫn đến họ chỉ tạo ra nhữngchủ đề quen thuộc đã thành công trước đây.Sự sợ hãi của các thành viên trong studiokhiến họ không dám đưa ra ý kiến thực sự trong các buổi đánh giá phim, làm tăngthêm nỗi sợ mạo hiểm Chính vì xu hướng này đã kìm hãm studio trong việc tạo nêncác tác phẩm nổi bật giống như Pixar đã làm trong cùng giai đoạn Vì vậy mà những

bộ phim Disney sản xuất qua quen thuộc và dễ đi vào lãng quên Disney Animatuon

đã mất đi tầm nhìn về giá trị thực sự, điều mà Pixar đang chứng minh rất rõ ràng

- Mâu thuẫn giữa 2 người đứng đầu là Steve Jobs và Michael Eisner

Mối quan hệ giữa Jobs và Eisner đã từng rất căng thẳng Một nhà phân tích chobiết rằng: “Họ ghét nhau” và cho rằng quyết định Pixar rút lui khỏi các cuộc đàm phán

về một thỏa thuận trước đó xuất phát từ xung đột cá nhân giữa Jobs và Eisner Vàcách lãnh đạo của hai người này cũng có phần đối lập nhau, trong khi Jobs tập trungvào sự đổi mới, sáng tạo thúc đẩy văn hóa cởi mở và ông có một tầm nhìn dài hạn, thìEisner ngược lại có xu hướng bảo thủ và không sẵn sàng nhượng bộ

- Tình thế lưỡng nan:

Sự khác biệt cá nhân này khiến cả hai bên khó tìm được tiếng nói chung, đẩy mâuthuẫn vào bế tắc Khi Bob Iger thay thế Eisner làm CEO Disney, mối quan hệ giữa haicông ty mới được cải thiện

Mâu thuẫn trong lúc đàm phán hợp đồng mới

Pixar yêu cầu kiểm soát việc sản xuất và sở hữu bộ phim Công ty muốn tự bỏvốn và thu 100% lợi nhuận, chỉ trả Disney 10-15% phí phân phối Disney cho rằngnhững điều kiện này không thể chấp nhận và Pixar cũng quyết không nhân nhượngTình thế lưỡng nan :

Disney cần Pixar để duy trì vị thế trong ngành công nghiệp hoạt hình, nhưng họ longại nhượng bộ sẽ tạo tiền lệ cho các đối tác khác Pixar muốn tiếp tục hợp tác nhưngkhông sẵn sàng đánh đổi quyền lợi và giá trị cốt lõi của mình

Phần 2: Giải quyết tình huống

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm thương lượng và mục tiêu

Thương lượng là một hoạt động phổ biến và thiết yếu trong môi trường tổ chứchiện đại Theo định nghĩa của Richard Shell (2006), thương lượng là quá trình tươngtác giữa các bên nhằm đạt được thỏa thuận khi họ vừa có lợi ích chung vừa có lợi íchđối lập

Thông thường, mục tiêu chung trong cuộc thương lượng là nhằm đạt được thỏathuận hoặc giải quyết một mâu thuẫn Trong đó phải kể đến hai loạii mục tiêu quantrọng Mục tiêu thực chất là loại mục tiêu liên quan với kết quả và gắn liền với chủ đềnội dung của cuộc thương lương Mục tiêu quan hệ là mục tiêu liên quan đến quá trìnhcác bên làm việc trong khi thương lượng và khả năng hợp tác với nhau trong tươnglai Thương lượng hiệu quả khi mục tiêu thực chất được giải quyết (kết quả) và mụctiêu quan hệ được duy trì hoặc cải thiện trong quá trình làm việc (khả năng hợp tácgiữa các bên)

Để một cuộc thương lượng đạt hiệu quả, chúng ta nên đáp ứng ba tiêu chuẩn sau:chất lượng - thương lượng tạo được một thỏa thuận khôn ngoan làm hài lòng tất cả cácbên, chi phí - thương lượng có hiệu suất, ít tốn nguồn lực và thời gian và cuối cùng,hài hòa - quan hệ giữa các cá nhân được tăng cường Bên cạnh đó, cũng cần lưu ý cácnguyên tắc sau:

1 Thành công (là điều luôn chú trọng, thể hiện hoàn thành được mục tiêu củacuộc đàm phán) trong phạm vi nào đó

2 Phẩm chất, năng lực, kỹ năng, thái độ, tình cảm, của những người tham giatrong quá trình thương lượng có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công

3 Phải có ít nhất một bên chấp nhận thay đổi mục tiêu ban đầu

4 Tin rằng các thay đổi sẽ được thực hiện

5 Thương lượng sẽ có lúc thất bại

2.1.2 Lý thuyết đàm phán và khái niệm BATNA, ZOPA

Lý thuyết đàm phán dựa trên nguyên tắc của Fisher và Ury đặc biệt hữu íchtrong việc giải quyết các xung đột phức tạp Fisher và Ury đề xuất phương pháp đàm

phán dựa trên lợi ích, tập trung vào việc tìm ra giải pháp đôi bên cùng có lợi thay vì cốgắng thắng thua.

BATNA, viết tắt của "Best Alternative to a Negotiated Agreement," là kháiniệm quan trọng trong đàm phán, chỉ ra lựa chọn tốt nhất mà một bên có thể thực hiệnnếu cuộc đàm phán không đạt được thỏa thuận Nó giúp nhà đàm phán xác định mức

độ chấp nhận được của mình và cung cấp cơ sở để so sánh các thỏa thuận đề xuất Gắn liền với BATNA là khái niệm ZOPA ZOPA (Zone of Possible Agreement) là

“Vùng thỏa thuận khả thi” hay “Phạm vi thỏa thuận khả dụng” Đây là thuật ngữ phổbiến trong kinh tế vi mô, để chỉ phạm vi hoặc mức độ có thể tồn tại một thỏa thuận mà

cả hai bên đều chấp nhận Giả sử, nếu người mua sẵn sàng trả tối đa 275.000 USD chomột tài sản và người bán sẵn lòng bán với mức tối thiểu 250.000 USD, thì ZOPA sẽnằm trong khoảng từ 250.000 đến 275.000 USD Bất kỳ thỏa thuận nào trong khoảngnày đều có thể làm hài lòng cả hai bên Việc xác định ZOPA giúp các bên thươnglượng xác định khả năng thương lượng Nếu không có ZOPA, nghĩa là ko có vùngthỏa mãn chung, khả năng thất bại trong thương lượng sẽ cao Bên cạnh đó, ZOPAgiúp tăng cường hiệu quả thương lượng thông qua việc tăng cường sự hợp tác vàkhám phá các lựa chọn cùng có lợi, từ đó dẫn đến những giải pháp sáng tạo đáp ứngnhu cầu của cả hai bên chứ ko phải chỉ tập trung vào lợi ích bản thân Hiểu rõ vềZOPA sẽ giúp bạn ứng biến linh hoạt, tránh xung đột, tối ưu hóa kết quả và duy trìmối quan hệ hợp tác lâu dài trong mọi cuộc thương lượng

Trong quá trình thương lượng, ZOPA là khu vực mà các bên thường sẽ thỏahiệp và đạt được thỏa thuận khi tìm ra giải pháp “đôi bên cùng có lợi” cho tranh chấpcủa họ Phân tích ZOPA là bước làm quan trọng, mà nhà đàm phán cần thực hiện đểtạo ra kết quả tốt nhất trong cuộc Thương lượng tích hợp (Integrative negotiation)bằng cách: hiểu rõ lợi ích của đối phương và hy vọng rằng họ có thể đạt được lợi íchcủa mình thông qua việc tạo ra một giải pháp đáp ứng mục tiêu chính của cả hai bên.Thương lượng theo ZOPA sẽ tạo ra hai vùng Vùng thương lượng tích cực là nơi mà

cả hai bên có thể đạt được một thỏa thuận dựa trên các điều khoản trùng khớp nhautrong quá trình đàm phán Vùng thương lượng tiêu cực tồn tại khi không có điểmchung giữa các điều khoản mà mỗi bên đưa ra trong suốt quá trình đàm phán Trongvùng đàm phán tiêu cực, cả hai bên đều nên từ chối và có thể rời khỏi cuộc đàm phán

Do đó, trước khi bắt đầu một cuộc thương thảo, việc hiểu về vùng thương lượng cóthể chấp nhận được (ZOPA) và vùng thương lượng tiêu cực (negative ZOPA) rất quantrọng.

Một cách trực quan, BATNA và ZOPA có thể được hiểu qua ví dụ sau:

 

2.2 Đề ra các giải pháp phù hợp

- Xác định BATNA của từng bên và sử dụng như lợi thế trong thương lượng:+ BATNA của Disney là phát triển nội bộ các bộ phim hoạt hình với đội ngũ riêng,chẳng hạn như Walt Disney Animation Studios Tuy nhiên, điều này đi kèm với rủi ro

về chất lượng và thời gian để đạt được thành công như với Pixar Disney cũng có thể

ký hợp động hợp tác với các studio hoạt hình khác như DreamWorks hoặcIllumination, nhưng điều này không đảm bảo sự sáng tạo đột phá và doanh thu caonhư từ Pixar

+ Còn BATNA của Pixar là tìm đối tác phân phối khác, ví dụ như Warner Bros hoặcUniversal Pictures Tuy nhiên, các đối tác này có thể không cung cấp quy mô phânphối toàn cầu và thương hiệu mạnh mẽ như Disney Pixar cũng có thể tự phân phốiphim, nhưng rủi ro cao về tài chính và quản lý

Disney cần phải thuyết phục Pixar rằng hợp tác với họ vẫn tốt hơn các lựa chọn thaythế của Pixar và ngược lại Pixar cũng cần phải khẳng định giá trị sáng tạo của mình làkhông thể thay thế, Disney khó có thể tìm ra được đối tác tương đương.

- Xây dựng ZOPA và tìm ra giải pháp cân bằn lợi ích của cả 2 bên:

ZOPA là khoảng không gian mà cả Disney và Pixar có thể đạt được lợi ích chung,nhưng phải đảm bảo không vượt quá giới hạn chấp nhận của mỗi bên

+ Yếu tố Disney cần: kiểm soát tài chính, thương hiệu và đảm bảo sản xuất đều đặncác bộ phim có lợi nhuận cao

+ Yếu tố Pixar cần: tự do sáng tạo, chia sẻ công bằng doanh thu, và giữ danh tiếng độclập

- Áp dụng nguyên tắc thương lượng “win-win”

Disney có thể cung cấp các lợi ích lâu dài như hỗ trợ kỹ thuật, giúp Pixar trở thànhmột phần quan trọng trong hệ sinh thái Disney Đồng thời, Pixar có thể cung cấp các

dự án sáng tạo mới và công nghệ làm phim tiên tiến, đảm bảo ra đúng số lượng phimtrong một thời gian nhất định giúp Disney mở rộng danh tiếng và lợi thế cạnh tranh.Kết quả đạt được :

- Vào năm 2005, Bob Iger trở thành CEO của công ty Walt Disney Ông kiểm tra

số liệu và phát hiện ra rằng Disney vẫn tự làm phim hoạt hình trong suốt 10

năm nhưng thu về số 0 tròn trĩnh Nói cách khác, nếu không hợp tác với Pixarthì Disney đã sụp đổ, Disney đang được nuôi nấng bởi sự sáng tạo của Pixar.

Vì vậy, mặc dù Steve Jobs (người sáng lập Apple và Pixar) đã tuyên bố mốiquan hệ giữa Pixar và Disney đã kết thúc, nhưng Iger vẫn tới trụ sở của Apple

và thuyết phục Jobs Và cuối cùng Disney đã mua lại Pixar với giá 7,4 tỷ USDvào năm 2006, với một số thỏa thuận sau:

1 Hợp nhất đơn vị sản xuất của Pixar và Disney thành một thực thể duy nhất:trách nhiệm chính trong việc sáng tạo và hoạt hình sẽ thuộc về Pixar, trongkhi Disney sẽ đóng góp từ nhỏ tới lớn vào việc phát triển cốt truyện(storyboard) nhằm bảo đảm lợi thế cạnh tranh hợp tác trước các đối thủ như DreamWorks

2 Không thay đổi vị trí lãnh đạo trực tiếp tại Pixar: Steve Jobs vẫn giữ vai tròlãnh đạo tối đa và quyền quyết định, đồng thời tiến hành thảo luận chung vàlập kế hoạch chiến lược hợp tác với các lãnh đạo và hội đồng quản trị củaDisney, đặc biệt liên quan đến chất lượng sản xuất phim

3 Duy trì ba nguyên tắc quản trị cốt lõi của Pixar: Các nguyên tắc này đã đặtnền tảng và thúc đẩy thành công của công ty gồm:

- “Mọi người phải có quyền tự do giao tiếp với bất kì ai”

- “Phải tạo ra một môi trường an toàn để mọi người có thể đưa ra ý tưởng.”

- “Luôn cập nhật và gần gũi với những đổi mới trong cộng đồng học thuật.”

4 Về triển vọng tài chính: Xem xét định giá vốn hóa thị trường của Pixar ở mức 7,1 tỷ USD cùng với việc tích hợp cổ phiếu của công ty là một lựachọn tốt để giảm nguy cơ pha loãng tỷ lệ P/E (giá trên lợi nhuận) củaDisney

Từ giai đoạn 2006-2010, Disney đã dần khôi phục lại vị trí của mình trên thị trườngsau khi sáp nhập với Pixar Thương vụ này đã khắc phục được những vấn đề trước đó

và giúp Disney Animation Studio tiến tới thành công với Meet the Robinsons năm

2007 (66%) đến siêu phẩm Tangled năm 2010 (89%), và Pixar đóng vai trò quan trọnggiúp Disney đạt được những tiến bộ này Trong giai đoạn này, Pixar cũng trở nênthành công với sự sáng tạo cũng mình Studio đã có mức tăng đáng kể về điểm số giữa