Bài thảo luận Đề tài phân tích chức năng lãnh Đạo và liên hệ thực tiễn tại tập Đoàn viettel

Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng của quản trị sẽ không hoản thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tô con người trong các hoạt động của họ

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC THUONG MAI

BAI THAO LUAN

DE TAI PHAN TICH CHUC NANG LANH DAO VA LIEN HE

THUC TIEN TAI TAP DOAN VIETTEL

Hà Nội - 2024

DANH SACH THANH VIEN NHOM 3

CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

Hà Nội, ngày 16 thang 01 nam 2024

BIEN BAN CUOC HOP

I Thoi gian

Bat dau: 14h00 ngay 16 thang 01 nam 2024

Kết thúc: 15h30 ngày 16 tháng 01 năm 2024

H Địa điểm

° Họp offline tại Thư viện Trường Đại học Thương Mại

II Thành phần tham gia

° Tham gia: Thành viên nhóm 3 Quản trị học

Vắng: 2 (Ngô Hải Đăng, Lê Thị Ánh Nguyệt)

Nhóm trưởng: Hoàng Ngọc Hà

IV Nội dung cuộc họp

Phân công công việc cho bài tập tình huống nhóm tuần 1

NHÓM TRƯỞNG XÁC NHẬN

CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM

II Thành phần tham gia

° Tham gia: Thành viên nhóm 3 Quản trị học

° Vắng: 0

Muộn: Ngô Hải Đăng

Nhóm trưởng: Hoàng Ngọc Hà

IV Nội dung cuộc họp

Phân công công việc cho bài thảo luận:

BIEN BAN DANH GIA THANH VIEN NHOM 3

Ma | Hovatén | Noidung Mircdé | Diemty | Diem | Ký tên

SV công việc | hoàn thành | đánh giá nhóm

đánh giá

Đăng Phạm Tiến Chương 3, bế A B+

Dat Powerpoint

Lé Khanh Chuong 3, Mj B+ A Giang Thuyét trinh

Giang Phản biện Hoàng Ngọc | Chương 1, vw A A

Hà (Nhóm Tổng hợp trưởng) Word, phan

công công việc, bao quát nhóm Ngô Ngọc Chương 1, M A A

Ha Mở đầu, Kết

luận

Nguyễn Thị | Chương 3, M B+ B+

Phương Hà | Phản biện Nguyễn Thị | Chương 2, “4 A A

Nguyễn Tài | Chương 4, M A B+

MUC LUC

19671722725 ` l CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 22222222222221222221112271112221121112221 22 ee 3

1.1 Khái niệm và các và các nguyên tắc của lãnh đạo - 5: sccscs22zerrreg 3 1.1.1 Khai niém lanh dao va nha lanh dao cece ccceccceccescceseseeeeeecesees 3 1.1.2 Tầm quan trọng của lãnh đạo trong quản trị - + + s2 2212212122122 2x 3 1.1.3 Các nguyên tắc lãnh đạo 2 n2 S1 11 1212111515151 1511111212125 1 1 Ea 3 1.1.4 Phong cách lãnh đạo - Q2 122112211211 121 11111121 11211011 10112112011 1111121 1 ta 4 1.2 Động cơ và lý thuyết về động cơ 5 c1 1121121221212 1 ng reo 6

CHƯƠNG II: THỰC TRANG THUC HIEN CHUC NANG LANH DAO CUA II TAP ĐOÀN VIETTTEL - S1 212E112122122121121 71 112121112111 111 tt tre Heo 11 2.1 Gidi thiéu chung vé tap doan Viettels 0.000.00.00.ccccccccccccccssessessesteeeseeeeseen 11

3.3.1 Sơ đồ cấu trúc tổ chức Viettel.o.ccccccccccccccccccscsescsssessesvscstsvsvstssetssesssesesesesees 25 3.3.2 Tìm hiểu sơ bộ cấu trúc tô chức Viettel -. 2 Sa 2n 1212112511151 15151155 nk2 25 3.3.3 Nhóm làm việc tại Tập đoàn ViettelL - c2 2 121121121111 121 111811115 1xe 28 3.4 Quan trị xung đột tại VietteÌ L0 2201211122112 211211 1211111111111 111118111 eg 30 3.4.1 Các xung đột tại VietteÏ - c1 0 12112211211 111112121121 1181111110111 111 112511118 ke 30 3.5 Đánh giá chung về công tác lãnh đạo của Tập đoàn Viettel 34

c6 ỀỒŨDŨDỒẶŨDDŨỘŨỪŨỒẻ 34

3.5.2 Nhược điểm 2 SH S1 11 1101111115121 121 511111 E HH He 35 3.6 Đề xuất giải pháp để cải thiện công tác lãnh đạo của tập đoàn Viettel 36

KÉT LUẬN - 5 5c 1 E12212T21221221 n1 2n tre 36 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO s2 E2212112112211122215E 121122221 xe 37

MO DAU

Quản trị là một khoa học, đồng thời cũng là một nghệ thuật Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm phân phối các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thế nào đạt được Đóng vai trò nền tảng quản trị là các chức năng quản trị, nhà quản trị thực hiện các chức năng quản trị để đạt được những mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng của quản trị sẽ không hoản thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tô con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được những kết quả mong muốn “Cứ

100 doanh nghiệp hoặc các công ty trên thế giới lâm vảo tình cảnh phá sản thì có đến 85% trong số đó do chính sách quản lý của người đứng đầu mà ra”- Rand, công ty tư vấn nỗi tiếng trên thế giới đã nhận định Do đó vấn đề lãnh đạo đang trở thành yếu tổ sông còn đối với mỗi doanh nghiệp và tô chức, đặc biệt là trong nền kinh tế mở và hội

nhập hiện nay

Nhằm góp phần làm rõ vai trò và tầm quan trọng của chức năng lãnh đạo trong hoạt động quản trị, nhóm 3 chúng em đã lựa chọn dé tai “PHAN TICH CHUC NANG

LANH DAO VA LIEN HE THUC TIEN TAI TAP DOAN VIETTEL” lam dé tai thảo

luận môn Quan trỊ học của mình

Trong quá trình thực hiện đề tài, nhóm đã sử dụng lý thuyết từ Giáo trình Quản

trị học của trường Đại học Thương Mại, cùng những tài liệu tham khảo có liên quan đến chức năng lãnh đạo trong tập đoàn Viettel Do kiến thức và thời gian có hạn, nhóm

em mong nhận được những ý kiến đóng góp đề hoàn thiện bài hơn Nhóm em xin chân thành cảm ơn!

1 Lý do chọn đề tài

Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel hiện đang là doanh nghiệp viễn thông có

số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc, có lịch sử hoạt động lâu dài nên các phương pháp lãnh đạo đã được định hình Vì vậy, việc lựa chọn dé tai “PHAN TICH

CHUC NANG LANH DAO VA LIEN HE THUC TIEN TAI TAP DOAN VIETTEL”

sẽ giup cho người đọc, người nghe có một cái nhìn đa dạng của chức năng lãnh dao trong quản trị

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu nhằm tìm hiểu, phân tích chức năng lãnh đạo của hoạt động quản trị trong tập đoàn Viettel Trên cơ sở đó đưa ra những nhận xét, đánh giá về hiệu quả của chức năng lãnh đạo

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính trong đề tài: chức năng lãnh đạo trong tập đoản Viettel cũng như đánh giá hiệu quả của chức năng này

Pham vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu chủ yếu trong tập đoàn Viettel Bên cạnh đó phạm vi được

mở rộng một phần với việc nghiên cứu một số yếu tô bên ngoai tác đông đến việc lãnh đạo và đề xuất một sô piải pháp

CHUONG I: CO SO LY THUYET

1.1 Khái niệm và các và các nguyên tắc của lãnh đạo

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo và nhà lãnh đạo

Khái niệm lãnh đạo: Là gây ảnh hưởng đến nhân viên hay tô chức để họ hoàn

thành một cách tự nguyện các mục tiêu của tô chức

Khái niệm nhà lãnh đạo: Là người gây ảnh hưởng đến cá nhân hay tô chức để

từ đó họ tự nguyện, nỗ lực, hoản thành mục tiêu của nhà lãnh đạo hay tô chức 1.1.2 Tầm quan trọng của lãnh đạo trong quản trị

Sản phâm hoạch định và tô chức có trở thành kết quả hiện thực mà nha quan tri

tô chức mong muốn hay không tủy thuộc vào hiệu quả của lãnh đạo

Lãnh đạo giúp khơi dậy hiệu quả giúp khơi đậy được các nguồn tiềm năng vô tận của mỗi cá nhân, tập thé, biến chúng thành sức mạnh vượt qua mọi khó khăn, thách thức để đạt tới mục tiêu

Hoạt động lãnh đạo phù hợp sẽ giúp nhân viên nâng cao năng lực bản thân, hoàn thiện các phâm chất cá nhân, đồng thời tạo động lực cho họ trong công việc, tạo môi trường làm việc tích cực, thúc đây nhân viên nhiệt tình thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tô chức

1.1.3 Các nguyên tắc lãnh đạo

(1) Nhà quản trị chung hòa mục tiêu tôi mới tới mục tiêu cá nhân - ĐẶI mục tiêu chưng lên hàng đấu Điều đó cho phép người lãnh đạo tập trung vào yếu tố kỹ thuật đảm bảo khách quan trong xử lý tình huống, đồng thời vừa gây ảnh hưởng

(đến hành vi) một cách hữu hiệu

(2) Nhà quản trị là “phương tiện” thỏa mãn nhân viên, người lao động Bằng cách duy tri sự tự tin và tinh thần làm việc của người khác Đây là yếu tố cơ bản tạo động lực và nhiệt huyết, sự sáng tạo của người thực hiện nhiệm vụ được lãnh đạo giao

(3) Nhà quản trị thực hiện dùng chúc trách nhiệm vu, quyền hạn Lãnh đạo bằng cách tự mình phải làm gương cho người khác, để người khác tự nguyện và nhiệt tình đi theo nhà lãnh đạo, làm theo đúng yêu cầu nhà quản trị đưa ra (lãnh đạo bằng uy tín)

(4) Nhà quản trị ủy nhiệm, ủy quyền Cân nhắc và thận trọng trong hành động và ra quyết định, quyết định của nhà quản trị có thể gây ảnh hưởng đến một tô chức

hay cá nhân thừa hành, do đó trong hoạt động hay ra quyết định cần phải cân nhắc thận trọng hậu quả trước mat va lau dai

1.1.4 Phong cach lanh dao

niệm | theo đó nhà quản trị | đó nhà quản trị sử dụng | đó nhà quản trị rất ít sử chủ yếu sử dụng |uy tín cá nhân để đưa ra | dụng quyền lực để tác quyên lực hay uy tín|những tác động đến | động đến những người chức vụ của mình đề | những người dưới quyền | dưới quyền, thậm chí tác động đến người | (ít sử dụng quyển lực |không có những tác

dưới sự phùng tùng | với cấp dưới - Nhà quản trị thường

tuyệt đôi - Không đòi hỏi cấp | rất ít thậm chí không

- Thường dựa vào | dưới sự phục tùng tuyệt | tham gia vào hoạt động

nghiệm, uy tín chức |- Thường thu thập của | quyền lực của mình để

vụ của mình để tự đề|những người dưới |tác động đến người

ra các quyết định quyền, thu hút, lôi cuốn | đưới quyên

- Kiểm tra chặt chẽ, | cả tập thể vào việc ra | - Phân tán quyền hạn

các hoạt động của | - Các quyết định có tính | cấp dưới sự độc lập cấp dưới mềm dẻo, định hướng và | cao, quyền hạn tự do

- Ít quan tâm đến yếu | hướng dẫn được chú ý | hành động lớn

tố con người ma chu yếu quan tâm đến kết quả công việc

- Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động chính thức, thông qua hệ thống chính thức

nhiều hơn

- Nhà quản trị chú trọng đến hình thức tác động

không chính thức, thông qua hệ thống không

tính quyết đoán cao

và dứt khoát khi đưa

ra quyết định, giúp

giải quyết vấn dé

một cách nhanh chóng

- Nhà quản trị thường là người dám chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định của mình

- Phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ, phát huy tình thần sáng tạo của cấp dưởi, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để giải quyết công việc

- Quyết định của nhà

quản trị thường được cấp dưới chấp nhận, đồng tình, ủng hộ

- Thiết lập được mỗi quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và câp dưới,

- Nhà quản trị cấp cao

có điều kiện thời gian

dé tập trung sức lực vào vấn đề chiến lược

- Tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do

và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiện cấp dưới tham gia vao qua

Nhược

điểm - Triệt tiêu tính sáng

tạo của các thành viên trong tổ chức

- Quyết định của các nhà lãnh đạo chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấp nhận, có thê dân đên - Nếu thiểu sự quyết

đoán cần thiết, nhà quản

trị dễ trở thành người theo đuôi cấp đưới

- Nhà quản trị dân chủ

nếu không có tải năng

thực sự sẽ không dám chu trách nhiệm cá - Nhà quản trị thường

buông lỏng quyền lực, thậm chí để cho những

người đưới quyên lấn

át quyền lực, khí đó

không phải phát huy

được vai trò của nhà quản tr

sự chống đối của cấp dưới

thường có nhiều ý

(nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại

của nhà quản trị

chuyên quyền)

nhân về các quyết định của mình, từ đó làm giảm lòng tin của cấp dưới

- Trên thực tế, có xảy ra tinh trang “dan chu gia hiệu” để lay long cấp

- Khó kiếm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới, công việc có thé

bi trì trệ do thiếu sự tác động

- Nếu kiếm soát không

chặt chẽ thì mục tiêu cua nha quan tri dé bi

đô vỡ

1.2 Động cơ và lý thuyết về động cơ

1.2.1 Khai niệm động cơ

Động cơ là quá trình tâm lý của con người kích thích họ hành động để đạt được

mục tiêu của cá nhân hay của tô chức

Người có động cơ sẽ tích cực làm việc, duy trì nhịp điệu làm việc tích cực và có hành vị định hướng vào mục tiêu mong muôn đạt được Vì thê động cơ kéo theo sự nỗ lực, kiên trì của con người (hay tô chức) trong hành động hướng đến mục đích Động cơ bắt đầu từ một nhu cầu (mục tiêu mong muốn đạt được) và thúc đây hành vi của con người hành động nhằm đạt được nhu cầu (mục tiêu)

Thực hiện công việc của mỗi người là kết quả của sự kết hợp giữa động cơ thúc đây với năng lực của chính họ

một công việc nảo đó đê dẫn đên nhàm chán => Con người có nhu câu xã hội

=> Nhà quản trị phải tạo điều kiện cho người lao động tự do nhiều hơn trong hành động, sử dụng tô chức không chính thức như một kênh thông tin và giải quyết công việc

Quan điểm hiện đại về động cơ:

- Thuyết nhu cầu Maslow:

o Nha quan tri can phải biết người lao động đang ở cấp độ nào của nhu cầu

để đề xuất giải pháp thỏa mãn nhụ cầu và đạt được mục tiêu của tổ chức

- Thuyết về giá trị công bằng:

o_ Người lao động trong tô chức mong muốn được đối xử công bằng, lúc đầu sự mắt công bằng có thê được người lao động chấp nhận nhưng nếu kéo dài sẽ gây bất mãn, phản ứng tiêu cực (chống đối, bỏ việc, .)

o Nha quan tri phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng để vừa làm cho người lao động nhận thức đúng đắn về công bang và khi cần thiết phải điều chỉnh để đảm bảo sự công bằng 1.3 Quản trị nhóm (Lãnh đạo nhóm)

1.3.1 Khái niệm nhóm

¢ Nhom lam việc là một nhóm bao gồm những người gắn kết và làm việc với nhau hiệu quả với cam kết đạt mục tiêu chung

® - Nhóm làm việc có vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức:

- Hoàn tất công việc cần sự kết hợp: kiến thức, chuyên môn hay quan điểm

(không thê tìm thấy ở một cá nhân)

- Công việc của các cá nhân có tính phụ thuộc lẫn nhau cao

1.3.2 Phân loại nhóm

Theo nguồn sốc hình thành, nhóm được chia làm hai loại: nhóm chính thức và

phi chính thức, có những khác nhau cơ bản sau:

hình thanh

Ảnhhưởng | Quyền lực của chức vụ, tiền | Tính cách, tài năng, uy tín đến các thành | thưởng Do nhóm suy tôn (thủ lĩnh) viên

Thông tin liên | Các kênh thông tin chính thức | Tin đồn, truyền miệng, kênh lạc của tô chức khác

Quan hệ các cá Thiết lập theo công việc và quy | Tự nguyện, tự phát theo nhụ

nhân định của tô chức câu của các thành viên

1.3.3 Nội dung quá trình quản trị nhóm

a Các p1ai đoạn phat trién cua nhóm

Hiểu được các giai đoạn phát triên của nhóm là yếu tố quan trọng để thúc đây

sự phát triên của nhóm và phát huy vai trò của nó đôi với việc hoàn thành các nhiệm

vụ của tô chức

Sự phát triên của nhóm thê hiện trên hai khía cạnh:

- Phát triên các môi quan hệ ø1ữa các thành viên

- Các hoạt động nhằm thực hiện nhiệm vụ của tổ chức

b Quá trình hình thành và phát triển của nhóm

Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hóa và cuối cùng là thực hiện

Giai đoạn thứ nhất - Hình thành:

- Là khi mọi người tập hợp thành một nhóm

- Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi

lạnh nhạt

- Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất

cá nhân

- Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến reing và nhìn chung đều dè dặt

- Dường như không aI chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm Giai đoạn tiếp theo — Xung đột:

- Là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo

- Day là thời kì bắt đầu hình thành bẻ cánh, có sự xung đột giữa các tính cách

trái ngược, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh

ci gay gat trước đó

- Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sảng nghe

người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác

- Cuộc chiến tranh ngầm nảy mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích lẫn nhau

Giai đoạn thứ ba — Bình thường hóa:

- Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống

- Vi tỉnh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mọi thành viên cảm thấy an toàn để

phát biểu ý kiến của minh va moi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm

- Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe ý kiến lẫn nhau

- Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận

Giai đoạn cuối củng — Thực hiện nhiệm vụ của nhóm:

- Đây là piai đoạn nhóm làm việc nhiệt tỉnh, tích cực và hiệu quả nhất

- Nhóm ổn định thành một hệ thống có tô chức, nền tảng của việc trao đôi ý kiến một cách tự do và thang than

- Day cting la giai doan đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức

1.4, Quan trị xung đột

1.4.1

1.4.2

Khai niệm và phân loại xung đột

Khái niệm: Là sự đối lập nhau về lợi ích, nhận thức, quan điểm và cách thức

giải quyết van dé

Các loại xung đột:

- Xung đột giữa các cá nhân: do khác nhau và cái nhìn, quan điểm, tính cách, loi ich,

- Xung đột các nhân với nhóm do quan điểm hay lợi ích của nhóm va cá nhân

không phù hợp, mâu thuẫn nhau

- Xung đột giữa các nhóm: mâu thuẫn giữa các nhóm chính thức, không chính thức, (các bộ phận, nhóm khác nhau, chính quyền với công đoàn, )

- Xung dot bén trong cá nhân

Các nguyên nhân của xung đột

Phân phối các nguồn lực không hợp lí, thiên vị cho các cá nhân, bộ phận

Sự phụ thuộc g1ữa công việc và nhiệm vụ gitra các cá nhân và nhóm trong quá trinh hoạt động

Sự khác nhau ø1ữa các cá nhân, bộ phận về mục tiêu

Sự khác nhau trong quan niệm, nhận thức về các gia tri dao duc, xã hội

Sự khác nhau trong ứng xử, kinh nghiệm sống

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHỨC NĂNG LÃNH DAO CUA

TẬP ĐOÀN VIETTEL

2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Viettel:

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, thường được biết tới đưới tên

giao dịch Viettel hay Tập đoàn Viettel, là một tập đoản viễn thông và công nghệ Việt

Nam Đây là doanh nghiệp quốc phòng, an ninh được thành lập từ năm 1989 với 100%

vốn điêu lệ của Nhà nước

2.1.1 Lịch sử hình thành:

Viettel 1.0 — Công ty xây dựng công trình cột cao (1989 — 1999):

Thành lập Tổng Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (Sigelco), tiền thân của

Viettel (01/06/1989)

Xây dựng tuyến vi ba số AWA đầu tiên tại Việt Nam (1990)

Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (1995)

Hoàn thành đự án Bắc — Nam 1A (1999)

Viettel 2.0 — Phổ cập dịch vụ di động ở Việt Nam (2000 - 2009):

Phá thế độc quyền viễn thông bằng dịch vụ VoIP 178 (2000)

Khai trương dịch vụ đi động Việt Nam với đầu số 098 (2004)

Trở thành doanh nghiệp viễn thông có thị phần lớn nhất Việt Nam (2008) Vươn ra quốc tế với hoạt động kinh doanh tại Lào và Campuchia (2009)

Xây dựng hạ tầng mạng lưới 3G lớn nhất Việt Nam (2009)

Viettel 3.0 — Tập đoàn công nghệ toản cầu (2010-2019):

Lọt Top 30 hãng viễn thông lớn nhất thê giới (2016)

Trở thành nhà mạng dâu tiên kinh doanh 4G trên toản quốc (2017)

Khai trương thị trường quốc tế thứ 10, phủ sóng dịch vụ khắp Châu Á, Châu

- Tat dinh vi thuong hiéu với sử mệnh mới "Tiên phong chủ lực kiến tạo xã hội

số" (2021)

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh của tập đoàn Viettel

Trong suốt gần 35 hình thành và phát triển, tập đoàn Viettel đã trở thành công ty viễn thông lớn nhất Việt Nam với đa dạng các lĩnh vực kinh doanh

- Các lĩnh vực kinh doanh chính của tập đoàn Viettel

+ Tập đoản Viettel kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ về viễn thông, công nghệ thông

tin, phát thanh, truyền hình, truyền thông đa phương tiện; hoạt động thông tin và truyền thông, hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyên phát

+ Cung cấp dịch vụ nội dung thông tin trên mạng viễn thông di động Sản xuất kinh doanh các dịch vụ ứng dụng, dịch vụ giá tri gia tăng viễn thông, công nghệ thông tin, truyền hình

+ Cung ứng dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toan, trung gian tiền tệ, địch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử, mạng xã hội và các dịch vụ khác được phát triển trên nền tảng công nghệ, dịch vụ, sản phẩm mà Viettel cung cấp + Bên cạnh đó, còn có các dịch vụ tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, xây dựng, lập dự

án, quản lý dự án đầu tư, xây lắp, điều hành, vận hành khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa,

cho thuê công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, công nghệ thông tin, truyền

hình, cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác ở trong nước và nước

thuong mai, phan phối, bán buôn, bán lẻ hàng hóa, sản pham, may moc, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, truyền hình và truyền thông đa phương tiện

+ Nghiên cứu phát triển, sản xuất, kinh đoanh, xuất khấu, nhập khẩu sản pham, dich

vụ mật mã dân sự và an toàn thông tin mang

- Các ngành nghề kinh đoanh liên quan của Tập đoàn Viettel

+ Hoạt động quảng cáo, nghiên cứu thị trường, hoạt động tư vấn quản lý tổ chức giới

thiệu và xúc tiến thương mại

+ Hoạt động kinh doanh bất động sản đối với các dự án hiện có, không đầu tư dự án mới Cho thuê văn phòng, cơ sở nhà đất đối với phần diện tích của trụ sở, văn phòng làm việc, cơ sở, địa điểm phục vụ sản xuất kinh doanh của Viettel nhưng chưa sử dụng

2.1.3 Cơ cầu tô chức doanh nghiệp:

Cơ cấu tô chức quản lý của Viettel được quy định tại Điều 39 Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội ban hành

- _ Bộ máy tham mưu giúp việc, kiểm soát nội bộ

e Chủ tịch Viettel kiêm Tổng Giám đốc Viettel

* Theo Điều 40 Nghị định trên có quy định như sau:

1 Chủ tịch Viettel là người đại diện chủ sở hữu trực tiếp tại Viettel, thực hiện các quyền và trách nhiệm của đại diện chủ sở hữu nhà nước tại Viettel Chủ tịch Viettel nhân danh Viettel, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Viettel, trừ quyền và nghĩa vụ

cua Tổng Giám đốc; thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu, cô đông, thành viên đối với các công ty do Viettel làm chủ sở hữu hoặc sở hữu cô phần, vốn góp

2 Chủ tịch Viettel sử dụng bộ máy quản lý, điều hành, bộ phận giúp việc (nếu có) và

con dấu của Viettel để thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình Trường hợp cần thiết, Chủ tịch Viettel tô chức việc lấy ý kiến các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước trước khi quyết định các vấn đề quan trọng thuộc thâm quyền của mình Chi phí lấy ý kiến chuyên gia tư vấn được quy định tại Quy chế quản lý tải chính của Viettel

3 Trường hợp Chủ tịch Viettel vắng mặt ở Việt Nam trên 30 ngày thì phải ủy quyền bằng văn bản cho người khác thực hiện một số quyền, nghĩa vụ của Chủ tịch Viettel; việc ủy quyền phải được thông báo kịp thời bằng văn bản đến Bộ Quốc phòng Các trường hợp ủy quyền khác thực hiện theo quy định tại quy chế quản lý nội bộ của Viettel

Mô hình cơ cầu của Viettel

[P Quing eto, PR fe -PKDỢI -PĐiểu hành |-P.Điểu An -P.Kiểm soát Í -P.Chế tác ~P.Ưng Dung

-PNghiên cứu | sửa chữa bảnh dự |~PTổ chứ CLDV biến tập DV | Mobile va

~P Tông hợp lượng DV hợp ~P.Hành chính Ì -P.K$ thuật on

TT Thanh khoản LT† TT 1 [t L1 LT tf

CHI NHANH VIETTEL TINH, THANH PHO

2.2 Giới thiệu chung về CEO Viettel

Ông Nguyễn Mạnh Hùng là một doanh nhân, chính trị gia và Thiếu tướng Quân

đội Nhân dân Việt Nam Hiện nay ông đang giữ chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị

14

kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel), đồng thời là Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông của Việt Nam

Vệ tiêu sử:

Ông Nguyễn Mạnh Hùng sinh ngày 14 tháng 7 năm 1962, quê quán ở Phú Thọ

Học vấn:

1980 - 1986: Học viện Thông tin Ulianov (Kỹ sư Vô tuyến điện)

1993 - 1995: Đại học Sydney (Thạc sĩ Điện tử - Viễn thông)

1996 - 1999: Đại học Kinh tế Quốc dân (Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh)

2008: Học viện Chính trị Quân sự (Cao cấp Lý luận chính trị)

Sự nghiệp:

1986 - 1993: Công tác tại Phòng Kỹ thuật, Trung đoàn 22, Sư đoàn 316, Quân khu 2

1995 - 2002: Công tác tại Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)

2002 - 2004: Phó Giám đốc Tổng công ty Viễn thông Quân đội ( Viettel)

2004 - 2009: Giám đốc Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)

2009 - 2012: Phó Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoản Công nghiệp - Viễn

thông Quân đội ( Viettel)

2012 - nay: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Công

nghiệp - Viễn thông Quân đội ( Viettel)

2018 - nay: Ủy viên Bộ Chính trị

2020 - nay: Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông

Thành tựu:

Dưới sự lãnh đạo của ông Nguyễn Mạnh Hùng, Viettel đã phát triển mạnh mẽ trở thành một trone những tập đoàn viễn thông hàng đầu Việt Nam và khu vực Viettel đã cung cấp dịch vụ viễn thông chất lượng cao cho hàng chục triệu người dân Việt Nam và góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Ông Nguyễn Mạnh Hùng được nhận nhiều giải thưởng cao quý như: Huân chương Lao động hạng Nhất, Huân chương Độc lập hạng Ba, Giải thưởng Sao

DO

CHUONG III: DANH GIA VA DE XUAT GIAI PHAP CAI THIEN CONG TAC LANH DAO TAI TAP DOAN VIETTEL

3.1 Phong cach lanh dao cua Viettel

CEO Nguyễn Mạnh Hùng được đánh giá là một nhà lãnh đạo tài ba, có tầm nhìn chiến lược và quyết đoán Phong cách lãnh đạo của ông có sự kết hợp hài hòa giữa 3 yếu tố: độc đoán, dân chủ và tự do, giúp Viettel đạt được nhiều sự cải tiến và

thành tựu lớn

a Phong cách lãnh đạo độc đoán (chuyên quyền)

Với xuất thân từ quân đội, ông Nguyễn Mạnh Hùng có trong mình những đức

tính về sự quyết đoán, ký luật Chính vì thế, từ khi ông gia nhập Tông công ty Viễn

thông Quân đội (Viettel) và bắt đầu sự nghiệp của mình trong lĩnh vực viễn thông cho đến nay, phong cách lãnh đạo của ông luôn mang một số đặc điểm của nhà lãnh đạo độc đoán Khía cạnh này được thể hiện rất rõ với sự kiện năm 1998, ông Hùng quyết định đầu tư vào mạng di dong CDMA (tén day du la Code Division Multiple Access - một công nghệ truy cập đa điểm mã) Thời điểm khi đó, công nghệ này còn vô cùng mới mẻ ở Việt Nam và được đánh giá tiềm an nhiều rủi ro Tuy nhiên, ông Hùng đã khẳng định nhìn nhận được tiềm năng của loại mạng di động CDMA trong tương lai,

và nếu cảng chân chừ thì Viettel sẽ không có được một bước ngoặt phát triển vượt bậc Chính nhờ quyết định táo bạo này đã giúp Viettel trở thành nha mạng đầu tiên cung cấp dịch vụ di động CDMA và dịch vụ dị động 3G tại Việt Nam, tạo lợi thế cạnh tranh lớn và góp phần đưa Viettel trở thành nhà mạng lớn nhất Việt Nam như hiện tại

Tiếp đến vào năm 2009, ông Hùng quyết định đầu tư vào thị trường Lào, bất

chấp nhiều ý kiến phản đối Cụ thể, ông Hùng nhận thấy tiềm năng tiềm năng to lớn của thị trường viễn thông Lào, với dân số trẻ, nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông cao nhưng tỷ lệ thâm nhập internet lại vô cùng thấp Đồng thời, ở thời điểm đó, Viettel đã

sở hữu hạ tầng viễn thông hiện đại cùng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và kinh nghiệm quản lý dày dặn, đây chính là điểm mấu chốt về lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mạng viễn thông khác tại thị trường Lào Khi đề xuất chiến lược, ông Hùng cũng cam kết sẽ chịu trách nhiệm hoàn toản cho quyết định này, và đồng thời cũng cam kết sẽ hỗ trợ Viettel hết mình đề thành công tại thị trường Lào Kết quả, với quyết định táo bạo này đã giúp Viettel trở thành nhà mạng lớn nhất Lào chỉ sau 5 năm hoạt

động với hơn 5 triệu khách hàng, chiếm hơn 50% thi phan tại thị trường này

16