TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức và doanh nghiệp, vì bản chất của quản trị là quản lý con người Nó hiện diện trong tất cả các phòng ban và đơn vị, thể hiện sự cần thiết trong việc tối ưu hóa hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là một thách thức phức tạp trong quá trình sản xuất, bởi vì mỗi cá nhân có năng lực, kỹ năng và động cơ làm việc khác nhau Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ cán bộ chất lượng cao về năng lực, phẩm chất và trình độ chuyên môn Công ty Cổ phần Vận tải Sản phẩm khí quốc tế, chuyên về vận tải biển LPG, cũng phải đối mặt với yêu cầu này, đòi hỏi một đội ngũ nhân lực có trình độ cao Do đó, việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân sự để thích ứng với tình hình sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh là rất cần thiết.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp, cùng với thời gian thực tập tại công ty, tôi đã thu thập được nhiều tài liệu hữu ích Qua đó, tôi có cơ hội tìm hiểu, nghiên cứu và đánh giá những ưu điểm cũng như hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vận tải Sản phẩm Khí Quốc tế Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vận tải Sản phẩm Khí Quốc tế”.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục đích của đề tài là phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) tại Công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí quốc tế Nghiên cứu tập trung vào các hoạt động như thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, cũng như duy trì nguồn nhân lực Bên cạnh đó, đề tài cũng tìm hiểu các ưu điểm và hạn chế của công tác QTNNL hiện tại, cùng với những nguyên nhân gây ra những vấn đề này Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty.
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải, bao gồm các hoạt động quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, trả công lao động và quản lý mối quan hệ lao động.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực rộng lớn và phức tạp, nhưng trong bài viết này, chúng tôi sẽ tập trung vào một khía cạnh cụ thể: việc sử dụng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí quốc tế.
Thời gian tiến hành nghiên cứu: 15/12/2013-15/3/2014
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đề tài này được nghiên cứu bằng việc kết hợp phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu tại bàn được thực hiện thông qua việc nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, từ đó làm cơ sở lý luận cho đề tài Đồng thời, các số liệu đã thu thập tại Công ty trong các năm được thống kê và phân tích, nhằm rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Phương pháp quan sát trực tiếp là hình thức theo dõi và ghi nhận hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty trong thời gian thực tập Việc quan sát tại nơi thực tập giúp người thực tập hiểu rõ hơn về quy trình làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Phương pháp khảo sát trực tiếp: Khảo sát ý kiến của các nhân viên trong công ty để làm cơ sở đánh giá, nhận xét trong báo cáo.
- Đối tượng điều tra: CB-CNV trong Công ty.
Dựa trên dữ liệu thu thập từ khảo sát, chúng tôi sẽ tiến hành phân tích và xử lý thông tin bằng phần mềm SPSS Qua đó, chúng tôi sẽ đưa ra nhận xét và đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đã được xác định.
KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Nội dung chính của đề tài gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí quốc tế
Chương 5: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí quốc tế
Trong chương 1, tôi trình bày lý do chọn đề tài và tóm tắt nội dung về đối tượng, phạm vi, cũng như phương pháp nghiên cứu Để có cái nhìn sâu sắc hơn về cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu, mời bạn cùng khám phá chương 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
2.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), được định nghĩa là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, sẵn sàng tham gia vào các công việc khác nhau Khi đề cập đến nguồn nhân lực, chúng ta cần xem xét trình độ, cơ cấu và khả năng đáp ứng của nguồn lao động đối với yêu cầu của thị trường.
Theo Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp trình độ, kiến thức và năng lực của con người, bao gồm cả tiềm năng và thực tế, nhằm phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong cộng đồng.
2.1.1.2 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có nhiều cách tiếp cận và nhận thức khác nhau, dẫn đến việc phát biểu về công tác này cũng đa dạng Một trong những khái niệm phổ biến trong lĩnh vực này là
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực, từ đó đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực hiện đại được định nghĩa là các hoạt động nhằm tối ưu hóa sự đóng góp hiệu quả của từng cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời hỗ trợ cá nhân đạt được những mục tiêu riêng của mình.
Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, phản ánh văn hóa doanh nghiệp, nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và các thành viên của nó.
2.1.1.3 Phân biệt hai khái niệm Quản Trị Nhân Sự và Quản Trị NNL
Quản Trị Nhân Sự bao gồm các hoạt động hàng ngày như chấm công, tính lương, sàng lọc và tuyển dụng nhân viên mới, cùng với việc thực hiện các công việc hành chính liên quan đến nhân sự như mua bảo hiểm và lập hợp đồng lao động.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc lập kế hoạch và thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút nhân tài cho công ty Công việc này thường thuộc về trách nhiệm của các giám đốc nhân sự và quản lý chung, đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả của đội ngũ nhân viên.
2.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:
Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc khuyến khích nhân viên phát huy tối đa khả năng cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên sẽ góp phần tăng cường sự trung thành và tận tâm của họ đối với tổ chức.
2.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, bởi vì sự thành công của các nhiệm vụ khác đều phụ thuộc vào hiệu quả của quản trị con người.
“Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có” (Letter C Thurow- MIT)
Tóm lại, công tác quản trị nguồn nhân lực gồm 2 vai trò chính sau:
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa và khai thác tối đa khả năng tiềm tàng của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả kinh tế mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp trên thị trường.
Công tác quản trị nguồn nhân lực mang lại một cái nhìn nhân bản về quyền lợi của người lao động, đồng thời giúp giải quyết một cách hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa người lao động và doanh nghiệp.
CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và cá nhân Do đó, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể được phân chia thành các nhóm chức năng chính.
2.2.1Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên đủ và có phẩm chất phù hợp với công việc, đồng thời bố trí họ vào đúng vị trí để đạt hiệu quả cao nhất Các hoạt động chính trong nhóm này bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và quá trình tuyển dụng.
2.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu và xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, nhằm xây dựng các chính sách và triển khai các chương trình, hoạt động để đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu của quá trình này là nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc trong doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần gắn liền với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình này được thực hiện theo các bước cụ thể để đảm bảo tính hiệu quả và đồng bộ trong quản lý nguồn nhân lực.
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Dự báo khối lượng công việc là cần thiết cho các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, trung hạn, trong khi việc xác định khối lượng công việc lại quan trọng hơn cho các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn.
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu về nhân sự cho các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, trung hạn, trong khi việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực lại tập trung vào các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn.
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực là cần thiết để hiểu rõ khả năng điều chỉnh của doanh nghiệp Việc đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình thực hiện sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện như sau:
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu nhân lực
Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược
- Đào tạo và phát triển
- Trả công và kích thích
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Sơ đồ 2.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, trang số 44, NXB Tổng Hợp TPHCM, 2011)
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc để xác định các điều kiện cần thiết, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn trong quá trình thực hiện Đồng thời, nó cũng xác định các phẩm chất và kỹ năng mà nhân viên cần có để hoàn thành tốt công việc.
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, trang số 71, NXB Tổng Hợp TPHCM, 2011)
Khi phân tích công việc, cần xây dựng hai tài liệu cơ bản: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc nêu rõ nội dung, yêu cầu, quyền hạn và trách nhiệm của vị trí Trong khi đó, bản tiêu chuẩn công việc liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng và các đặc điểm cá nhân phù hợp nhất với công việc.
Trình tự thực hiện phân tích công việc:
Sơ đồ 2.2: Trình tự thực hiện phân tích công việc của Dessler
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TPHCM, 2011)
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng và cơ cấu trong một khoảng thời gian nhất định.
Quy trình tuyển dụng: Nội dung quá trình tuyển dụng tiến hành theo một quy trình được xác định khá rõ ràng, thường bao gồm các 10 bước:
Sơ đồ 2.3: Trình tự thực hiện quá trình tuyển dụng
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TPHCM, 2011)
2.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ có các kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Các hoạt động chính bao gồm hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức quản lý cũng như kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn Mục tiêu là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân.
2.2.2.1 Định hướng và phát triển nghể nghiệp
Mục đích nghiên cứu định hướng và phát triển nghể nghiệp:
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp là công cụ quan trọng giúp mỗi cá nhân khám phá khả năng nghề nghiệp của mình Qua đó, người lao động có thể đưa ra những quyết định lựa chọn nghề nghiệp hợp lý và xây dựng kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo một cách chính xác và tiết kiệm.
Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp được thể hiện qua mức độ thỏa mãn của từng cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời góp phần tối ưu vào sự phát triển của tổ chức và doanh nghiệp.
Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp cá nhân:
Giai đoạn khám phá thăm dò
Định hướng nghề nghiệp cá nhân:
Theo J.Holland, các đặc điểm cá nhân như nhu cầu, hứng thú, quan điểm và các giá trị động viên đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn nghề nghiệp Ông xác định có sáu loại định hướng cá nhân liên quan đến nghề nghiệp.
Định hướng nghiên cứu, khám phá
Định hướng các nghề cổ truyền, thông thường
Định hướng định hướng nghệ thuật
2.2.2.2 Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng, và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ chấm dứt Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa Đi xa hơn nữa cần phải đánh giá được hiệu quả kinh tế của chương trình này Tiến trình đào tạo của R.Wayne Mondy and Robert M.Noe:1
Sơ đồ 2.4: tiến trình đào tạo của R.Wayne Mondy and Robert M.Noe
(Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, 2006)
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
KHUNG LÝ THUYẾT
Bảng 3.1 Bảng khung lý thuyết nghiên cứu nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về đề tài
- Lý do chon đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, và kết cấu đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
- Các khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và QTNNL tham khảo từ sách, giáo trình và Internet
- Mục tiêu và vai trò, ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực
- Các chức năng cơ bản của QTNNL
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Lý thuyết mô hình phân tích nhân tố được áp dụng để xác định các công cụ cơ bản trong việc tóm tắt và trình bày dữ liệu, bao gồm bảng tần số, các đại lượng thống kê mô tả, biểu đồ tần số và bảng kết hợp nhiều biến.
Chương 4: Thực trạng về công tác QTNNL tại công ty Cổ Phần
Vận Tải Sản Phẩm Khí Quốc Tế
- Giới thiệu khái quát về công ty: lịch sử hình thành và phát triển, chức năng- nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh.
Công ty Cổ phần vận tải sản phẩm khí quốc tế hiện đang thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) thông qua việc phân tích các tài liệu và số liệu thứ cấp mà công ty cung cấp Việc này giúp đánh giá hiệu quả và tình hình thực tế của công tác QTNNL, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện nhằm nâng cao năng suất và chất lượng lao động trong công ty.
Kết quả khảo sát được sử dụng để phân tích đặc điểm nguồn nhân lực (NNL) và công tác quản trị NNL của công ty thông qua phần mềm SPSS Phân tích hồi quy và thống kê mô tả sẽ giúp xác định mối quan hệ giữa các yếu tố trong quản lý NNL, từ đó đưa ra những nhận định chính xác và hỗ trợ trong việc ra quyết định chiến lược.
Chương 5: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác QTNNL tại công ty Cổ Phần Vận Tải Sản
- Dựa vào các kết quả nghiên cứu, điều tra khảo sát đã phân tích chương 4 để đưa ra giải pháp.
TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU
Để nghiên cứu về "Thực trạng và giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ Phần Vận Tải Sản Phẩm Khí Quốc Tế", trước tiên cần xem xét các vấn đề cơ bản liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của công ty Tiếp theo, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và thực trạng nguồn nhân lực trong thời gian qua Sau khi nắm rõ các vấn đề cần phân tích, cần tóm tắt tài liệu liên quan để đảm bảo tính logic và độ tin cậy cao Cuối cùng, thiết kế câu hỏi khảo sát nhân viên thực tế nhằm thu thập ý kiến đánh giá, phản ánh khách quan để xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các giải pháp phù hợp.
Sơ đồ 3.1: Tiến trình nghiên cứu
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được xây dựng dựa trên mô hình của Đại học Michigan, bao gồm các chức năng chính như tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, định mức lương bổng và phát triển nhân lực.
Sơ đồ 3.2: Mô hình quản trị nhân lực Michagan
Dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực của PGS TS Trần Kim Dung và đặc thù hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Vận tải Sản phẩm Khí Quốc tế, cùng với quá trình khảo sát sơ bộ, mô hình nghiên cứu chính thức đã được áp dụng.
Xác định vấn đề nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng cơ sở lý luận
Kết quả nghiên cứu Giải pháp và kết luận
Xử lý số liệu SPSS
Xây dựng mô hình nghiên cứu Tiến hành khảo sát
Thu hút nguồn nhân lực
Sơ đồ 3.3 Mô hình “Quản trị nguồn nhân lực”
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TPHCM, 2011)
Mô hình quản trị nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung nêu rõ ba yếu tố chủ chốt ảnh hưởng đến mục tiêu quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo-phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực Ba chức năng này không chỉ có mối quan hệ qua lại mà còn tương tác chặt chẽ, mỗi chức năng đều tác động trực tiếp đến hai chức năng còn lại, tạo thành một hệ thống khép kín, phục vụ hiệu quả cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
Khái niệm, nội dung của từng chức năng đã được trình bày rõ ở chương 2.
PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU
3.4.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp
Sau thời gian thực tập tại công ty, một số tài liệu thông tin thứ cấp thu thập được, bao gồm:
- Các tài liệu lý luận được thu thập từ sách, giáo trình về quản trị NNL
- Các bài viết, thông tin thị trường trên Website của công ty và các nguồn Website uy tín khác.
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng lương của công ty
- Tài liệu nội bộ về giới thiệu công ty, các sản phẩm của công ty, tài liệu về cơ cấu, chính sách phòng nhân sự…
3.4.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp
3.4.2.1 Cách thức tiến hành
Sử dụng bảng câu hỏi dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu, tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại các bộ phận để thu thập thông tin Trong quá trình này, ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên là rất quan trọng để đảm bảo sự hiệu quả của khảo sát.
Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tổ được áp dụng trong nghiên cứu này để đáp ứng yêu cầu dữ liệu cho phân tích định lượng Mỗi biến trong bảng câu hỏi yêu cầu ít nhất 5 đáp viên, với tổng cộng 24 biến, do đó qui mô mẫu tối thiểu cần có là 120 người.
3.4.2.2 Nội dung câu hỏi điều tra khảo sát
Bảng câu hỏi được thiết kế với cả câu hỏi đóng và mở, sử dụng các thang đo như thang định danh và thang Likert để đánh giá các giá trị (Xem phụ lục)
3.4.2.3 Đối tượng được khảo sát
Nhân viên đang làm việc tại công ty
3.4.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát
Số lượng phiếu khảo sát: 120 phiếu
Thời gian phát và thu thập phiếu: Ngày 15 đến 20 tháng 2 năm 2014
Thời gian xử lý thông tin: Từ ngày 20 tháng 2 đến 3 tháng 3 năm 2014
THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA KHẢO SÁT
Tìm hiểu những mong đợi của nhân viên
Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với các chính sách nhân sự và công tác quản trị NNL
Kiểm định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên
Kiểm định mối tương quan giữa các yếu tố nghiên cứu và sự hài lòng của nhân viên
Bảng câu hỏi sơ bộ (Xem phụ lục 1)
3.5.3 Đối tượng mục tiêu nghiên cứu
Trong một khảo sát với 120 bảng hỏi, số lượng nhân viên nam chiếm ưu thế với 116 nam và 4 nữ, được phân bố theo các nhóm chức danh với tỷ lệ cụ thể.
Bảng 3.2: Bảng phân bổ số lượng bảng khảo sát phát ra
Lái xe Công nhân viên
3.5.4 Kết quả phân tích sơ bộ (hệ số Cronbach Alpha)
Sau khi thực hiện kiểm định sơ bộ Cronbach’s Alpha cho ba nhóm biến trong bảng câu hỏi sơ bộ, chúng tôi đã thu được kết quả kiểm định như được trình bày trong bảng dưới đây.
Bảng 3.3: Kết quả xử lý kiểm định sơ bộ Cronbach’s Alpha Item-Total Statistics
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Tương quan biến tổng thể
Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến
NHÓM A - THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC Cronbach's Alpha=0 766
A1- Công tác tuyển dụng được tổ chức bài bản, chất lượng 7.2600 1.462 626 668
A2- Các mô tả, tiêu chuẩn nhân sự được thiết lập rõ ràng 7.5000 1.969 537 751
A3- Ứng viên được bố trí công việc phù hợp 7.1200 1.822 658 629
NHÓM B - ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
B1- NV có kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc 19.3200 1.283 578 694
B2- NV được tham gia các khóa đào tạo cần thiết 19.3400 1.249 578 693
B3- Chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp 19.4200 1.187 523 716
B4- Thời gian đào tạo hợp lý 19.3600 1.256 528 710
B5- Giáo trình, tài liệu học tập đa dạng phục vụ tốt công tác đào tạo 23.1800 1.865 312 754
B6- Cơ sở vật chất đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo 19.2200 1.644 357 753
B7-NV đánh giá cao và sẵn sàng tham gia các khóa học đào tạo 19.2400 1.533 462 731
NHÓM C - DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC Cronbach's Alpha=0.919
C1 -Việc đánh giá thành tích giúp NV nâng cao chất lượng CV 19.3600 18.929 762 905
C2- Lương nhận được xứng đáng với năng lực và công sức 19.2000 19.388 616 922
C3 -Hệ thống tiền lương và chính sách tăng lương minh bạch rõ ràng 19.3000 19.888 783 904
C4 -NV đánh giá cao các chương trình phúc lợi công ty 19.3200 19.324 790 903
C5 -NV có nhiều cơ hội thăng tiến 19.3000 18.704 773 904 C6 -Chính sách đề bạt khen thưởng rõ ràng, hợp lý 19.3000 19.398 800 902
C7 -Thông tin được phổ biến tới NV đầy đủ rõ ràng 19.3400 18.882 761 905
3.5.5 Thang đo đánh giá mức độ hài lòng
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo và loại bỏ một số biến gây nhiễu, bảng câu hỏi chính thức (xem phụ lục 1) bao gồm 3 nhóm biến chính với tổng cộng 17 thang đo được mã hóa.
Bảng 3.4: Thang đo đánh giá mức độ hài lòng
Trong chương 3, tôi đã trình bày rõ ràng mô hình nghiên cứu đã chọn, quy trình nghiên cứu cụ thể, cùng với các phương pháp và tiêu chuẩn phân tích chi tiết Sau khi thiết lập cơ sở lý thuyết và phương pháp, tôi tiến hành nghiên cứu thực tế tại doanh nghiệp, và kết quả thu được sẽ được phân tích cụ thể trong chương 4.
NHÓM BIẾN A THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
1 A1 Công tác tuyển dụng được tổ chức bài bản, chất lượng
2 A2 Các mô tả, tiêu chuẩn nhân sự được thiết lập rõ ràng
3 A3 Ứng viên được bố trí công việc phù hợp
NHÓM BIẾN B ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
4 B1 NV có kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc
5 B2 NV được tham gia các khóa đào tạo cần thiết
6 B3 Chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp
7 B4 Thời gian đào tạo hợp lý
8 B5 Giáo trình, tài liệu học tập đa dạng phục vụ tốt công tác đào tạo
9 B6 Cơ sở vật chất đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo
10 B7 NV đánh giá cao và sẵn sàng tham gia các khóa học đào tạo
NHÓM BIẾN C DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
11 C1 Việc đánh giá thành tích giúp NV nâng cao chất lượng CV
12 C2 Lương nhận được xứng đáng với năng lực và công sức
13 C3 Hệ thống tiền lương và chính sách tăng lương minh bạch rõ ràng
14 C4 NV đánh giá cao các chương trình phúc lợi công ty
15 C5 NV có nhiều cơ hội thăng tiến
16 C6 Chính sách đề bạt khen thưởng rõ ràng, hợp lý
17 C7 Thông tin được phổ biến tới NV đầy đủ rõ ràng
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY
4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping) được thành lập từ sự hợp tác của ba cổ đông chính, bao gồm các Tổng Công ty lớn thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, trong đó có Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PV Trans).
Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) và Tổng Công ty Khí Việt Nam (PV Gas) đã thành lập Gas Shipping vào ngày 25/10/2007 theo Biên bản số 245/BB-KVN Mục tiêu của việc thành lập Gas Shipping là tập trung phát triển và chuyên nghiệp hóa các dịch vụ vận tải khí hóa lỏng cả trong nước và quốc tế.
Công ty chính thức đi vào hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
Công ty được cấp giấy chứng nhận đăng ký lần đầu với mã số 4103008857 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh vào ngày 24/12/2007 Đến ngày 13/05/2011, công ty đã thực hiện điều chỉnh lần 5 với số đăng ký 0305390530, và có vốn điều lệ đạt 300.000.000.000 VNĐ (Ba trăm tỷ đồng) Dưới đây là tóm tắt các thông tin tổng quan về công ty.
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)
- Đơn vị chủ quản: Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PVTrans)
- Trụ sở chính: Tầng 9, Tòa nhà Green Power, 35 Tôn Đức Thắng, P.Bến Nghé, Q.1, TP.Hồ chí Minh.
- Website: www.gasshipping.com.vn
4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty
- Quản lý và kinh doanh tàu vận tải chở khí hóa lỏng và các sản phẩm khí;
- Mua bán phương tiện vận tải;
- Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô, đường thủy nội địa;
Dịch vụ khác bao gồm đại lý tàu biển, môi giới hàng hải, cung ứng tàu biển, kiểm điểm hàng hóa, vệ sinh tàu biển, sửa chữa tàu biển tại cảng và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.
- Đào tạo nghề và cung ứng thuyền viên;
- Bán buôn xăng dầu và các sản phẩm liên quan (trừ Gas tại Tp HCM).
Công ty Cổ phần Vận tải Sản phẩm khí Quốc tế chuyên kinh doanh vận tải biển, vận tải hàng hoá bằng ô tô, đường thuỷ nội địa…
4.1.2.1 Mô hình bộ máy công ty ĐẠI HỘI ĐỒNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
Sơ đồ 4.1: Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ phần Vận Tải Sản Phẩm Khí Quốc Tế
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Gas Shipping)
Công Ty Cổ phần Vận Tải Sản Phẩm Khí Quốc Tế có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, với Hội đồng Cổ đông đứng đầu Dưới Hội đồng Cổ đông là Ban Kiểm soát và Hội đồng Quản trị, tiếp theo là Ban Giám đốc Các phòng chức năng trong công ty sẽ chịu sự quản lý trực tiếp từ Ban Giám đốc.
Giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp các bộ phận chuyên môn, bao gồm Phòng Khai thác, Phòng Kỹ thuật Vật tư, Phòng An toàn Pháp chế, Phòng Kế toán Tài chính và Phòng Tổ chức Hành chính.
4.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
Chức năng-nhiệm vụ của Phòng tổ chức hành chính
Chức năng chính của bộ phận là tham mưu và hỗ trợ Giám đốc trong việc thực hiện các công tác chuyên môn liên quan đến nhân sự, thuyền viên, tuyển dụng, đào tạo, điều động, tiền lương, chế độ chính sách, khen thưởng - kỷ luật, cũng như công tác hành chính tổng hợp.
A Quản lý và điều động thuyền viên:
1 Lập kế hoạch và điều động thuyền viên.
2 Quản lý, theo dõi hộ chiếu, bằng cấp, chứng chỉ và các giấy tờ liên quan của thuyền viên đảm bảo tuân thủ các quy định hiện hành.
B Quản lý và phát triển nguồn nhân lực:
1 Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch lao động.
CÔNG TY CP VẬN TẢI NHẬT VIỆT ĐỘI TÀU
2 Công tác nhân sự: a Lập kế hoạch tuyển dụng, tổ chức, quản lý và theo dõi công tác tuyển dụng. b Lập kế hoạch, tổ chức các khóa đào tạo; theo dõi và đánh giá kết quả đào tạo. c Điều động, bổ nhiệm nhân sự. d Quản lý hợp đồng lao động, hồ sơ của người lao động trong Công ty. e Phối hợp các phòng chức năng xây dựng bản mô tả công việc, xây dựng hệ thống đánh giá việc thực hiện công việc và thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên.
C Công tác lao động tiền lương – chế độ chính sách:
1 Công tác tiền lương, thưởng, trợ cấp: a Xây dựng kế hoạch lương, thưởng. b Quản lý, theo dõi mức lương của CBCNV. c Tính lương, thưởng, trợ cấp cho CBCNV.
2 Phúc lợi cho người lao động: a Quản lý, theo dõi BHXH, BHYT, BH thất nghiệp. b Theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật lao động.
D Công tác hành chính tổng hợp:
1 Công tác lễ tân, văn thư, lưu trữ, tạp vụ.
2 Quản lý và sử dụng con dấu của Công ty.
3 Quản lý và cung cấp trang bị bảo hộ lao động, máy móc, thiết bị dụng cụ văn phòng và văn phòng phẩm cho văn phòng và đội tàu của Công ty.
4 Quản lý và điều hành xe ô tô.
5 Quản lý, khai thác và sử dụng an toàn, bảo mật, có hiệu quả các hệ thống thông tin liên lạc tại Văn phòng Công ty.
E Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của Giám đốc.
Chức năng-nhiệm vụ của Phòng kỹ thuật vật tư
- Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về Quản lý kỹ thuật đội tàu của
Công ty cam kết duy trì các tàu luôn đạt tiêu chuẩn đi biển theo quy định hiện hành của các cơ quan phân cấp, chính quyền đăng ký Quốc tịch và các Công ước Quốc tế liên quan Chúng tôi chú trọng vào việc lập kế hoạch, quản lý và thực hiện mua sắm vật tư, phụ tùng cũng như dịch vụ bảo trì, sửa chữa cho đội tàu Ngoài ra, công ty cũng đầu tư và nâng cấp đội tàu nhằm tối ưu hóa hiệu suất hoạt động và quản lý tài sản hiệu quả.
A Quản lý kỹ thuật đội tàu:
1 Quản lý và đảm bảo các hồ sơ, tài liệu kỹ thuật của đội tàu Công ty luôn sẵn có và được cập nhật kịp thời.
2 Quản lý và tổ chức thực hiện hiệu quả hệ thống kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa đội tàu, đảm bảo phù hợp với hướng dẫn của Nhà sản xuất và thỏa mãn các yêu cầu của quy định Công ước Quốc tế, chính quyền hành chính, cơ quan đăng kiểm tàu và tuân thủ các quy định của Công ty.
3 Đầu mối xử lý các báo cáo kỹ thuật từ tàu, đánh giá và đưa ra các hành động khắc phục, phòng ngừa đảm bảo tàu hoạt động an toàn, hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
4 Đầu mối xây dựng và kiểm soát các định mức kinh tế kỹ thuật đội tàu của Công ty.
5 Tham gia hướng dẫn nghiệp vụ, chuyên môn quản lý kỹ thuật cho Thuyền viên.
B Kiểm soát giấy tờ đăng kiểm, pháp lý tàu đảm bảo trong tình trạng đầy đủ và có hiệu lực:
1 Đầu mối tổ chức kiểm tra, cấp mới/gia hạn các Giấy chứng nhận đăng kiểm và Oil major.
2 Kiểm soát và cập nhật các yêu cầu của Đăng kiểm, chính quyền hành chính, Công ước Quốc tế.
C Công tác mua sắm vật tư và dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa:
1 Lập kế hoạch và thực hiện mua sắm vật tư, phụ tùng, cung ứng nhiên liệu cho đội tàu theo đúng Quy trình/Quy định của Công ty/Tổng công ty và quy định của pháp luật.
2 Quản lý, giám sát sử dụng vật tư, phụ tùng đội tàu, đảm bảo cung cấp đúng, đủ, kịp thời và sử dụng hiệu quả.
3 Phối hợp với Phòng KHĐT, Phòng TCKT và tàu thu hồi vật tư cũ, hỏng và xử lý theo quy định Công ty.
4 Lập kế hoạch và thực hiện mua sắm dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa đội tàu theo đúng Quy trình/Quy định của Công ty/Tổng công ty và quy định của pháp luật.
5 Kiểm tra, đánh giá tình trạng kỹ thuật và tham mưu cho Giám đốc trong việc đầu tư, nâng cấp đội tàu.
Tiếp nhận, bảo quản, cấp phát vật tư thiết bị và quản lý kho của Công ty
E Thực hiện các công việc khác theo sự phân công của Giám đốc.
Chức năng-nhiệm vụ của Phòng khai thác
Chức năng của chúng tôi là hỗ trợ và tư vấn cho Giám đốc tổ chức trong việc điều hành, khai thác đội tàu, cũng như thực hiện các công tác thương mại và đầu tư của Công ty.
A Quản lý và khai thác đội tàu:
1 Lập kế hoạch khai thác, điều động và tổng hợp báo cáo hoạt động khai thác tàu bao gồm cả tàu thuê ngoài
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU THỨ CẤP
4.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
4.2.1.1 Phân tích lao động theo chuyên môn
Tính đến thời điểm 25/12/2013, số lượng lao động của Gas shipping là 152 người. Trong đó:
Bảng 4.2 Bảng phân bổ số lượng nhân viên theo các phòng ban.
STT Phòng ban/Bộ phận Số lượng
1 Khối điều hành (GĐ-PGĐ) 3
4 Phòng kỹ thuật vật tư 6
5 Phòng tổ chức hành chính 13
6 Phòng tài chính kế toán 5
7 Phòng an toàn pháp chế 6
8 Khối trực tiếp sản xuất 114
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty Cổ phần Vận Tải Sản Phẩm Khí Quốc Tế)
4.2.1.2 Phân tích lao động theo độ tuổi, giới tính
Biểu đồ 4.1: Biểu Đồ Cơ Cấu Nhân Sự Của Công Ty Theo Giới Tính Năm 2013
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính và tính toán tổng hợp)
Năm 2013, tổng số lao động của công ty đạt 151 người, trong đó lao động nam chiếm ưu thế với 141 người, tương đương 93%, trong khi lao động nữ chỉ chiếm 6%.
Sự chênh lệch giới tính trong công ty lên đến 11 người, chủ yếu do đặc trưng sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực vận tải khí hóa lỏng bằng đường biển Công ty cần những thủy thủ khỏe mạnh và có kỹ năng, có khả năng chịu áp lực công việc, dẫn đến việc lực lượng lao động chủ yếu là nam giới Trong khi đó, lao động nữ chủ yếu tập trung ở khối hành chính văn phòng.
Biểu đồ 4.2: Biểu Đồ Cơ Cấu Nhân Sự Của Công Ty Theo Độ Tuổi Năm 2013
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính và tính toán tổng hợp)
Theo biểu đồ, nhân sự của công ty chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 26 đến dưới 35 tuổi, với 78 người, chiếm 53% tổng số nhân viên Đối với nhóm tuổi từ 36 đến 50, có 50 người, cho thấy sự phân bố độ tuổi đa dạng trong đội ngũ lao động.
34% Do tính chất của công việc đòi hỏi kỹ năng chuyên môn, lành nghề nên nhân viên thuộc độ tuổi trung niên chiếm đa số.
4.2.1.3 Phân tích lao động theo trình độ
Biểu Đồ 4.3: Cơ Cấu Nhân Sự Của Công Ty Theo Trình Độ Năm 2013
(Nguồn: Phòng TCHC và tính toán tổng hợp)
Theo biểu đồ, công ty có 59% lao động có trình độ Đại học và 15% có trình độ Cao đẳng Ngoài ra, công ty còn có 3 người có trình độ trên đại học, bao gồm Giám đốc, Trưởng phòng TCHC và Chuyên viên Tư vấn pháp lý, những người này đóng vai trò chủ chốt trong tổ chức.
4.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
4.2.2.1Thu hút nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực
Công ty đã chú trọng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực (NNL), xác định rõ nhu cầu NNL hiện tại và tương lai để đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục, không gián đoạn và đúng tiến độ.
Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty đã ổn định, với số lượng nhân viên thuyên chuyển hoặc nghỉ việc ở mức thấp.
Phân tích thực trạng NNL
Dự đoán nhu cầu NNL
So sánh nhu cầu với thực trạng
Nếu thực trạng = Nhu cầu
Nếu thực trạng lớn hơn nhu cầu
Nếu thực trạng nhỏ hơn nhu cầu
Giảm giờ làm, chia C.Việc
Sơ đồ 4.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại công ty
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Dựa trên sơ đồ, Gas shipping đã xây dựng một hệ thống phân tích nguồn nhân lực (NNL) chi tiết và rõ ràng Công tác hoạch định nhân sự của doanh nghiệp thể hiện tính logic và hợp lý Việc phân tích thực trạng đã hỗ trợ doanh nghiệp xác định thời điểm cần thiết để tuyển dụng nhân sự.
Trong suốt quá trình hoạt động, công tác hoạch định nguồn nhân lực (NNL) tại công ty luôn được chú trọng Công ty xác định rõ nhu cầu NNL hiện tại và tương lai để đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách liên tục và không bị gián đoạn, đảm bảo tiến độ thực hiện kế hoạch.
Xác định nhu cầu lao động
Lập kế hoạch TD theo từng đợt/vị trí
Tổng hợp, đề xuất nhu cầu TD
Kết thúc Thông báo TD và tiếp nhận hồ sơ
Tổng hợp, đánh giá hồ sơ TD và lập kế hoạch phỏng vấn
Tổ chức phỏng vấn, tổng hợp và đề xuất kết quả PV
Thực hiện tiếp nhận, ký
Sơ đồ 4.3 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Gas Shipping
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Xác định nhu cầu lao động:
Cuối quý IV hàng năm, các phòng chức năng đề xuất nhu cầu lao động và gửi về Phòng TCHC.
Căn cứ tình hình SXKD thực tế trong năm các bộ phận đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự đột xuất
Khi nhu cầu lao động của các phòng/bộ phận giảm, trưởng các phòng chức năng/bộ phận cần gửi phiếu yêu cầu giảm lao động về phòng TCHC Phòng TCHC sẽ tổng hợp và trình Giám đốc phê duyệt để xử lý.
Tổng hợp, đề xuất nhu cầu tuyển dụng:
Dựa trên đề xuất từ các bộ phận về nhu cầu tuyển dụng, Phòng TCHC sẽ tổng hợp và trình bày nhu cầu tuyển dụng hàng năm hoặc theo đợt để Giám đốc Công ty xem xét và phê duyệt.
Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực theo từng đợt/vị trí:
Dựa trên nhu cầu tuyển dụng đã được Giám đốc phê duyệt, Phòng TCHC sẽ lập kế hoạch tuyển dụng và báo cáo cho Giám đốc Kế hoạch này sẽ bao gồm các yếu tố cần thiết để đáp ứng yêu cầu nhân sự.
Chức danh tuyển dụng, số lượng tuyển dụng.
Trình độ, chuyên môn và kinh nghiệm yêu cầu, tuổi tác, sức khoẻ,…
Hình thức thông báo tuyển dụng (nếu có).
Thời gian tuyển dụng dự kiến
Thành phần Hội đồng tuyển dụng.
Chi phí tuyển dụng dự kiến (nếu có).
Các yếu tố khác nếu cần thiết.
Thông báo tuyển dụng (nếu có):
Nếu hồ sơ ứng viên đã đủ và đáp ứng yêu cầu, sẽ không cần thông báo tuyển dụng Ngược lại, nếu hồ sơ còn thiếu, công ty sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng qua mạng, báo đài, hoặc gửi công văn đến các trường đào tạo, cũng như thông báo nội bộ trong công ty.
Tiếp nhận, tổng hợp và đánh giá hồ sơ tuyển dụng và lập kế hoạch phỏng vấn:
Sau khi công bố thông báo tuyển dụng, Phòng Tổ chức Hành chính sẽ tiếp nhận hồ sơ xin việc từ các ứng viên, tiến hành tổng hợp và phân loại để lập danh sách hồ sơ đạt yêu cầu dự tuyển.
Dựa trên tiêu chuẩn tuyển dụng hoặc bản mô tả chức danh công việc, Phòng TCHC sẽ đề xuất kế hoạch phỏng vấn cùng với danh sách ứng viên khi có nhu cầu tuyển dụng.
Tổ chức thực hiện phỏng vấn
Phòng TCHC tiến hành tổ chức phỏng vấn theo kế hoạch phỏng vấn và đề xuất phê duyệt kết quả phỏng vấn
4.2.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2008, chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển khí hóa lỏng LPG cả trong nước và quốc tế Để nâng cao trình độ và năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên tại văn phòng và thuyền viên trên các tàu LPG, công ty tập trung vào các lĩnh vực đào tạo phù hợp Điều này nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển hiện nay và thúc đẩy giao thương với khu vực và thế giới.
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU SƠ CẤP
4.3.1 Nhận xét thống kê mô tả
4.3.1.1 Tổng quan về đặc điểm nhân viên
Bảng 4.3: Đặc điểm mẫu khảo sát Giới tính
35 50.0 Đại học 59.2 Công nhân viên 68.3 từ 36 đến
50 21.7 Cao đẳng 25.8 Lao động trực tiếp 24.2 trên 50 4.1 Trung cấp 9.2 Lái xe 5.8
Mẫu nghiên cứu trong bài viết cho thấy sự phân phối hợp lý, bao quát tất cả các đối tượng nhân viên trong doanh nghiệp Đặc biệt, vị trí công nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng thể.
Thu nhập cá nhân của nhân viên:
Biểu đồ 4.4: Thu nhập cá nhân của nhân viên [Nguồn: Khảo sát]
Theo Biểu đồ 4.4 và Bảng số liệu 4.5, nhân viên chủ yếu có thu nhập cá nhân từ 5 đến dưới 10 triệu, chiếm 56.7% Tiếp theo là nhóm thu nhập từ 3 triệu đến 5 triệu, với tỷ lệ 25% Các mức thu nhập dưới 3 triệu có tỷ lệ thấp hơn.
Mức thu nhập của nhân viên trong công ty chủ yếu dao động từ 3 triệu đến trên 10 triệu, với tỷ lệ lần lượt là 10,8% và 7,5% Đối với lực lượng lao động chủ yếu là những người có trình độ đại học (chiếm 59,2%), mức lương năm ở mức trung bình khá Cụ thể, lương trung bình của nhân viên khối Văn phòng là 7,3 triệu Trong khi đó, lương của khối thuyền viên phụ thuộc vào chức danh và thời gian làm việc Các bộ phận có lương trên 10 triệu thường tập trung vào quản lý và những vị trí có trách nhiệm cao.
Lý do chọn nơi làm việc của nhân viên
Biểu đồ 4.5: Lý do chọn công ty làm nơi làm việc của NV [ Nguồn: Khảo sát]
Nhận xét từ biểu đồ cho thấy, lý do nhân viên chọn công ty làm nơi làm việc chủ yếu là “môi trường làm việc tốt” với tỷ lệ 88.0%, tiếp theo là “chính sách lương và phúc lợi tốt” chiếm 52.8% Điều này cho thấy nhân viên khá hài lòng với môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ của công ty Công ty Gas Shipping đã xây dựng một môi trường thoải mái, dân chủ và thân thiện, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng và cống hiến cho công ty Đây là một ưu điểm trong công tác quản trị mà công ty cần duy trì và phát huy Ngoài ra, các yếu tố như “cơ hội đào tạo, học hỏi từ công việc”, “đồng nghiệp tốt” và “lãnh đạo tốt” cũng chiếm tỷ lệ 48.8%.
42.4%, 52.8% (Xem chi tiết ở Bảng số liệu 4.7, Phụ lục 3)
Ý định gắn bó với công ty của nhân viên
Biểu đồ 4.6 cho thấy ý định gắn bó của nhân viên với công ty, với 62% trong số 120 người khảo sát bày tỏ mong muốn "gắn bó lâu dài" Điều này phản ánh hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Đặc biệt, nhóm tuổi trên 35 có xu hướng ở lại, có thể do tâm lý ngại thay đổi và sự thỏa mãn với môi trường làm việc hiện tại Trong khi đó, 23% nhân viên chưa có ý định rõ ràng về tương lai nghề nghiệp, 7% coi đây là công việc tạm thời cho đến khi tìm được việc mới, và 1% chỉ dự định làm thêm một năm nữa Mặc dù hơn một nửa nhân viên muốn gắn bó lâu dài, nhưng tỷ lệ cao nhân viên không xác định được mục tiêu nghề nghiệp cho thấy cần có các chính sách phù hợp từ ban lãnh đạo để nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân viên, đặc biệt là nhân tài, nhằm giảm thiểu sự luân chuyển trong công ty.
4.3.1.2 Trung bình đánh giá chung của nhân viên
Công tác thu hút nguồn nhân lực
Biểu đồ 4.7 Biểu đồ trung bình đánh giá chung về công tác thu hút nguồn nhân lực [Nguồn: Khảo sát]
Kết quả thống kê cho thấy nhân viên đánh giá cao công tác tuyển dụng của công ty với điểm số 3.4083, cho thấy sự hài lòng về quy trình tổ chức bài bản và chất lượng Tuy nhiên, yếu tố "ứng viên được bố trí công việc phù hợp" chỉ đạt điểm 3.0667, cho thấy cần cải thiện sự quan tâm đến việc phân công công việc cho ứng viên Kết quả này cũng nhất quán với các nghiên cứu và quan sát thực tế tại công ty, như đã trình bày trong phần phân tích thông tin sơ cấp (Xem Bảng số liệu 4.8, Phụ lục 3).
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Biểu đồ 4.7 Biểu đồ trung bình đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [Nguồn: Khảo sát]
Kết quả thống kê cho thấy hai yếu tố “Cơ sở vật chất đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo” (3.96) và “Giáo trình, tài liệu đào tạo chất lượng đa dạng” (3.93) được nhân viên đánh giá cao nhất Ngược lại, “Chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp” (3.83) và “Thời gian đào tạo hợp lý” (3.85) lại có mức đánh giá thấp hơn Điều này chỉ ra rằng công ty đã tổ chức các khóa đào tạo với cơ sở vật chất và giáo trình chất lượng, nhưng cần cải thiện về chuyên gia đào tạo và thời gian khóa học Để nâng cao mức hài lòng của nhân viên đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty cần khắc phục nhược điểm về hiệu quả của chuyên gia đào tạo và điều chỉnh thời gian đào tạo cho phù hợp, đồng thời tiếp tục cải thiện sự hài lòng đối với các yếu tố còn lại thông qua các chính sách hợp lý.
Công tác duy trì nguồn nhân lực
Biểu đồ 4.9 Biểu đồ trung bình đánh giá chung về công tác duy trì nguồn nhân lực [Nguồn: Khảo sát]
Theo bảng thống kê, khách hàng đánh giá các yếu tố liên quan đến công tác duy trì nguồn nhân lực đều ở mức trên trung bình, trong đó “công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với người lao động” đạt giá trị trung bình cao nhất là 3.925% Nhìn chung, các yếu tố trong nhóm công tác duy trì nguồn nhân lực được đánh giá ở mức trung bình, cho thấy công ty đã nỗ lực trong việc duy trì nguồn nhân lực, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế cần sớm khắc phục.
Bảng 4.4 KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
H 0 : “ Các biến không tương quan trong tổng thể”
KMO = 0.802 > 0.5 => Phân tích nhân tố là phù hợp
Sig = 0.000 < 0.05 => Bác bỏ H0, vậy các biến có tương quan trong tổng thể
Có 4 nhân tố có tổng phương sai trích Eigenvalues = 1.194 > 1 và 69.461% (>50%) biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 16 nhân tố này.(Xem Bảng Total Variance Explained, Phụ lục 3)
Ta có 17 biến được phân thành 4 nhóm như bảng Rotated Component Matrix a
Chính sách đề bạt, khen thưởng rõ ràng, hợp lý
Hệ thống tiền lương minh bạch rõ tràng
NV đánh giá cao chương trình phúc lợi công ty
Việc đánh giá thành tích giúp NV nâng cao chất lượng CV
Thông tin được phổ biến tới NV đầy đủ rõ ràng
NV có nhiều cơ hội thăng tiến
Lương nhận được xứng đáng với năng lực và công sức
Công tác tuyển dụng được tổ chức bài bản và có chất lượng
Các mô tả, tiêu chuẩn nhân sự được thiết lập rõ ràng
Ứng viên được bố trí công việc phù hợp
Cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu đào tạo
NV đánh giá cao và sẵn sàng tham gia các khóa học đào tạo
NV có kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc
Giáo trình, tài liệu đào tạo chất lượng, đa dạng
Thời gian đào tạo hợp lý
NV được tham gia các khóa đào tạo cần thiết
Chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp
Bảng 4.5: Kết quả xử lý kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Tương quan biến tổng thể
Hệ số Cronbach Alpha nếu loại biến
D6- Chính sách đề bạt, khen thưởng 19.6750 22.692 888 935 rõ ràng, hợp lý
D3- Hệ thống tiền lương và chính sách tăng lương minh bạch rõ ràng 19.6917 22.635 878 936 D1- Việc đánh giá thành tích giúp NV nâng cao chất lượng CV 19.6833 22.437 858 937
D4- NV đánh giá cao các chương trình phúc lợi công ty 19.6833 22.655 884 935
D7- Thông tin được phổ biến tới NV đầy đủ rõ ràng 19.6750 22.423 857 937
D5- NV có nhiều cơ hội thăng tiến 19.7000 22.598 821 941 D2- Lương nhân được xứng đáng với năng lực và công sức 19.5917 23.823 621 959
A1- Công tác tuyển dụng được tổ chức bài bản và có chất lượng 6.3750 4.018 782 799
A2- Các mô tả, tiêu chuẩn nhân sự thiết lập rõ ràng 6.4750 4.470 768 818
A3- Ứng viên được bố trí công việc phù hợp 6.7167 3.953 732 849
B6- Cơ sở vật chất đáp lứng tốt nhu cầu đào tạo 11.7417 513 455 562
B7- NV đánh giá cao và sẵn sàng tham gia các khóa học đào tạo 11.7833 440 474 535
B1- NV có kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc 11.8250 398 451 560
B5- Giáo trình, tài liệu đào tạo chất lượng, đa dạng 11.7750 529 336 629
B4- Thời gian đào tạo lợp lý 7.7167 457 421 638
B2- NV được tham gia các khóa đào tạo cần thiết 7.6833 420 544 480
B3- Chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp 7.7333 399 468 581
Trong nhóm được kiểm định Cronbach’s Alpha, nhóm X1, X2, X3, X4 có hệ số cronbach alpha của từng nhóm là 0.948, 0.874, 0.642, 0.664 (> 0.6) Kết quả đều có độ tin cậy phù hợp.
Nhóm X1 tập trung vào việc duy trì nguồn nhân lực thông qua các chính sách đề bạt và khen thưởng rõ ràng, hợp lý Hệ thống tiền lương và chính sách tăng lương được thiết lập minh bạch, giúp nhân viên cảm thấy công bằng Việc đánh giá thành tích không chỉ nâng cao chất lượng công việc mà còn được nhân viên đánh giá cao Các chương trình phúc lợi của công ty cũng nhận được sự ủng hộ từ nhân viên, đảm bảo thông tin được phản ánh đúng với năng lực và công sức của họ.
Nhóm X2 bao gồm các yếu tố quan trọng như: tổ chức công tác tuyển dụng một cách bài bản và chất lượng, mô tả cũng như tiêu chuẩn nhân sự được thiết lập rõ ràng, và ứng viên được bố trí công việc phù hợp Tất cả những yếu tố này đều góp phần vào công tác thu hút nguồn nhân lực hiệu quả.
Nhóm X3 tập trung vào việc đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua các yếu tố quan trọng như cơ sở vật chất đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo, nhân viên có đánh giá cao và sẵn sàng tham gia các khóa học, nhân viên sở hữu kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả, cùng với giáo trình và tài liệu đào tạo chất lượng, đa dạng.
Nhóm X4 bao gồm các yếu tố quan trọng như “Thời gian đào tạo hợp lý”, “Nhân viên được tham gia các khóa đào tạo cần thiết” và “Chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp”, tất cả đều được tổng hợp trong khái niệm “Công tác tổ chức đào tạo nguồn nhân lực”.
4.3.4 Một số kiểm định Chi-square
Nghiên cứu này nhằm kiểm định mối liên hệ giữa các nhóm chức danh và ý định gắn bó với công ty Giả thuyết H0 được đặt ra là chức danh không có ảnh hưởng đến ý định gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Sig = 0.000 < 0.05(Chi tiết xem Bảng Chi-Square Tests, Chức danh* ý định gắn bó với công ty Crosstabulation, Phụ lục 6)
Bác bỏ giả thuyết H 0 : Chức danh liên quan tới ý định gắn bó với công ty.
Nghiên cứu nhằm kiểm định mối liên quan giữa thu nhập cá nhân và ý định gắn bó với công ty Giả thuyết H0 được đặt ra là thu nhập cá nhân không ảnh hưởng đến ý định gắn bó Kết quả cho thấy giá trị Sig = 0.000, nhỏ hơn 0.05, cho thấy có sự liên quan đáng kể giữa hai yếu tố này (Xem Bảng Chi-Square Tests, Phụ lục 6).
Bác bỏ H 0 : Thu nhập cá nhân liên quan tới ý định gắn bó với công ty
4.3.5 Kiểm định trung bình T-Test
Kiểm định mức độ hài lòng chung giữa nam và nữ cho thấy không có sự khác biệt đáng kể Giả thiết H0 được đặt ra là không có sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa hai giới Kết quả từ kiểm định phương sai (Levene’s Test) với giá trị Sig = 0.305, lớn hơn 0.05, cho thấy không có sự khác biệt về phương sai của mức độ hài lòng giữa nam và nữ Do đó, ta áp dụng kiểm định t với giả định phương sai bằng nhau.
Trong kiểm định t: Sig = 0.950 > 0.05 =>Chấp nhận H0: Nghĩa là chưa có sự khác biệt về mức độ hài lòng chung giữa nam và nữ
(Chi tiết xem Bảng Group Statistics và Independent Samples Test, Phụ lục 7)
4.3.6 Phân tích phương sai ANOVA
Kiểm định xem có sự khác biệt mức độ hài lòng chung giữa các nhóm thu nhập
Dựa vào bảng Test of Homogeneity of Variances: mức độ hài lòng chung.
NHẬN XÉT CHUNG
Thu hút nguồn nhân lực
Hình thức tuyển dụng đa dạng, chia theo từng đối tượng cụ thể, vì thế nhanh chóng tìm được đối tượng thích hợp.
Quy trình tuyển dụng đơn giản và dễ thực hiện giúp tiết kiệm chi phí, đồng thời đảm bảo chất lượng lao động đáp ứng đủ tiêu chí của công ty Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc và đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Quy trình đào tạo của công ty đơn giản, tiết kiệm chi phí, giúp nhân viên nhanh chóng hòa đồng với môi trường làm việc.
Công ty thường xuyên theo dõi và cập nhật các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ liên quan đến những thay đổi trong luật pháp, quy định và quy trình thực hiện của Nhà nước, nhằm đảm bảo nhân viên được cử đi học kịp thời.
Duy trì nguồn nhân lực
Công ty thực hiện đúng và đầy đủ quy định của nhà nước về lương bổng và các quyền lợi cơ bản khác của nhân viên.
Môi trường làm việc lý tưởng cần sạch sẽ, an toàn và không chịu áp lực công việc quá lớn Các mối quan hệ giữa đồng nghiệp cũng như giữa cấp trên và cấp dưới nên được xây dựng trên sự thoải mái và thân thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác và phát triển.
Thu hút nguồn nhân lực
Công tác phân tích công việc trong công ty chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến việc các mô tả tiêu chuẩn nhân sự còn mang tính chung chung Hiện tại, chưa có bản mô tả công việc cụ thể và tiêu chuẩn công việc rõ ràng cho từng vị trí, gây khó khăn trong việc xác định trách nhiệm và yêu cầu cho các nhân viên.
Chưa có kế hoạch cụ thể cho việc thu hút những nhân lực giỏi, trẻ.
Các hình thức phỏng vấn còn ảnh hưởng nhiều bởi tính chủ quan, chưa logic.
Thiếu công tác đánh giá, rút kinh nghiệm sau quá trình tuyển dụng. Đào tạo và phát triển
Chưa có khóa đào tạo về chuyên sâu kỹ năng quản trị cho nhân viên cấp cao.
Chưa có chính sách khuyến khích, đề bạt lên chức cho công nhân, chính sách đề bạt khen thưởng chưa rõ ràng, chi tiết
Chưa thực hiện công tác đánh giá, rút kinh nghiệm và lập kế hoạch đào tạo trong dài hạn.
Duy trì nguồn nhân lực
Chính sách đề bạt thăng tiến của công ty hiện tại còn nhiều lỗ hổng, chưa được phân bổ đồng đều cho tất cả các vị trí Hơn nữa, công ty cũng chưa xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên, điều này có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự phát triển nghề nghiệp của họ.
Chưa có một không khí văn hóa doanh nghiệp rõ nét.
Trong chương 4, tôi trình bày kết quả phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực (QTNNL) của công ty Gas Shipping, dựa trên số liệu thứ cấp và sơ cấp Kết quả cho thấy sự hài lòng của nhân viên chủ yếu bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố: công tác đào tạo - đánh giá thành tích và công tác duy trì nguồn nhân lực Ngoài ra, tôi cũng chỉ ra một số ưu điểm và hạn chế, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hợp lý và thực tế Chương 5 sẽ trình bày những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác QTNNL của công ty.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ
ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN
Lên kế hoạch nhân lực hàng năm là cần thiết để hiểu rõ tình hình hiện tại, từ đó kịp thời tuyển dụng và bố trí nhân sự phù hợp, đáp ứng nhu cầu cho các dự án phát triển trong tương lai.
Để xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động, cần có sự đổi mới tư duy trong quá trình làm việc của từng cán bộ công nhân viên Việc tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo sẽ tạo ra những chuyển biến thực sự về chất trong đội ngũ người lao động.
Trong thời gian tới, công ty sẽ hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập và nghiên cứu cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng để nâng cao năng suất lao động Mục tiêu là tăng thu nhập cho người lao động, giúp họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm làm việc, đồng thời tránh tình trạng bất mãn và ghen tỵ trong nội bộ nhân viên.
Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, cần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Việc xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp cao là yếu tố then chốt trong quá trình này.
Để nâng cao hiệu quả lao động, cần bố trí và phân công công việc phù hợp với trình độ, chuyên môn và độ tuổi của từng nhân viên Cần loại bỏ tình trạng bao che, chèn ép trong môi trường làm việc, khuyến khích tinh thần dám nghĩ, dám làm và chịu trách nhiệm với nhiệm vụ được giao, đồng thời xóa bỏ tư tưởng ỷ lại và bao cấp.
Công ty cam kết chăm lo đời sống cho công nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần Về vật chất, chúng tôi nỗ lực tăng thu nhập và các khoản hỗ trợ khác Về tinh thần, công ty tổ chức nhiều hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan và nghỉ mát, đồng thời khuyến khích cán bộ quản lý quan tâm, động viên và chia sẻ với những lo lắng của người lao động.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Dựa vào kết quả phân tích hồi quy, có hai yếu tố chính ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng của nhân viên, thuộc hai nhóm chức năng quản trị nguồn nhân lực là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng với công tác duy trì nguồn nhân lực Dưới đây là một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
5.2.1 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực
5.2.1.1 Về chính sách đề bạt khen thưởng
Kết quả phân tích cho thấy chính sách đề bạt và khen thưởng có ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng của nhân viên Để nâng cao hiệu quả của chính sách quản lý nhân lực, cần chú trọng đến việc cải thiện chính sách này.
Chính sách đề bạt và khen thưởng cần được xây dựng một cách rõ ràng và chi tiết, với các tiêu chuẩn thang bậc cụ thể cho từng vị trí công việc trong công ty Điều này sẽ tạo động lực cho người lao động phấn đấu đạt được các mục tiêu cá nhân của mình.
Công ty cần thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng và cung cấp thông tin đầy đủ về cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên Điều này giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng công việc, từ đó nắm bắt tốt các cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
Cơ hội thăng tiến trong công ty cần được phân bổ công bằng cho tất cả công nhân viên, đặc biệt là đối với bộ phận công nhân, vì họ thường gặp khó khăn trong việc được thăng cấp.
Công ty cần thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng và các tiêu chuẩn thăng cấp cụ thể, giúp nhân viên dễ dàng theo dõi và nỗ lực làm việc hiệu quả hơn Điều này không chỉ khuyến khích nhân viên cống hiến nhiều hơn cho công ty mà còn giúp họ đạt được vị trí mong muốn trong sự nghiệp.
Thứ tư, cần xây dựng chính sách động viên và bồi dưỡng nhằm giáo dục cá nhân, giúp họ nâng cao trình độ năng lực để có thể nắm bắt và đáp ứng tốt các cơ hội thăng tiến trong công việc.
Vào thứ năm, cần hoàn thiện chính sách khen thưởng hợp lý để ghi nhận những cá nhân có ý tưởng và thành tích xuất sắc, đóng góp nhiều cho công ty Những nhân viên này nên được biểu dương tinh thần qua việc công bố danh sách trong các cuộc họp đánh giá và niêm yết trên bảng thông tin công ty Đồng thời, cần xem xét việc trao thưởng hợp lý hơn so với hiện tại, bao gồm tiền thưởng và các chuyến du lịch trong và ngoài nước, phù hợp với ngân sách công ty.
5.2.1.2 Về chính sách trả lương
Lương là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với nhân viên khi gia nhập công ty, vì vậy việc xây dựng chính sách lương hợp lý là cần thiết để tạo sự yên tâm và giữ chân nhân tài Để xây dựng chính sách lương hiệu quả, công ty cần nghiên cứu và xác định mức lương công bằng, cạnh tranh, phù hợp với từng vị trí và tính chất công việc, nhằm đảm bảo sự công bằng trong việc trả lương cho tất cả nhân viên.
Hình thức trả lương nên kết hợp linh hoạt giữa vị trí chức danh và hiệu quả công việc, nhằm kích thích tinh thần làm việc tốt hơn so với việc chỉ dựa vào chức danh.
Công ty nên xem xét điều chỉnh và nâng lương hàng năm cho công nhân viên dựa trên các yếu tố như trượt giá sinh hoạt, kết quả kinh doanh, biến động thị trường lao động, thành tích cá nhân, và các trường hợp thuyên chuyển hoặc đề bạt Điều này nhằm đảm bảo mức lương luôn phù hợp và thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
5.2.1.3 Công tác đánh giá thành tích nhân viên
Để nâng cao hiệu quả và giảm thiểu sai sót trong quá trình đánh giá, mỗi công ty cần xây dựng một quy trình đánh giá thành tích nhân viên phù hợp với đặc thù của mình.
Để cải thiện quy trình đánh giá nhân viên tại Gas Shipping, cần thiết lập tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và cụ thể Hiện tại, việc đánh giá thành tích nhân viên vẫn thiếu các tiêu chí nhất quán, gây ảnh hưởng đến tính công bằng và chính xác của kết quả đánh giá Điều này chủ yếu do sự chủ quan của cán bộ thực hiện đánh giá, dẫn đến sự không đồng nhất trong việc xác định hiệu suất làm việc.
Công ty cần thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể phù hợp với đặc điểm thực tế của từng công việc, nhằm đảm bảo tính chính xác và công bằng trong việc đánh giá thành tích của nhân viên.
Lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh giá là yếu tố quan trọng tại Gas Shipping, vì họ trực tiếp thực hiện đánh giá và xây dựng chương trình đánh giá, ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thành tích nhân viên Công ty cần lựa chọn những cá nhân có tố chất, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, đồng thời tạo động lực và sự hài lòng cho nhân viên Ngoài ra, việc tổ chức chương trình đào tạo cho cán bộ đánh giá cũng rất cần thiết nhằm nâng cao năng lực cho họ khi cần thiết.