Tiểu luận nghệ thuật lãnh Đạo Đề tài nghiên cứu về phong cách lãnh Đạo của ceo mai kiều liên cho sự phát triển của vinamilk

Kết hợp yếu tố 4.0 vào nghiên cứu sẽgiúp bạn làm rõ cách bà Mai Kiều Liên áp dụng công nghệ vào lãnh đạo, giúpVinamilk phát triển bền vững và cạnh tranh trên thị trường hiện đại.Chính vì

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

CỦA CEO MAI KIỀU LIÊN CHO SỰ PHÁT TRIỂN CỦA VINAMILK

Giảng viên: TS Nguyễn Văn Bình Lớp: DHQTLOG18DTT

Nhóm sinh viên: nhóm 5

TP.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 10 năm 2024

DANH SÁCH, NHIỆM VỤ PHÂN CÔNG VÀ KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

THÀNH VIÊN - NHÓM 5

độhoànthành

1 22710201 Nguyễn Thị

Tường Vy(Nhómtrưởng)

- Chỉnh sửa nội dung 2.4

- Nội dung chương 4

100%

3 22671751 Nguyễn Tiến

Quang

- Chương 2 phần 2.3.4, 2.3.5, 2.3.6, 2.4.2

LỜI CẢM ƠN

Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, nhóm em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy Nguyễn Văn Bình - người đã giảng dạy kiến thức và hướng dẫnchúng em hoàn thành bài tiểu luận này Sự tận tâm và chỉ dẫn của thầy đã giúp chúng em có được những kiến thức quý báu và hoàn thiện nghiên cứu này một cách tốt nhất

Mặc dù đã rất nỗ lực, song do bản thân nhóm em còn nhiều hạn chế về kiếnthức và chuyên môn nên khó tránh khỏi có những thiếu sót trong bài làm Nhóm em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô để làm phong phú hơn nữa nội dung về đề tài: “Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên cho sự phát triển của Vinamilk”

Chúng em xin trân trọng cảm ơn thầy!

Nhóm trưởng Nguyễn Thị Tường Vy

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 3

ĐỊNH NGHĨA TỪ VIẾT TẮT 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU 8

DANH MỤC HÌNH ẢNH 9

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu 10

1 Lý do chọn đề tài 10

1.2 Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu 11

1.2.1 Vấn đề nghiên cứu 11

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu 11

1.3 Giới hạn nghiên cứu 12

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 12

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 12

1.4 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 12

1.5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn 13

1.5.1 Ý nghĩa khoa học 13

1.5.2 Ý nghĩa thực tiễn 13

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 14

2.1 Các khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu 14

2.1.1 Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo 14

2.1.2 Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận hành vi 14

2.1.3 Lãnh đạo đa dạng 16

2.1.4 Hiệu quả lãnh đạo 17

2.2 Cơ sở lý thuyết 18

2.2.1 Nội dung chính của lãnh đạo đa dạng 18

2.2.2 Kết quả nghiên cứu 19

2.2.3 Hướng áp dụng 20

2.3 Tóm tắt một số liên cứu không liên quan 21

2.3.1 Mô hình nghiên cứu trong nước 1 21

2.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước 2 23

2.3.3 Mô hình nghiên cứu trong nước 3 25

2.3.4 Mô hình nghiên cứu nước ngoài 1 27

2.3.5 Mô hình nghiên cứu nước ngoài 2 29

2.3.6 Mô hình nghiên cứu nước ngoài 3 30

2.4 Phương pháp thu thập thông tin, phân tích và diễn giải dữ liệu 31

2.4.1 Phương pháp thu thập thông tin 31

2.4.2 Phân tích số liệu 33

Chương 3: Kết quả nghiên cứu 35

3.1 Giới thiệu về doanh nghiệp, tổ chức 35

3.1.1 Giới thiệu về Vinamilk 35

3.1.2 Giới thiệu về Bà Mai Kiều Liên - Tổng giám đốc của Vinamilk 37

3.2 Phân tích dữ liệu thứ cấp: 37

2 Phân tích nội dung 39

3 So sánh và đối chiếu 39

4 Tổng hợp và phân tích số liệu 39

3.3 Phân tích dữ liệu sơ cấp 39

3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 39

3.3.2 Câu hỏi khảo sát 42

3.4 Diễn giải ý nghĩa dữ liệu (kết quả phân tích) 43

3.4.1 Thống kê mô tả 43

3.4.2 Kiểm định đánh giá thang đo 51

3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 53

Chương 4: Kết quả và khuyến nghị 56

4.1 Kết luận 56

4.2 Kiến nghị 57

4.2.1 Tầm nhìn chiến lược 57

4.2.2 Đổi mới và sáng tạo 57

4.2.3 Trách nhiệm xã hội 58

4.2.4 Quản lý nhân sự 58

4.2.5 Chất lượng sản phẩm 58

4.3 Giới hạn nghiên cứu 59

4.4 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

PHỤ LỤC 1 62

PHỤ LỤC 2 65

ĐỊNH NGHĨA TỪ VIẾT TẮT

ANOVA Phân tích phương sai (Analysis of Variance)KMO Hệ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích

nhân tố (Kaiser-Meyer-Olkin)

SPSS Phần mềm thống kê khoa học xã hội (Statistical

Package for the Social Sciences)

CEO Giám đốc Điều hành (Chief Executive Officer)TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Thống kê mô tả “giới tính” 44Bảng 2: Thống kê mô tả “Trình độ học vấn” 44Bảng 3: Thống kê mô tả “Khả năng định hướng và dẫn dắt đội ngũ nhân viên” 45Bảng 4: Thống kê mô tả “Khả năng xây dựng một văn hóa công ty tích cực và

hỗ trợ cho nhân viên” 46Bảng 5: Thống kê mô tả “Khả năng đưa ra quyết định đúng đắn trong các tìnhhuống khó khăn” 47Bảng 6: Thống kê mô tả “Tầm nhìn dài hạn cho sự phát triển củaVinamilk” 47

Bảng 7: Thống kê mô tả “Truyền đạt rõ ràng tầm nhìn chiến lược củaVinamilk” 48Bảng 8: Thống kê mô tả “Thường xuyên cập nhật và cải tiến quy trình làmviệc trong công ty” 49Bảng 9: Thống kê mô tả “Khả năng lãnh đạo và truyền cảm hứng cho đội ngũnhân viên” 50Bảng 10: Thống kê mô tả “phong cách lãnh đạo công bằng và minh bạch” 50Bảng 11: Thống kê mô tả “Đạt được nhiều thành công hơn trong tươnglai” 51

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1: Mô hình nghiên cứu trong nước 1 23

Hình 2: Mô hình nghiên cứu trong nước 2 25

Hình 3: Mô hình nghiên cứu trong nước 3 27

Hình 4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

Hình 5: Mô hình phát triển tổ chức thông qua phong cách lãnh đạo 31

Hình 6: Mô hình kiểm định lý thuyết lãnh đạo chuyển hóa 32

Hình 7: Logo đổi mới của Vinamilk 36

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

để phân tích thị trường và dự đoán nhu cầu Sáng tạo và đổi mới trong chiếnlược kinh doanh: Phong cách lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên không chỉ dừnglại ở việc duy trì các giá trị truyền thống mà còn luôn thúc đẩy sáng tạo và đổimới Trong thời đại 4.0, sự đổi mới này thể hiện rõ qua việc Vinamilk mởrộng danh mục sản phẩm, phát triển các sản phẩm hữu cơ, và ứng dụng côngnghệ để nâng cao chất lượng và tối ưu hóa quy trình sản xuất, đáp ứng nhucầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng Sử dụng công nghệ AI và tựđộng hóa: Vinamilk đã đầu tư vào hệ thống sản xuất hiện đại với các nhà máy

tự động hóa và công nghệ AI để nâng cao hiệu quả Điều này cho thấy phongcách lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên không chỉ thích nghi mà còn tận dụngtriệt để các cơ hội mà Cách mạng Công nghiệp 4.0 mang lại Quản lý đa dạng

và toàn cầu hóa: Trong thời đại 4.0, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải quản lýhiệu quả các đội ngũ làm việc đa dạng và hợp tác quốc tế

Phong cách lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên thể hiện sự linh hoạt và khảnăng quản lý đa dạng văn hóa, giúp Vinamilk mở rộng thành công ra các thị

trường quốc tế, sử dụng các công cụ số để phối hợp và điều hành các chinhánh toàn cầu một cách hiệu quả Tăng cường tương tác với khách hàngthông qua công nghệ: Trong thời đại số, Vinamilk đã tận dụng mạng xã hội,thương mại điện tử và các kênh trực tuyến để tương tác trực tiếp với ngườitiêu dùng, tăng cường trải nghiệm khách hàng và gia tăng nhận diện thươnghiệu Bà Mai Kiều Liên đã dẫn dắt Vinamilk vượt qua nhiều thách thức trongthời kỳ thay đổi nhanh chóng này, minh chứng cho khả năng ứng dụng côngnghệ 4.0 vào quản trị doanh nghiệp Kết hợp yếu tố 4.0 vào nghiên cứu sẽgiúp bạn làm rõ cách bà Mai Kiều Liên áp dụng công nghệ vào lãnh đạo, giúpVinamilk phát triển bền vững và cạnh tranh trên thị trường hiện đại.

Chính vì thế nhóm em đã lựa chọn đề tài "Nghiên cứu về các yếu tố ảnhhưởng đến phong cách lãnh đạo đa dạng của bà Mai Kiều Liên cho sự pháttriển Tập đoàn Vinamilk"

1.2 Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Vấn đề nghiên cứu

- Bà Mai Kiều Liên có phong cách lãnh đạo rất đa dạng và tích hợpnhiều phương pháp khác nhau Cần phải tìm hiểu cách bà kết hợp cácphương pháp lãnh đạo khác nhau và ứng dụng chúng trong công việc

- Cần phải hiểu rõ cách phong cách lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên ảnhhưởng đến các chỉ số quan trọng của Tập đoàn Vinamilk như doanhthu, lợi nhuận và sự mở rộng thị trường Việc này bao gồm cả việc xácđịnh các yếu tố thúc đẩy và cản trở cho sự phát triển của Vinamilk

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của bà MaiKiều Liên và chiến lược của Vinamilk

- Đánh giá cách bà Mai Kiều Liên tích hợp các yếu tố bảo vệ môi trường

và trách nhiệm xã hội vào hoạt động của Vinamilk

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến phong

cách lãnh đạo đa dạng của bà Mai Kiều Liên cho sự phát triển Tập đoànVinamilk Từ đó, đề xuất các khuyến nghị nhằm tối ưu hoá sự pháttriển của Vinamilk dựa trên phong cách lãnh đạo của CEO Mai KiềuLiên

- Mục tiêu cụ thể: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh

đạo của CEO Mai Kiều Liên

1.3 Giới hạn nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên cho sự phát triển củaVinamilk

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung vào các độ tuổi từ 18 đến 30

tuổi đang sinh sống và làm việc tại TP.HCM

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong 2 tuần

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của CEO Mai

Kiều Liên cho sự phát triển của Vinamilk

1.4 Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu chỉ ra các yếu tố chính ảnh hưởng đến phong cách lãnhđạo của bà Mai Kiều Liên Từ đó, chỉ ra các thành công và thách thức mà bàMai Kiều Liên phải đối mặt trong quá trình phát triển Vinamilk với phongcách lãnh đạo của mình

Phong cách lãnh đạo của bà Mai Kiều Liên đã tạo ra một nền văn hoádoanh nghiệp mạnh mẽ trong bối cảnh chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ

hiện đại, góp phần thúc đẩy đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động củaVinamilk.

1.5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn

1.5.1 Ý nghĩa khoa học

Nghiên cứu này giúp góp phần mở rộng và làm phong phú hơn về lý thuyếtcủa phong cách lãnh đạo trong thời kì cách mạng Công nghiệp 4.0 Việcnghiên cứu sâu về phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên giúp cungcấp góc nhìn đa dạng hơn về việc kết hợp phong cách lãnh đạo truyền thống

và phong cách lãnh đạo hiện đại Từ đó, có thể rút ra những đặc điểm và quyluật chung của một phong cách lãnh đạo hiệu quả

1.5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu giúp hiểu rõ hơn về các phong cách lãnh đạo của bàMai Kiều Liên cho sự phát triển của Vinamilk, từ đó đưa ra các giải pháp.Ngoài ra, còn cung cấp các bài học, kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ViệtNam trong việc kết hợp đa dạng phong cách lãnh đạo và sáng tạo trong bốicảnh môi trường kinh doanh thay đổi liên tục Khuyến khích các doanhnghiệp cân bằng giữa đổi mới công nghệ và phát triển xã hội Đồng thời đềxuất những giải pháp nâng cao sự phát triển của Vinamilk thông qua tác độngcủa phong cách lãnh đạo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu

2.1.1 Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo đề cập đến mối quan hệ, trong đó một người sử dụngquyền và phương pháp của mình để làm cho nhiều người làm việc cùng nhau

và cùng vì một công việc chung (Fiedler, 1969) Cùng quan điểm đó, Hersey

và Blanchard (1982) có cho rằng: “phong cách lãnh đạo là một quá trình ảnhhưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lựcnhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể” Tóm lại,phong cách lãnh đạo là phương pháp tương tác, gây ảnh hưởng của ngườilãnh đạo đến người lao động bằng các hành vi, nguồn lực và chính sách khácnhau nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

Từ năm 1939 đến nay, có rất nhiều tác giả nghiên cứu về phong cách lãnhđạo theo cách tiếp cận khác nhau Bryman (1992) đã tổng hợp các cách tiếpcận về phong cách lãnh đạo bao gồm cách tiếp cận theo hành vi lãnh đạo,phong cách lãnh đạo theo đặc điểm, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạochuyển hóa và lãnh đạo giao dịch Cho đến nay, nghiên cứu điển hình vềphong cách lãnh đạo là phong cách lãnh đạo toàn diện mà Bass (1985); Bass

& Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006) đã kế thừa và bổ sung nghiên cứucủa Burn (1978)

2.1.2 Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận hành vi

Tiên phong trong các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo là nghiên cứu củaLewin, Lippitt và White (1939) Lý thuyết này đã đề cập đến ba phong cáchlãnh đạo: Chuyên quyền, dân chủ và tự do

 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Đây là phong cách lãnh đạo được

đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào một mình người lãnh đạo, họquản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viêntrong tập thể Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít cólòng tin ở cấp dưới Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng phạt

là chủ yếu Ưu điểm của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo giảiquyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ, cơhội kinh doanh Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này đảm bảo quyền lực củanhà lãnh đạo Tuy nhiên, nhược điểm của phong cách này là không phát huytính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra sự căng thẳng, áp lực đối vớinhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới

 Phong cách lãnh đạo dân chủ: Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong

cách được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo phân chia quyền lực quản lýcủa mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo cácquyết định Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điềukiện thuận lợi cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kếhoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cựctrong quá trình quản lý Theo phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo sẽkhông hành động khi không có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc người lãnhđạo tự quyết định hành động nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới củamình Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là nhân viên thích lãnhđạo hơn, không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng

nhiệm vụ rõ ràng Mỗi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó vớinhau để cùng làm việc nhằm đem lại kết quả chung, hiệu quả công việc cao,

kể cả khi không có mặt của người lãnh đạo Phong cách lãnh đạo dân chủgiúp người lãnh đạo phát huy được năng lực tập và trí tuệ của tập thể, pháthuy được tính sáng tạo của cấp dưới, quyết định của người lãnh đạo được cấpdưới tin tưởng và làm theo Nhược điểm của phong cách này là người lãnhđạo có thể tốn khá nhiều thời gian để ra được một quyết định, và đôi khi cũngkhó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụ thể nếu không có ngườiđiều hành đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyết đoán

 Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách

mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực để tác động đến ngườidưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ Phong cách lãnh đạo

tự do có đặc điểm là nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền raquyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyếtđịnh được đưa ra đó Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạtđộng của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầumối liên hệ với môi trường bên ngoài Người lãnh đạo phân tán quyền raquyết định cho cấp dưới và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao Ưu điểmcủa phong cách lãnh đạo tự do là tạo ra môi trường làm việc “mở” trongnhóm, trong tổ chức Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thểcung cấp nhưngý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thựctiễn đặt ra Nhược điểm của phong cách lãnh đạo này đó là dễ tạo ra tâm lýbuồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc Bên cạnh đó,phong cách lãnh đạo này không truyền được cảm hứng và động lực cho nhânviên

Họ lãnh đạo dựa vào sự khác biệt trong tư duy, không phải trong kỹnăng: về cơ bản, những lãnh đạo tại các doanh nghiệp này không hẳn làxuất sắc hơn những doanh nghiệp khác về kỹ năng Nhưng họ có tư duykhác biệt hơn, họ tôn trọng đa dạng giới và tập trung vào phát triển conngười nhiều hơn.

Đa dạng về giới tính : các nhà lãnh đạo dù là giỏi tính nào thì khi làmviệc cũng sẽ đưa ra được nhiều góc và quyết định đa dạng cho doanhnghiệp Ngoài ra nữ lãnh đạo sẽ dễ dàng thấu hiểu và gắn kết với nhânviên trong quá trình làm việc

2.1.4 Hiệu quả lãnh đạo

Tiêu chí đánh giá ban lãnh đạo doanh nghiệp bao gồm những yếu tố quantrọng để đánh giá khả năng lãnh đạo và quản lý của ban lãnh đạo trong việcphát triển doanh nghiệp

Tầm nhìn và chiến lược phát triển doanh nghiệp: Đây là khả năng của banlãnh đạo đưa ra tầm nhìn dài hạn và định hướng phát triển cho doanh nghiệp.Ban lãnh đạo cần phải có một kế hoạch chiến lược rõ ràng và định hướng pháttriển bền vững trong tương lai, đồng thời cập nhật và điều chỉnh chiến lượcphù hợp với môi trường kinh doanh thay đổi

Khả năng lãnh đạo và quản lý đội ngũ: Tiêu chí này bao gồm các yếu tốnhư khả năng tạo động lực, tạo niềm tin và sự đồng thuận, khả năng giảiquyết mâu thuẫn, khả năng đào tạo và phát triển nhân viên, và khả năng pháttriển và thúc đẩy tinh thần đoàn kết trong tổ chức Ban lãnh đạo cần phải cókhả năng tạo ra môi trường làm việc tích cực, động viên và phát triển nhânviên để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Đóng góp vào sự phát triển cộng đồng và bảo vệ môi trường: Tiêu chí nàyđòi hỏi ban lãnh đạo có khả năng tạo ra giá trị cho cộng đồng thông qua việc

hỗ trợ các hoạt động xã hội, phát triển các chương trình bảo vệ môi trường vàđáp ứng các yêu cầu về bảo vệ môi trường và bảo vệ tài nguyên Ban lãnh đạocần phải có những chiến lược và hành động tích cực đối với xã hội và môitrường

Hiệu quả kinh doanh và tài chính: Tiêu chí này bao gồm các yếu tố nhưtăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và giá trị thị trường, khả năng quản lý rủi rotài chính và tăng cường khả năng tài chính của doanh nghiệp Ban lãnh đạocần phải có khả năng tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và tài chính của doanhnghiệp, từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

2.2 Cơ sở lý thuyết

2.2.1 Nội dung chính của lãnh đạo đa dạng

Bà Mai Kiều Liên từng chia sẻ phong cách lãnh đạo của bản thân gồm

ba trụ cột: Quyết đoán, dân chủ và tuân thủ Quy tắc này đã giúp bà đưaVinamilk trở thành công ty sữa số một của Việt Nam xét theo doanh thulẫn lợi nhuận và hướng đến top doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới

Thuyết hành vi (Behavioral Theories) Thuyết hành vi tập trung vào cách

hành xử của các nữ lãnh đạo

Vào thập kỷ 1930, Kurt Lewin đã phát triển một khung lý thuyết dựa trênhành vi của lãnh đạo, trong đó chỉ ra ba nhóm lãnh đạo:

Lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic leaders) đưa ra các quyết định mà

không cần tham khảo ý kiến tập thể Phong cách lãnh đạo này phù hợp vớithời điểm cần ra quyết định nhanh, không cần thêm thông tin cân nhắc, và khi

sự đồng thuận của tập thể không quyết định sự thành công của kết quả

Lãnh đạo dân chủ (Democratic leaders) cho phép các thành viên trong tập

thể đưa thêm thông tin đầu vào trước khi đưa ra quyết định Dĩ nhiên mức độcủa thông tin đầu vào sẽ khác nhau, do từng lãnh đạo quy định Cách làm này

ổn khi sự đồng thuận của tập thể có vai trò lớn, nhưng sẽ khó để kiểm soát khi

có quá nhiều ý kiến, quan điểm khác nhau

Lãnh đạo trao quyền (Laissez-faire leaders) thường không can thiệp, họ

cho phép nhân viên tự đưa ra quyết định Đây là phong cách lãnh đạo phù hợpvới đội nhóm có năng lực tốt, đã có sẵn động lực, không cần giám sát chặtchẽ Tuy nhiên nếu người lãnh đạo đi theo phong cách này do mất tập trunghoặc đơn giản là lười biếng, thì rõ ràng kết quả không thể tốt

Cách hành xử của nữ lãnh đạo sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố và tình huống

để có phong cách lãnh đạo phù hợp hướng đến kết quả tốt cho doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra, những nhà lãnh đạo tốt là người có thể sử dụngnhiều cách hành xử, quan trọng nhất, họ biết chọn cách nào trong tình huốngnào

2.2.2 Kết quả nghiên cứu

 Phong cách lãnh đạo xuất sắc quyết đoán nhưng không độc đoán:

Dưới áp lực cạnh tranh gay gắt từ những tập đoàn thực phẩm "có máu mặt"trên thế giới cũng như sự trỗi dậy của các công ty trong nước, Vinamilk vẫntạo được những bước đột phá mạnh mẽ trong khoảng 3 năm vừa qua để tiếp

tục giữ vị trí là công ty thực phẩm số một Việt Nam Trong khối các doanhnghiệp tư nhân,Vinamilk liên tục có mặt trong top 5 doanh nghiệp có doanhthu lớn nhất từ 2008 cho đến nay Một trong những câu chuyện làm nên thànhcông của Vinamilk trong suốt chặng đường phát triển của mình đó chính làcông ty đã may mắn có được những người lãnh đạo có tâm, có tầm nhìn và cónhững kĩ năng lãnh đạo xuất sắc.Điển hình nhất trong số đó là bà Mai KiềuLiên - CEO của công ty từ năm 1992 - người được mệnh danh là kiến trúc sưtrưởng cho những thành quả mà Vinamilk đã đạt được kể từ thời kì đối mới.

 Nữ tướng ghét họp hành:

Vị thế vững chắc của Vinamilk ngày hôm nay có phần đóng góp không nhỏcủa bà Mai Kiều Liên, được biết đến là người phụ nữ quyết đóan và có suynghĩ cấp tiến.Bà là người ra những quyết định kịp thời như đầu tư vùngnguyên liệu từ sớm (đầu những năm 1990), tiến hành tái cấu rúc Vinamilk(2003), đưa Công ty niêm yết trên thị trường chứng khóan Việt Nam (2006),quyết định đầu tư và ngừng đầu tư trong lĩnh vực bia, cà phê (giai đoạn 2005-2010) Và nay bà đặt mục tiêu sẽ đưa Công ty lọt vào top 50 doanh nghiệpsản xuất sữa lớn nhất thế giới trong 5 năm tới.Bà xử lý phần lớn công việcqua email, khuyến khích tư duy phản biện nhưng rất ghét họp hành

 Lãnh đạo tạo lòng tin:

Lãnh đạo muốn tạo lòng tin đối với nhân viên trong doanh nghiệp phải cóđược"tâm" và "tầm" Doanh nghiệp muốn có được lòng tin của khách hàngphải đảm bảo thực hiện "lời hứa thương hiệu" mà mình đặt ra tại mọi thờiđiềm Ban lãnh đạo hay đối với một vài công ty là người đứng đầu là người

có trách nhiệm phải xây dựng lòng tin của mình đối với toàn thể nhân viên vàcác cổ đông Mỗi hành động hay phát ngôn trước công chúng của người lãnhđạo phải được xem xét cẩn trọng vì chỉ một chút sơ xảy cũng dẫn đến những

rủi ro không đáng có Là thương hiệu đầu tiên của Việt Nam lọt vào top 200doanh nghiệp xuất sắc nhất châu Á do Forbes bình chọn.

Lãnh đạo chuyên quyền được bà áp dụng cho các tình huống khẩn cấp hoặckhủng hoảng để đưa ra các quyết định nhanh chóng để đảm bảo tính kịp thời

và hiệu quả Trong việc xác định các mục tiêu dài hạn và chiến lược phát triểncủa công ty, bà có thể đưa ra quyết định một cách độc lập để đảm bảo rằngcông ty đi đúng hướng Phong cách lãnh đạo chuyên quyền giúp bà kiểm soáttốt hơn các tình huống phức tạp và đảm bảo rằng quyết định được thực hiệnmột cách nhất quán

Phong cách lãnh đạo đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo dân chủ, mà bà MaiKiều Liên có thể áp dụng trong nhiều tình huống Bà mời gọi ý kiến và đónggóp từ các thành viên trong đội ngũ, tạo cơ hội cho mọi người tham gia vàoquá trình ra quyết Khi cần đạt được sự đồng thuận trong các dự án hoặcchương trình mới, bà sẽ lắng nghe và cân nhắc ý kiến từ nhiều phía trước khiquyết định Trong các tình huống cần giải quyết vấn đề phức tạp, bà thường tổchức các buổi họp nhóm để thu thập ý tưởng và quan điểm khác nhau Phongcách lãnh đạo dân chủ không chỉ giúp tăng cường sự gắn kết trong đội ngũ màcòn thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong tổ chức

2.3 Tóm tắt một số liên cứu không liên quan

2.3.1 Mô hình nghiên cứu trong nước 1

Theo Nguyễn Phan Thu Hằng, Diệc Vĩnh Thành (2023) với đề tài Tácđộng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đếm kết quả công việc thông quađộng lực làm việc, sự sáng tạo trong công việc và sự hài lòng của người laođộng-nghiên cứu doang nghiệp FDI tại Long An Nghiên cứu này sử dụngphương pháp định lượng với mẫu khảo sát gồm 350 người lao động đang làmviệc tại các doanh nghiệp FDI tại Long An, kết hợp với phỏng vấn sâu cácnhà quản lý Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những phát hiện quan trọng sau:Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực trực tiếp đến động lựclàm việc, sự sáng tạo và sự hài lòng của người lao động; Động lực làm việcđóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa phong cách lãnhđạo chuyển đổi và kết quả công việc; Sự sáng tạo trong công việc được thúcđẩy mạnh mẽ khi người lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi, từ

đó góp phần nâng cao hiệu quả công việc; Sự hài lòng của người lao độngtăng lên đáng kể khi được làm việc dưới sự lãnh đạo của những người quản lý

có phong cách lãnh đạo chuyển đổi Nghiên cứu cũng phát hiện rằng các yếu

tố như văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ cótác động điều tiết đến mối quan hệ này Nghiên cứu đề xuất các giải pháp cụthể để nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại các doanh nghiệp FDI, bao gồm: Đầu tưvào chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi cho độingũ quản lý; Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc dựa trên các tiêuchí minh bạch và công bằng; Thiết lập các cơ chế khuyến khích sáng tạo vàđổi mới trong công việc; Tăng cường các hoạt động gắn kết nhân viên và xâydựng văn hóa doanh nghiệp tích cực Các tác giả cũng nhấn mạnh tầm quantrọng của việc tạo môi trường làm việc hỗ trợ, nơi người lao động đượckhuyến khích chia sẻ ý tưởng và tham gia vào quá trình ra quyết định, đồng

thời đề xuất việc định kỳ đánh giá và điều chỉnh phong cách lãnh đạo để phùhợp với đặc điểm của tổ chức và nhu cầu của người lao động.

Nghiên cứu này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cách phong cách lãnh đạochuyển đổi tác động tích cực đến động lực làm việc, sự sáng tạo và sự hàilòng của nhân viên Động lực làm việc đóng vai trò trung gian quan trọng, vàcác yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc và chính sách đãingộ cũng ảnh hưởng đến mối quan hệ này Từ nghiên cứu, bạn có thể họcđược các giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo, phát triển kỹ năng phân tích

và tư duy chiến lược trong quản lý nhân sự Những kiến thức này không chỉhữu ích cho học tập mà còn có thể áp dụng vào công việc sau này

Hình 1: Mô hình nghiên cứu trong nước 1

2.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước 2

Theo Lê Thị Thanh Phương, Phan Thị Minh Khuê, Bùi Thị Kim Hoàng,Nguyễn Thị Bình Minh, Phạm Thuỳ Dung (2024) với đề tài Ảnh hưởng củaphong cách lãnh đạo chuyên quyền đến hiệu suất bản thân và sự hài lòngtrong công việc của nhân viên, nghiên cứu được thực hiện thông qua phươngpháp định lượng, sử dụng bảng câu hỏi khảo sát với các nhân viên đang làmviệc tại các tổ chức khác nhau Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra những tác độngtiêu cực đáng kể của phong cách lãnh đạo chuyên quyền thông qua các khíacạnh: Giảm hiệu suất làm việc - nhân viên có xu hướng làm việc kém hiệuquả hơn khi chịu sự kiểm soát chặt chẽ và thiếu tự chủ; Suy giảm sự hài lòngtrong công việc - nhân viên cảm thấy không được tôn trọng và thiếu động lực;Tăng căng thẳng và áp lực tâm lý - do phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định

và chịu áp lực từ cấp trên; Hạn chế sự sáng tạo và chủ động - nhân viên ít dám

đề xuất ý tưởng mới hoặc có sáng kiến trong công việc Nghiên cứu cũng pháthiện rằng mức độ tác động tiêu cực của phong cách lãnh đạo chuyên quyền cóthể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm cá nhân của nhân viên và văn hóa tổchức Nghiên cứu đề xuất các tổ chức nên hạn chế áp dụng phong cách lãnhđạo chuyên quyền và thay thế bằng các phong cách lãnh đạo tích cực hơnnhư: lãnh đạo dân chủ, lãnh đạo trao quyền, hoặc lãnh đạo chuyển đổi Cáctác giả cũng khuyến nghị việc tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng lãnh đạohiệu quả cho cấp quản lý, xây dựng môi trường làm việc cởi mở và trao quyềnnhiều hơn cho nhân viên, đồng thời thiết lập các cơ chế phản hồi và đánh giáhiệu quả công việc một cách công bằng và minh bạch

Nghiên cứu này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về những tác động tiêu cực củaphong cách lãnh đạo chuyên quyền đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng củanhân viên Việc nhận biết các yếu tố như giảm hiệu suất, tăng căng thẳng và

hạn chế sáng tạo giúp bạn nắm bắt được tầm quan trọng của việc áp dụng cácphong cách lãnh đạo tích cực hơn trong quản lý nhân sự Chúng ta có thể họcđược cách xây dựng môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo

và trao quyền cho nhân viên Những kiến thức này không chỉ giúp bạn tronghọc tập mà còn có thể áp dụng vào thực tế công việc sau này, giúp bạn pháttriển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả và tạo ra một môi trường làm việc tích cực vànăng động

Hình 2: Mô hình nghiên cứu trong nước 2

2.3.3 Mô hình nghiên cứu trong nước 3

Theo Mai Lưu Huy, Trần Huy Cường, Nguyễn Lê Vương Ngọc (2023) với

đề tài Ảnh Hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự sáng tạo của nhân viên, bàinghiên cứu đã cung cấp những hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ giữa phong

cách lãnh đạo chuyển đổi và năng lực sáng tạo của nhân viên trong môitrường giáo dục, được thực hiện thông qua phương pháp định lượng với mẫukhảo sát từ các cán bộ, giảng viên và nhân viên tại các trường cao đẳng cônglập ở TP.HCM Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạochuyển đổi có tác động tích cực và mạnh mẽ đến sự sáng tạo của nhân viênthông qua bốn yếu tố chính: Ảnh hưởng lý tưởng hóa - thể hiện qua việc lãnhđạo tạo được niềm tin và sự tôn trọng từ nhân viên; Động lực truyền cảmhứng - khả năng truyền đạt tầm nhìn và khuyến khích nhân viên vươn tới mụctiêu cao hơn; Kích thích trí tuệ - khuyến khích tư duy độc lập và cách tiếp cậnmới trong giải quyết vấn đề; và Quan tâm cá nhân - chú ý đến nhu cầu pháttriển của từng nhân viên Nghiên cứu cũng phát hiện rằng môi trường làmviệc hỗ trợ sáng tạo và văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việctăng cường mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạocủa nhân viên Nghiên cứu đề xuất rằng các trường cao đẳng công lập nên tậptrung phát triển và áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đồng thời xâydựng môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo để nâng cao hiệu quả côngviệc và đổi mới trong giáo dục Các tác giả cũng khuyến nghị việc tổ chức cácchương trình đào tạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi cho đội ngũquản lý, cùng với việc xây dựng các cơ chế hỗ trợ và khen thưởng phù hợp đểthúc đẩy sự sáng tạo trong tổ chức giáo dục.

Nghiên cứu này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cách phong cách lãnh đạochuyển đổi có thể thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên thông qua các yếu tốnhư ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ vàquan tâm cá nhân Việc nhận biết và áp dụng các yếu tố này trong quản lýnhân sự sẽ giúp bạn phát triển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả và tạo ra môi trườnglàm việc khuyến khích sáng tạo Chúng ta có thể học được cách xây dựng môi

trường làm việc hỗ trợ sáng tạo và văn hóa tổ chức tích cực, điều này khôngchỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn thúc đẩy sự đổi mới trong giáodục Những kiến thức này sẽ rất hữu ích trong việc phát triển các chiến lượclãnh đạo và quản lý nhân sự, giúp bạn áp dụng vào thực tế công việc sau này.

Hình 3: Mô hình nghiên cứu trong nước 3

2.3.4 Mô hình nghiên cứu nước ngoài 1

Widiartanto (2015) đã phát hiện sự hiệu quả của phong cách lãnh đạochuyển hóa đối với kết quả làm việc của nhân viên thông qua việc nâng caonăng lực của nhân viên và cam kết tổ chức như một biến trung gian ở CepogoBoyolali Các kết quả cho thấy: phong cách lãnh đạo chuyển hóa mang lạihiệu quả tích cực và có ý nghĩa đối với việc trao quyền cho nhân viên; phongcách lãnh đạo chuyển hóa mang lại hiệu quả tích cực và có ý nghĩa đối vớihoạt động của nhân viên; Trao quyền cho 26 nhân viên mang lại hiệu quả tíchcực và có ý nghĩa đối với hoạt động của nhân viên; Tổ chức như một biếntrung gian giữa sự lãnh đạo chuyển hóa và hiệu suất của nhân viên, trao quyềncho nhân viên như là một biến trung gian giữa sự lãnh đạo chuyển hóa và kếtquả làm việc của nhân viên

Phong cách lãnh đạo chuyển hóa không chỉ mang lại hiệu quả tích cựctrong việc trao quyền cho nhân viên mà còn cải thiện hoạt động của họ Traoquyền cho nhân viên cũng được chứng minh là có tác động tích cực đến hiệu

suất làm việc Ngoài ra, cam kết tổ chức đóng vai trò như một biến trung gianquan trọng giữa phong cách lãnh đạo chuyển hóa và hiệu suất của nhân viên,đồng thời trao quyền cho nhân viên cũng là một biến trung gian giữa phongcách lãnh đạo chuyển hóa và kết quả làm việc.

Nghiên cứu này cung cấp những hiểu biết sâu sắc về cách phong cách lãnhđạo chuyển hóa có thể nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên thông quaviệc trao quyền và cam kết tổ chức Điều này giúp chúng ta nhận thức rõ hơn

về tầm quan trọng của việc áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển hóa trongquản lý nhân sự, đặc biệt là trong việc tạo động lực và nâng cao năng lực chonhân viên Từ nghiên cứu này, chúng ta có thể học được cách xây dựng mộtmôi trường làm việc mà ở đó nhân viên được trao quyền và cảm thấy cam kếtvới tổ chức, giúp nâng cao hiệu suất làm việc và tạo ra một môi trường làmviệc tích cực và hiệu quả

Hình 4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.5 Mô hình nghiên cứu nước ngoài 2

Avinash Advani & Zuhair Abbas (2015) đã xác định được yếu tố cơ bản đểphát triển tổ chức bằng cách sử dụng các phong cách lãnh đạo, trong đó có haibiến độc lập bao gồm Chất lượng lãnh đạo giao dịch và chuyển hóa và biếnphụ thuộc là hoạt động của nhân viên Các tác giả tin rằng kết quả làm việccủa nhân viên là rất cần thiết cho bất kỳ tổ chức nào trong suốt động viên thúcđẩy, thỏa mãn, lý tưởng hoá, gây ảnh hưởng và khuyến khích động viên ảnhhưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của nhân viên và kết quả trong hoạtđộng tổ chức mặc dù ngành ngân hàng đang phát triển ngành công nghiệp ởPakistan Về vai trò lãnh đạo giao dịch và chuyển hóa đối với hoạt động củanhân viên và họ đang phải đối mặt với những rào cản quan trọng trong khinghiên cứu này dựa trên dữ liệu định lượng và sơ cấp và thứ cấp đã được sửdụng cho nghiên cứu này cùng với đó là nhà nghiên cứu khảo sát

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như động viên, thỏa mãn, lýtưởng hóa, gây ảnh hưởng và khuyến khích động viên có ảnh hưởng trực tiếpđến hiệu quả hoạt động của nhân viên Điều này đặc biệt quan trọng trongngành ngân hàng đang phát triển ở Pakistan, nơi mà các rào cản quan trọngvẫn tồn tại Nghiên cứu sử dụng dữ liệu định lượng từ các nguồn sơ cấp vàthứ cấp, cùng với các khảo sát để thu thập thông tin

Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trongviệc nâng cao hiệu suất làm việc Việc áp dụng các yếu tố lãnh đạo giao dịch

và chuyển hóa có thể giúp tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, thúc đẩy độnglực và sự hài lòng của nhân viên Những kiến thức này rất hữu ích cho việcphát triển kỹ năng lãnh đạo và quản lý nhân sự trong thực tế

Hình 5: Mô hình phát triển tổ chức thông qua phong cách lãnh đạo

2.3.6 Mô hình nghiên cứu nước ngoài 3

Raed Awamle (2004) đã kiểm định lý thuyết lãnh đạo chuyển hóa giữa cácnhà quản lý ở cấp chức năng tại các ngân hàng của Jordan Kiểm định sự ảnhhưởng của cả phong cách lãnh đạo chuyển hóa và giao dịch của quản lý ngânhàng/ giám sát viên về sự hài lòng của nhân viên và kết quả làm việc, sự tựnhận thức Dữ liệu được thu thập từ nhân viên làm việc tại các ngân hàngJordan Phân tích hồi quy cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển hóa, phongcách lãnh đạo giao dịch, và hiệu quả là tất cả liên quan đến sự hài lòng côngviệc Mặt khác, sự tự tin, tình cảm lãnh đạo và lòng tự trọng liên quan đến kếtquả làm việc Kết quả cho thấy để tạo ra mức độ hài lòng cao hơn giữa nhânviên ngân hàng, người quản lý, người giám sát cần phải chứng minh được cácthuộc tính chuyển hóa và giao dịch cùng một lúc

Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển hóa và giao dịch đều có ảnhhưởng tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên Phân tích hồi quy chỉ

ra rằng sự tự tin, tình cảm lãnh đạo và lòng tự trọng của nhân viên cũng liên

quan đến kết quả làm việc, với sự hài lòng công việc đóng vai trò trung gianquan trọng.

Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kết hợp cả phong cáchlãnh đạo chuyển hóa và giao dịch để nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làmviệc của nhân viên Việc áp dụng các yếu tố này trong quản lý có thể giúp tạo

ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy động lực và sự tự tin của nhân viên.Những kiến thức này rất hữu ích cho việc phát triển kỹ năng lãnh đạo và quản

lý nhân sự trong thực tế

Hình 6: Mô hình kiểm định lý thuyết lãnh đạo chuyển hóa

2.4 Phương pháp thu thập thông tin, phân tích và diễn giải dữ liệu

2.4.1 Phương pháp thu thập thông tin

Phương pháp nghiên cứu định tính

- Thảo luận nhóm: thảo luận trong nhóm với nhau, tham khảo ý kiến củacác anh, chị đi trước học tại trường Đại học Công Nghiệp Thành Phố Hồ ChíMinh.

- Nhóm quyết định thu nhập số liệu bằng cách khảo sát qua mạng xã hội

Phương pháp thu thập dữ liệu

- Theo Hair và cộng sự (2006)

j

( n: cỡ mẫu; k: số biến quan sát; p j: số câu hỏi khảo sát)

Khảo sát có 5 biến và 13 câu hỏi, vậy kích thước mẫu chuẩn: 5x13 = 65

- Nhóm khảo sát trực tuyến trên mạng xã hội: Facebook, Zalo, Gmail,Google forms,… Để tiện lợi cho việc thu thập dữ liệu trên mang nhóm em

đã sử dụng công cụ Google forms gửi hơn 350 người trên bạn TP.HCM Thuđược 154 khảo sát trực tuyến Tổng khảo sát được 154 kết quả thỏa công thứccủa Hair và cộng sự 2006, theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện

- Ưu điểm của phương pháp này là chọn phần tử dễ tiếp cận, dễ lấy thôngtin, tiết kiệm phí

- Nhược điểm là không xác định được sai số lấy mẫu và không thể kết luậncho tổng thể từ kết quả mẫu

Lựa chọn phương pháp thu thập dữ liệu phù hợp (Sử dụng thang đo

Likert)

Phương pháp được lựa chọn là khảo sát sử dụng thang đo Likert, một công

cụ phổ biến để đánh giá mức độ đồng ý của người trả lời đối với các phátbiểu Thang đo Likert 5 bậc cho phép người trả lời thể hiện quan điểm của họ

từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý” đối với các nhận định trong bảngcâu hỏi Điều này giúp nghiên cứu có thể đo lường được cảm nhận và thái độ

của nhân viên hoặc đối tượng khảo sát về phong cách lãnh đạo của bà MaiKiều Liên theo từng khía cạnh cụ thể

Đánh giá đô ~ tin câ ~y thang đo

Để đánh giá độ tin cậy của thang đo cần phải thực hiện bằng phương pháp

hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA qua phầnmềm xử lý SPSS để sàng lọc, loại bỏ các biến quan sát không đáp ứng tiêuchuẩn độ tin cậy

Một thang đo có giá trị là khi nó đo lường đúng cái cần đo, có ý nghĩa làphương pháp đo lường đó không được có sai lệch mang tính hệ thống và sailệch ngẫu nhiên Điều kiện tiên quyết cần phải có là thang đo áp dụng phải đạtđược độ tin cậy Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê để đánhgiá mức độ đồng nhất của một tập hợp các biến quan sát thông qua hệ sốCronbach’s Alpha Một số nghiên cứu cho rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8trở lên đến gần 1 thì thang đo là tốt, trong khi khoảng từ 0,7 đến gần 0,8 làđược chấp nhận Tuy nhiên, cũng có những nghiên cứu đề xuất rằng nếu kháiniệm đang được đo lường là mới đối với người tham gia nghiên cứu,

Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể được sử dụng (Nguyễn Đình Thọ,2011).

Phân tích nhân tố khám phá EFA là một phương pháp phổ biến để đánhgiá giá trị của thang đo hoặc rút gọn tập biến Trong nghiên cứu này, EFAđược sử dụng để tóm tắt các tập biến quan sát thành các nhân tố để đo lườngthuộc tính của các khái niệm nghiên cứu Để áp dụng và lựa chọn biến chophân tích nhân tố khám phá EFA, ta sử dụng tiêu chuẩn Bartlett và hệ sốKMO để đánh giá tính thích hợp của EFA Vì vậy, phân tích nhân tố khámphá EFA được xem là thích hợp khi KMO trong khoảng từ 0,5 đến 1 và giá trịSig < 0,05 Trong trường hợp KMO < 0,5 phân tích nhân tố có thể khôngthích hợp với dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu về doanh nghiệp, tổ chức

3.1.1 Giới thiệu về Vinamilk

Hình 7: Logo đổi mới của Vinamilk

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Products Joint StockCompany), thường được biết đến với thương hiệu Vinamilk, là một công

ty sản xuất, kinh doanh sữa và sản phẩm từ sữa cũng như các thiết bị máymóc liên quan tại Việt Nam

Theo thống kê của Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc, đây là công tylớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.Vinamilk hiện là doanh nghiệp hàngđầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm hơn 54,5% thị phần sữanước, 40,6% thị phần sữa bột, 33,6% thị phần sữa chua uống, 84,5% thị phầnsữa chua ăn và 79,7% thị phần sữa đặc trên toàn quốc Ngoài việc phân phốimạnh trong nước với mạng lưới hơn 220.000 điểm bán hàng phủ đều 63 tỉnhthành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang 43 quốc gia trên thế giớinhư Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Nhật Bản khu vực Trung Đông, Đông

Nam Á Sau hơn 40 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xâydựng được 14 nhà máy sản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 chi nhánh văn phòngbán hàng, một nhà máy sữa tại Campuchia (Angkormilk) và một văn phòngđại diện tại Thái Lan Trong năm 2018, Vinamilk là một trong những công tythuộc Top 200 công ty có doanh thu trên 1 tỷ đô tốt nhất Châu Á Thái BìnhDương (Best over a billion)

Hoạt động kinh doanh chính của công ty này bao gồm chế biến, sản xuất vàmua bán sữa tươi, sữa đóng hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa chua, sữa đặc,sữa đậu nành, thức uống giải khát và các sản phẩm từ sữa khác Các mặt hàngcủa Vinamilk cũng được xuất khẩu sang một số quốc gianhư Campuchia, Phillippines, Úc và một số nước Trung Đông Doanh thuxuất khẩu chiếm 13% tổng doanh thu của công ty Năm 2011, Vinamilk mởrộng hoạt động sản xuất, chuyển hướng sang phân khúc trái cây và rau củ.Không lâu sau phân khúc hàng mới, dòng sản phẩm đạt được thành công với25% thị phần tại kênh bán lẻ tại siêu thị Tháng 2 năm 2012, công ty mở rộngsản xuất sang mặt hàng nước trái cây dành cho trẻ em

 Một số thành tựu đạt được của Vinamilk

Vinamilk được thành lập vào năm 1976 với ba nhà máy sữa bao gồm:Thống Nhất, Trường Thọ và Dielac Sau hơn 48 năm phát triển, thương hiệu