Phân tích các yếu tố thúc Đẩy Động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần thương mại phan nam mon te ro sa

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục tiêu chung: Đề tài thực hiện nhằm nghiên cứu, xác định các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên, phân tích và đánh giá sự tác động của các yếu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM

- KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI PHAN NAM MON TE RO SA

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH - 211207

TP Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014

GVHD : T.S BÙI VĂN DANH SVTH : NGUYỄN THỊ NGỌC TRANG MSSV : 10061571

KHÓA : 2010-2014

Em - sinh viên Nguyễn Thị Ngọc Trang xin cam đoan đây làcông trình nghiên cứu của riêng em Các số liệu, kết quả nêu trong báocáo tốt nghiệp này là do em tự thu thập, xử lý, trích dẫn Tuyệt đốikhông có bất kỳ sự sao chép không hợp lệ từ các tài liệu khác.

TP.HCM, ngày….tháng 03 năm 2014

Tác giả báo cáo tốt nghiệpNguyễn Thị Ngọc Trang

Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý thầy

cô trong Trường Đại Học Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh, đặcbiệt là thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình truyền đạtkiến thức và những kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian em họctập tại trường

Em xin chân thành cảm ơn TS.Bùi Văn Danh đã hướngdẫn, giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này

Em xin cảm ơn Ban Giám Đốc và các anh chị trong công ty

cổ phần thương mại Phan Nam Mon Te Ro Sa đã tạo điều kiện, giúp đỡ

và cung cấp tài liệu cũng như những kinh nghiệm thực tế cho em trongsuốt thời gian em thực tập tại công ty

Kính chúc quý thầy cô và toàn thể các anh chị trong Công

ty lời chúc sức khoẻ và công tác tốt

Sinh viên Nguyễn Thị Ngọc Trang

Tp Hồ Chí Minh, ngày…… tháng……năm 2014

TP Hồ Chí Minh, ngày ……tháng……năm 2014

TP Hồ Chí Minh, ngày ……tháng……năm 2014

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc 4

2.1.2 Khái niệm tạo động lực 4

2.2 TẦM QUAN TRỌNG VÀ LỢI ÍCH CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 4 2.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA TỔ CHỨC 5

2.3.1 Các công cụ tài chính 6

2.3.1.1 Tiền lương 6

2.3.1.2 Tiền thưởng 6

2.3.1.3 Các phúc lợi và dịch vụ khác 7

2.3.2 Các công cụ phi tài chính 7

2.3.2.1 Đào tạo và phát triển 7

2.3.2.2 Điều kiện làm việc 8

2.3.2.3 Phong cách lãnh đạo 8

2.3.2.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 8

2.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG.8 2.4.1 Tạo động lực về mặt vật chất trong lao động 8

2.4.1.1 Xác định nhiệm vụ về tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 8 2.4.1.2 Tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ 9

2.4.2 Tạo động lực về mặt tinh thần trong lao động 9

2.4.2.1 Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động 9 2.4.2.2 Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần 9

2.5 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 10

2.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 10

2.5.1.1 Nhu cầu sinh lý: 11

2.5.1.2 Nhu cầu an toàn 11

2.5.1.3 Nhu cầu xã hội 11

2.5.1.4 Nhu cầu được tôn trọng 11

2.5.1.5 Nhu cầu tự hoàn thiện 12

2.5.2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom 12

2.5.3 Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) 13

2.6 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU THAM KHẢO 13

2.6.1 Mô hình nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) 13

2.6.2 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHÊN CỨU 14

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 17

3.1 KHUNG LÝ THUYẾT 17

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 17

3.3 PHƯƠNG PHÁP THU NHẬP THÔNG TIN 19

3.3.1 Thu nhập thông tin thứ cấp 19

3.3.2 Thu thập thông tin sơ cấp 19

3.3.2.1 Cách thức tiến hành 19

3.3.2.2 Nội dung bảng câu hỏi điều tra 20

3.3.2.3 Đối tượng được khảo sát 20

3.3.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát 20

3.3.2.5 Những nội dung phân tích và kiểm tra độ tin cậy, chính xác của dữ liệu 20 3.3.3 Kết quả phân tích sơ bộ (hệ số Cronbach Alpha) 21

3.3.4 Thang đo đánh giá mức độ hài lòng 23

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP TM PHAN NAM MON TE RO SA 26

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

4.1.1.1 Tên gọi và lịch sử 26

4.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 27

4.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 27

4.1.1.4 Lĩnh vực kinh doanh 28

4.1.1.5 Các kênh phân phối của công ty 28

4.1.1.6 Các sản phẩm kem Monte Rosa của công ty 28

4.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 29

4.1.2.1 Mô hình bộ máy công ty 29

4.1.3 Một số kết quả sản xuất kinh doanh 31

4.1.4 Thực trạng nhân sự tại Công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa 32 4.1.4.1 Đặc điểm và tình hình sử dụng lao động tại công ty 32

4.1.4.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 35

4.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT 38

4.2.1 Nhận xét thống kê mô tả 38

4.2.1.1 Thâm niên công tác của nhân viên 38

4.2.1.2 Thu nhập cá nhân của nhân viên 39

4.2.1.3 Lý do chọn công ty làm nơi làm việc của nhân viên 40

4.2.1.4 Ý định làm việc cho công ty của nhân viên 41

4.2.2 Kiềm định Cronbachs’s Alpha 41

4.2.3 Phân tích nhân tố 44

4.2.4 Một số kiểm định Chi-square 45

4.2.5 Kiểm định trung bình T-Test 46

4.2.6 Phân tích phương sai ANOVA 46

4.2.7 Kết quả hồi quy 47

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP TM PHAN NAM 49

MON TE RO SA 49

5.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY 49

5.2.1 Hoàn thiện về chính sách công ty 49

5.2.1.1 Về chính sách lương 49

5.2.1.2 Về chính sách phúc lợi và phụ cấp 50

5.2.1.3 Về chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến 51

5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 51

5.4 KẾT LUẬN 51

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT SƠ BỘ i

PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC v

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ (CRONBACH’S ALPHA)ix PHỤ LỤC 4: CÁC SỐ LIỆU THỐNG KÊ MÔ TẢ xv

PHỤ LỤC 5: KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA xix

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA xxiv

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CHI-SQUARE xxvii

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH T-TEST xxxi

PHỤ LỤC 9: PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI ANOVA xxxii

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ HỒI QUY xxxiii

TÀI LIỆU THAM KHẢO xxxvi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Bảng khung lý thuyết nghiên cứu 17

Bảng 3.2: Kết quả xử lý kiểm định sơ bộ Cronbach’s Alpha 22

Bảng 3.3: Thang đo đánh giá mức độ hài lòng 24

Bảng 4.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần thương mại Phan Nam Mon Te Ro Sa 31

Bảng 4.2: Một số chỉ tiêu tài chính 32

Bảng 4.4: Reliability Statistics – nhóm 1 (lần 1) 41

Bảng 4.6: Item-Total Statistics – nhóm 1 42

Bảng 4.6: Kết quả của kiểm định Cronbach’s Alpha 43

Bảng 4.7: KMO and Bartlett’s Test 44

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sợ đồ 2.1:Mô hình mười nhân tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovach 14 Sơ đồ 2.2 Mô hình những yếu tố tác động tới sự hài lòng của nhân viên về mức độ tạo động lực của nhân viên (nguồn: tự xây dựng) 15

Sơ đồ 3.1: Tiến trình nghiên cứu 18

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa 29

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính 33

Biểu đồ 4.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động .34 Biểu đồ 4.3: Cơ cấu trình độ học vấn 35

Biểu đồ 4.4: Thâm niên công tác của nhân viên 39

Biểu đồ 4.5: Thu nhập cá nhân của nhân viên 39

Biểu đồ 4.6: Lý do chọn công ty làm nơi làm việc của nhân viên 40

Biểu đồ 4.3: Ý định làm việc cho công ty của nhân viên 41

TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Sự thành công của doanh nghiệp được tạo thành bởi nhiều yếu tố như tài chính, cơ

sở vật chất, công nghệ,… Nhưng với thời đại ngày nay, thời đại mà khoa học đã thực

sự trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, với sự phát triển mạnh mẽ của nhiều ngànhkhoa học và công nghệ hiện đại, với hàm lượng chất xám ngày càng chiếm tỷ lệ caotrong mỗi sản phẩm làm ra, con người càng tỏ rõ vai trò của nó trong mỗi doanhnghiệp Con người là nhân tố quan trọng, là vấn đề chi phối rất lớn đến sự thất bại hay

sự thành công của công ty

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế hội nhập và phát triển, mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêngnhưng đều hướng tới mục đích chung là không ngừng phát triển một cách bền vững.Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhânlực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty Nhiều công ty đã nhận thức được tầmquan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty Một công

ty có thể có công nghệ hiện tại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưngnếu thiếu lực lượng lao động làm việc hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâudài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy đểphục vụ phát triển công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phục vụ pháttriển công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đềđặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lựcnói riêng Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu vàhiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Đồng thờitạo điều kện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người Có như thế sẽkhông bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển

tổ chức

Như vậy để doanh nghiệp tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường nhưhiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp mình Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệuquả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, tinh thần cho người lao động

có thể phát huy được hết nối lực của bản thân mình trong lao động và đem lại lợinhuận cao nhất cho doanh nghiệp Nhận thức rõ được tầm quan trọng của nguồn nhânlực, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đềtạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng trong công tácquản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việcnâng cao năng suất lao động Vì vậy mà em thực hiện đề tài “Phân tích các yếu tố thúc

đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần thương mại Phan Nam Mon

Te Ro Sa” với mong muốn tìm hiểu các yếu tố để khai thác và sử dụng hợp lý nguồnnhân lực của công ty và giúp nhà lãnh đạo công ty nâng cao năng lực và động lực chonhân viên tại đây

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chung: Đề tài thực hiện nhằm nghiên cứu, xác định các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên, phân tích và đánh giá sự tác động của các yếu tốđến động lực làm việc của nhân viên để từ đó đề ra giải pháp hướng đến những hành

vi tích cực nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên tại công ty CP TM PhanNam Mon Te Ro Sa

Mục tiêu cụ thể: để hoàn thành nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làmviệc của nhân viên tại công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa, nghiên cứu cần phảilàm rõ các mục tiêu sau:

 Xác định các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty

 Phân tích sự ảnh hưởng các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc củanhân viên

 Đưa ra một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong công ty

CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, côngnhân viên trong tổ chức tại công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề rộng và phức tạp Do thời gian và kiến thứccòn hạn chế nên đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lựclàm việc của nhân viên tại công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa

Thời gian nghiên cứu của đề tài từ năm 2011 – 2013

Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 01/2014 đến tháng 03/2014

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài này được nghiên cứu bằng những phương pháp sau:

 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: tôi đã tham khảo ý kiến của giáo viên hướngdẫn và các anh chị làm tại công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa về đề tài này

 Phương pháp nghiên cứu bàn giấy: tham khảo sách-giáo trình trường học, tạp chí,báo chí, tài liệu của công ty

 Phương pháp quan sát trực tiếp: quan sát tại nơi thực tập, quan sát thực tế hoạtđộng kinh doanh hằng ngày của công ty trong thời gian thực tập

 Phương pháp nghiên cứu định tính bằng câu hỏi mở khoảng 10 – 12 đối tượng lànhân viên trong công ty cổ phần thương mại Phan Nam Mon Te Ro Sa để phát

hiện những chỗ thiếu sót, những điều còn khó hiểu, từ ngữ dễ gây nhầm lẫn đểhoàn thiện bảng câu hỏi nhằm phục vụ cho bảng câu hỏi định lượng sau này.

 Phương pháp khảo sát trực tiếp: khảo sát ý kiến của các nhân viên trong công ty đểlàm cơ sở đánh giá, nhận xét trong báo cáo

 Từ những số liệu thu thập được thông qua khảo sát, sẽ tiến hành phân tích, xử lý sốliệu bằng phần mềm SPSS, đưa ra nhận xét và từ đó nêu lên một số giải pháp chonhững hạn chế

1.6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Nội dung chính của bài báo cáo gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Cở sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổphần thương mại Phan Nam Mon Te Ro Sa

Chương 5: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tạicông ty cổ phần thương mại Phan Nam Mon Te Ro Sa

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều

có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình QTNL của ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nổlực nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “động lực lao động là nhữngnhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng xuất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làmviệc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.Theo từ điển tiếng anh Longman “Động lực làm việc là một tác động có ý thức hay

vô thức khơi dậy và hướng hành động vào vệc đạt được mục tiêu mong đợi”.Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng điều thể điểm chung cơ bảnnhư sau:

Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môitrường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một côngviệc cụ thể nào

Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc mộtcách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ khôngcao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện củangười lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện côngviệc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

2.1.2 Khái niệm tạo động lực

Theo TS Bùi Anh Tuấn – giáo trình Hành vi tổ chức cho rằng tạo động lực là “tất

cả những hoạt động mà một doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể thực hiện được đốivới người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần, thái độ làm việc nhằmđem lại hiệu quả cao trong lao động”

2.2 TẦM QUAN TRỌNG VÀ LỢI ÍCH CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích chongười lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

 Đối với người lao động

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: khi có động lực lao động thì người lao đồng

sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cánhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng caohơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

Phát huy được tính sáng tạo: tính sáng tạo thường được phát huy khi con ngườicảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó

Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích vàcảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với

tổ chức hiện tại của mình

Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hànhthuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao.Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy quan trọng, có ích

và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

 Đối với tổ chức

Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hệu quả nhất và có thể khai thác tối

ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâmhuyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổchức

Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóadoanh nghiêp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty

 Đối với xã hội

Động lực lao động giúp cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích củamình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thànhnên những giá trị mới cho xã hội

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúchơn khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sựphát triển của các doanh nghiệp

2.3 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA TỔ CHỨC

2.3.1 Các công cụ tài chính

2.3.1.1 Tiền lương

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý… tiền lương thường được trảcho cán bộ quản lý, lãnh đạo, nhân viên ngành kĩ thuật… Tiền lương cơ bản được trảdựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâmniên của người lao động

Tiền lương là động lực tài chính chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làmviệc, nhằm tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt vừa tạo ra sự thỏa mãn trongcông việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động

và ngược lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn Tiền lương là một phần thu nhập mà người sửdụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định.Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động với doanh nghiệp, giữ ngườilao động gắn bó với tổ chức Tiền lương là khoảng thu nhập chính của người lao độnggiúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống Ngoài ra tiền lương còn biểu hiệngiá trị, uy tín, địa vị của người lao động do đó tiền lương không thỏa đáng nó sẽ kìmhãm sự say mê của người lao động với công việc

Để có một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học mỗi tổ chức cần phải xâydựng hệ thống trả lương sao cho tiền lương phải có tác dụng kích thích và tạo ra độnglực lao động

Để đảm bảo tính hiệu quả của tiền lương đối với công tác tạo động lực cho ngườilao động nhà quản lý cần phải chú ý đến các nguyên tắc sau:

 Nguyên tắc cân bằng thị trường: Việc trả lương ngang nhau đối với các lao độnggiữa các doanh nghiệp, sự khác biệt này dựa trên giá thị trường

 Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân đảm bảo hiệu quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh

 Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau Việc trả lương côngbằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc

Khi thực hiện các chính sách về tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

 Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải có tiêu chuẩnthưởng

 Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và thời điểm thưởng không quádài

 Mức tiền thưởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiềnthưởng Nếu mức tiền thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho người lao độngphấn đấu Nếu mức tiền thưởng quá cao sẽ dẫn đến người lao động chạy theo sốlượng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thưởng

 Các tiêu chí thưởng phạt vừa đủ để người lao động chỉ cần cố gắng một chút làđược Nếu tiêu chí thưởng quá cao, người lao động sẽ cố gắng hết sức mà vẫnkhông được họ sẽ nản Ngược lại nếu tiêu chí thường quá thấp người lao độngkhông cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ không khuyến khích người lao độnglàm việc hết mình.

 Thưởng phải dựa vào thành tích của mỗi người Thường phải đảm bảo sự côngbằng khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà họ nỗ lực đạt được xứng đángtạo cho người lao động phấn khởi và thỏa mãn với công việc

2.3.1.3 Các phúc lợi và dịch vụ khác

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống chongười lao động Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khíchtài chính khác

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đờisống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động Đồng thờiphúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình vàthu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài

2.3.2 Các công cụ phi tài chính

2.3.2.1 Đào tạo và phát triển

Đào tào và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổchức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi Đàotạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đốivới công việc hiện hành hay trước mắt Khi nhân viên quen với vị trí làm việc hiện tạithì vị trí công tác không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viênlàm việc Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc dựa trên cơ sở những địnhhướng tương lai của tổ chức

2.3.2.2 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tình trạng ở nơi người lao động làm việc Điều kiện làm việctốt thể hiện một môi trường làm việc tốt, được trang thiết bị đầy đủ cơ sở vật chất đểphục vụ công việc, điều kiện an toàn, vệ sinh lao động, thoáng mát, không bị rủi ro và

có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết Cơ sở vật chất càng đầy và hiện đạithì năng suất lao động càng cao, giải phóng được sức lao động chân tay làm cho nhânviên thoải mái nhất trong công việc

2.3.2.3 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là khả năng lãnh đạo, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn của người lao động Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn với một ngườilãnh đạo thân thiện, biết lắng nghe và quan tâm lợi ích của họ Nhân viên sẽ thấy rằng

mình luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty, đồngthời nhân viên nhận được sự hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các khó khăn,ngoài ra lãnh đạo còn luôn khôn khéo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên.

2.3.2.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Là mối quan hệ giữa những người làm trong một doanh nghiệp với nhau, ngườithường xuyên trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm về công việc với nhau Đối với phần lớnthời gian thì mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn làm việc vớicấp trên Do vậy, nhân viên cần có được sự hỗ trợ, giúp đỡ từ đồng nghiệp khi cầnthiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với nhau thật tốt, công việc tiếnhành thuận lợi, trôi chảy giúp nhân viên tự tin hoàn thành công việc hơn

2.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 2.4.1 Tạo động lực về mặt vật chất trong lao động

2.4.1.1 Xác định nhiệm vụ về tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mụctiêu đó

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người laođộng Ở đây các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai tròquan trọng

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người laođộng, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

2.4.1.2 Tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

 Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động

 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho người lao động

 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

2.4.1.3 Kích thích lao động

 Sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với ngườilao động Tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhấtlợi ích kinh tế của người lao động do đó nó phải được sử dụng như một đòn bẩykinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động

 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lương tương xứngthực hiện công việc, áp dụng hình thức trả lương khuyến khích, các hình thức tiềnthưởng, phúc lợi để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người sử dụnglao động

2.4.2 Tạo động lực về mặt tinh thần trong lao động

2.4.2.1 Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động

Muốn khai thác tối đa năng lực của người lao động cần phải chú ý đến yếu tố tâm

lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm vệc, nó gồm có:

 Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu công việc, tạo môitrường tâm sinh lý thuận lợi cho người lao động.

 Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng laođộng và người lao động, giữa người lao động với nhau để người lao động cảm thấymình được tôn trọng do đó họ có thể phát huy hết khả năng của mình

2.4.2.2 Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần

Đây là hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn được các nhu cầu tinhthần của người lao động như khen ngợi, tổ chức thi đua, cơ hội học tập, phát triển, cơhội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến

 Tạo vị trí ổn định cho người làm việc

Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từnhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luôn muốn phát triểnmọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân mình

Thực tế cho thấy người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ ổnđịnh hơn, mức độ tập trung công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn

để đạt thành tích cao trong lao động Do đó người quản lý cần phải tạo cho người laođộng một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họgắn bó hơn với công việc của mình và tổ chức

 Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới

Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển, con người ngày càng phải tiếpxúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao Do đó họ có nhu cầu để học tập đểkhông ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kịp thời khi công nghệ thay đổi

Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nângcao chất lượng nguồn nhân lực Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổchức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin, sự gắn kết người lao động với tổ chức, tạocho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thờicũng tạo điều kện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

 Tổ chức trong phong trào thi đua, lập thành tích

Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng caonăng suất của người lao động, tiết kiệm nguồn vật liệu nâng cao hiệu quả kinh tế.Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi tổ chức sẽ

có những khen thưởng, động vên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khả năng, nănglực của mình so với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động kíchthích trí tuệ của họ

Người quản lý cần được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thầntrách nhiệm, sứ hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Đi đôi vớiđiều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên

quan tâm hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến Ngoài ra nếu như cóđiều kiện doanh nghiệp nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các yếu tố văn hóa, xâydựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và cá khu nghỉ mát để viênchức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành vàcũng cố thông qua những hoạt động tập thể này.

2.5 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

2.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Theo A.Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ) đã nhìn nhận nhu cầu của con ngườiphù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao nhất và ông kết luận rằng:khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu này không còn là động cơ thúcđẩy nữa

2.5.1.1 Nhu cầu sinh lý:

Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người để duy trì cuộc sống, bản thân như: thức

ăn, thức uống, mặc, nhà ở, đi lại, thỏa mãn sinh lý,… Ông cho rằng khi những nhucầu này chu được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhucầu khác sẽ không được thúc đẩy

2.5.1.2 Nhu cầu an toàn

Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toànkhông đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng trongthực tế lại hoàn toàn ngược lại Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽquan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao,công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không? Sự an toàn không chỉ đơn thuần

là những vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí mà còn bao gồm cả về an ninh,những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro

2.5.1.3 Nhu cầu xã hội

Nhu cầu xã hội là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu… Khi những nhu cầu về sinh

lý và an toàn được thỏa mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra nhữngnhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế Người lao động khi sốngtrong một tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm giađình thứ hai Chính vì thế mà nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho ngườilao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thânnhau Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tíchcực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng

nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc.Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm raphương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất

2.5.1.4 Nhu cầu được tôn trọng

Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh Nóbao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặt biệt, những phần thưởng trong côngviệc của xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được Một dạng thểhiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão Những nhu cầu như vậy sẽ động viênkích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình Nhucầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhucầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội Khônggiống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòngbên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Nhữngnhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến củanhững người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối vớinhững nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy

2.5.1.5 Nhu cầu tự hoàn thiện

Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu củaMaslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện Một cánhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sựsáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó vớinhững thách thức Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn

Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tựchủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãnnhững nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấpnhững khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu củacông việc và những thách thức mới

2.5.2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom

Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực tronglao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng,mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ

V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho ngườ lao động trongmột tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quátrình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng một phầnthưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tácđộng tạo ra động lực lớn trong quá trình làm việc tiếp theo

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động,nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện

để thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều

kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc biệt doanhnghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huyđược tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ cóthể đạt được.

2.5.3 Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth)

Clayton Alderfer giáo sư Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại các nghiên cứuMaslow đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng hành độngcủa con người bắt nguồn

từ nhu cầu, cũng giống như các nhà nghiên cứu khác, song ông cho rằng con ngườicùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầuphát triển

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Bao gồm những đòi hỏi vật chất tốt cần thiếtcho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầusinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

 Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qualại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhucầu tự trọng của Maslow

 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sựphát triển cá nhân, nó bao gồm một phần nhu cầu tự trọng và nhu cầu thể hiện Điều khác biệt ở học thuyết này là Clayton Alderfer cho rằng con người cùng mộtlúc theo đuổi thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu theo quanđiểm của Maslow Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở

và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏamãn các nhu cầu khác Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xuhướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực cho tương lainhiều hơn

2.6 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU THAM KHẢO

Đứng trên phương diện là nhà quản trị, họ luôn phải quan sát và nắm bắt được tínhcách của từng nhân viên trong công ty để có những phán đoán nhà quản trị đưa sáchlược quản trị cho từng mẫu người, để mang lại sự hài lòng cho nhân viên Sự hài lòngcủa nhân viên về công tác tạo động lực làm việc là vấn đề quan trọng được các nhàlãnh đạo công ty quan tâm và tìm hiểu

2.6.1 Mô hình nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987)

Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach đã đưa ra mô hình mười nhân tố động viênnhân viên Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labour RelatonsIntiule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viêntrong ngành công việc Sau đó mô hình hày được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ

chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân làmviệc trong các ngành công nghiệp khác nhau

Sơ đồ 2.1:Mô hình mười nhân tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovach

2.6.2 ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHÊN CỨU

Xuất phát từ đề tài nghiên cứu thực tế cũng như tính đặc thù của nguồn nhân lựctrong công ty cổ phần thương mại Phan Nam Mon Te Ro Sa, cũng như thông qua môhình nghiên cứu tham khảo ở trên, em đã xây dựng mô hình nghên cứu mới với sựtương tác của 5 yếu tố đến sự hài lòng của nhân viên về chính sách tạo động lực làmviệc cho nhân viên của công ty, đó là 5 yếu tố:

 Chính sách của công ty (dựa vào nhân tố thứ 5 của mô hình nghiên cứu của

 Cơ hội đào tạo và phát trển (dựa vào nhân tố thứ 6 của mô hình nghiên cứu của

 Mối quan hệ với đồng nghiệp (tự thêm vào)

Sơ đồ 2.2 Mô hình những yếu tố tác động tới sự hài lòng của nhân viên về mức

độ tạo động lực của nhân viên Nguồn: tự xây dựng

Giải thích mô hình: mô hình này thể hiện, mức độ tạo động lực cho nhân viên bịtác động bởi 5 nhân tố, đó là: chính sách của công ty, điều kiện làm việc, mối quan hệvới đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo và đào tạo và cơ hội phát triển Với các giảthiết rằng, khi các yếu tố này được thỏa mãn và được đáp ứng một cách hiệu quả sẽtạo được sự hài lòng làm việc của công nhân viên trong doanh nghiệp Những nhân tốnày là căn cứ cho em soạn bảng câu hỏi khảo sát: “Khảo sát mức độ hài lòng củanhân viên đối với các chính sách về mức độ tạo động lực nhân viên trong công ty cổphần thương mại Phan Nam Mon Te Ro Sa”

H2

Mức độ tạođộng lực nhânviên

H3Mối quan hệ với đồng

nghiệp

H4Phong cách lãnh đạo

H5Điều kiện làm việc

Giả thuyết H2: Điều kiện làm việc có sự ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làmviệc của nhân viên trong công ty.

Giả thuyết H3: Mối quan hệ với đồng nghiệp có sự ảnh hưởng đến mức độ tạođộng lực làm việc của nhân viên trong công ty

Giả thuyết H4: Phong cách lãnh đạo có sự ảnh hưởng đến mức độ tạo động lựclàm việc của nhân viên trong công ty

Giả thuyết H5: Cơ hội đào tạo và phát triển có sự ảnh hưởng đến mức độ tạo độnglực làm việc của nhân viên trong công ty

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1KHUNG LÝ THUYẾT

Bảng 3.1: Bảng khung lý thuyết nghiên cứu

Dự kiện nội dung các

chương nghiên cứu Khung lý thuyết nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về

đề tài

Chương 2: Cở sở lý thuyết

chung về tạo động lực

- Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho

nhân viên tham khảo từ sách, giáo trình vàinternet

- Những vai trò, mục tiêu của tạo động lực

- Những nội dung của các học thuyết

Chương 3: Phương pháp

nghiên cứu

- Sử dụng lý thuyết của mô hình phân tích 5

nhân tố tác động đến mức độ tạo động lực đểtóm tắt và trình bày các dữ liệu như: Bảng tần

số, các đại lượng thống kê mô tả, biểu đồ tần

số, bảng kết hợp nhiều biến

Chương 4: Thực trạng công

tác tạo động lực cho nhân

viên tại công ty CP TM

Phan Nam Mon Te Ro Sa

- Giới thiệu khái quát về công ty: lịch sử hình

thành và phát triển, chức năng – nhiệm vụ vàlĩnh vực kinh doanh

- Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự tại công

ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa

- Sử dụng kết quả khảo sát để phân tích nhân tố

bằng phần mềm SPSS và phân tích hồi quy,thống kê mô tả…

Chương 5: Giải pháp tạo

động lực cho người lao

động tại công ty CP TM

Phan Nam Mon Te Ro Sa

- Dựa vào các kết quả nghiên cứu, điều tra

phiếu khảo sát đã phân tích ở chương 4 để đưa

ra các giải pháp

3.2 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU

Để có một tiến trình nghiên cứu phù hợp với nội dung cần nghiên cứu đề tài “Phântích các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần thươngmại Phan Nam Mon Te Ro Sa”, trước hết đi vào xem xét các vấn đề mấu chốt có liênquan đến sự hài lòng của nhân viên đối với các chính sách về tạo động lực của công

ty Sau khi tìm hiểu và nghiên cứu được các vấn đề mấu chốt liên quan các yếu tố ảnhhưởng đến mức độ hài lòng của công nhân viên đối với các chính sách tạo động lựccủa công ty, sau đó tiếp tục tìm kiếm và tóm tắt các tài liệu có liên quan như tìm hiểuhoạt động kinh doanh của công ty cũng như tìm hiểu các chính sách tạo động lực làmviệc cho công nhân viên của các công ty khác có mô hình kinh doanh tương tự nhưcông ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa tại TP.HCM, Đồng Nai, Bình Dương cùngcác yếu tố làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của công nhân viên đối với các chính sáchtạo động lực của công ty.

Sơ đồ 3.1: Tiến trình nghiên cứu

Tiến trình nghiên cứu đề tài được giới thiệu tóm tắt qua sơ đồ 3.1 trên Tiến trìnhnghiên cứu được bắt đầu bằng việc xác định vấn đề nghiên cứu, đối tượng và nội dungnghiên cứu rồi từ đó xây dựng hệ thống các khái niệm liên quan sau đó thu nhập số

Xác định mục tiêu, đối tượng, nội dung nghiên cứu

Xây dựng hệ thống các khái niệm liên quan

Thu nhập dữ liệu thống kê

Thiết kế bảng câu hỏi điều tra các đối tượng nghiên cứu

vPhát phiếu điều tra và phỏng vấn các đối tượng nghiên

cứu của đề tài

Xử lý số liệu:

- Kiểm tra, chỉnh lý, sắp xếp số liệu

- Phân tích thống kê sơ bộ

- Phân tích thống kê thích hợp

Phân tích và giải thích kết quả

Đưa ra những giải pháp để nâng cao mức độ hài lòng của

công nhân viên đối với các chính sách tạo động lực làm

việc của nhân viên

liệu và xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên các mô hình nghiên cứu tham khảo vàdựa theo yêu cầu thực tiễn, sau đó thiết kế bảng câu hỏi điều tra các đối tượng nghiêncứu và tiến hành phát phiếu khảo sát và phỏng vấn các đối tượng, xử lý số liệu bằngSPSS, phân tích và giải thích kết quả nghiên cứu để từ đó dựa trên thông tin thứ cấp

và sơ cấp để đưa ra giải pháp và kết luận

3.3 PHƯƠNG PHÁP THU NHẬP THÔNG TIN

3.3.1 Thu nhập thông tin thứ cấp

Cơ sở lý thuyết và các bài viết được chọn lọc trên các tạp chí, sách chuyên ngànhquản trị nguồn nhân lực, kinh doanh, lao động là nguồn dữ liệu thứ cấp quan trọngphục vụ cho việc nghiên cứu Nguồn thu thập thông tin cho dữ liệu thứ cấp như thưviện trường Đại học Công nghiệp Tp.Hồ Chí Minh, các tạp chí chuyên ngành kinhdoanh, các bài giảng về phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu SPSS, internet

Để thu thập thông tin thứ cấp, người viết tiến hành nghiên cứu về đề tài và về công

ty Từ đó, tìm hiểu về các nội dung cần thu thập về công ty và bắt đầu xin số liệu vềcác nội dung đó tại các bộ phận của công ty như phòng kinh doanh, phòng kế toán,phòng nhân sự…tham khảo ý kiến trực tiếp của những người có kinh nghiệm trongcông ty về tình hình làm việc cũng như hiệu quả làm việc của công nhân viên trongthời gian vừa qua

3.3.2 Thu thập thông tin sơ cấp

3.3.2.1 Cách thức tiến hành

Sau khi tìm hiểu và lựa chọn đề tài “Phân tích các yếu tố thúc đẩy động lực làmviệc của nhân viên tại công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa”, người viết tiến hànhthiết kế bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của công nhân viên, sau đó phát phiếuđiều tra cho đối tượng là công nhân viên của công ty bằng nhiều cách khác nhau:Xin gặp trực tiếp đối tượng khảo sát, phát phiếu khảo sát và nhờ đối tượng nàyđiền đầy đủ thông tin cần thiết

Gửi emal bảng câu hỏi khảo sát hoặc gọi điện thoại cho các đối tượng khảo sát ởcác chi nhánh của công ty

Phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên, có nghĩa là có sự sắp xếp và lấy theo tỷ lệđịnh trước theo phòng ban và bộ phận công tác, số phiếu khảo sát là 150 mẫu

Mục tiêu khảo sát:

Đánh giá mức độ hài lòng và chưa hài lòng của công nhân viên đối với các chínhsách tạo động lực của công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa Thông qua đó tìmhiểu các yếu tố tác động đến sự hài lòng của công nhân viên đối với các chính sách tạođộng lực làm việc của nhân viên

Tìm hiểu mối quan tâm của công nhân viên đến các chính sách tạo động lực củacông ty, từ đó đưa ra những giải pháp giúp công ty nâng cao mức độ hài lòng của côngnhân viên.

3.3.2.2 Nội dung bảng câu hỏi điều tra

Nội dung bảng câu hỏi xoay quanh các vấn đề liên quan đến mức độ hài lòng củacông nhân viên đối với các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên của công

ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa Nội dung của bảng khảo sát được xây dựng trêncác học thuyết, các mô hình nghiên cứu tham khảo và mô hình nghiên cứu em đề xuất

Bảng khảo sát bên cạnh 5 nội dung chính là 5 nhóm câu hỏi định lượng: chính sách

công ty, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, đào tạo và cơ hội phát triển, điều kiện làm việc nhằm mục đích đo lường sự hài lòng, bảng

khảo sát còn có các câu hỏi định tính nhằm tìm hướng đối tượng nghiên cứu là cácnhân viên trong công ty như: thu nhập, phòng ban làm việc, thâm niên công tác…nhằm có cái nhìn đầy đủ, toàn diện về đối tượng nghiên cứu (Xem phụ lục 1 – phiếukhảo sát)

3.3.2.3 Đối tượng được khảo sát

Nhân viên làm việc trong công ty

3.3.2.4 Phát phiếu điều tra khảo sát

Số lượng phiếu khảo sát: 150 phiếu

Thời gian phát và thu thập phiếu: ngày 24 đến 28 tháng 02 năm 2014

Thời gian xử lý thông tin: 05 đến 20 tháng 03 năm 2014

3.3.2.5 Những nội dung phân tích và kiểm tra độ tin cậy, chính xác của dữ liệu

Để xử lý thông tin một cách nhanh chóng và hiệu quả, người viết đã sử dụng phầnmềm SPSS Đây là phần mền chuyên dụng xử lý thông tin sơ cấp (thông tin được thuthập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu (người trả lời bảng câu hỏi) thông qua một bảngcâu hỏi được thiết kế sẵn Các đại lượng thường xuyên phải tính bao gồm:

 Tần suất (Frequency)

Là số lần xuất hiện của các giá trị, được thực hiện với tất cả các biến kiểu số (đínhtính và định lượng)

 Mô tả thống kê (Descrptive Statistic)

Thực hiện các thủ tục thống kê như tóm tắt dữ liệu, lập bảng tổng hợp về đối tượngthu thập như trình độ học vấn, nhóm tuổi, phòng ban hay các yếu tố liên quan đếnnguồn nhân lực và chính sách nhân sự… để có thể rút ra các nhận xét, so sánh nhằmmục đích nghiên cứu

 Giá trị trung bình (Mean)

Giá trị trung bình số học của một biến, được tính bằng tổng các giá trị quan sátchia cho số quan sát Đây là dạng công cụ thường được dùng cho dạng đo khoảngcách và tỷ lệ.

 Tính chính xác, độ tin cậy (Cronbach’s Alpha)

Tư tưởng chung của phương pháp kiểm định độ tin cậy là tìm kiếm sự vô lý nếu cótrong các câu trả lời mà dẫn đến sai lệch có thể khi khai thác dữ liệu

Lee Cronbach (1916 – 2001) đề nghị một hệ số đo độ tin cậy của dữ liệu địnhlượng trong các cuộc khảo sát trên cơ sở ước lượng tỷ lệ thay đổi của mỗi biến mà cácbiến khác không giải thích được (không thể hiện trong các biến khác) Hệ số này đượcmang tên ông và gọi là hệ số Cronbach’s Alpha (α) Đây là một độ đo, không phải làmột mô hình dùng để kiểm định, vì vậy người ta thống nhất một mức giá trị mà khi αvượt qua mức này thì có thể cho rằng số liệu là đáng tin cậy Trong ứng dụng, mức αchấp nhận được là 0,6 – 0,7 đối với số liệu kinh tế xã hội, giá trị xấp xỉ 0,8 được coi làrất tốt

 Phân tích nhân tố

Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rútgọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi làcác nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dungthông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998)

 Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy là một phân tích thống kê để xác định xem các bến độc lập quyđịnh các biến phụ thuộc như thế nào Trong phân tích hồi quy, ta sẽ xác định đượcnhững biến phụ thuộc, có ảnh hưởng, tác động lên biến độc lập và chúng có tác độngnhư thế nào lên biến độc lập

3.3.3 Kết quả phân tích sơ bộ (hệ số Cronbach Alpha)

Sau khi tiến hành kiểm định sơ bộ Cronbach Alpha cho 5 nhóm biến của bảng câuhỏi sơ bộ (gồm 50 bảng) ta có được kết quả kiểm định được trình bày như sau:

Bảng 3.2: Kết quả xử lý kiểm định sơ bộ Cronbach’s Alpha

Item-Total Statistics

Mean ifItemDeleted

ScaleVariance

if ItemDeleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach's Alpha

if ItemDeleted

NHÓM A1- CHÍNH SÁCH CÔNG TY Cronbach's Alpha= 0.820

A1 – Được nhận các khoản tiền

A2 – Tiền lương trả tương xứng

A3 – Chính sách tăng lương được

thiết lập rõ ràng và minh bạch 11.28 8.736 .686 .765A4 – Được hướng dẫn đầy đủ về

sức khỏe, chính sách bảo hiểm 11.30 8.908 .662 .772

NHÓM B2 ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC – Cronbach's Alpha=0.854

B1 – Không khí làm việc luôn

B2 – Công ty luôn đảm bảo tốt an

B3 – Đồng nghiệp luôn hợp tác

B4 – Công ty tạo sự cạnh tranh

NHÓM C3 MỐI QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP – Cronbach's Alpha=0 721

C1 – Đồng nghiệp thoải mái, dễ

chịu và luôn hòa đồng cùng nhau 7.38 3.669 .522 .659C.2 Đồng nghiệp đáng tin cậy 7.48 3.234 550 623C3 – Nhân viên phối hợp làm

NHÓM D4 - PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO - Cronbach's Alpha=0 785

D2 – Lãnh đạo đối xử công bằng

D3 – lãnh đạo khéo léo, tế nhị

D4 – Cấp trên ghi nhận đóng góp

D5 – Cấp trên thường xuyên

thăm hỏi, khuyến khích nhân

viên

NHÓM E5 ĐÀO TẠO VÀ CƠ HỘI PHÁT TIỂN – Cronbach's Alpha=0 849

E1 – được đào tạo hướng dẫn bài 12.96 8.162 649 821

E6 – Công việc tạo nhiều cơ hội

Nguồn: Khảo sát

Nhận xét: Sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha của 5 nhân tố với 25 biến thì ta đã

loại những biến mà có Cronbach's Alpha if Item Deleted nhỏ hơn Cronbach’s Alphatỏng thể của từng nhân tố Ở nhóm nhân tố B – Điều kiện làm việc ta có Cronbach's

Alpha if Item Deleted Cronbach’s của biến nơi làm việc được trang bị đầy đủ thiết bị,

dụng cụ, công cụ làm việc là 0.858 lớn hơn Alpha tổng thể là 0.854 nên biến này loại

ra khỏi mô hình Ở nhóm nhân tố E – Đào tạo và cơ hội phát triển ta có 2 biến cơ sở

vật chất đáp ứng nhu cầu đào tạo và biến chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp, dễ hiểu,

dễ tiếp thu có Cronbach's Alpha if Item Deleted nhỏ hơn Cronbach’s Alpha tổng thể

nên ta cũng loại 2 biến này ra khỏi mô hình

3.3.4 Thang đo đánh giá mức độ hài lòng

Vậy sau khi chạy kiểm định Cronbach’s Alpha của 5 nhân tố với 25 biến ta đã loại

3 biến gây nhiễu ra khỏi mô hình và bảng câu hỏi chính thức (Xem phụ lục 2) baogồm 5 biến chính với 22 thang đo được mã hóa như sau:

Bảng 3.3: Thang đo đánh giá mức độ hài lòng

NHÓM X1- CHÍNH SÁCH CÔNG TY

1 X1.1 Được nhận các khoản tiền thỏa đáng, tương xứng

2 X1.2 Tiền lương trả tương xứng với công việc

3 X1.3 Chính sách tăng lương được thiết lập rõ ràng và minh

6 X2.1 Không khí làm việc luôn hòa đồng vui vẻ

7 X2.2 Công ty luôn đảm bảo tốt an toàn và bảo hộ lao động

8 X2.3 Đồng nghiệp luôn hợp tác và hỗ trỡ trong công việc

9 X2.4 Công ty tạo sự cạnh tranh giữa các nhân viên

NHÓM X3 MỐI QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP –

10 X3.1 Đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu và luôn hòa đồng cùng

nhau

11 X3.2 Đồng nghiệp đáng tin cậy

12 X3.3 Nhân viên phối hợp làm việc

NHÓM X4 - PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

13 X4.1 Cấp trên có năng lực

14 X4.2 Lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới

15 X4.3 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị khi phê bình nhân viên

16 X4.4 Cấp trên ghi nhận đóng góp của nhân viên

17 X4.5 Cấp trên thường xuyên thăm hỏi, khuyến khích nhân viên

NHÓM X5 ĐÀO TẠO VÀ CƠ HỘI PHÁT TIỂN –

18 X5.1 Được đào tạo hướng dẫn bài bản trước khi làm

19 X5.2 Đánh giá năng lực và sự thăng tiến rõ ràng và công bằng

20 X5.3 Chuyên gia đào tạo chuyên nghiệp, dễ hiểu, dễ tiếp thu

21 X5.4 Được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết

22 X5.5 Công việc tạo nhiều cơ hội cho sự thăng tiến

Nguồn: Khảo sát

Dựa trên cơ sở lý luận đã trình bày trong chương 2 và phương pháp nghiên cứutrong chương 3, sau đây em sẽ đi vào phân tích tình hình thực tế hoạt động tạo độnglực làm việc cho nhân viên tại công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa thông qua nội

dung được trình bày ở chương 4: “Thực trạng công tác tạo động lực cho người laođộng tại công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa”

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP TM PHAN NAM

MON TE RO SA 4.1KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY

4.1.1Lịch sử hình thành và phát triển

4.1.1.1 Tên gọi và lịch sử

Công ty CP TM Phan Nam Mon Te Ro Sa có đại diện pháp luật là giám đốc công

ty bà Ngô Ngọc Nga Công ty được cấp giấy phép kinh doanh vào ngày 12/02/2007với giấy phép kinh doanh số 0300915907 Sau đây là tóm tắt các thông tin tổng quát

về công ty:

Tên giao dịch: CÔNG TY CP TM PHAN NAM MON TE RO SA

Tên tiếng Anh: PHAN NAM MON TE RO SA TRADING JOINT STOCKCOMPANY

Tên viết tắt: MON TE RO SA JSCO

Vố điều lệ: 58.000.000.000đ (do 03 thành viên góp vốn)

 Trong đó Hiện kim: 58.000.000.000đ

Năm 1995, nhãn hiệu kem Mon Te Ro Sa đã bắt đầu xuất hiện trên thị trường Qua

10 năm thương hiệu Mon Te Ro Sa đã đứng vững trên thị trường nội địa và đã hìnhthành nên một hệ thống quản lý kem tại khắp các sân bay, siêu thị và nhiều địa điểmkhác trên địa bàn TP.HCM

Năm 1995 với số vốn điều lệ 8 tỷ đồng, đến năm 2000 tăng lên 14 tỷ đồng và đếnnăm 2006 số vốn là 32 tỷ đồng và hiện nay vốn đều lệ là 58 tỷ đồng Công ty đầu tưdây chuyền công nghệ sản xuất kem Ý với công suất 5 tấn/ngày Đồng thời đầu tưnâng cấp xưởng theo hệ thống quản lý ISO 14000, 9001:2000 và HACCP Hiện tạicông ty đang đầu tư nhiều hệ thống kho trữ lạnh đông để đáp ứng nhu cầu sản xuấtngày càng tăng

Trải qua hơn 18 năm hình thành và phát triển với định hướng kinh doanh mangđến cho người tiêu dùng Việt Nam một hương vị kem Ý theo đúng chuẩn mực Châu

Âu và thế giới Nhờ sự tận tình với công việc của tất cả các thành viên đặc biệt là lãnhđạo tài giỏi của Ban giám đốc đã đưa công ty ngày một đi lên và có một chỗ đứngvững chắc trên thị trường Đến nay hệ thống phân phối kem cao cấp Mon Te Ro Sa đãphủ rộng khắp toàn quốc Công ty nỗ lực phấn đấu từng ngày để Mon Te Ro Sa trởthành thương hiệu kem hàng đầu được ưa chuộng nhất tại Việt Nam

4.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chức năng của công ty là chuyên cung cấp các loại kem cao cấp, bột kem, các

loại bánh, mua bán, ký gởi hàng hóa

Nhiệm vụ của công ty là sản xuất kinh doanh các ngành nghề ghi trong giấy phép

kinh doanh Bảo vệ và phát triển nguồn vốn chủ sở hữu, củng cố và xây dựng công tyngày càng phát triển và bễn vững Công ty xây dựng đội ngũ nhân viên tài năng vàgiàu kinh nghiệm Phát huy sự năng động và nỗ lực của cán bộ, công nhân viên trongcông việc Mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài, luôn tạo được sự uy tín vớikhách hàng Công ty nộp thuế và thực hiện nghiêm túc các quy định của nhà nước.Công ty ưu tiên sử dụng lao động trong nước, đảm bảo lợi ích và quyền lợi của ngườilao động

4.1.1.4 Lĩnh vực kinh doanh

Các mặt hàng sản xuất kinh doanh của công ty tương đối đa dạng và phong phú.Công ty đã sản xuất các mặt hàng sau:

 Sản xuất kem ăn (chủ yếu)

 Sản xuất cà phê bột, cà phê hòa tan

 Mua bán nguyên vật liệu và phụ liệu làm kem

4.1.1.5 Các kênh phân phối của công ty

Các sản phẩm kem Mon Te Ro Sa sẽ được chuyển từ nhà máy sản xuất đến khocông ty cổ phần thương mại Phan Nam Mon Te Ro Sa Từ đó công ty cổ phần PhanNam Mon Te Ro Sa sẽ phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng thông qua các kênhphân phối Công ty có các kênh phân phối là kênh lẻ, kênh siêu thị, kênh Horeca, kênhcửa hàng

 Tại TPHCM:

- Kênh lẻ (350 điểm) bao gồm các khách hàng trải dài khắp các quận trong thànhphố từ quận 1 đến quận 12 và các quận Tân Phú, Tân Bình, Bình Thạnh, PhúNhuận, Gò Vấp, Bình Tân,…

- Kênh siêu thị (50 điểm) bao gồm: Coop mart, BigC, Lotte Mart, Vinatex, …

- Kênh Horeca (450 điểm) là viết tắt của Hotel, Restaurants, café’s, đây là kênhphân phối chủ yếu cung cấp kem cho các nhà hàng, khách sạn và quán cà phê

- Kênh cửa hàng (10 điểm) đây là hệ thống các cửa hàng trực thuộc công ty đượcđặt chủ yếu tại các hệ thống siêu thị

 Tại chi nhánh:

- Hà nội có khoảng 50 điểm bán bao gồm các siêu thị và tạp hóa

- Đã nẵng có khoảng 20 điểm

- Nha trang có khoảng 25 điểm

- Cần thơ có khoảng 15 điểm

4.1.1.6 Các sản phẩm kem Monte Rosa của công ty

Để đa dạng hóa sản phẩm, không nhàm chán trong phong cách thưởng thức, công

ty đã cố gắng làm thỏa mãn thị hiếu của người tiêu dùng Tùy vào nhu cầu của ngườitiêu dùng mà công ty có các dòng sản phẩm kem khác nhau: Kem Monte Rosa, KemMonte Rico, Kem Discovery, Kem Active bar, Kem Monte Rosa Premium, Bột làmkem

4.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

4.1.2.1 Mô hình bộ máy công ty

Chủ tịch hội đồngquản trị

Tổng giám đốc

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty CP TM Phan Nam

Mon Te Ro Sa

Nguồn: Ph=ng hành chính nhân sư

 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Hội đồng quản trị: Là những người góp vốn trực tiếp từ lúc hình thành công ty và

trong quá trình hoạt động của công ty Người có phần trăm cổ phần nhiều nhất sẽ đảmnhiệm vai trò chủ tịch Hội đồng quản trị Số tiền góp vào của mỗi thành viên sẽ nhiềuthêm nếu công ty làm ăn có lãi và ngược lại Lợi nhuận mỗi thành viên sẽ được chiatheo tỷ lệ vốn gốp Có quyền hạn cao nhất trong việc quản lý, điều hành hoạt độngcông ty, đưa ra chiến lược kinh doanh, tiến hành thực hiện và giám sát chặt chẽ cáchoạt động của công ty

Tổng giám đốc: Là một thành viên của Hội đồng quản trị, là người đại diện và

chịu trách nhiệm trước cơ quan pháp luật về tất cả mọi hoạt đồng kinh doanh của công

ty Là người thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đôngthông qua, quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có quyết định của Hội đồngquản trị

Phòng HC – NS: Có nhiệm vụ tuyển dụng, đào tạo, thực hiện các chính sách, lao

động – tiền lương cho cán bộ công nhân vên trong công ty theo đúng pháp lệnh củaNhà nước, tham mưu cho giám đốc về công tác hành chính, nghiệp vụ văn phòng,theo dõi, kiểm tra việc chấp hành quy chế làm việc và nội quy của công ty, đảm bảo

hệ thống thông tin liên lạc của công ty với bên ngoài và trong nội bộ

Phòng kế toán: Giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong việc quản lý và kiểm soát tài

chính của công ty Có chức năng theo dõi và ghi chép, tính toán, phản ánh số liệu hiện

có, tình hình sử dụng vốn, tình hình thanh toán công nợ của công ty theo nguyên tắctuân thủ các Thông tư, chỉ thị, quyết định do Nhà nước ban hành Phòng kế toán phải

có nhiệm vụ tổng hợp số liệu và lập báo cáo tài chính từng kỳ nộp cho ban lãnh đạo

Nhà máy

P.KDPhòng HC -

NS

Phòngmarketing Kế toán Vật tư