Quản lý nhân lực được coi là một trong những nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.. Công ty FPT Telecom Hải Phòng là doanh nghiệp hoạ
TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Khái quát chung về nhân lực
Trong cuốn "Giáo trình Quản trị nhân lực", PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths Nguyễn Văn Điểm định nghĩa nhân lực là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Thể lực là chỉ số sức khỏe tổng thể của cơ thể, phụ thuộc vào nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi Ngoài ra, thể lực cũng bị ảnh hưởng bởi độ tuổi, thời gian công tác và giới tính của mỗi người.
Trí lực bao gồm sức suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin và nhân cách của mỗi cá nhân Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc khai thác tiềm năng thể lực của con người đã được thực hiện triệt để, nhưng tiềm năng trí lực vẫn chưa được khai thác hết Đây là một kho tàng bí ẩn chưa bao giờ cạn kiệt, mở ra nhiều cơ hội mới cho sự phát triển.
Theo GS.VS Phạm Minh Hạc, nhân lực được hiểu là vốn con người, bao gồm sức khỏe, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp và lương tâm nghề nghiệp, tất cả đều cần thiết để đáp ứng yêu cầu của công việc.
Các quan điểm về nhân lực mặc dù khác nhau trong cách diễn đạt và số lượng yếu tố cấu thành, nhưng đều thống nhất rằng nhân lực được hình thành từ nhiều yếu tố Trong đó, các yếu tố nổi bật bao gồm phẩm chất, năng lực nghề nghiệp, sức khỏe và độ tuổi của người lao động, tất cả đều cần đáp ứng yêu cầu công việc.
Nhân lực được định nghĩa là tổng hợp phẩm chất, năng lực và sức khỏe của người lao động, được huy động vào các hoạt động xã hội nhằm đáp ứng yêu cầu công việc.
1.1.2 Vai trò của nhân lực
Nhân lực có vai trò hết sức quan trọng trong tổ chức, doanh nghiệp Con người là yếu tố quyết định của sự phát triển
Các nguồn lực như vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất và vị trí địa lý chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng và cần có sự kết hợp với nguồn lực con người để phát huy tác dụng Con người, với trí tuệ, kinh nghiệm, kỹ năng và sự sáng tạo, là yếu tố quyết định trong việc khai thác và kết nối các nguồn lực khác, tạo ra hoạt động lao động phục vụ mục tiêu lợi nhuận và lợi thế kinh tế của doanh nghiệp Sự chuyển đổi từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và trí tuệ cho thấy vai trò quan trọng của con người trong sự phát triển Do đó, việc sử dụng và khai thác hợp lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để doanh nghiệp đạt được sự phát triển bền vững và hiệu quả.
Con người là mục tiêu của sự phát triển
Con người luôn hướng tới sự Chân-Thiện-Mỹ, và mọi hoạt động của họ đều có mục đích rõ ràng nhằm thỏa mãn lợi ích của người tiêu dùng Hoạt động sản xuất hàng hóa không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn cả nhu cầu tinh thần, từ đó ảnh hưởng quyết định đến cung hàng hóa trên thị trường Nhu cầu tiêu dùng của con người rất phong phú và đa dạng, điều này yêu cầu sản xuất hàng hóa phải đa dạng về số lượng và chủng loại Do đó, phát triển kinh tế xã hội cuối cùng cũng vì lợi ích của con người.
Yếu tố con người trong phát triển doanh nghiệp
Con người là yếu tố quyết định trong việc tạo ra, duy trì và phân phối sản phẩm; không có con người, sản xuất và nhu cầu tiêu dùng sẽ không tồn tại Sự phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong doanh nghiệp là yếu tố then chốt để đáp ứng nhu cầu thị trường, từ đó nâng cao năng suất lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm Những nhân viên và cán bộ trong doanh nghiệp chính là lực lượng tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp từng bước phát triển bền vững.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của doanh nghiệp Đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ mang lại hiệu quả tức thời mà còn tạo ra sự bền vững lâu dài cho doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực
1.2.1 Khái niệm quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực có nhiều quan niệm khác nhau Theo giáo sư Dimock, quản lý nhân lực bao gồm tất cả các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên trong tổ chức, nhằm giải quyết các tình huống liên quan đến công việc Trong khi đó, giáo sư Felix Migro cho rằng quản lý nhân lực là nghệ thuật trong việc lựa chọn nhân viên mới và sử dụng hiệu quả nhân viên cũ, nhằm tối đa hóa năng suất và chất lượng công việc của từng cá nhân.
Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp là quá trình quản lý con người liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, khác với quản lý nhân sự chỉ tập trung vào việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ của doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực là quá trình tổng hợp các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, kiểm soát, đánh giá, tạo động lực, duy trì và phát triển Mục tiêu của quản lý nhân lực là thu hút và phát triển tối đa tiềm năng của từng thành viên, từ đó đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2 Vai trò của quản lý nhân lực a) Đối với các nhà quản lý
Con người đóng vai trò quan trọng trong sản xuất và kinh doanh, với nguồn vốn nhân lực được xem là lâu bền và vô hạn Việc giúp nhà quản lý hiểu cách làm việc hiệu quả với người khác, tạo ảnh hưởng và thu hút sự hợp tác là rất cần thiết để đạt được thành công trong tổ chức.
Hiểu biết về con người và nhận diện sự khác biệt trong nguồn nhân lực là điều cần thiết để phối hợp hiệu quả trong tổ chức Việc tập hợp và phát huy sức mạnh, tài năng, sự sáng tạo và lòng nhiệt huyết của toàn thể nhân viên sẽ giúp đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Để tổ chức khai thác hiệu quả nguồn vốn con người, cần phối hợp tốt với các nguồn vốn khác và ứng phó linh hoạt với biến động thị trường lao động cũng như sự cạn kiệt của các nguồn lực khác Điều này giúp tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh từ nguồn lao động đầu vào, đồng thời thực thi các hệ thống tiêu chuẩn, pháp luật và trách nhiệm xã hội doanh nghiệp một cách hiệu quả Nhờ đó, môi trường và điều kiện lao động được cải thiện, công việc trở nên thuận tiện hơn, góp phần khẳng định và tôn vinh giá trị con người.
Các nội dung quản lý nhân lực
1.3.1 Lập kế hoạch, chiến lược nhân lực
Chiến lược nhân lực là hệ thống chính sách và hoạt động nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược và hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp với chiến lược cạnh tranh khác nhau có thể áp dụng các chiến lược quản trị nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu mong muốn.
Chiến lược "săn đầu người" là phương pháp thu hút những lao động xuất sắc từ đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong giai đoạn họ đang học tập Chiến lược này cũng nhắm đến việc thu hút những tài năng đang bị lãng phí tại các tổ chức khác, bao gồm cả các đơn vị cạnh tranh.
Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của nhân viên giúp tạo ra sự ổn định trong tổ chức Chiến lược này nhằm khai thác tối đa khả năng sáng tạo của từng lao động, tận dụng kinh nghiệm tích lũy, từ đó phát triển lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh.
Hệ thống các đòn bẩy hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp tổ chức thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi bền vững Việc xây dựng những chiến lược phù hợp không chỉ nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài của tổ chức.
Trả lương hợp lý dựa trên chức danh và kết quả công việc là rất quan trọng Đồng thời, việc khen thưởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt được sẽ thúc đẩy động lực làm việc và nâng cao hiệu suất lao động.
Để nâng cao hiệu quả công việc và thăng tiến nhân viên, cần đánh giá dựa trên khả năng hoàn thành nhiệm vụ Đồng thời, việc đáp ứng các lợi ích vật chất và tinh thần thông qua chính sách bảo hiểm, chính sách xã hội, và chăm sóc chu đáo cho nhân viên cùng gia đình sẽ kích thích lòng trung thành và sự gắn bó của họ với công ty.
Để đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phòng nhân sự tiến hành tuyển dụng thông qua hai nguồn chính: ứng viên nội bộ và ứng viên từ bên ngoài.
1.3.2.1.Tuyển dụng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự nội bộ trong doanh nghiệp là một quá trình phức tạp Đối với các vị trí cao, doanh nghiệp thường áp dụng biểu đồ thuyên chuyển công tác hoặc đề bạt nhân viên Trong khi đó, với các vị trí thấp hơn, họ thường công khai thông báo tuyển dụng để thu hút ứng viên.
1.3.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
- Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.Nhân viên cũ
- Ứng viên tự nộp đơn tìm việc, nhân viên của doanh nghiệp khác
- Các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp
1.3.2.3 Các hình thức thu hút ứng viên
Quảng cáo là một phương pháp hiệu quả để thu hút ứng viên, đặc biệt cho các doanh nghiệp lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo, cần chú trọng đến mức độ và nội dung quảng cáo Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng có thể tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và sinh viên thực tập thông qua văn phòng dịch vụ lao động.
Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:
Hình 1.1 Các bước trong tiến trình tuyển dụng nhân viên
Lọc thông tin Phỏng vấn sơ bộ
1.3.3 Bố trí và sử dụng nhân lực
Quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí phù hợp nhằm khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc là rất quan trọng để đạt hiệu quả cao trong công việc Sau khi tuyển dụng, mọi doanh nghiệp cần bố trí và sử dụng nhân lực một cách hợp lý; trong khi một số nơi thực hiện điều này một cách đơn giản, thì những nơi khác lại có quy trình bố trí nhân lực chính quy và thống nhất Để đạt được mục tiêu chung, cần phải thực hiện các công tác liên quan một cách hiệu quả.
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm báo đúng người đúng việc
- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động
1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của người lao động Quy trình đào tạo nhân lực gồm 4 bước chính:
Bước 1:Phân tích nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo xuất hiện khi nhân viên thiếu kỹ năng cần thiết cho công việc Để xác định nhu cầu này, cần tiến hành các nghiên cứu cụ thể.
Phân tích doanh nghiệp thông qua các chỉ số quan trọng như năng suất lao động, chỉ tiêu công việc, kỷ luật và việc bố trí nhân sự tại các phòng ban là rất cần thiết Những chỉ số này không chỉ phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mà còn giúp xác định các lĩnh vực cần cải thiện Việc theo dõi và đánh giá liên tục các yếu tố này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất tổng thể.
- Phân tích tác nghiệp: là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc
- Xác định nhu cầu đào tạo căn cứ vào: chiến lược phát triển và kế hoạch hoạt động của Doanh nghiệp
Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình, tài liệu đào tạo
- Chọn chương trình huấn luyện phù hợp Thiết kế nội dung chương trình sát với mục đích yêu cầu của Doanh nghiệp
- Chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo
Bước 3: Doanh nghiệp tiến hành đào tạo phù hợp với khả năng tài chính và tình hình hoạt động thực tế Có thể áp dụng các phương pháp đào tạo đa dạng để nâng cao hiệu quả công việc.
- Đào tạo tại Doanh nghiệp
Trong quá trình làm việc, học viên sẽ được kèm cặp và hướng dẫn tại chỗ, giúp họ quan sát, ghi nhớ và thực hành theo chỉ dẫn của người hướng dẫn.
Những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh Mặc dù hầu hết các cơ sở kinh doanh đều nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, nhưng không phải nơi nào cũng thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực do các điều kiện khác nhau Sự hoàn thiện của công tác này không chỉ phụ thuộc vào nhận thức và nỗ lực của nhà quản lý mà còn chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố chủ quan và khách quan.
1.4.1 Yếu tố khách quan a) Sự tăng trưởng của nền kinh tế
Nền kinh tế, dù tăng trưởng nhanh hay chậm, đều ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong thời kỳ suy thoái hoặc bất ổn kinh tế, các chính sách nhân lực cần được điều chỉnh Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển mạnh, tổ chức sẽ mở rộng sản xuất và thu hút nhiều nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu quản lý lao động Tình hình dân số và lực lượng lao động, đặc biệt là lao động chất lượng cao, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược nhân sự của doanh nghiệp.
Dân số Việt Nam đang tăng trưởng nhanh chóng, vượt qua tỷ lệ phát triển kinh tế, dẫn đến sự gia tăng lực lượng lao động và nhân lực chất lượng cao Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các tổ chức trong việc lựa chọn những cán bộ quản lý xuất sắc.
Trong bối cảnh xã hội ngày càng phức tạp và con người phải đối mặt với nhiều áp lực, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tạo ra sự cân bằng giữa công việc và nhu cầu cuộc sống cá nhân của nhân viên Điều này không chỉ giúp họ yên tâm công tác mà còn nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Quy mô tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức lao động và hoạt động của tổ chức Tổ chức lớn thường có số lượng nhân lực và khối lượng công việc lớn, do đó cần đội ngũ quản lý đông đảo và các phương thức quản lý hiệu quả để giảm thiểu sự cồng kềnh và lãng phí Sự phát triển của khoa học, kỹ thuật và công nghệ cũng ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động này.
Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, nguồn nhân lực quản lý cần nâng cao kiến thức và kỹ năng để đáp ứng sự phát triển nhanh chóng của xã hội Các doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, xem công nghệ là nguồn lực chiến lược thiết yếu, vì vậy cán bộ quản lý cần thường xuyên cập nhật kiến thức và sử dụng hiệu quả công nghệ thông tin Sự thay đổi trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ không chỉ mang đến cơ hội mới mà còn làm thay đổi cách tổ chức vận hành và phương thức làm việc của con người Bên cạnh đó, các yếu tố như chính sách vĩ mô của nhà nước, hệ thống luật pháp và thuế cũng ảnh hưởng đến quá trình này.
1.4.2 Yếu tố chủ quan a) Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên
Yếu tố con người là nhân tố quyết định trong việc vận hành tổ chức, bên cạnh trang thiết bị công nghệ Mỗi cá nhân đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng, vì vậy quản lý nhân lực cần phát huy tối đa khả năng của họ để mang lại lợi ích cho tổ chức Đồng thời, cần thiết lập cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát hiệu quả, nhằm gắn kết lợi ích và trách nhiệm của từng cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức.
Để nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực và chất lượng công việc, cần nâng cao nhận thức của người lao động Kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động và trình độ nhận thức của nhân viên có ảnh hưởng lớn đến hiệu lực quản lý.
Các quyết định quản lý trong doanh nghiệp được thực hiện qua các bộ phận và đơn vị cụ thể, với vị trí, chức năng, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng trong cơ cấu tổ chức Tính ổn định và khoa học của cơ cấu tổ chức là yếu tố then chốt giúp triển khai quyết định quản lý một cách nhanh chóng và hiệu quả Hơn nữa, cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến quá trình truyền thông trong doanh nghiệp, với hiệu quả của quá trình này liên quan chặt chẽ đến hiệu lực quản lý và năng lực của nhà quản lý.
Hiệu lực của công tác quản lý nhân lực không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài mà còn bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi năng lực của nhà quản lý Năng lực này là yếu tố chủ quan, bao gồm sự tổng hòa của nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý cần phải đảm bảo để thực hiện công việc hiệu quả.
Nhà quản lý cần có tầm nhìn chiến lược để nhận diện nguy cơ và thách thức của tổ chức, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp Họ cũng cần kỹ năng làm việc với con người, biết cách phối hợp hoạt động của từng cá nhân trong tập thể nhằm đạt được mục tiêu chung.
Các chỉ tiêu đánh giá kết quả quản lý nhân lực
Việc đo lường và đánh giá kết quả quản lý nhân lực thông qua các chỉ số KPI đang trở nên phổ biến trong các tổ chức toàn cầu Các chỉ số này giúp đo lường hiệu quả hoạt động trên toàn bộ quy trình và chức năng, đồng thời cho phép so sánh với các mức chuẩn của công ty, ngành và khu vực Điều này rất hữu ích để xác định vị trí của công ty và đề xuất giải pháp cải thiện quản lý nhân lực Mỗi KPI cần được định nghĩa rõ ràng và có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan Tùy thuộc vào mục tiêu, các tổ chức có thể áp dụng quy định khác nhau, nhưng cần đảm bảo sự nhất quán.
1.5.1 Chỉ tiêu trong tuyển dụng và bố trí a) Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng ( đối với từng chức danh)
Chỉ số này đánh giá hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, với số lượng hồ sơ nhiều có thể phản ánh danh tiếng của công ty, chất lượng truyền thông hoặc tính hấp dẫn của công việc Bên cạnh đó, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên cũng là một yếu tố quan trọng cần xem xét.
Tỷ lệ cao cho thấy quảng cáo đã xác định chính xác thị trường mục tiêu và truyền tải hiệu quả các điểm cốt lõi của công việc đến ứng viên, từ đó giúp bộ phận tuyển dụng giảm bớt khó khăn và tiết kiệm chi phí trong việc lọc hồ sơ Kết quả từ các kênh tuyển dụng cũng phản ánh sự hiệu quả này.
Có thể đo lường theo nhiều cách, phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp:
Trong đó: KQtd : Kết quả của các kênh tuyển dụng
PCP: Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo
NHS: Tổng số hồ sơ nhận được theo kênh quảng cáo tương ứng Hoặc
Trong đó: KQtd : Kết quả của các kênh tuyển dụng
PCP: Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo
NNS: Số lượng ứng viên được tuyển dụng từ các kênh quảng cáo Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng được đo lường bằng thời gian trung bình từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhân sự được tiếp nhận, thường tính bằng ngày, tuần hoặc tháng đối với lao động có trình độ cao Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên bao gồm tất cả các hoạt động như chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dụng các trang web tuyển dụng, chi phí cho hội đồng tuyển dụng và chi phí điện thoại.
Trong đó: Ctd : Chi phí tuyển dụng bình quân cho 1 ứng viên
∑Ctd: Tổng chi phí tuyển dụng
∑Cuv: Tổng số ứng viên được tuyển f) Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển
Trong đó: Mtd : Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển
U: Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức
Tổng số nhu cầu tuyển dụng cho từng nhóm chức danh được xác định rõ ràng Mức độ hài lòng của ứng viên trong quy trình tuyển dụng được đo lường thông qua khảo sát ý kiến của họ Bên cạnh đó, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển cũng là một chỉ số quan trọng cần theo dõi.
Trong đó: Htd : Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển
∑N N : Tổng tuyển mới nghỉ việc
∑N M : Tổng số nhân viên mới tuyển ( trong vòng 1 năm)
Nên phân tích tỷ lệ nghỉ việc theo lý do và từng nhóm chức danh nhân viên mới nghỉ việc
1.5.2 Chỉ tiêu về năng suất và hiệu quả a) Chỉ tiêu năng suất
Khối lượng công việc trung bình của một nhân viên trong một đơn vị thời gian có thể được tính theo các khoảng thời gian như ngày, tuần, tháng hoặc năm.
- Doanh số trung bình trên 1 nhân viên Tiêu chí này cho biết một nhân viên tạo ra doanh số bao nhiêu trong 1 đơn vị thời gian
Số lượng sản phẩm trung bình mà mỗi nhân viên tạo ra trong một đơn vị thời gian là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả làm việc Tiêu chí này không chỉ phản ánh năng suất lao động mà còn giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Cho biết hiệu suất đầu tư, sử dụng nhân lực gồm:
Doanh số trung bình trên chi phí lương (hoặc chi phí nhân sự) là một chỉ số quan trọng, cho biết mỗi đồng lương (hoặc chi phí nhân sự) tạo ra bao nhiêu doanh thu Chỉ số này giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực lao động và tối ưu hóa chi phí nhân sự để tăng trưởng doanh thu.
- Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương ( hoặc chi phí nhân sự) Chi phí này cho biết 1 đồng lương thì tạo ra lợi nhuận bao nhiêu
- Lợi nhuận trung bình trên 1 nhân viên, cho biết một nhân viên tạo ra lợi nhuận bao nhiêu trong 1 năm
- Chỉ số hoàn vốn nguồn lực
Trong đó: HQ: Chỉ tiêu về hiệu quả
∑GTGT: Tổng giá trị gia tăng
∑CPNS: Tổng chi phí nhân sự
-Công thức tính giá trị gia tăng
∑GTGT = DS - ∑CPĐH - (L+T+PL+PC+ĐT) Trong đó: DS: Doanh số
∑CPĐH Tổng chi phí điều hành L: lương ; T: thưởng; PL: phúc lợi; PC: phụ cấp ; ĐT: đào tạo
Chỉ tiêu này xác định một đồng chi phí cho nhân sự thì mang lại bao nhiêu đồng giá trị gia tăng
1.5.3 Chỉ tiêu trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi a) Thu nhập bình quân theo chức danh
Chỉ số lương thấp hơn thị trường có thể dẫn đến sự bất mãn và nghỉ việc của nhân viên, trong khi chỉ số quá cao so với thị trường có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh về giá sản phẩm và dịch vụ Tỷ lệ lương so với tổng thu nhập của nhân viên cũng cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo sự hài lòng và hiệu quả công việc.
Theo từng nhóm chức danh, nếu chỉ số chi phí nhân sự bình quân rất cao, ví dụ lên tới 90%, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến việc động viên cán bộ nhân viên Điều này xảy ra vì ngoài lương, cán bộ nhân viên không nhận được khoản thưởng nào cho kết quả làm việc tốt.
Trong đó: C: Chi phí nhân sự bình quân theo từng nhóm chức danh
∑(L+T+PL+PC+ĐT): Tổng (Lương + thưởng + phúc lợi + phụ cấp + đào tạo)
∑ N : Tổng số nhân sự bình quân từng nhóm chức danh
Chi phí trung bình cho biết mức đầu tư của tổ chức cho mỗi nhân viên theo từng nhóm chức danh Việc này cho phép so sánh giữa các bộ phận như gián tiếp, trực tiếp sản xuất kinh doanh và các bộ phận đặc trưng khác.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT TELECOM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2011 – 2015
Tổng quan về Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Telecom và Chi nhánh
2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Telecom
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) là thành viên của Tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam FPT, nổi bật là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet uy tín, được khách hàng yêu mến tại Việt Nam và khu vực.
Thành lập vào ngày 31/01/1997, FPT Telecom bắt đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN” Sản phẩm này được xem là nền tảng cho sự phát triển của Internet tại Việt Nam Sau gần 20 năm hoạt động, FPT Telecom đã phát triển mạnh mẽ với hơn 7,000 nhân viên chính thức.
Công ty sở hữu 200 văn phòng giao dịch tại hơn 80 chi nhánh trên 59 tỉnh thành trong nước Đồng thời, công ty cũng khẳng định vị thế quốc tế với 8 chi nhánh tại Campuchia và đã được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ tại Myanmar.
FPT Telecom cam kết mang Internet đến mọi gia đình Việt Nam, với mục tiêu mỗi gia đình sử dụng ít nhất một dịch vụ của công ty Chúng tôi luôn đặt "Khách hàng là trọng tâm" và không ngừng cải tiến hạ tầng, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời ứng dụng công nghệ mới để mang đến trải nghiệm vượt trội cho khách hàng Lịch sử và các mốc phát triển của FPT Telecom phản ánh sự nỗ lực này.
- 31/1/1997: Thành lập Trung tâm Dữ liệu trực tuyến FPT (FPT Online Exchange - FOX)
- 2001: Ra mắt trang báo điện tử đầu tiên tại Việt Nam - net
- 2002: Trở thành nhà cung cấp kết nối Internet IXP (Internet Exchange Provider)
- 2005: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom)
Năm 2007, FPT Telecom đã mở rộng hoạt động trên toàn quốc và được cấp Giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông liên tỉnh cùng cổng kết nối quốc tế Đặc biệt, FPT Telecom đã trở thành thành viên chính thức của Liên minh AAG (Asia America Gateway), một nhóm các công ty viễn thông hai bờ Thái Bình Dương.
Năm 2008, chúng tôi tự hào trở thành nhà cung cấp dịch vụ Internet cáp quang băng rộng (FTTH) đầu tiên tại Việt Nam, đồng thời thiết lập đường kết nối quốc tế đầu tiên từ Việt Nam đến Hồng Kông.
- 2009: Đạt mốc doanh thu 100 triệu đô la Mỹ và mở rộng thị trường sang các nước lân cận như Campuchia
- 2012: Hoàn thiện tuyến trục Bắc – Nam với tổng chiều dài 4000km đi qua 30 tỉnh thành
- 2014: Tham gia cung cấp dịch vụ truyền hình IPTV với thương hiệu Truyền hình FPT
Năm 2015, FPT Telecom đã mở rộng sự hiện diện trên toàn quốc với gần 200 văn phòng giao dịch, chính thức được cấp phép kinh doanh tại Myanmar Doanh thu của công ty đạt hơn 5.500 tỷ đồng, khẳng định vị thế là một trong những đơn vị dẫn đầu trong việc triển khai chuyển đổi giao thức liên mạng IPv6.
Năm 2016, FPT Telecom đã khai trương Trung tâm Dữ liệu mở rộng chuẩn Uptime TIER III, trở thành trung tâm có quy mô lớn nhất miền Nam Đồng thời, FPT Telecom cũng được cấp phép triển khai thử nghiệm mạng 4G tại Việt Nam, đánh dấu bước tiến quan trọng trong lĩnh vực công nghệ viễn thông.
- Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng rộng
- Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet
- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động
- Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động
2.1.2 Quá trình thành lập và phát triển của Chi nhánh Hải Phòng – Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Telecom
Chi nhánh Hải Phòng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Telecom được thành lập vào ngày 13/8/2007, là chi nhánh tỉnh đầu tiên sau Hà Nội và TP HCM FPT Telecom cung cấp nhiều dịch vụ tại Hải Phòng, bao gồm Internet băng rộng ADSL, dịch vụ FTTH, cho thuê kênh truyền số liệu nội hạt, liên tỉnh và quốc tế, thuê kênh Internet (leased line), dịch vụ quảng cáo trên Internet, cho thuê máy chủ và đăng ký tên miền.
Việc thành lập Chi nhánh Hải Phòng được FPT Telecom bắt đầu thực hiện từ cuối tháng 5/2007, với các cột mốc đáng nhớ trong quá trình phát triển
- Ngày 13/08/2007: Thành lập chi nhánh FPT Telecom Hải Phòng
- Năm 2009: Đưa ra các gói dịch vụ ADSL từ 3Mbps-10Mbps
- Năm 2014: Đưa ra dịch vụ FPT Play, IPTV
- Năm 2015: Chuyển đổi hạ tầng từ cáp đồng sang hạ tầng cáp quang
2.1.3 Mô hình tổ chức và tình hình nhân sự
Chi nhánh FPT Hải Phòng, được thành lập vào ngày 13/8/2007, đã thiết lập toàn bộ hệ thống cơ sở vật chất, nhân sự và hạ tầng mạng mới 100% dựa trên nghiên cứu và phân tích thị trường, địa lý và tự nhiên Khi mới thành lập, chi nhánh có 36 nhân viên và 5 phòng chức năng, đảm nhận các nhiệm vụ quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ của FPT Telecom tại Hải Phòng.
Phòng Hệ thống mạng được thiết kế và đầu tư bài bản với lớp mạng trục sử dụng công nghệ mạng thế hệ mới
Đến cuối năm 2015, Chi nhánh đã nâng tổng số nhân viên lên hơn 300 người, đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt và mang lại sự hài lòng cho khách hàng thông qua hình ảnh chuyên nghiệp, nhiệt tình và tận tụy của đội ngũ.
Hình 2.1 Mô hình tổ chức nhân sự của công ty ( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty FPT Telecom Hải Phòng)
Ban giám đốc giữ vai trò quan trọng trong việc quản lý và điều phối các phòng ban của doanh nghiệp Họ giám sát hoạt động với tầm nhìn vĩ mô, đưa ra các quyết định chiến lược về phương hướng phát triển, xây dựng giá trị công ty và thiết lập các chính sách giám sát nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra hiệu quả, có đạo đức và minh bạch.
Phòng kỹ thuật có trách nhiệm triển khai và duy trì dịch vụ trên hạ tầng, đảm bảo hoạt động ổn định Đội ngũ thường xuyên thực hiện bảo trì đài trạm và kiểm tra hệ thống core cáp, đảm bảo chúng được treo và bó gọn một cách an toàn.
Phòng kinh doanh có trách nhiệm cung cấp thông tin chi tiết về các gói cước và dịch vụ cho khách hàng, đồng thời tư vấn và giới thiệu những lựa chọn tối ưu nhất để đáp ứng nhu cầu của họ.
Phòng chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thu cước, hướng dẫn khách hàng về các dịch vụ giá trị gia tăng và ghi nhận, giải quyết những khúc mắc của họ.
Thực trạng hoạt động quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Viễn thông
2.2.1 Cơ cấu, đặc điểm nhân lực tại FPT Telecom Hải Phòng
FPT Telecom Hải Phòng, với hơn 300 nhân sự tính đến hết quý 3 năm 2016, là một trong những chi nhánh có số lượng nhân sự cao nhất hiện nay Sự gia tăng nhân sự đều đặn qua từng năm không chỉ đảm bảo cho các kế hoạch kinh doanh mà còn góp phần vào sự phát triển ổn định của công ty Tốc độ tăng trưởng nhân sự nhanh chóng của FPT Telecom Hải Phòng được thể hiện rõ qua biểu đồ minh họa.
Biểu đồ tăng trưởng nhân sự của công ty qua các năm
Hình 2.2 Biểu độ nhân sự công ty qua các năm ( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty FPT Telecom Hải Phòng)
Năm 2011, sau 4 năm hoạt động thì Chi nhánh Hải Phòng đã có được
FPT Telecom đã không ngừng nỗ lực để khẳng định vị thế và thương hiệu của mình trong khu vực, với số lượng nhân sự tăng trưởng đáng kể Năm 2015 đánh dấu cột mốc quan trọng khi số lượng nhân viên tăng từ 200 người năm 2014 lên 260 người, gấp đôi so với các năm trước, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của công ty.
Quy mô, cơ cấu, chất lượng nhân sự của FPT Telecom Hải Phòng được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự công ty qua các năm
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
STT Chỉ tiêu Số lượng
II Cơ cấu trình độ 86 100 120 100 155 100 200 100 260 100
III Cơ cấu nghề nghiệp 86 100 120 100 155 100 200 100 260 100
( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty FPT Telecom Hải Phòng) a) Cơ cấu theo giới tính
Theo số liệu, tỷ lệ lao động nữ trong công ty không cao, cụ thể năm 2011 chỉ chiếm 30,2% tổng số lao động, trong khi nam giới chiếm 69,8% Đến năm 2012, tỷ lệ lao động nữ tiếp tục giảm xuống còn 29,2% Đến cuối năm 2015, tổng số nhân sự của Chi nhánh là 260 người, nhưng tỷ lệ lao động nữ vẫn rất hạn chế.
Tỷ lệ lao động nam tại FPT Telecom đạt 87 người, chiếm 33,5%, cho thấy sự ưu thế rõ rệt của nam giới trong công ty Điều này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin, nơi nam giới thường có năng lực vượt trội hơn nữ giới.
FPT Telecom Hải Phòng tự hào khi có gần 70% lực lượng lao động đạt trình độ đại học trở lên, và tỷ lệ này đang có xu hướng tăng dần qua các năm Sự cao cấp trong trình độ của cán bộ nhân viên không chỉ là niềm tự hào mà còn là yếu tố tích cực cho sự phát triển của công ty Hiện tại, cơ cấu lao động theo trình độ tại FPT Telecom Hải Phòng được tổ chức một cách hợp lý, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.
Lực lượng lao động của FPT Telecom chủ yếu tập trung vào hai mảng kinh doanh và kỹ thuật, chiếm 73,8% tổng số lao động và có xu hướng tăng qua các năm Điều này phản ánh nhu cầu cao về nhân lực trong lĩnh vực viễn thông tại Hải Phòng, nhằm xây dựng thương hiệu và chiếm lĩnh thị trường Mặc dù lực lượng quản lý chỉ chiếm 4,23%, nhưng vai trò của họ rất quan trọng trong việc duy trì sự ổn định và định hướng phát triển cho công ty Cấu trúc lao động hiện tại hoàn toàn phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh, giúp FPT Telecom hoạt động hiệu quả.
2.2.2 Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại công ty
FPT Telecom đã thiết lập một quy trình tuyển dụng thống nhất áp dụng cho tất cả các chi nhánh, trung tâm và phòng ban chức năng trên toàn quốc Quy trình này bao gồm các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả trong việc thu hút và lựa chọn nhân tài cho công ty.
2.2.2.1 Lập kế hoạch nhân sự
Trong quý đầu năm, các trưởng bộ phận xác định nhu cầu tuyển dụng và bảo vệ kế hoạch nhân sự trước ban giám đốc Nhu cầu này dựa trên số lượng cán bộ hiện có, khối lượng công việc và kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng bộ phận Kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung chi tiết về nhân sự cần thiết.
Bộ phận hiện có tổng số cán bộ và đang cần tuyển dụng cho các vị trí như lập trình viên, cán bộ nhân sự, cán bộ công nghệ, cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản trị dự án.
- Số lượng cán bộ cần tuyển ứng với các vị trí đó Thời gian tuyển cho từng vị trí
2.2.2.2.Xác định nhu cầu tuyển dụng
Khi công ty cần tuyển dụng, cán bộ nhân sự sẽ phối hợp với trưởng bộ phận để tạo phiếu yêu cầu tuyển dụng Nhân sự sẽ chuẩn bị phiếu yêu cầu cho các ban chức năng và lưu trữ chúng tại bộ phận nhân sự.
Phiếu yêu cầu tuyển dụng chứa thông tin chi tiết về vị trí, số lượng, thời gian tuyển dụng, địa điểm làm việc, loại hợp đồng, mức lương thử việc và lý do tuyển dụng Tài liệu này cần được trình lên giám đốc công ty để được phê duyệt.
2.2.2.3.Tìm kiếm, thu hút nguồn ứng viên
Quá trình tuyển dụng của FPT Telecom bao gồm việc xác định nguồn và phương pháp tìm kiếm để thu hút ứng viên Trong 5 năm qua, kết quả tuyển mộ tại FPT Telecom Hải Phòng đã được thể hiện rõ qua bảng thống kê.
Bảng 2.4: Nguồn tuyển dụng của FPT Telecom Hải Phòng trong 5 năm trở về đây
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
STT Chỉ tiêu Số lượng
( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty FPT Telecom Hải Phòng)
Tính đến cuối năm 2015, số lượng hồ sơ thu được đạt 520, gấp đôi so với năm 2011 Sự gia tăng này đặc biệt diễn ra trong hai năm 2012 và 2015, khi công ty mở rộng quy mô và thị trường, dẫn đến nhu cầu nhân sự tăng cao và nguồn hồ sơ cũng tăng theo.
Nguồn nội bộ, bao gồm các cán bộ trong công ty, thường được ưu tiên xem xét khi có vị trí cần tuyển Trong 5 năm qua, tỷ lệ hồ sơ từ nguồn nội bộ đã có sự gia tăng đáng kể Cụ thể, vào năm 2011, hồ sơ từ nguồn này chiếm 21,74% tổng số hồ sơ, và đến năm 2015, con số này đã tăng lên 22,12% Các phương pháp thường được áp dụng để khai thác nguồn nội bộ là rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ:
- Phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên
- Phương pháp tuyển mộ căn cứ vào các thông tin được lưu trữ trong chương trình phần mềm quản lý nhân sự của công ty b)Nguồn bên ngoài
Số hồ sơ thu được từ nguồn bên ngoài vượt trội so với nguồn nội bộ, với kết quả tuyển mộ năm 2015 cho thấy có đến 405 hồ sơ được tiếp nhận từ bên ngoài.
Đánh giá chung về thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần viễn thông FPT Telecom – Chi nhánh Hải Phòng
Cổ phần viễn thông FPT Telecom – Chi nhánh Hải Phòng
Sau khi phân tích và đánh giá công tác quản lý nhân sự trong công ty, có thể rút ra những kết luận quan trọng về việc lập kế hoạch và chiến lược nhân lực Việc xây dựng kế hoạch nhân sự cần phải được thực hiện một cách bài bản, nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nguồn nhân lực và mục tiêu phát triển của công ty Chiến lược nhân lực cần linh hoạt và thích ứng với biến đổi của thị trường, đồng thời chú trọng đến việc phát triển kỹ năng và năng lực của nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
Công tác hoạch định chiến lược và kế hoạch nhân lực tại công ty FPT Telecom Hải Phòng hiện chưa đạt hiệu quả cao, mang tính thụ động hơn là chủ động Công ty chưa triển khai chương trình hoạch định nguồn nhân lực dài hạn, chủ yếu tập trung vào các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn Đặc biệt, việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho các mục tiêu dài hạn vẫn là một thách thức lớn đối với công ty.
Công ty chưa áp dụng các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên, dẫn đến công tác hoạch định nhân lực không gắn kết chặt chẽ với chiến lược và chính sách kinh doanh Điều này khiến công ty rơi vào tình trạng bị động trong việc chuẩn bị nhân lực và tài chính.
Phòng hành chính – nhân sự chưa hoàn thành tốt vai trò trong việc hoạch định nguồn nhân lực, chủ yếu vẫn phụ thuộc vào Ban giám đốc Hiện tại, phòng chỉ tham gia vào các thủ tục giấy tờ như ký hợp đồng lao động sau khi nhân viên đã được tuyển dụng.
FPT Telecom sở hữu đội ngũ cán bộ nhân sự dày dạn kinh nghiệm, giúp quy trình tuyển dụng diễn ra hiệu quả Hàng năm, công ty thu hút nhiều nhân tài chất lượng Tuy nhiên, quy trình này vẫn còn một số hạn chế cần được cải thiện kịp thời.
Công tác phân tích công việc trong công ty chưa đạt hiệu quả cao Mỗi vị trí công việc đều có mô tả, yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng Tuy nhiên, quá trình đánh giá thực hiện công việc vẫn mang tính hình thức và cần được cải thiện để nâng cao chất lượng công việc.
Phiếu yêu cầu tuyển dụng hiện tại có phần mô tả công việc chưa đầy đủ, thiếu sót trong việc xác định tỷ lệ sàng lọc cho mỗi đợt tuyển dụng, phạm vi tuyển mộ phù hợp cho các vị trí, và chi phí liên quan đến tuyển dụng Những thiếu hụt này sẽ gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của quy trình tuyển dụng.
Việc thẩm tra thông tin ứng viên hiện chỉ áp dụng cho các vị trí nhạy cảm liên quan đến bảo mật thông tin của tổ chức, chưa mở rộng cho tất cả các vị trí tuyển dụng Bỏ qua bước thẩm tra này có thể ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng và kết quả cuối cùng của FPT Telecom.
Công ty đã đầu tư vào công tác thi tuyển, nhưng việc coi thi chưa thực sự nghiêm túc, dẫn đến tình trạng thí sinh trao đổi bài và sử dụng công cụ không cho phép trong các kỳ thi như tiếng Anh, IQ và Gmat Việc áp dụng thi cả ba môn cho tất cả các vị trí tuyển dụng là không hợp lý, vì IQ và Gmat chỉ phù hợp với các vị trí kỹ thuật, kinh doanh, trong khi các vị trí như văn thư, hành chính, lễ tân không được đánh giá chính xác Hơn nữa, kết quả tuyển dụng cho thấy nhiều lao động được tuyển vào công ty không đúng ngành nghề đào tạo, có thể do ảnh hưởng của các mối quan hệ, dẫn đến tốn kém thời gian và chi phí để đào tạo lại cho phù hợp với công việc thực tế.
Trong những năm qua, công ty đã đạt được những bước tiến vượt bậc về quy mô, số lượng và chất lượng đào tạo Sự gia tăng số lượng lao động được đào tạo chủ yếu do nhu cầu công việc và sự mở rộng kinh doanh cũng như địa bàn hoạt động của công ty.
Công tác đào tạo đã phần nào đạt được mục tiêu của công ty, giúp học viên nâng cao trình độ và chuyên môn Sau khi hoàn thành khóa đào tạo, học viên có khả năng nắm bắt công việc nhạy bén hơn so với trước đó.
Mặc dù công ty đã đạt được nhiều thành công trong công tác đào tạo, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế tồn tại, ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình này.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty hiện chưa có định hướng lâu dài, chủ yếu tập trung vào giải pháp ngắn hạn Kế hoạch đào tạo chưa được xây dựng rõ ràng cho từng phòng ban, mà chủ yếu phụ thuộc vào phòng nhân sự, khiến các bên liên quan không thể hiện được vai trò của mình trong quá trình này.
Việc xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay gặp nhiều khó khăn, chủ yếu dựa vào nguyện vọng của nhân viên thay vì thực tế sản xuất kinh doanh Điều này dẫn đến sự chênh lệch lớn giữa nhu cầu đào tạo và thực tế, gây lãng phí thời gian và tiền bạc Hệ quả là một số nhân viên tham gia đào tạo chỉ để nâng cao thành tích cá nhân.
Công ty chưa có đánh giá cụ thể về hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo, dẫn đến việc khó nhận diện những điểm yếu và lợi ích từ chương trình này Đánh giá hiện tại chỉ mang tính chất tổng kết sau đào tạo và chưa được thực hiện thường xuyên, cho thấy sự thiếu quan tâm đúng mức đến vấn đề này.
BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT TELECOM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông FPT Telecom – chi nhánh Hải Phòng
3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực phù hợp với chiến lược của công ty
Hiện tại, công ty xây dựng kế hoạch nhân lực hàng năm dựa trên đề xuất nhu cầu lao động từ các trưởng bộ phận, nhưng quy trình này còn rời rạc và thụ động, hiệu quả sử dụng lao động chưa đạt yêu cầu Để cải thiện, công ty cần xây dựng kế hoạch nhân lực một cách khoa học hơn và tổ chức các cuộc họp hàng năm giữa các trưởng bộ phận và Ban giám đốc Nội dung cuộc họp nên tập trung vào việc đề ra kế hoạch nhân lực nhằm thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của công ty.
- Phân tích môi trường hiện tại của Công ty xem thực tế nhân lực có đang phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty không
- Phân tích hiện trạng và diễn biến nguồn nhân lực, về số lượng, chất lượng, cơ cấu…
- Dựa vào chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm để dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nhân lực
- Cân đối nguồn nhân lực để xây dựng phương án sử dụng lao động một cách hợp lý nhất
- Xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết, cụ thể và đảm bảo tính khả thi cao
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản trị và phát triển nguồn nhân lực, giúp công ty phân tích và dự đoán nhu cầu nhân lực trong tương lai Phòng hành chính – nhân sự cần thực hiện công việc này một cách hệ thống để đảm bảo sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố then chốt giúp quản trị nguồn nhân lực trở thành một phần quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, từ đó hỗ trợ công ty đạt được các mục tiêu và chiến lược kinh doanh thông qua việc phát huy tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực.
3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty
3.2.2.1 Biện pháp ngắn hạn a) Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Cần thiết kế riêng và chi tiết ba tài liệu quan trọng: bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản chỉ tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản mô tả công việc sẽ bao gồm ba phần chính để đảm bảo sự rõ ràng và hiệu quả trong quá trình tuyển dụng và đánh giá nhân sự.
Giới thiệu công việc bao gồm tên vị trí, tên bộ phận và phòng ban thực hiện công việc, cùng với tên người lãnh đạo trực tiếp Bên cạnh đó, mức lương và mục đích, tầm quan trọng của công việc cũng được nêu rõ để tạo sự hiểu biết toàn diện cho ứng viên.
Bài viết tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, bao gồm việc liệt kê rõ ràng các nhiệm vụ chính và phụ Đồng thời, bài viết cũng nêu bật các mối quan hệ cần thiết trong quá trình thực hiện công việc, giúp người đọc hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm trong môi trường làm việc.
- Phần tóm tắt, mô tả điều kiện làm việc: thời gian làm việc, trang thiết bị, máy móc, điều kiện vệ sinh, môi trường làm việc…
Bản yêu cầu công việc là tiêu chí tối thiểu cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ Công ty nên làm rõ hơn nội dung của bản yêu cầu này Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa các kênh tuyển dụng để thu hút ứng viên hiệu quả hơn.
Công ty có thể tận dụng sinh viên thực tập để giới thiệu về mình và các cơ hội tuyển dụng đến bạn bè của họ, khuyến khích họ nộp đơn xin việc Hiện tại, nguồn sinh viên thực tập tại công ty khá phong phú, vì vậy việc sử dụng nguồn lực này một cách hợp lý sẽ giúp công ty xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi và có kinh nghiệm Điều này không chỉ giảm chi phí đào tạo mà còn rút ngắn thời gian hòa nhập của nhân viên mới vào công việc và môi trường làm việc.
Công ty nên tiếp tục khai thác kênh tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhân viên, vì đây là nguồn cung ứng ứng viên chất lượng và đáng tin cậy Tuy nhiên, cần phải tránh tình trạng thiên vị trong việc giới thiệu và tuyển dụng, bởi nếu ứng viên không đáp ứng yêu cầu công việc, công ty sẽ gặp thiệt hại lớn và phải tốn kém chi phí để khắc phục sau này.
Các hội chợ việc làm thường xuyên diễn ra là cơ hội tuyệt vời cho các công ty tiếp xúc trực tiếp với nhiều ứng viên, đặc biệt là sinh viên sắp tốt nghiệp Đây là dịp để họ tìm hiểu về các công ty và lựa chọn nơi xin việc phù hợp Đồng thời, việc nâng cao chất lượng quảng cáo tuyển dụng cũng rất quan trọng để thu hút ứng viên tiềm năng.
Hiện nay, nhiều người lao động tìm kiếm việc làm qua các trang web như vietnamwork.com, vnexpress.com và tuyendung.com Do đó, Công ty cần nâng cao hiệu quả trong việc thiết kế và trình bày thông tin tuyển dụng, lập kế hoạch và đăng tin một cách rõ ràng, thu hút người xem Đặc biệt, cần đảm bảo rằng thông tin tuyển dụng của các đơn vị thuộc FPT luôn xuất hiện ở vị trí đầu tiên trong thư mục tuyển dụng, giúp ứng viên dễ dàng tiếp cận thông tin về cơ hội việc làm tại Công ty.
Trong thông tin tuyển dụng, việc cung cấp mức lương khởi điểm cho vị trí công việc là rất quan trọng, cùng với cơ hội thăng tiến và phát triển rõ ràng Điều này giúp ứng viên có cái nhìn cụ thể về tương lai của họ trong công việc, từ đó đưa ra những quyết định chính xác hơn Ngoài ra, cần thực hiện sàng lọc hồ sơ để chọn lựa những ứng viên phù hợp nhất.
Công ty cần thực hiện quy trình lọc hồ sơ ban đầu một cách chặt chẽ để loại bỏ những ứng viên không phù hợp, từ đó tiết kiệm nguồn nhân lực và giảm chi phí tuyển dụng Nên phân công nhiệm vụ cho nhiều người, bao gồm cả sinh viên thực tập, nhằm tăng cường hiệu quả và đẩy nhanh tiến độ tuyển dụng Đồng thời, cần nâng cao chất lượng các bước thi tuyển và phỏng vấn để đảm bảo lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất.
Bài thi IQ và GMAT không phù hợp cho tất cả các vị trí công việc trong công ty, đặc biệt là các vị trí như kế toán, hành chính và nhân sự Những bài thi này có thể không phản ánh đúng năng lực của ứng viên vì không liên quan trực tiếp đến công việc Do đó, cần thực hiện các bài thi chuyên môn hoặc phỏng vấn sâu hơn để đánh giá chính xác hơn về chuyên môn của ứng viên cho các vị trí này.
Việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí công việc cần được thực hiện một cách linh hoạt, tùy thuộc vào yêu cầu của từng vị trí Đối với các công việc như kỹ thuật, nơi mà các bài thi IQ và GMAT có thể phản ánh chính xác khả năng thực hiện công việc trong tương lai, cần ưu tiên những ứng viên có điểm thi đầu vào cao hơn mức chuẩn của Công ty Ngược lại, đối với các vị trí như nhân sự và hành chính, cần có sự linh hoạt hơn, cho phép xem xét ứng viên có điểm thi thấp hơn mức chuẩn Sau khi ứng viên gia nhập Công ty, có thể sắp xếp cho họ thi lại để đánh giá năng lực một cách chính xác hơn.