Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

Tuy nhiên, thực tế đội ngũ nhân lực của Công ty vẫn còn một số hạn chế như: Số lượng trình độ còn hạn chế, việc bố trí sử dụng nhân lực còn chưa hiệu quả dẫn đến tình trạng hiệu suất lao

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

ĐÀO THỊ NGỌC LAN

BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

XẾP DỠ VẬN TẢI AN HẢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8.31.01.10

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đào Văn Hiệp

HẢI PHÒNG - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các tư liệu, số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hải Phòng, ngày 25 tháng 4 năm 2018

Tác giả luận văn

Đào Thị Ngọc Lan

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình

và sự đóng góp quý báu của nhiều tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành bản luận văn này

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đào Văn Hiệp giảng viên đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành bản luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô của Khoa Đào tạo sau đại học, các thầy cô trường Đại học Hải Phòng đã giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học và thực hiện luận văn

Xin chân thành cám ơn các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi để tôi hoàn thành bản luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Đào Thị Ngọc Lan

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC 4

1.1 Tổng quan về quản lý nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm và vai trò của nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực 5

1.1.3 Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý nhân lực 7

1.1.4 Nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực 8

1.2 Nội dung quản lý nhân lực 11

1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc 11

1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực 12

1.2.3 Thu hút và tuyển dụng nhân lực 13

1.2.4 Tổ chức quá trình lao động 14

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 16

1.2.6 Tạo động lực làm việc cho người lao động 17

1.2.7 Đánh giá năng lực thực hiện công việc 18

1.2.8 Trả công và đãi ngộ lao động 20

1.2.9 Giải quyết các mối quan hệ lao động 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XẾP DỠ VẬN TẢI AN HẢI 21

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 23

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 23

2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải

An Hải 25

2.2.1 Thực trạng nhân lực tại Công ty 25

2.2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải 29

2.3 Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân lực taị Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải 49

2.3.1 Những kết quả đạt được 49

2.3.2 Một số hạn chế 51

2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 52

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XẾP DỠ VẬN TẢI AN HẢI 54

3.1 Định hướng phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải 54

3.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải 54

3.1.2 Định hướng phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải 55

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải 56

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 56

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 57

3.2.3 Hoàn thiện phân phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực 59

3.2.4 Một số biện pháp khác 62

3.4.2 Hoàn thiện chính sách thu hút nhân lực 64

3.4.3 Chính sách khuyến khích tạo động lực cho người lao động 67

KẾT LUẬN 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 73

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Đánh giá của CBCNV Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải

An Hải về chính sách khuyến khích người lao động

48

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 23

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nhân lực đều được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của công

ty Do đó các quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển

và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai Đối với mỗi công ty dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo công nghệ khoa học kỹ thuật tiên tiến đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý nhân lực Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường, các công ty đều chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác các công ty cần là phải quản lý nhân lực một cách có hiệu quả Quản lý nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động của mỗi công ty

Xác định được tính sống còn trong giai đoạn mới, Công ty Cổ phần xếp

dỡ vận tải An Hải đã chủ động đổi mới phương thức hoạt động, khai thác hiệu quả năng lực sản xuất và nguồn lực hiện có, nhằm đảm bảo đứng vững và phát triển tốt trong môi trường hội nhập với kinh tế thế giới Bằng tư duy mới, ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải đã có những bước chuẩn

bị tích cực để đội ngũ nhân lực sớm thích ứng với những khó khăn mà những bất ổn kinh tế đem lại Tuy nhiên, thực tế đội ngũ nhân lực của Công ty vẫn còn một số hạn chế như: Số lượng trình độ còn hạn chế, việc bố trí sử dụng nhân lực còn chưa hiệu quả dẫn đến tình trạng hiệu suất lao động thấp, công tác tạo động lực cho người lao động đã được quan tâm tuy nhiên chưa đạt được kết quả như mong muốn,… Có thể thấy rằng, quản lý con người nhằm khai thác và phát huy tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động trong Công ty tạo ra hiệu quả công việc cao, tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các Công

ty khác đang là vấn đề bức thiết đặt ra đối với Công ty Cổ phần xếp dỡ An Hải

Với những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “ Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ Phần Xếp Dỡ Vận Tải An Hải ” làm

đề tài nghiên cứu luận văn

- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản lý nguồn tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Luận văn chủ yếu là nghiên cứu, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

- Thời gian nghiên cứu: Số liệu được sử dụng để phân tích trong bài luận văn thuộc giai đoạn 2013 - 2016, các giải pháp đề xuất được sử dụng cho giai đoạn 2017 - 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn số liệu: Các số liệu sử dụng trong luận văn là những số liệu của các báo cáo và đề tài nghiên cứu đã được công bố chính thức Ngoài ra còn có

số liệu sơ cấp được thu thập từ phòng nhân lực của Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải, số liệu về Công ty được lấy từ Sở kế hoạch đầu tư Hải Phòng, các đơn vị đối tác liên quan với Công ty,…

- Phương pháp thu thập số liệu:

+ Phương pháp điều tra xã hội học: thông qua việc quan sát, phỏng vấn các cán bộ, nhân viên đang làm việc tại công ty

+ Phương pháp chuyên gia: được thực hiện bằng cách tham khảo ý kiến các cán bộ chuyên viên phụ trách mảng tiền công, tiền lương của Sở Lao Động Thương binh và Xã hội thành phố Hải Phòng; Ban quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

- Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng hệ thống các phương pháp như phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp điều tra phân tích thống kê để thực hiện phân tích dữ liệu thu thập nhằm đánh giá hiệu quả công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần bố cục hình thức theo quy đinh, luận văn được kết cấu thành

3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác quản lý nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải trong thời gian tới

CHƯƠNG 1:

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan về quản lý nhân lực

1.1.1 Khái niệm và vai trò của nhân lực

Nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, về cơ bản, quan niệm của các nước và tổ chức quốc tế về nhân lực tương đối thông nhất với nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định nhân lực

Theo quan niệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thì nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường không bị khiếm khuyết hoặc

dị tật bẩm sinh

“ Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc gia hay địa phương nhân lực được xác định là “Tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó” Theo cách hiểu này, nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, có thể hiểu nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo qui định của pháp luật có khả năng tham gia lao động Nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước có khác nhau ở Việt Nam hiện nay, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi” [13]

Như vậy khái niệm nhân lực có thể được hiểu như sau:

+ Theo nghĩa rộng: Nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển KTXH của đất nước (hoặc một vùng, một địa phương cụ thể) Với cách tiếp

cận này, nhân lực như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Nhân lực được nghiên cứu trên giác

độ số lượng và chất lượng Số lượng nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nhân lực Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất

+ Theo nghĩa tương đối hẹp: Nhân lực được hiểu là nguồn lao động + Theo nghĩa hẹp hơn: Nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực

tế đang có việc làm và những người thất nghiệp

Như vậy, có thể hiểu Nhân lực là toàn bộ những khả năng về thể lực và trí lực của con người trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh để tạo

ra của cải vật chất cho xã hội

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm quản lý nhân lực

Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một DN nào Vì vậy, vấn đề nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản lý nhân lực:

“ Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”” [12]

“ Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất

và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”” [12]

Vậy, quản lý nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào

Quản lý nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, vì quản lý nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá

tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác

1.1.2.2 Vai trò của quản lý nhân lực

Yếu tố giúp ta nhận biết được một DN hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân lực của

nó - những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy,

có thể khẳng định rằng: quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại

và phát triển của DN

“ Trong doanh nghiệp, quản lý nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản lý, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản lý có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương

có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Do đó, nhà quản

lý phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản lý đề ra là các nhân viên thừa hành Kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên.” [10] Vì vậy, có thể nói rằng: “mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”

“ Quản lý nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội Mọi hoạt động kinh

tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra” [10]

“ Quản lý nhân lực gắn liền với mọi tổ chức Bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực Quản lý nhân lực là một thành

tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản lý nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban Bất

cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền, vì thế đều phải có quản lý nhân lực Cung cách quản lý nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp” [10]

“ Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp Nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp” [10] 1.1.3 Mục tiêu và nguyên tắc của quản lý nhân lực

1.1.3.1 Mục tiêu quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong

DN nhằm hai mục tiêu là:

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng NSLĐ và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng được các yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức

Thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, từ đó họ phấn khởi làm việc và trung thành với DN

1.1.3.2 Nguyên tắc quản lý nhân lực

Từ quan điểm về mục tiêu này, quản lý nhân lực được phát triển trên cơ

sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

Một là, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra NSLĐ, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

Hai là, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện để có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

Ba là, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

Bốn là, các chức năng quản lý nhân lực cần được thực hiện phối hợp và

là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN

1.1.4 Nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực

1.1.4.1 Nhân tố khách quan

Thứ nhất: Xu thế phát triển kinh tế của đất nước Xu thế phát triển kinh

tế hay đúng hơn là chu kỳ phát triển kinh tế, chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý nhân lực trong DN Trong giai đoạn mà kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống, DN một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động

Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, DN lại có nhu cầu phát triển nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tăng cường đào tạo, huấn luyện, phát triển người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào các quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của DN là tăng cường và mở rộng SXKD

Thứ hai: Qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư Nhìn chung tốc độ tăng trưởng về dân số của một quốc gia luôn có tác động không nhỏ tới nhu cầu nhân lực của các DN Khi dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông Cơ cấu lao động theo giới tính, tuổi tác cũng thay đổi Vì vậy các DN phải có sự điều chỉnh kế hoạch nhân lực của mình cho phù hợp với biến động của dân số cả về tốc độ tăng trưởng cũng như tỷ lệ nam, nữ

Thứ ba: Cơ chế quản lý - Hệ thống Luật pháp Luật pháp của Nhà nước

có ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản lý nhân lực của DN, đặc biệt là Luật lao động - các bộ luật này đòi hỏi DN phải quan tâm đến các lợi ích chính

đáng của người lao động trong đó có nhu cầu phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến

Thứ tư: Cường độ cạnh tranh Trong NKTTT, các DN không chỉ cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, vì nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh Cường độ cạnh tranh tác động tới việc lập các kế hoạch SXKD và thực hiện các kế hoạch đó Do đó cường độ cạnh tranh buộc DN phải thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực, nâng cao vai trò của yếu tố con người trong đó việc giữ gìn, phát triển và thu hút nhân lực chất lượng cao nhằm thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh đã đề ra có ý nghĩa rất lớn

Thứ năm: Khách hàng Khách hàng là mục tiêu rất quan trọng đối với

DN Thoả mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ là cách tốt nhất để đạt được mục đích kinh doanh của DN Nhân lực có chất lượng tốt góp phần làm thoả mãn các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của DN

Thứ sáu: Văn hoá - Xã hội Văn hoá xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân lực của các DN Sự thay đổi giá trị văn hoá của một nước cũng tạo ra các thách đố cho các cấp quản trị trong DN Tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao động là một ví dụ Quan điểm trọng nam khinh nữ hoặc “ nam giới làm việc và nữ giới ở nhà” đã thay đổi trong nhiều thập kỷ qua

Thứ bảy: Trình độ phát triển KHKT, công nghệ Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ về KHKT, CNTT Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, các DN phải luôn quan tâm tới việc cải tiến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hoá, tự động hoá, thay đổi qui trình sản xuất, chế tạo sản phẩm Điều đó đòi hỏi số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và

kỹ năng lao động của đội ngũ NNL cũng phải có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp

1.1.4.2 Nhân tố chủ quan

Thứ nhất: Phương hướng và mục tiêu phát triển của DN Mỗi DN đều

có những mục tiêu phát triển riêng, thể hiện thông qua những chức năng, nhiệm vụ của DN ở từng thời kỳ phát triển Mục tiêu phát triển của DN sẽ đặt

ra những yêu cầu cụ thể về nhân lực của DN, điều đó đòi hỏi DN phải phát triển nhân lực cho phù hợp với những yêu cầu đó và mỗi một bộ phận chuyên môn phải dựa vào mục tiêu của DN để đề ra mục tiêu của bộ phận mình

Thứ hai: Chính sách và chiến lược kinh doanh của DN Các chính sách

và chiến lược kinh doanh của DN có được thực hiện tốt hay không là tùy thuộc vào chiến lược dùng người của DN Với mỗi chính sách và chiến lược kinh doanh DN phải lập cho được các kế hoạch nhân lực để tìm cho ra những người có đủ kỹ năng, trình độ thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất

Thứ ba: Bầu không khí văn hoá của công ty - DN Các cơ quan, tổ chức, DN đều có bầu không khí văn hoá của riêng mình Bầu không khí văn hoá này được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức Bầu không khí văn hóa tốt

có tác dụng kích thích người lao động hăng hái làm việc và ngược lại sẽ khiến người lao động chán nản, không muốn làm việc

Thứ tư: Nhận thức của người lao động trong DN Để công tác quản lý nhân lực được thực hiện tốt thì người lao động phải tham gia tích cực vào các hoạt động liên quan như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển,…Nếu không có sự hiểu biết và sự tham gia nhiệt tình của người lao động thì các công tác này sẽ gặp nhiều khó khăn và không đạt được hiệu quả cao

Thứ năm: Mô hình tổ chức của DN Mô hình tổ chức của DN có ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực thể hiện ở chỗ: mô hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực của DN Mô hình

tổ chức càng ổn định, hợp lý càng tạo điều kiện tốt cho công tác quản lý nhân lực của DN

Thứ sáu: Việc ứng dụng KHKT và công nghệ mới vào các quy trình SXKD của DN KHKT phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động SXKD tạo ra những đòi hỏi buộc DN phải đào tạo và phát triển nhân lực để phù hợp với nó, nhằm phát huy có hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất hiện có của DN

Thứ bảy: Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản lý nhân lực ở DN Quan điểm của các nhà quản trị đặc biệt là các nhà quản lý nhân lực có ảnh hưởng quan trọng đến việc phát triển nhân lực ở DN cả về số lượng và chất lượng Điều này thể hiện ở chỗ các nhà quản trị của DN là những người đặt ra các chương trình, chính sách và là người huy động các nguồn lực trong DN để đạt được mục tiêu đề ra

1.2 Nội dung quản lý nhân lực

1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

“ Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; Những máy móc, công cụ nào được sử dụng; Những mối quan hệ nào được thực hiện; Các điều kiện làm việc cụ thể; Cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc” [10]

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua

việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm

vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể

cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý nhân lực

Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động

1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực

“ Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ thống) nhu cầu nhân lực của DN trong tương lai cũng như khả năng cung ứng nhân lực nhằm đảm bảo cho DN có đủ nhân lực với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn SXKD vào

các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt mục tiêu sản xuất - kinh doanh” [11]

Lập kế hoạch nhân lực bao gồm ước tính cần bao nhiêu người có trình

độ chuyên môn, kinh nghiệm và các kỹ năng khác phù hợp để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra ( Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức, trình độ chuyên môn của họ như thế nào ( Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai

Kế hoạch hoá nhân lực giữ các vai trò chính sau:

- Kế hoạch hoá nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nhân lực Do kế hoạch hoá nhân lực giúp cho tổ chức thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ tình trạng hiện tại và định hướng trong tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế

và cơ hội của nhân lực trong tổ chức

- Kế hoạch hoá nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức:

Kế hoạch hoá nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch, chiến lược SXKD của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có nhân lực đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng lao động như trình độ đào tạo, khả năng, kinh nghiệm và các kỹ năng khác

- Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực và các hoạt động liên quan khác

1.2.3 Thu hút và tuyển dụng nhân lực

Quá trình tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình Quá trình tuyển

mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế

sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp hồ sơ xin việc Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản lý nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nhân lực; các mối quan hệ lao động,… Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ

từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài

Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có được lực lượng lao động có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Tùy vào vị trí cần tuyển dụng và đặc điểm của từng tổ chức về qui mô, đặc điểm hoạt động kinh doanh mà các tổ chức có những bước phỏng vấn cụ thể Tuy nhiên, các ứng viên muốn được tuyển dụng vào làm việc thì phải đạt yêu cầu qua tất cả các bước tuyển chọn

1.2.4 Tổ chức quá trình lao động

Bố trí lao động bao gồm các hoạt động:

Định hướng: Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với DN và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

“ Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và DN; giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức” [9]

Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc

Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Căn cứ vào tình hình thực tế SXKD của DN mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía DN Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài

Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn,

có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm

bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được DN đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triển DN, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động

Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến

hơn Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế

Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với DN Thôi việc có thể xuất phát từ phía DN (Giảm quy mô sản xuất,

tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải,…), hoặc xuất phát từ phía người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của người lao động, hoặc hưu trí)

Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của DN bằng việc bố trí lao động đúng người, đúng việc, tránh lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao động

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

“ Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức,

là điều kiện quyết định để các DN có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý

mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài” [10]

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của CNV để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của

mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân lực nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp

1.2.6 Tạo động lực làm việc cho người lao động

Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các

DN cần quan tâm đến Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất tác động đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 05 nhóm cơ bản sau: Nhóm điều kiện tâm sinh lý, Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi trường, Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động, Nhóm điều kiện tâm lý xã hội, Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi

Các nhân tố điều kiện lao động thường có tác động có lợi tức là tạo điều kiện thuận lợi cho con người lao động trong quá trình lao động, hoặc các tác động không có lợi tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi có khi còn nguy hiểm trong quá trình lao động, làm ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao động Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động

là đưa hết các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt động sống của con người mà ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc

Chế độ làm việc và nghỉ ngơi là trật tự luân phiên và độ dài thời gian của các giai đoạn làm việc và nghỉ ngơi trong ca, trong tuần, trong tháng và trong năm Nó có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng làm việc của người lao động Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý phải đạt được các mục

đích kéo dài khả năng làm việc trong trạng thái ổn định và năng suất, chống mệt mỏi, tăng NSLĐ, bảo vệ sức khoẻ cho người lao động, tính liên tục của hoạt động kinh doanh

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội

Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có qui củ, do

đó kỷ luật tốt nhất chính là sự giữ kỷ luật Bởi vậy, tổ chức cần làm cho mọi người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với họ

Từ đó, họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu làm việc với tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi

Nội dung của kỷ luật lao động thường bao gồm các điều khoản: quy định về hành vi của người lao động trong các lĩnh vực liên quan đến thực hiện nhiệm vụ của họ như: số lượng và chất lượng công việc cần đạt được, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, ATVSLĐ, bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của tổ chức, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất Việc tăng cường kỷ luật lao động sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực

1.2.7 Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc luôn được tồn tại trong các tổ chức khác nhau, tuỳ thuộc theo quy mô của các DN mà hình thức thể hiện ở các dạng khác nhau Nhưng hầu hết các DN đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao động

được đánh giá theo định kỳ với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì

nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Đánh giá thực hiện công việc không những mang

ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định Nó là cơ sở cho việc thực hiện các công tác: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực và công tác thù lao lao động Ngoài việc giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản

lý nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nhân lực, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm 3 yếu tố: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của người lao động mà các tổ chức sử dụng chúng một cách kết hợp và có lựa chọn: Phương pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho điểm,

so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng vấn đánh giá

1.2.8 Trả công và đãi ngộ lao động

Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Nó bao gồm:

- Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao thường xuyên mà người lao động nhận được theo phương thức thỏa thuận

- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi nhuận),

- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở, phương tiện đi lại,…)

Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Đồng thời thù lao lao động cũng có tác dụng duy trì lực lượng lao động hiện có của tổ chức và thu hút thêm các lao động giỏi

về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ

1.2.9 Giải quyết các mối quan hệ lao động

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất

và đó chính là quan hệ lao động

Hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa người lao động và DN sử dụng lao động, thuê mướn lao động (gọi chung là người sử dụng lao động) về việc làm có trả công, mà hai bên cam kết với nhau về điều kiện sử dụng lao động và điều kiện lao động, về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động

Giải quyết tranh chấp lao động: Trong quá trình lao động đôi khi phát sinh những tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động hoặc giữa những người lao động với nhau Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải giải quyết các tranh chấp này một cách công bằng, công khai và thoả đáng

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XẾP DỠ VẬN TẢI AN HẢI 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải được thành lập vào Ngày 08 tháng 5 năm 2009: Công ty TNHH Vận tải và Xếp dỡ An Hải (sau đổi thành Công ty cổ phần Vận tải và Xếp dỡ An Hải) được thành lập tại Hà Nội bởi 5 thành viên sáng lập là: Công ty cổ phần Hàng Hải Hà Nội (MHC - HOSE), Công ty cổ phần Cung ứng và Dịch vụ kỹ thuật Hàng Hải (MAC - HNX), Công ty cổ phần Hải Minh (HMH - HNX), Công ty cổ phần Đóng tàu An, Công ty cổ phần Đầu tư và Vận tải Hải Hà với số vốn điều lệ 150 tỷ đồng

+ Tàu đã được đưa vào khai thác chuyến đầu tiên trên tuyến Hồ Chí Minh - Hải Phòng vào ngày 05/10/2015

+ Ngày 13/11/2015: Thành lập công ty liên kết mang tên Công ty TNHH Vận tải Container An Hải (Hai An Container Transport Co., Ltd-HACT), với mã số thuế: 0201655535

- Năm 2016:

+ Ngày 10 tháng 03 năm 2016, Công ty cổ phần Vận tải và xếp dỡ An Hải tổ chức “Lễ kỷ niệm một năm ngày niêm yết cổ phiếu HAH tại HOSE và khai trương tuyến Liner vào cảng Cái Mép”

Ngày 22 tháng 05 năm 2016, Công ty cổ phần Vận tải và xếp dỡ An Hải khai trương Chi Nhánh “ An Hải Vũng Tàu” tại Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

+ Ngày 02 tháng 06 năm 2016: Công ty TNHH Vận tải Containe An Hải nhận được “Giấy chứng nhận phù hợp tạm thời” về Khai thác tàu an toàn

và ngăn ngừa ô nhiễm với số nhận dạng: IMO Company 5917318

+ Tháng 06 năm 2017: Công ty đã tiếp tục đầu tư tàu container thứ năm mang tên “HAIAN FAIR” Đây là tàu container lớn nhất trong đội tàu container của An Hải với sức chứa 1,688 TEU

+ Ngày 21 tháng 9 năm 2017: Ký kết hợp đồng liên doanh với Pantos Holding Incorporation (Hàn Quốc) để thành lập công ty liên doanh đầu tiên với nước ngoài: Công ty TNHH Pan - An Hải (PANHAIAN)

+ Ngày 20 tháng 10 năm 2017: Công ty TNHH Pan - An Hải chính thức thành lập với MST: 0201815115

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải có cơ cấu tổ chức, hoạt động theo nguyên tắc có phân cấp ủy quyền cho từng hoạt động nghiệp vụ, từng đơn vị kinh doanh và từng cấp quản lý, đồng thời có bộ phận ban kiểm soát hoạt động độc lập, kiểm soát hoạt động của công ty Tuy nhiên, sự phân chia này không phải là tuyệt đối vì các phòng đều có quan hệ với nhau trong một tổng thể chung, phụ trợ và tăng cường cho nhau Mô hình bộ máy tổ chức đuợc thể hiện như sơ đồ 2.1 như sau:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Ban giám đốc công ty

Ban kiểm soát

Khối Giao nhận vận tải Khối Quản lý văn phòng

Khối kinh doanh kho hàng

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2013 – 2017

Từ bảng số liệu 2.1 có thể thấy rằng, trong 5 năm qua, kết quả kinh doanh của công ty tương đối khả quan Mặc dù nền kinh tế có nhiều biến động tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của công ty liên tục tăng qua 5 năm Năm

2013, lợi nhuận sau thuế của công ty chỉ đạt giá trị là 9833,25 triệu đồng, năm

2014 lợi nhuận của công ty giảm nhẹ, giảm 111 triệu đồng so với năm 2013 Năm 2015 lợi nhuận sau thuế của Công ty là 19635 triệu đồng, năm 2016 tăng thêm 2550 triệu đồng so với năm 2015 Năm 2016, khi dư âm của cuộc khủng hoảng tài chính năm 2010 vẫn còn để lại hậu quả, tình hình kinh tế của thế giới còn gặp nhiều khó khăn, khó khăn của ngành tài chính, ngân hàng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp, điều này cũng tác động không nhỏ tới kết quả kinh doanh của Công ty, lợi nhuận sau thuế của công ty tăng chậm Trước bối cảnh kinh tế nói trên, nhà nước đã ban hành một loạt biện pháp, chính sách kích cầu nền kinh tế, năm 2017 khi nền kinh tế có những bước phục hồi đầu tiên, hòa cùng xu thế đó, lợi nhuận sau thuế của công ty tiếp tục tăng, đạt giá trị 27177 triệu đồng, cao gấp 1,225 lần so với năm 2016 Trong 5 năm qua, công ty cũng luôn chấp hành đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước, nộp đầy đủ số thuế thu nhập doanh nghiệp cho nhà nước với giá trị tăng đều qua 5 năm

2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

2.2.1 Thực trạng nhân lực tại Công ty

Tổng số lao động thực tế tính đến 31/12/2017 của Công ty Cổ phần xếp

dỡ vận tải An Hải là 443 người, trong đó số lao động nam là 317 người và số lao động nữ là 126 người

Quy mô lao động

Bảng 2.2: Quy mô lao động của Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

2014/201

3 (%)

Lao động

2015/

2014 (%)

Lao động

2016/201

5 (%)

Lao động

2017/201

6 (%) Tổng lao

động 287 314 109,41 340 108,28 379 111,47 443 116,88

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Tổng số lao động của công ty liên tục tăng trong 5 năm qua Năm 2013, Công ty có 287 lao động, năm 2014 tăng thêm 27 lao động Năm 2015, Công

ty có 340 lao động thì đến năm 2016, tổng số lao động của Công ty tăng thêm

39 lao động Năm 2017, Công ty có 443 lao động, tăng 64 lao động so với cùng kỳ năm trước, ứng với tỷ lệ tăng 16,88% Có thể thấy rằng, quy mô lao động của Công ty liên tục tăng để đáp ứng được sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hoạt động kinh doanh của Công ty đã không ngừng được mở rộng, Công ty có một hệ thống khách hàng vô cùng tiềm năng, những bạn hàng trong và ngoài nước, qua đó góp phần khẳng định thương hiệu, vị thế của Công ty trên thị trường

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi đến 31/12/2017

Độ tuổi

Cơ cấu NNL theo độ tuổi

Số người

Tỷ lệ (%)

Số người

Tỷ lệ (%)

Số người

Tỷ lệ (%)

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu giới tính nữ Biểu đồ 2.3: Cơ cấu giới tính nam

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự) Theo bảng số liệu trên, có thể nhận thấy, đa số nhân lực của Công ty có giới tính nam Do đặc thù kinh doanh của Công ty là xếp dỡ vận tải, kho bãi

vì thế số người lao động của công ty là nam luôn chiếm ưu thế về tỉ lệ Điều này phản ánh đúng bản chất kinh doanh của Công ty, lao động nữ trong công

ty chủ yếu làm ở các bộ phận như phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự của công ty

Nhìn chung nhân lực có tuổi đời trung bình từ 25 tuổi đến 45 tuổi chiếm 75,8% Nhìn chung cơ cấu lao động theo độ tuổi, ngành nghề là tương đối hợp lý Số lượng nhân lực có độ tuổi dưới 45 tuổi chiếm đại đa số Đây vừa là thuận lợi nhưng cũng vừa là khó khăn đặt ra đối với chiến lược phát triển nhân lực Bởi vì, đây là đội ngũ lao động đang trong độ tuổi dồi dào năng lượng, năng động, sáng tạo, có chuyên môn và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế, nhưng đòi hỏi Công ty phải có sự quan tâm đặc biệt để duy trì, không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhằm tạo ra sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện nay

Cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo

Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượn

g

Tỷ lệ (%)

Số lượn

g

Tỷ lệ (%)

Số lượn

g

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%) Đại học 55 19,16 62 19,74 80 23,52 93 24,53 113 25,51 Cao đẳng 32 11,15 43 13,69 62 18,23 69 18,21 92 20,76 Trung cấp 34 11,84 57 18,15 85 25,00 95 25,06 144 32,51 Công nhân

(sơ cấp) 124 43,20 118 37,57 113 33,23 112 29,55 94 21,22 Chưa qua

đào tạo 42 14,63 34 10,82 20 5,88 10 2,63 0 0 Tổng số 287 100 314 100 340 100 379 100 443 100

(Nguồn : Phòng Hành chính nhân sự)

Từ bảng số liệu trên có thể thấy rằng, nhân lực của Công ty có chất lượng ngày càng tăng lên Năm 2017, tất cả nhân lực của Công ty đều đã qua đào tạo đạt 100% Điều đó chứng tỏ Công ty hiện tại đang sở hữu lực lượng lao động đều đã có trình độ chuyên môn nhất định, đây là thế mạnh của đơn

vị cần phát huy Tuy nhiên, qua số liệu trên ta thấy rằng số lượng lao động có trình độ đại học và cao đẳng ngày càng tăng lên trong 5 năm qua, tuy nhiên tỷ

lệ vẫn còn chưa cao Số lượng lao động có trình độ trung cấp vẫn chiếm tỷ lệ lớn nhất, năm 2017 tỷ lệ này là 32,51%, tập trung chủ yếu vào những người lao động làm việc ở cảng, tham gia vào quá trình xếp dỡ ở công ty Số lượng lao động chưa qua đào tạo giảm đi nhanh chóng, năm 2017 không có lao động nào của Công ty chưa được qua đào tạo Đây là một trong những điều đáng khích lệ của Công ty, công ty đã luôn cố gắng để nâng cao chất lượng nhân lực một cách tốt nhất, lựa chọn những ứng viên đã qua đào tạo để đưa vào sửa dụng

Cơ cấu nguồn lao động theo giới tính

Lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn nhiều so với lao động nữ Tỷ lệ lao động nam tham gia lao động trực tiếp (75,8%) và gián tiếp sản xuất là (38,0%) Tỷ lệ này phản ánh đúng cơ cấu lao động theo giới tính trong ngành xếp dỡ vận tải đó là tỷ trọng lao động nam rất cao, lao động nữ chỉ tham gia vào như chức danh: kinh doanh, kế toán, nhân sự,

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo giới tính năm 2017

Nội dung

NNL

Số người % Số người %

2.2.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải

2.2.2.1 Công tác tuyển dụng nhân lực

Nhận thức rõ vai trò quan trọng của nhân tố con người quyết định sự tồn tại và phát triển nên Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải đã không hề coi nhẹ chiến lược tuyển dụng để có đội ngũ CBCNV đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng đáp ứng cho nhu cầu công việc và đáp ứng cho chiến lược

phát triển kinh doanh của mình nhằm đạt được mục tiêu của Ban lãnh đạo giao

Trong công tác tuyển dụng Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải đã ban hành quy chế tuyển dụng nhân lực Quy chế này quy định những đối tượng, nguyên tắc, tiêu chuẩn, điều kiện và trình tự tuyển người vào làm tại các phòng ban của Công ty Việc tuyển dụng được Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải thực hiện như sau:

Hoạch định nhân lực

Công tác hoạch định nhân lực của đơn vị hiện nay chưa dự báo được nhân lực theo sự phát triển của Công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn Nhân lực của đơn vị chủ yếu là lao động có trình độ trung cấp, chưa qua đào tạo đại học trong khi đó lao động đã qua đào tạo Đại học tỷ lệ đã tăng tuy nhiên vẫn ở mức thấp Điều này đơn vị tiết kiệm được chi phí nhưng lại là một bất hợp lý trong việc hoạch định nhân lực Giải pháp hiện nay của đơn vị là khi thiếu hụt lực lượng lao động, thì đơn vị thuê hợp đồng lao động theo mùa vụ để đáp ứng yêu cầu công việc Chúng ta đều biết yêu cầu của ngành xếp dỡ vận tải là một ngành dịch vụ thì chất lượng và phong cách phục vụ phải được đặt lên hàng đầu, vì thế nếu lực lượng lao động thuê mướn không được đào tạo bài bản, tác phong giao dịch không tốt thì đơn

vị sẽ bị mất khách hàng, ảnh hưởng đến lợi nhuận cũng như thu nhập của Công ty

Xác định nhu cầu tuyển dụng

Căn cứ vào yêu cầu kinh doanh và định biên lao động đã được duyệt, các đơn vị trực thuộc và lãnh đạo các phòng/ ban báo cáo nhu cầu tuyển dụng của đơn vị mình, trong đó nêu rõ các chức danh cần tuyển, số lượng và các yêu cầu đối với từng vị trí cần tuyển

Để nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng của công ty, ta có bảng số liệu 2.6 nghiên cứu về sự thay đổi lao động của Công ty trong 5 năm qua như sau:

Bảng 2.6: Sự thay đổi lao động của Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An

An Hải Việc tuyển chọn từ nội bộ sẽ ưu tiên những người được Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải cử đi học dài hạn theo yêu cầu công việc, hoặc những người trong tự túc đi học đúng với ngành nghề, vị trí có yêu cầu cần tuyển

Việc tuyển lựa này được hỗ trợ bởi các dữ liệu về hồ sơ nhân sự hàng năm bổ sung về thay đổi trình độ chuyên môn, lý luận chính trị… và những đánh giá của lãnh đạo trực tiếp

Nguồn bên ngoài: Tuyển dụng nhân viên thừa hành về lĩnh vực hành chính, kinh tế và lao động trực tiếp kinh doanh thường sử dụng nguồn bên ngoài

Công ty Cổ phần xếp dỡ vận tải An Hải thành lập Hội đồng tuyển dụng