Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà - Tổng cục công nghiệp quốc phòng

Những người lao động có trình độ thấp khả năng làm việc hạn chế không thể đảm nhận được công việc quá phức tạp vì vậy người quản lý cần bố trí nhân lực phù hợp với khả năng của họ mới kí

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÕNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

NGUYỄN THỊ CẨM TÖ

BIỆN PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN ĐÓNG TÀU HỒNG HÀ

– TỔNG CỤC CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HẢI PHÕNG – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÕNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

NGUYỄN THỊ CẨM TÖ

BIỆN PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN ĐÓNG TÀU HỒNG HÀ

– TỔNG CỤC CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÕNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8.31.01.10

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Hồng Thái

HẢI PHÒNG – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung trong luận văn này là kết quả nghiên cứu tìm hiểu của riêng cá nhân tôi Toàn bộ số liệu, tài liệu đƣợc tôi đƣa ra trong luận văn là trung thực, đúng với thực tế và chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ luận văn nào khác

Hải Phòng, ngày 15 tháng 5 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Cẩm Tú

Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới tất cả bạn bè, đồng nghiệp nơi tôi công tác đã tạo điều kiện cho tôi có thời gian học tập, nghiên cứu Đặc biệt, tôi xin cảm ơn những người thân trong gia đình, những người đã luôn động viên và giúp đỡ tôi vượt qua mọi khó khăn trong quá trình nghiên cứu, học tập

Hải Phòng, ngày 15 tháng 5 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Cẩm Tú

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Động lực lao động 4

1.1.1 Khái niệm động lực lao động 4

1.1.2 Một số đặc điểm của động lực lao động 5

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 6

1.2 Tạo động lực cho người lao động 12

1.2.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động 12

1.2.2 Vai trò của tạo động lực lao động 12

1.3 Các hình thức chủ yếu tạo động lực cho người lao động 14

1.3.1 Kích thích về mặt vật chất 14

1.3.2 Kích thích về mặt tinh thần 16

1.3.3 Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐÓNG TÀU HỒNG HÀ – TỔNG CỤC CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÕNG 23

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty 24

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua 25

2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng giai đoạn 2013-2017 28

2.2.1 Khái quát đặc điểm đội ngũ lao động của Công ty 28

2.2.2 Kích thích về mặt vật chất 32

2.2.3 Kích thích về mặt tinh thần 39

2.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động 49

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng giai đoạn 2013 – 2017 52

2.3.1 Những mặt đạt được 52

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐÓNG TÀU HỒNG HÀ – TỔNG CỤC CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÕNG 57

3.1 Định hướng phát triển và định hướng tạo động lực cho người lao động của Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng trong thời gian tới 57

3.1.1 Định hướng phát triển Công ty 57

3.1.2 Định hướng tạo động lực cho người lao động tại Công ty 58

3.2 Một số biện pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng trong thời gian tới 59

3.2.1 Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý 59

3.2.2 Cải thiện mối quan hệ và củng cố môi trường văn hóa trong Công ty 61 3.2.3 Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 64

3.2.4 Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nhân lực 64

3.2.5 Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 66

3.2.6 Nâng cao nhận thức về vị trí, vai trò của quản lý nhân lực đối với sự

phát triển của Công ty 68

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 74

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CB, CNV, NLĐ Cán bộ, công nhân viên, người lao động

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

biểu đồ

2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đóng tàu Hồng Hà 26 2.2 Năng suất lao động theo doanh thu tại Công ty 50 2.3 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc 51 2.4 Thâm niên làm việc của nhân viên tại Công ty năm 2017 51

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu

2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 25

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp

để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức Tuy nhiên để sử dụng

có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý

để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên

họ Chế độ lương bổng, đãi ngộ… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc Vì vậy, vấn

đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời

Trong những năm vừa qua, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng đã có nhiều cố gắng trong tạo động lực lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực của Công

ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo Công ty

Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề

tài “Biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng

- Đề xuất biện pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng + Về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2017 Biện pháp thực hiện đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng

Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận văn, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động

trong doanh nghiệp, trong Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng

Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng

Chương 3: Một số biện pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực lao động

Các nhà quản lý trong doanh nghiệp luôn cố gắng nâng cao hiệu suất làm việc, do vậy họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực Phải tạo cho nhân viên động cơ để thực hiện mục đích đặt ra của tổ chức đó là yêu cầu của các nhà quản lý Vì vậy có rất nhiều quan điểm về động lực lao động:

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [14,tr8]

“Động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc” [1,tr9]

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [7,tr5] Con người chỉ hành động khi có lợi ích do vậy tạo động lực chính là xác định nhu cầu của người lao động và cố gắng đáp ứng nhu cầu hợp lý đó của người lao động

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho người lao động để họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân

và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tạo ra Nó không phải là đặc tính cá nhân Do vậy muốn tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối

quan hệ của họ trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất

1.1.2 Một số đặc điểm của động lực lao động

Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào

Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm nhận, trong thái độ của họ với tổ chức Để tạo ra động lực lao động, nhà quản trị cần hiểu rõ công việc, môi trường làm việc, cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Nó không phải là cố hữu mà nó luôn luôn thay đổi tùy vào từng thời điểm Chính đặc điểm này mà nhà quản trị có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực lao động cho người lao động của mình

Động lực lao động mang tính tự nguyện Người lao động có động lực lao động sẽ làm việc hết mình, làm việc một cách hăng say có chủ đích hoàn toàn

tự nguyện mà không hề cảm thấy phải chịu áp lực hay sức ép nào Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất cá nhân và SXKD có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi Động lực lao động tạo nên sức mạnh vô hình bên trong con người thúc đẩy con người nỗ lực làm việc hơn, hăng say làm việc hơn Nhưng động lực lao động không phải là nhân tố quyết định để tăng năng suất lao động và hiệu quả SXKD, nâng cao kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của người lao động

Trên thực tế người lao động không có động lực lao động họ vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành… nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ Nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao đến một mức độ nào đó họ có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

* Mục tiêu cá nhân người lao động: Mục tiêu cá nhân là cái mà người

lao động đặt ra và mong muốn đạt được Mục tiêu là động cơ thôi thúc người lao động làm việc Trong một hoạt động cụ thể thì người lao động và tổ chức đều có những mục tiêu nhất định Không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất với nhau mà có khi lại trái ngược nhau Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ của người quản lý là làm sao hướng các mục tiêu

cá nhân đồng nhất hoặc không mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức và tạo điều kiện để người lao động hoàn thành tốt mục tiêu đó [14,tr13]

* Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là sự đòi hỏi, mong muốn tất yếu

mà con người thấy cần phải thỏa mãn trong những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển Có hai loại nhu cầu là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần:

- Nhu cầu vật chất giúp cho sự tồn tại và phát triển về mặt sinh học, đó là nhu cầu ăn, uống, nhà ở, phương tiện đi lại…

- Nhu cầu tinh thần bao gồm những nhu cầu về các hoạt động trên lĩnh vực nhận thức, học tập, giao lưu…

Trong hai nhu cầu trên nhu cầu vật chất xuất hiện trước, khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tinh thần ngày càng tăng nhanh Nhu cầu vật chất

có giới hạn còn nhu cầu tinh thần thì không có giới hạn, càng ngày nhu cầu đó càng phát triển về chất lượng Vì vậy nhà quản lý cần phải biết được người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

* Thái độ cá nhân người lao động với công việc: Thái độ cá nhân người

lao động với công việc được thể hiện thông qua chỉ số về hứng thú với công việc Trong thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độ hứng thú đối với công việc khác nhau Thái độ này biểu hiện chiều

hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các công việc Nếu người lao động

có thái độ hứng thú làm việc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn Nếu người lao động có thái độ lười biếng trong công việc thì việc đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực thật là khó Vì vậy nhà quản lý cần phân công đúng việc tạo hứng thú cao trong lao động

* Khả năng kinh nghiệm của người lao động: Để tạo động lực cho người

lao động người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thế của mình Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc thấp hơn so với khả năng kinh nghiệm của họ thì sẽ gây lãng phí lao động Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc cao hơn khả năng trình độ của

họ thì họ sẽ không hoàn thành tốt công việc được giao

* Đặc điểm cá nhân người lao động: Tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi

tác, giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị… đều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ Như với người có độ tuổi càng cao thì nhân cách càng hoàn thiện và họ có xu hướng suy nghĩ chín chắn và có trách nhiệm hơn, tuổi càng cao con người càng cận thận và chắc chắn hơn trong hoạt động lao động

* Tình trạng kinh tế của người lao động: Khi cuộc sống càng khó khăn

thì người lao động càng cố gắng làm việc để tăng thu nhập cải thiện đời sống bản thân và gia đình lúc đó khuyến khích tài chính là biện pháp tạo động lực mạnh Khi đời sống kinh tế của họ đầy đủ thì khuyến khích phi tài chính là biện pháp tạo động lực lao động mạnh nhất Vì vậy người quản lý cần nắm rõ tình trạng kinh tế của người lao động để thỏa mãn các nhu cầu kinh tế khác nhau để tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả

1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về công việc

* Mức độ chuyên môn hóa công việc: Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt

thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm một khâu thì người lao động nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm

chán Một công việc có tính chuyên môn hóa quá cao, đơn điệu làm người lao động không thấy được sự hứng thú trong công việc của mình Muốn tạo động lực cho người lao động thì cần có các biện pháp làm giảm tính đơn điệu trong công việc và làm giàu công việc kích thích sự thực hiện công việc của người lao động

* Mức độ phức tạp của công việc: Những người lao động có trình độ cao

không muốn đảm nhận công việc quá đơn giản không phù hợp với trình độ của họ Những người lao động có trình độ thấp khả năng làm việc hạn chế không thể đảm nhận được công việc quá phức tạp vì vậy người quản lý cần bố trí nhân lực phù hợp với khả năng của họ mới kích thích được động lực làm việc của họ

* Tính hấp dẫn của công việc: Người lao động sẽ cảm thấy chán nản khi

nhận được một công việc không như mong muốn, không phù hợp với khả năng sở trường của họ và ngược lại Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện

ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc

* Khả năng thăng tiến: Người lao động được chuyển lên vị trí cao hơn

trong DN quá trình này được gọi là thăng tiến Thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của người lao động Thăng tiến thường đi kèm với lợi ích vật chất tăng lên

1.1.3.3 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

* Chính sách quản lý doanh nghiệp: Chính sách quản lý DN phải bao

gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của DN tác động đến nhiều con người do vậy nó có tác động đến nhiều thái độ, hành vi của người lao động Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn các biện pháp, các công cụ quản lý

* Điều kiện môi trường làm việc: Môi trường làm việc tác động rất lớn

đến kết quả làm việc của người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau như:

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong DN

* Quan hệ trong lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến động lực

lao động, một câu hỏi đặt ra là tại sao có nhiều DN trả lương cao nhưng vẫn không thu hút và gìn giữ được đội ngũ lao động giỏi cho DN mình Rất nhiều người lao động trả lời rằng họ không muốn làm việc trong một công ty lương cao nhưng ở đó lãnh đạo không tôn trọng, quan tâm đến đời sống của người lao động Vì vậy để có thể gìn giữ lao động giỏi cho công ty, cần tạo ra quan

hệ tốt đẹp trong lao động, tạo ra cho người lao động tâm lý thoải mái, mọi người gắn bó giúp đỡ nhau, từ đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn

* Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những

niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức Xây dựng một văn hóa mạnh giúp người lao động xích lại gần nhau hơn, tạo tinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả

* Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý: Với bất cứ tổ chức nào, mục

tiêu chiến lược, các chính sách thực thi bị ảnh hưởng rất lớn bởi phong cách lãnh đạo, bởi các quan điểm của nhà quản lý Có ba loại phong cách lãnh đạo

cơ bản: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do Mỗi phong cách lãnh đạo có những đặc thù riêng và thích ứng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể Tùy từng công việc cụ thể mà phong cách lãnh đạo nào được coi là tốt nhất

* Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật như hệ thống công

nghệ, máy móc thiết bị, ánh sáng, nhiệt độ… của tổ chức phù hợp với công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động

1.1.3.4 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

* Môi trường chính trị và luật pháp: Đây là một yếu tố khách quan đóng

vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động Luật pháp rõ ràng, minh bạch và công bằng sẽ tạo điều kiện đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp người lao động yên tâm làm việc, tạo điều kiện để người lao động thực hiện và phát huy hết khả năng của mình Sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép hoặc

là tạo cơ hội cho doanh nghiệp cũng như người lao động Những chính sách này ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống và cơ hội phát triển nghề nghiệp tương lai là động lực thúc đẩy họ phấn đấu và tồn tại trong môi trường cạnh tranh

* Môi trường kinh tế

Có ảnh hưởng trực tiếp đến các DN như chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ tỉêu dùng, tỷ

lệ thất nghiệp, hệ thống thuế, mức lương tối thiểu Đặc biệt là các DN xuất nhập khẩu và liên doanh thì môi trường kinh tế sẽ tác động rất lớn tới doanh thu và lợi nhuận, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý và động lực của người lao động

* Môi trường văn hoá xã hội

Đó là các giá trị văn hóa chuẩn mực đạo đức, tôn giáo, niềm tin Các yếu

tố này cũng gây ảnh hưởng không ít đến động lực phấn đấu của một số cá nhân trong DN Chẳng hạn DN ở miền bắc có xu hướng không ưa những người ở Miền Trung, hay lĩnh vực kinh doanh không có nhiều cơ hội cho những người phụ nữ hoặc sản phẩm kinh doanh không phù hợp với văn hóa tiêu dùng của người dân bản địa… Điều đó dẫn đến sự giao động, đánh giá thiếu công bằng, cản trở nỗ lực phấn đấu của người lao động

* Môi trường kỹ thuật - công nghệ và điều kiện tự nhiên

Tốc độ phát triển nhanh của khoa học - kỹ thuật - công nghệ, kết hợp với

xu hướng chuyển giao công nghệ nhanh là yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và

đe dọa đối với DN, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới hoạt động kinh doanh, của các lĩnh vực Do đó đòi hỏi sự thích ứng nhanh của người lao động, một

số người có kinh nghiệm, có cống hiến nhưng lại chậm tiếp cận với nền công nghệ - kỹ thuật mới, dẫn đến sự cạnh tranh tích cực giữa những người lao động, đồng thời cũng có thể tạo ra sự đố kỵ, kìm hãm và tâm lý ngại đổi mới dẫn đến giảm động lực phấn đấu lẫn nhau

Ngoài ra môi trường tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái là những yếu tố quan trọng giúp cho người lao động định vị nghề nghiệp, cuộc sống lâu dài Bên cạnh đó là các yếu tố cụ thể khác như nhu cầu thực tế của trường lao động, vị thế ngành mà DN đang kinh doanh cũng là những nhân tố gián tiếp ảnh hưởng tới động lực của người lao động trong mỗi lĩnh vực chuyên môn mà họ đang tham gia

* Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Trong nền kinh tế thị trường

cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, tổ chức nào cũng phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh Tổ chức càng phát triển thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh Do đó, muốn tồn tại và chiến thắng tổ chức đó phải có những biện pháp

để sử dụng tốt nhất các nguồn lực của mình, trong đó có nguồn lực con người (nguồn lực quan trọng nhất) và một trong những biện pháp mà tổ chức cần thực hiện đó chính là quan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực cho người lao động

* Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm cơ cấu thị trường

lao động ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động Nếu thị trường lao động đang dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm và ngược lại Do đó, DN phải điều

chỉnh chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút giữ chân nhân viên

1.2 Tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động

Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong DN

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ giúp người lao động tích cực trong thực hiện nhiệm vụ Ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của DN, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Do đó vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc

dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ Tóm lại:

“Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất

và tinh thần” [14,tr15]

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [17,tr11]

1.2.2 Vai trò của tạo động lực lao động

Mặc dù quá trình tạo động lực lao động không tạo ra hiệu quả tức thời đòi hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và công sức cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian dài nhưng nếu thực hiện tốt thì đem lại rất nhiều lợi ích, không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả tổ chức và cho xã hội

* Đối với doanh nghiệp

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với DN Giữ chân được những lao động giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việc cho DN Đây chính là một tài sản vô cùng quý giá với DN

- Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa DN, nâng cao uy tín, hình ảnh của DN

* Đối với người lao động

- Tăng năng suất lao động cá nhân Người lao động có động lực sẽ đem hết tâm huyết và khả năng của mình cống hiến cho DN, khi năng suất lao động tăng lên thì tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi người lao động thực sự thấy thoải mái, thỏa mãn và tự nguyện thực hiện công việc

- Tăng sự gắn bó với công việc và với DN, khi có động lực người lao động sẽ cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết cho công việc, cảm thấy yêu thích và hăng say với công việc

- Công việc được tiến hành một cách thuận lợi, có hiệu quả, người lao động sẽ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích, nên họ sẽ không ngừng hoàn thiện bản thân mình

* Đối với xã hội

- Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn

- Động lực lao động giúp cá nhân có thể tiến tới mục đích của mình, làm phong phú thêm đời sống tinh thần cho bản thân Từ đó, hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh

Tạo động lực cho người lao động vừa là nhiệm vụ, vừa là mục tiêu và trách nhiệm của nhà quản lý Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tạo

ra khả năng nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả công tác Vì vậy các nhà quản lý phải tìm mọi cách nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của người lao động trong khả năng và điều kiện cho phép để làm cho người lao động thỏa mãn với công việc, từ đó tạo động lực lao động

1.3 Các hình thức chủ yếu tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Kích thích về mặt vật chất

1.3.1.1 Lương và các khoản phụ cấp lương

* Tiền lương: là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Nó có giá trị tạo lợi thế cạnh tranh khi tuyển dụng và giữ chân người lao động gắn bó với DN Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong xã hội và là khoản thu nhập chính đáng phục vụ cuộc sống hàng ngày của họ và gia đình Không những vậy nếu tiền lương được trả thiếu công bằng và không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động nó sẽ tạo ra sự bất mãn, ỷ lại, kìm hãm sự say mê làm việc [14,tr18]

Để đảm bảo tính hiệu quả của tiền lương đối với công tác tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải chú ý đến các nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc cân bằng thị trường: Việc trả lương ngang nhau đối với các lao động giữa các DN, sự khác biệt này dựa trên giá cả thị trường

- Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau Việc trả lương công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc

* Phụ cấp: là một khoản tiền bổ sung cho lương khi người lao động làm việc trong điều kiện làm việc, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt có các yếu tố không ổn định Khi DN áp dụng các loại phụ cấp sẽ góp phần giúp cho người lao động giảm bớt được một số chi phí do công việc

đem lại Nếu các loại phụ cấp của DN đang áp dụng là hợp lý thì sẽ tạo tâm lý yên tâm cho người lao động có thể hoàn thành tốt công việc còn ngược lại họ

sẽ không có động lực để làm việc Các DN hay áp dụng một số loại phụ cấp như: phụ cấp khu vực, phụ cấp đi lại, phụ cấp ăn trưa, phụ cấp điện thoại… Tùy vào đặc điểm công việc và hoàn cảnh thực tế của của DN, mỗi DN có thể

áp dụng các loại phụ cấp khác nhau nhưng để tạo được động lực làm việc cho người lao động thì các loại phụ cấp này phải thực sự phù hợp với công việc của người lao động và mức phụ cấp phải tương ứng với điều kiện hoàn cảnh thực tế

1.3.1.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Nếu tiền lương nhằm trả công cho người lao động phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra để hoàn thành công việc thì tiền thưởng lại có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành công việc với kết quả tốt nhất Nếu người lao động làm việc với kết quả tốt, vượt mức kế hoạch được giao mà họ chỉ nhận được mức tiền lương như những người lao động bình thường khác thì chắc chắn sau một thời gian làm việc họ sẽ cảm thấy chán nản vì công sức họ bỏ ra nhiều hơn người khác mà họ không được nhận thêm từ doanh nghiệp một khoản tiền thưởng nào và tất nhiên động lực làm việc của họ sẽ ngày càng giảm sút [7,tr16]

Trong thực tế, các DN có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp… Tiền thưởng là một trong những yếu tố góp phần khuyến khích người lao động giỏi, những người cống hiến nhiều mang lại nguồn lợi cho DN Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là mục tiêu phấn đấu của mỗi người lao động Khi thực hiện các chính sách về tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Thưởng phải có căn cứ, tiêu chí rõ ràng, có tính định lượng cao, có thể dụng để đánh giá được mức độ hoàn thành các tiêu chí để làm cơ sở xét thưởng chính xác

- Tiền thưởng phải đủ lớn để mang tính chất kích thích

- Thưởng phải kịp thời, hợp lý, công bằng

1.3.1.3 Chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới các dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động như: BHYT, BHXH, BHTN, KPCĐ; tiền lương hưu; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc

là thành viên trong tổ chức Các khoản phúc lợi tuy khó quy đổi ra tiền mặt và không phải lúc nào cũng phát huy rõ tác dụng, nhưng phúc lợi thể hiện rõ sự chăm lo đến đời sống người lao động một cách có trách nhiệm của DN Phúc lợi tạo ra sự an tâm cho người lao động khi làm việc như một hình thức an sinh xã hội và người lao động còn cảm giác như được tôn trọng, được công nhận Trong các khoản phúc lợi có những khoản phúc lợi bắt buộc mà DN dù muốn hay không cũng phải làm nhưng cũng có những khoản phúc lợi mà DN quy định theo năng lực tài chính và văn hóa, truyền thống của mình gọi là phúc lợi tự nguyện Chính các khoản phúc lợi tự nguyện mới tạo ra sự khác biệt có tính chất kích thích động lực lao động mạnh mẽ của người lao động và tạo nên văn hóa, bản sắc riêng của mỗi đơn vị như: du lịch, trang phục, nhà ở,

hỗ trợ thân nhân, quyền mua cổ phiếu, bảo hiểm tự nguyện khác [8,tr17]

1.3.2 Kích thích về mặt tinh thần

1.3.2.1 Tạo động lực cho nguời lao động thông qua hoạt động giao việc

Người lao động không thể làm việc tốt nếu họ được giao một công việc

mà không phù hợp với năng lực, chuyên môn của họ, chưa kể đến công việc

đó sẽ theo họ suốt chiều dài của sự nghiệp và ảnh hưởng đến khả năng phát triển cũng như thỏa mãn nhu cầu khác của họ Vì vậy việc giao việc phù hợp đúng người, đúng việc sẽ cho họ sự tự tin và động lực hoàn thành tốt nhiệm

vụ được tổ chức giao cho Ngay cả khi người làm việc được làm đúng chuyên

môn nhưng chuyên môn đó do nhiều người đảm nhiệm thì việc giao nhiệm vụ

rõ ràng, tránh sự chồng chéo sẽ giúp người lao động nhận rõ nhiệm vụ và trách nhiệm cá nhân trước lãnh đạo, trước tập thể, không thể ỷ lại, không bao biện hay không thể đổ lỗi cho người khác nếu không hoàn thành tốt nhiệm vụ Một thái độ khích lệ dù chỉ là một nụ cười, một sự động viên thể hiện niềm tin tưởng, giao quyền khi giao việc cũng tạo động lực cho người lao động hoàn thành công việc để thể hiện sự biết ơn và chứng minh bản thân mình đối với lãnh đạo Cần khai thác hết tính sáng tạo cùa mỗi nhân viên thông qua tìm hiểu năng lực của mỗi người, gắn với những thách thức và điều kiện làm việc phù hợp để tăng thêm động lực, tránh sự nhàm chán khích lệ cái tôi của mỗi người Từ đó tạo sự cạnh tranh và gián tiếp tác động đến động lực của những người khác trong tập thể

1.3.2.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua việc cải thiện môỉ trường làm việc

* Trang thiết bị

Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động bao gồm: đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc, có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của

họ trong hiện tại cũng như về lâu dài

Nhân viên cần được hỗ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc Nếu không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc

* Bầu không khí làm việc

Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động biểu thị mối quan hệ giữa người với người trong tập thể Mối quan hệ này có thể tốt đẹp, không có mâu thuẫn xảy ra hoặc có thể không tốt đẹp, có tồn tại mâu thuẫn Bầu không khí

tâm lý trong tập thể lao động tác động đến động lực lao động ở một số khía cạnh sau:

- Tác động đến yếu tố tinh thần của người lao động Khi người lao động được làm việc trong một tập thể có bầu không khí tâm lý thuận lợi, họ sẽ có tâm lý thoải mái Do đó độ mệt mỏi trong lao động vì thế sẽ đến chậm hơn, tinh thần làm việc phấn chấn hơn và qua đó năng suất lao động sẽ cao hơn Ngược lại, nếu tâm lý của người lao động không thoải mái, năng suất lao động sẽ thấp

- Tác động đến động cơ làm việc của người lao động và sự gắn bó của họ đối với tổ chức Trong một bầu không khí tập thể không thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy chán nản, động cơ làm việc sẽ thấp và vấn đề bỏ việc rất dễ xảy ra Ngược lại, khi được làm việc trong một bầu không khí tâm lý thuận lợi, người lao động sẽ gắn bó hơn với tập thể, họ sẽ làm việc trong tập thể với mức độ tự nguyện cao và cố gắng cống hiến nhiều hơn Từ đó động lực lao động sẽ cao

* Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong

hệ thống quản lý Có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý

- Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung,

ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt

* Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa DN là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên Văn hóa

DN bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành văn và các nghi lễ

Mục tiêu của văn hóa DN là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của Công ty, làm cho Công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm

lý chung và lòng tin vào sự thành công của Công ty

Văn hoá DN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi

DN bởi bất kỳ một DN nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì DN đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một

DN là con người mà văn hoá DN là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn hoá DN là tài sản vô hình của mỗi DN

1.3.2.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực

Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với mục đích ban đầu là tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng và khả năng kế thừa, đáp ứng được nhu cầu SXKD và cạnh tranh lâu dài của DN Bên cạnh đó cũng phải coi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công cụ tạo động lực lao động hữu hiệu Không phải người lao động nào có năng lực, cũng có điều kiện về mặt thời gian và kinh tế để được đào tạo thêm Ai cũng mong muốn có trình

độ có thể đáp ứng được yêu cầu công việc, qua đó được lãnh đạo cơ quan ghi nhận, tạo bước đà phát triển, tốt hơn trong tương lai Chính điều này cũng đã đảm bảo cho người lao động có được giá trị vô hình cộng thêm vào những lợi ích tổng thể khác để họ nỗ lực và gắn bó lâu đài với DN Tuy nhiên việc đào tạo và bồi dưỡng như thế nào để người lao động phát triển được và tạo ra khả năng thích ứng tốt để đem lại hiệu quả trong lao động, nhưng không gây lãng phí tiền bạc, thời gian và mang tính hình thức thì quả thật không dễ Vì vậy cần phải chú ý một số điểm sau: [14,tr20]

- Việc đào tạo, bồi dưỡng phải gắn liền với nhu cầu thực tế của DN, phù hợp với vị trí công tác và năng lực của từng người

- Đào tạo cũng phải chú ý đến như cầu cá nhân, điều kiện sử dụng và thời gian sử dụng lao động

- Chọn loại hình và thời gia đào tạo thích hợp, sao cho chất lượng đào tạo có hiệu quả và không gây ra quá nhiều xáo trộn về nhân sự thực hiện công việc SXKD gây ảnh hưởng tới DN

Sau khi đào tạo phải bố trí, sắp xếp và bổ nhiệm công việc phù hợp với chất lượng và nội dung đào tạo để nhằm, kích thích và vận dụng hiệu quả kiến thức đã được đào tạo nhưng tránh phá vỡ cơ cấu tổ chức và đảm bảo công bằng trong chính sách phát triển chung

1.3.2.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua việc đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một việc làm cần thiết để xác định năng lực của một cá nhân hay một nhóm trong tổ chức, nhằm phát hiện và giúp cho các nhà quản lý theo sát được khả năng hoàn thành công việc của người lao động từ đó có cách thức cải tiến phù hợp nhằm tăng hiệu quả lao động cũng như có chính sách nhân sự phù hợp Ngoài ra, việc đánh giá thực hiện công việc còn giúp người quản lý có hình thức trả thù lao phù hợp với năng suất lao động, kích thích tạo động lực để người lao động thể hiện mình qua công việc một cách tốt nhất có thể

Tuy nhiên quá trình đưa các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc và thực hiện nó một cách hiệu quả cũng rất phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm, sự đánh giá chủ quan của người đánh giá Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến tình trạng kết quả đánh giá không đúng và không sát với việc thực hiện công việc, gây bất bình và làm giảm động lực làm việc cũng như đoàn kết trong tổ chức gây tác dụng ngược của mục đích ban đầu Do đó, vấn đền này cần phải thực hiện, bổ sung và rút kinh nghiệm thường xuyên dựa trên những tiêu chí cơ bản sau:

- Phải gắn kết quả đánh giá công việc với quyền lợi trực tiếp của người lao động với trị giá đủ kích thích, kết hợp với kỷ luật nếu cần

- Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phải rõ ràng, dễ thực hiện, phù hợp với từng công việc cụ thể và phải mang tính định lượng cao

- Việc đánh giá phải đồng bộ, thống nhất trong tổ chức và phải thông qua kiểm duyệt, công khai để tránh chủ quan, hình thức, tình cảm cá nhân thuần túy

- Việc đánh giá công việc phải có tính chất tạo sự khích lệ và giáo dục cao Được người lao động hưởng ứng thông qua phản hồi từ phía người lao động, để có những biện pháp nhằm giúp họ hoàn thiện và phát triển

1.3.2.5 Tạo động lực cho người lao động thông qua việc chăm lo sức khỏe

Sức khỏe người lao động là yếu tố quan trọng, góp phần thúc đẩy phát triển sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp Chính vì thế, việc đẩy mạnh chăm sóc sức khỏe cho người lao động đã được nhiều doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh quan tâm thực hiện

Bảo vệ và chăm sóc sức khỏe người lao động trước hết là đảm bảo cho người lao động có môi trường lao động an toàn, hạn chế đến mức thấp nhất những yếu tố độc hại trong môi trường lao động Đồng thời, trang bị cho người lao động đầy đủ các phương tiện bảo hộ an toàn trong quá trình lao động sản xuất, phù hợp với điều kiện đặc thù loại hình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; trang bị cho người lao động những kiến thức về an toàn vệ sinh lao động, biết sơ cấp cứu khi có tai nạn lao động xảy ra

Bên cạnh đó còn tạo điều kiện và tổ chức cho người lao động khám sức khỏe định kỳ, khám khi bị ốm đau, khi có biểu hiện mắc các bệnh nghề nghiệp; tổ chức tốt công tác an toàn vệ sinh thực phẩm và phòng chống dịch bệnh trong doanh nghiệp; xây dựng môi trường lao động thông thoáng, sạch sẽ

Quan tâm, chăm sóc sức khỏe cho người lao động chính là bảo vệ lợi ích, quyền lợi cho doanh nghiệp, từng bước xây dựng uy tín của doanh nghiệp với người lao động Khi người lao động được doanh nghiệp quan tâm thì họ

sẽ hết lòng vì công việc, đóng góp tích cực vào hiệu quả SXKD của doanh nghiệp

1.3.3 Các chỉ tiêu đánh giá động lực lao động

- Năng suất lao động: Nếu năng suất lao động của người lao động tăng

lên trong khi các điều kiện về máy móc trang thiết bị phục vụ cho thực hiện công việc không có sự thay đổi đáng kể so với trước thì có thể nói rằng, người lao động trong công ty đã có động lực làm việc

- Mức độ hài lòng của người lao động: Nếu như mức độ hài lòng trong

công việc của người lao động cao thì chắc chắn rằng họ có động lực lao động

Vì khi có động lực lao động họ được đảm bảo về thù lao, phúc lợi công bằng, hợp lý, họ được tôn trọng, có môi trường làm việc thân thiện, thoải mái …

- Mức độ gắn bó của người lao động với công ty: người lao động mà gắn

bó với công ty lâu dài, thâm niên làm việc ngày càng tăng thì chắc chắn công

ty đã tạo được động lực lao động cho họ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐÓNG TÀU HỒNG HÀ – TỔNG CỤC CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÕNG

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty

Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Đóng tàu Hồng Hà

Tên giao dịch tiếng Việt: Công ty đóng tàu Hồng Hà

Tên giao dịch tiếng Anh: Hong Ha Shipbuilding Company

Tên viết tắt: HSC

Địa chỉ: Thôn Phí Xá, Xã Lê Thiện, Huyện An Dương, Hải Phòng

Giấy phép kinh doanh: 0200290105 cấp ngày 06/01/1999

Mã số thuế: 0200290105

Điện thoại: 02253850651 Fax: 02253850549

Tiền thân của Công ty đóng tàu Hồng Hà là Ban Ca nô trực thuộc Cục Quản lý xe máy - Tổng cục Hậu cần thành lập ngày 30/10/1965 tại cảng Phà Đen - Hà Nội

Năm 1981 Bộ Quốc phòng ra quyết định thành lập Xí nghiệp173 - Tổng cục Hậu cần Tháng 4 năm 1996 Xí nghiệp 173 được đổi thành Công ty Hồng

Hà theo quyết định số 471/QĐ-QP ngày 17/4/1996 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng

Năm 2010 Công ty chuyển đổi loại hình thành Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà theo Quyết định số 1371/QĐ-BQP ngày 30/04/2010 của

Bộ Quốc phòng và Quyết định số 3215/QĐ-BQP ngày 28/8/2010 của Bộ Quốc phòng

Với phương châm: Phát triển bền vững, làm đến đâu chắc đến đó nên trong nhiều năm Công ty luôn là mũi nhọn trong ngành đóng tàu của Bộ Quốc

phòng và Công ty đã vinh dự được Đảng, Nhà nước, Chính phủ, Bộ Quốc phòng tặng nhiều phần thưởng cao quý, đặc biệt là danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới và Anh hùng lực lượng vũ trang Nhân dân

- Tàu vận tải xăng dầu từ 50 tấn đến 1.000 tấn;

- Xuồng, ca nô vỏ nhôm, vỏ composite cao tốc có công suất từ 12HP đến

150 HP;

- Tàu công tác vỏ nhôm, vỏ sắt cao tốc có công suất đến 1.500 HP;

- Tàu du lịch vỏ nhôm, vỏ sắt có công suất đến 1.500 HP;

- Tàu vận tải hàng khô và dịch vụ nghề cá đến 1.500 tấn

* Công nghệ đang áp dụng

- Nhà xưởng được bố trí liên hoàn theo các bước công nghệ gia công sản phẩm từ khâu gia công đến hoàn thiện xuất xưởng, hệ thống triền đà 800 tấn,

âu chìm 1.200 tấn;

- Công ty có hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật, máy móc thiết bị phục vụ

thi công đồng bộ, công nghệ tiên tiến hiện nay của ngành đóng tàu Việt Nam, được nhập khẩu từ các nước Tây Âu và Nhật Bản, giảm được tối đa thời gian thi công và tăng hàm lượng công nghệ cao tác động vào sản phẩm Đặc biệt là các thiết bị công nghệ cao như máy cắt lập trình CNC, các phần mềm ứng dụng chế tạo vỏ tàu, hệ động lực, hệ điện, các thiết bị kiểm tra có độ chính xác cao; tiến tới Công ty sẽ hoàn thiện quy trình sản xuất theo hướng tự động hoá

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty

Tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty luôn phải phù hợp với điều kiện tình hình thực tế, nhiệm vụ của Công ty Cơ cấu tổ chức của Công ty theo hình thức trực tuyến chức năng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Lãnh đạo Công ty bao gồm có 01 Giám đốc và 03 phó giám đốc, trong

đó 1 phó giám đốc chính ủy, 1 phó giám đốc phụ trách kinh doanh, 1 phó giám đốc phụ trách sản xuất và 1 phó giám đốc phụ trách kỹ thuật

Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành chung của Công ty, ký kết các hợp đồng, mọi hoạt động kinh doanh của Công ty, đề ra những biện pháp và chính sách phát triển của Công ty, đồng thời đại diện pháp nhân của Công ty tuân thủ đầy đủ những chính sách mà pháp luật Việt Nam qui định

Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho Giám đốc hoặc Phó giám đốc, trực tiếp phụ trách về những vấn đề thuộc chuyên môn nghiệp vụ được giao

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua

Trong giai đoạn 2013-2017 tình hình hoạt động của Công ty có nhiều biến động; nhất là những năm đầu của giai đoạn do bị ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới 2008 Tuy nhiên, trong các năm gần đây kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty có phần tốt lên, lợi nhuận tăng đáng kể

Giám đốc

Phó GĐ Kinh doanh

Phó GĐ Sản xuất

Xí nghiệp

Cơ điện

Phân xưởng Mộc sơn

Phân xưởng Vũ khí

Chính ủy (kiêm PGĐ)

Phòng

Tổ chức

Lao động

Phòng Tài chính

Phòng Vật tư

Phòng Sản xuất

Ban ATLĐ

Phòng Thiết kế

Phòng

Kỹ thuật

Phòng KCS

Phòng Chính trị

Phòng Hành chính

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đóng tàu Hồng Hà

So sánh năm 2016 /năm 2015 So sánh năm 2017 /năm 2016

(Nguồn: Phòng Tài chính - Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà)

Biểu đồ 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đóng tàu Hồng Hà

Qua bảng và biểu đồ ở trên ta có thể thấy tổng doanh thu của Công ty tăng tương đối đồng đều qua các năm Năm 2013, tổng doanh thu của Công ty đạt 985.388 triệu đồng Năm 2014 chỉ tiêu này tăng thêm 211.635 triệu đồng, tốc độ tăng đạt 21,48% Các năm sau tổng doanh thu của Công ty tiếp tục tăng, đến năm 2017, chỉ tiêu đạt 2.202.361 triệu đồng, tăng so với năm 2016

là 353.992 triệu đồng, tỷ lệ tăng tương ứng là 19,15% Cùng với đó, tổng chi phí cũng tăng tương ứng từ 958.884 triệu đồng năm 2013 lên mức 2.148.576 triệu đông năm 2017 Tổng chi phí luôn nhỏ hơn tổng doanh thu nên trong suốt thời gian qua Công ty luôn có lãi Tuy nhiên, năm 2014 tổng chi phí tăng mạnh, tốc độ tăng lớn hơn so với doanh thu nên LNTT giảm từ 26.504 triệu đông năm 2013 xuống còn 3.107 triệu đồng năm 2014 Từ năm 2015 trở lại đây hiệu quả hoạt động SXKD tốt hơn nên LNTT tăng trưởng cao Năm 2017, LNTT của Công ty đạt 53.785 triệu đồng, tăng 9.862 triệu đồng (22,45%) so với năm 2016 Nhờ hoạt động SXKD luôn có lãi nên năm nào Công ty cũng đóng thuế TNDN khá lớn Thấp nhất chỉ có năm 2014 là 42 triệu đồng, nhiều nhất là năm 2017 với 10.860 triệu đồng

Nhờ hoạt động SKXD hiệu quả mà đời sống của người lao động tại Công ty đóng tàu Hồng Hà luôn được ổn định và tăng trưởng tốt qua các năm của giai đoạn 2013-2014 Năm 2013, lương bình quân 1 lao động/tháng là 8,2 triệu đồng Năm 2014 tình hình hoạt động khó khăn hơn nên lương cũng bị giảm xuống còn 7,4 triệu đồng/người/tháng Các năm 2015, 2016, 2017, lương bình quân 1 lao động/tháng tại Công ty tăng mạnh từ 8,5 triệu đồng/tháng lên mức 10,7 triệu đồng/tháng Điều này giúp cho tập thể cán bộ nhân viên trong Công ty luôn hăng say lao động, cống hiến hết mình vì công việc

Được sự quan tâm của Đảng, Nhà nước, Chính phủ, Quân ủy Trung ương, Bộ Quốc phòng trên tinh thần Nghị quyết 05, 27, 06 về xây dựng và phát triển công nghiệp quốc phòng, Công ty đóng tàu Hồng Hà giai đoạn qua

đã không ngừng cải thiện điều kiện kinh doanh, tăng khối lượng đơn đặt hàng đóng mới, sửa chữa tàu các loại cả mặt hàng quốc phòng và kinh tế

2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV

Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục công nghiệp quốc phòng giai đoạn 2013-2017

2.2.1 Khái quát đặc điểm đội ngũ lao động của Công ty

* Quy mô lao động của Công ty

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của Công ty tại ngày 31/12/2017

Quân nhân chuyên nghiệp

Công nhân viên chức quốc phòng

Lao động hợp đồng

Không thời hạn

Có thời hạn (12 - 36 tháng)

Ngắn hạn (dưới 12 tháng)

Theo bảng số liệu 2.2 ta thấy khối quản lý của Công ty có 6 người và cả

6 người này đề là sĩ quan Do Công ty thuộc Bộ Quốc Phòng nên yêu cầu khối quản lý cơ quan định hướng chiến lược, chỉ đạo, điều hành 100% là sĩ quan Tổng số cán bộ nhân viên làm việc tại các phòng nghiệp vụ theo thống

kê tại ngày 31/12/2017 Công ty có 264 người, trong đó có 37 người là sĩ quan, 96 người là quân nhân chuyên nghiệp, 33 người công nhân viên chức quốc phòng, 65 người không thời hạn và 33 người còn lại có thời hạn lao động từ 12-36 tháng Không có trường hợp nhân viên nào thuộc khối văn phòng hợp đồng lao động ngắn hạn, tức là dưới 12 tháng Số lượng cán bộ nhân viên nhiều nhất trong khối các phòng ban thuộc về phòng Hành chính với 81 người, tiếp đến Phòng Thiết kế 33 người Phòng Tổ chức lao động có

số lượng lao động ít nhất trong khối văn phòng là 7 người

Khối trực tiếp sản xuất tại Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà có

864 người, trong đó có 30 sĩ quan, 124 quân nhân chuyên nghiệp, 105 công nhân viên chức quốc phòng, 333 lao động không thời hạn, 80 lao động có thời hạn từ 12-36 tháng và có tới 192 lao động hợp đồng lao động ngắn hạn dưới

12 tháng Đối với những công nhân viên lao động hợp đồng được xét dịch chuyển dần từ lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 12 tháng lên thành lao động

có thời hạn từ 12 - 36 tháng rồi lao động không xác định hạn thời hạn, lao động chuyển diện có thể là công nhân viên chức quốc phòng, quân nhân chuyên nghiệp và sĩ quan tùy thuộc vào vị trí, tính chất công việc và có quá trình phấn đấu tốt liên tục để chuyển diện thông qua Hội đồng xét duyệt của Công ty

* Cơ cấu lao động theo trình độ

Trong những năm gần đây, do yều cầu nhiệm vụ Công ty đã luôn quan tâm đến việc nâng cao trình độ đội ngũ CB, CNV, NLĐ Hiện nay đội ngũ

CB, CNV, NLĐ của Công ty đều có trình độ chuyên môn được đào tạo cơ bản, thích ứng với khoa học công nghệ hiện đại và làm chủ được các thiết bị tiên tiến Để đáp ứng yêu cầu này, Công ty đã gửi đi đào tạo các trường trong

và ngoài nước về ngành đóng tàu Trình độ từ cao đẳng đến trên đại học chiếm 1/3 quân số, cơ cấu này phù hợp với xu hướng và đặc thù kỹ thuật của Công ty và phù hợp với tiêu chí trong ngành đóng tàu Việt Nam

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ lao động của Công ty

Đơn vị tính: Người

Trình độ

Số người

Tỷ trọng

%

Số người

Tỷ trọng

%

Số người

Tỷ trọng

%

Số người

Tỷ trọng

%

Số người

Tỷ trọng

(Nguồn: Công ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà)

Trong thời gian qua số lượng CB, CNV, NLĐ tại Công ty trình độ trên đại học, đại học ngày một tăng lên Người lao động chưa qua đào tạo giảm đi

về tỷ trọng Năm 2013, trong 1.124 người lao động, Công ty có 7 người trình

độ trên đại học, chiếm tỷ trọng 0,62%; 281 người trình độ đại học, tỷ trọng là 25,00%; 25 người trình độ cao đẳng, tỷ trọng là 2,22%; nhiều nhất là 760 người trình độ trung cấp, tỷ trọng là 67,62%; số còn lại chưa qua đào tạo với

tỷ trọng 4,54% Qua các năm số lượng CB, CNV, NLĐ biến động không ngừng với những trình độ khác nhau Tới năm 2017, số lượng người lao động trình độ trên đại học tăng lên thành 25 người, tỷ trọng là 2,20%; trình độ đại học có 317 người, tỷ trọng đạt 27,95%; trình độ cao đẳng có 25 người, tỷ trọng giảm từ 2,56% năm 2016 xuống còn 2,20%; trình độ trung cấp có 732 người, tỷ trọng nhiều nhất trong Công ty là 64,55%; chưa qua đào tạo có 35 người, không đổi so với năm 2016