Do đó, người quản lý phải nắm rõ được tính cách, nhu cầu, các đặc điểm cá nhân của người lao động và các đặc điểm về môi trường trong và ngoài tổ chức để đưa ra các biện pháp nhằm tạo độ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Động lực lao động và tạo động lực lao động
1.1.1 Khái niệm động lực lao động và tạo động lực lao động Động lực lao động
Nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh Do đó, bên cạnh việc thu hút và đào tạo nhân lực chất lượng cao, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có Động lực lao động và việc tạo động lực cho nhân viên luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà kinh tế và doanh nghiệp Nhiều khái niệm về động lực lao động đã được các nhà kinh tế trong và ngoài Việt Nam nghiên cứu và phát triển.
Theo Mitchell (1999): “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình [19, tr 418]
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), động lực được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương (2014), động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc với năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực lao động là yếu tố nội tại giúp người lao động nỗ lực và hiệu quả trong công việc để đạt được mục tiêu cá nhân Động lực này bị ảnh hưởng bởi hai nhóm nhân tố: một là từ chính bản thân người lao động và hai là từ môi trường xung quanh, bao gồm cả môi trường trong và ngoài tổ chức Nhiệm vụ của người quản lý là định hướng động lực lao động của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Người quản lý cần hiểu rõ tính cách, nhu cầu và đặc điểm cá nhân của nhân viên, cũng như các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Việc này giúp họ đề xuất các biện pháp tạo động lực lao động phù hợp và hiệu quả.
Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là quá trình khơi dậy động lực trong từng cá nhân, thông qua việc áp dụng các chính sách, biện pháp và công cụ quản lý phù hợp Mục tiêu của việc tạo động lực là giúp người lao động cảm thấy hài lòng với công việc, từ đó khuyến khích họ nỗ lực hơn và đóng góp tích cực cho tổ chức.
Tạo động lực lao động cho người lao động là một quá trình phức tạp, liên quan đến các tác động từ phía nhà quản lý nhằm khơi dậy động lực trong từng cá nhân Trong lịch sử kinh tế, đã xuất hiện hai loại tác động chính ảnh hưởng đến động lực lao động.
Cưỡng bức lao động thường xảy ra thông qua các biện pháp siêu kinh tế và kinh tế, đặc biệt trong các chế độ tư hữu, với sự rõ ràng nhất trong giai đoạn đầu của chủ nghĩa tư bản Tuy nhiên, hiện nay, những biện pháp này không còn được áp dụng rộng rãi.
Kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần là rất quan trọng để tạo động lực làm việc Hiện nay, nhiều tổ chức và doanh nghiệp đã áp dụng các phương pháp này một cách rộng rãi nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Tạo động lực lao động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý
1.1.2 Ảnh hưởng của động lực lao động đến người lao động và hiệu quả của tổ chức Động lực lao động có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và hành vi của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động và hiệu quả của tổ chức Động lực lao động thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực Người lao động có động lực tích cực sẽ làm việc với tâm lý tốt, lành mạnh; có hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc, phát huy được hết năng lực của mình, làm tăng hiệu quả lao động của cá nhân và tổ chức; thêm vào đó những hành động tích cực này lại có tính lan tỏa đến những người lao động khác trong tổ chức tạo cho tổ chức đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Do đó, động lực lao động tích cực không chỉ giúp nâng cao hiệu quả của cá nhân mà còn nâng cao hiệu quả của tổ chức, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của tổ chức
Nếu người lao động thiếu động lực hoặc có động lực tiêu cực, họ sẽ làm việc một cách trì trệ và kém hiệu quả, gây thiệt hại cho tổ chức và không mang lại lợi ích Hơn nữa, khi nhân viên cảm thấy không phát huy được hết khả năng của mình hoặc không phù hợp với tổ chức, họ có thể quyết định rời bỏ, dẫn đến tăng chi phí, giảm lợi nhuận và hiệu quả làm việc của tổ chức - điều mà mọi doanh nghiệp đều muốn tránh.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực lao động
Trên toàn cầu, có nhiều học thuyết nổi bật về động lực lao động, bao gồm hệ thống nhu cầu của Maslow, thuyết ERG của Clayton, học thuyết công bằng của J.Stacy Adams và thuyết hai yếu tố của Frederick Những lý thuyết này giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con người.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ tập trung vào hai học thuyết quan trọng và dễ áp dụng trong thực tế là hệ thống nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J.Stacy Adams Những lý thuyết này sẽ giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường công sở.
• Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow, nhà tâm lý học người Mỹ, đã phân loại nhu cầu của con người thành năm loại khác nhau, sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Ông cho rằng mỗi cá nhân đều khao khát thỏa mãn những nhu cầu này để đạt được sự phát triển toàn diện.
Nội dung công tác tạo động lực lao động
Trên cơ sở tiếp cận hai học thuyết ở trên, nội dung công tác tạo động lực được cụ thể hóa thành các nội dung như sau:
1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Xác định nhu cầu của người lao động là yếu tố then chốt trong việc tạo động lực làm việc trong tổ chức Hiểu rõ nhu cầu của nhân viên giúp nhà quản lý thiết lập các chính sách khuyến khích hiệu quả, từ đó nâng cao sự cống hiến của họ Để làm điều này, có thể áp dụng học thuyết tháp nhu cầu của Maslow, một lý thuyết phổ biến và thực tiễn, kết hợp với học thuyết công bằng của J Stacy Adams để đánh giá và đáp ứng nhu cầu của người lao động một cách hiệu quả.
Theo thuyết của Maslow, con người có năm nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó sẽ không còn tạo động lực, và nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn.
Nhu cầu sinh lý, đứng đầu trong tháp nhu cầu của Maslow, là nhu cầu cơ bản nhất của con người Trong môi trường lao động, nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn của người lao động về mức lương hợp lý, đủ để trang trải cho cuộc sống của bản thân và gia đình họ.
Bậc thứ hai trong tháp nhu cầu là nhu cầu an toàn, trong đó người lao động mong muốn có một công việc ổn định và lâu dài, cùng với điều kiện làm việc an toàn và đầy đủ Công tác an toàn bảo hộ lao động cần được chú trọng để bảo vệ sức khỏe của người lao động Ngoài ra, cuộc sống của họ sau khi nghỉ hưu hoặc bị thất nghiệp cũng cần được đảm bảo ở mức trung bình thông qua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp.
Bậc thứ ba trong tháp nhu cầu Maslow là nhu cầu xã hội, và trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua các mối quan hệ xã hội và văn hóa doanh nghiệp Các hoạt động giao lưu và sinh hoạt tập thể, cả trong và ngoài giờ làm việc, cùng với tinh thần đoàn kết và bầu không khí làm việc tích cực, đều góp phần quan trọng vào việc đáp ứng nhu cầu xã hội của nhân viên.
Nhu cầu được tôn trọng là một trong những nhu cầu quan trọng của người lao động, bao gồm việc được lãnh đạo và đồng nghiệp công nhận năng lực và đóng góp của mình Hình thức thể hiện nhu cầu này là thông qua việc thăng chức, khen thưởng kịp thời và xứng đáng, cả về vật chất lẫn tinh thần, nhằm khẳng định giá trị và vị trí của người lao động trong tổ chức.
Bậc cao nhất trong tháp nhu cầu là nhu cầu tự hoàn thiện, đây cũng là nhu cầu khó đạt được nhất Trong công việc, nhu cầu này thể hiện ở mong muốn của người lao động được thực hiện các công việc thách thức, yêu cầu nỗ lực cá nhân để đạt mục tiêu, có sự tự chủ trong công việc và cơ hội thăng tiến.
Trong một tập thể, mỗi cá nhân lao động mang những đặc điểm riêng biệt về giới tính, độ tuổi, tính cách, trình độ học vấn, vị trí công việc và chuyên môn Sự đa dạng này không chỉ tạo nên một môi trường làm việc phong phú mà còn góp phần nâng cao hiệu quả và sáng tạo trong công việc.
Sự khác biệt về nhu cầu và mong muốn trong công việc giữa các nhóm nhân viên là rất rõ ràng Sinh viên mới ra trường thường tìm kiếm việc làm với mức lương đủ sống hoặc chỉ đơn giản là có kinh nghiệm Sau một thời gian, nhu cầu an toàn xuất hiện, họ bắt đầu quan tâm đến hợp đồng lao động, chế độ bảo hiểm và an toàn lao động Khi gắn bó với công ty, họ coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai và mong muốn được công nhận, có tiếng nói và thăng tiến trong sự nghiệp Cuối cùng, động lực làm việc không chỉ dựa vào tiền bạc mà còn vào đam mê và cống hiến Đối với nhà quản lý, việc hiểu rõ nhu cầu của nhân viên theo độ tuổi, giới tính, trình độ và kinh nghiệm là rất quan trọng Qua quan sát và điều tra, nhà quản lý có thể nắm bắt tính cách và thái độ của từng nhân viên, từ đó xác định mức độ động viên cần thiết cho họ.
Nhu cầu của người lao động có thể được xác định thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp Sau khi thu thập kết quả, cần phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng khác nhau.
Sau khi hiểu rõ nhu cầu của người lao động và phân chia chúng thành các nhóm, nhà quản lý cần phát triển các giải pháp phù hợp để đáp ứng những nhu cầu này Những giải pháp này không chỉ phải tương thích với mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên, dựa trên những đóng góp của họ cho tổ chức.
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động được phân thành hai loại chính: kích thích vật chất và kích thích tinh thần Việc đáp ứng các nhu cầu của người lao động thông qua những biện pháp này là rất quan trọng để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
1.2.2.1 Các biện pháp kích thích vật chất
- Tạo động lực lao động thông qua tiền lương/ tiền công
Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam có quy định về tiền lương như sau:
“ 1 Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận
Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác
Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định
2 Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc
3 Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau.” [13, tr.22] Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức
Theo Maslow, nhu cầu vật chất đứng đầu trong thang nhu cầu của con người Trong môi trường doanh nghiệp, tiền công và tiền lương mà người lao động nhận được là hình thức cơ bản nhất để đáp ứng nhu cầu sinh lý Tuy nhiên, việc tiền công và tiền lương có thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế hay không phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động thông qua khoản tiền họ nhận được.
Tiền lương và tiền công chỉ trở thành động lực cho người lao động khi đáp ứng đủ nhu cầu vật chất và tạo sự yên tâm về thu nhập Nếu mức lương quá thấp không đủ để tái sản xuất sức lao động và trang trải chi phí gia đình, thì nó sẽ không mang lại động lực Việc chi trả lương cần tuân thủ đúng nguyên tắc để đảm bảo công bằng và khuyến khích người lao động.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động
1.3.1 Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Mục tiêu cá nhân là đích đến mà mỗi người lao động hướng tới khi tham gia vào tổ chức, và những mục tiêu này có thể tương đồng hoặc khác biệt với mục tiêu của tổ chức Nhiệm vụ của người quản lý là định hướng các mục tiêu cá nhân sao cho phù hợp với kỳ vọng của tổ chức Để đạt được điều này, mục tiêu cần có tính thách thức, khuyến khích người lao động xây dựng và thực hiện mục tiêu, đồng thời tạo điều kiện để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Quan trọng hơn, người lao động cần nhận thức rằng việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng đồng nghĩa với việc họ đạt được mục tiêu cá nhân của mình.
Hệ thống nhu cầu cá nhân trong tổ chức đòi hỏi mỗi người lao động phải được thỏa mãn những nhu cầu riêng để phát triển Nhu cầu của người lao động có thể chia thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, cả hai loại nhu cầu này cần được đáp ứng tốt nhất Mặc dù nhu cầu vật chất có thể không còn kích thích, nhưng nhu cầu tinh thần thường gắn liền với nhu cầu vật chất và mang lại ý nghĩa sâu sắc hơn Do đó, người quản lý cần hiểu rõ mong muốn của lao động để có phương pháp thỏa mãn nhu cầu của họ một cách hiệu quả.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc của người lao động ảnh hưởng lớn đến sự tự tin và tính tự chủ trong công việc, từ đó tạo động lực cao trong lao động Để khuyến khích người lao động, người quản lý cần giao công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của họ, đồng thời tạo điều kiện phát huy lợi thế cá nhân Bên cạnh đó, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tâm lý, sở thích, văn hóa, giới tính, tuổi tác, học vấn, dân tộc và tôn giáo cũng tác động đến động lực lao động Do đó, người quản lý cần hiểu rõ sự đa dạng này để có phương pháp tạo động lực hiệu quả cho từng cá nhân trong tổ chức.
Tình trạng kinh tế của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Khi người lao động gặp khó khăn về tài chính, nhu cầu kinh tế trở thành ưu tiên hàng đầu Trong mỗi doanh nghiệp, tình trạng kinh tế của người lao động không đồng nhất, do đó, các nhà quản lý cần hiểu rõ vấn đề này để đáp ứng nhu cầu kinh tế khác nhau, từ đó nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
1.3.2 Các yếu tố thuộc tổ chức
Công việc mà người lao động đảm nhận có bản chất và đặc điểm ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ Sự hấp dẫn hay nhàm chán của công việc, cùng với tính đa dạng hay đơn điệu, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hứng thú và động lực Khi người lao động quen thuộc với nhiệm vụ, cảm giác nhàm chán gia tăng, dẫn đến giảm động lực Do đó, các nhà quản lý cần chú trọng đến phân tích và thiết kế công việc, nhằm bố trí công việc phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động, từ đó tạo ra động lực làm việc hiệu quả.
Chính sách quản lý nhân sự bao gồm các yếu tố như tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá hiệu suất, đào tạo, phát triển, trả công, khuyến khích, phúc lợi và an toàn lao động Việc xây dựng chính sách quản lý nhân sự hợp lý là công cụ quan trọng giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu tổ chức Để thành công, nhà quản lý cần chú trọng đến công tác nhân sự, khuyến khích người lao động tham gia đóng góp ý kiến Các chính sách cần đảm bảo tính công bằng, khoa học, rõ ràng, linh hoạt, cập nhật, đáng tin cậy và có khả năng kích thích cao để nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức bao gồm các mục tiêu, chính sách quản lý, quan hệ đồng nghiệp, bài hát, đồng phục, bầu không khí tâm lý tập thể và phong cách làm việc, tất cả tạo nên giá trị, niềm tin và bản sắc riêng của tổ chức Xây dựng một văn hóa mạnh mẽ không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, mà còn thúc đẩy tinh thần làm việc tự giác, giảm thiểu sự giám sát trong công việc mà vẫn đảm bảo hiệu quả.
Phong cách quản lý của lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và động lực làm việc của nhân viên Các nhà quản lý có thể áp dụng phong cách độc đoán, dân chủ hoặc linh hoạt Phong cách độc đoán có thể gây ra căng thẳng và sợ hãi, làm giảm động lực và khả năng sáng tạo của nhân viên Ngược lại, phong cách dân chủ, mặc dù khuyến khích sự tham gia, có thể dẫn đến khó khăn trong việc giải quyết vấn đề nhanh chóng và kiểm soát nhân viên Do đó, việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp là rất quan trọng để tạo động lực cho người lao động.
Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, với trọng tâm là con người Để xây dựng triết lý này, nhà quản lý cần tôn trọng và quý mến người lao động như những người bạn, tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoàn thành công việc, và chăm lo đến đời sống vật chất, tinh thần của họ Điều kiện làm việc, bao gồm trang thiết bị và tổ chức, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tâm lý và thái độ làm việc Ngoài ra, trình độ kỹ thuật công nghệ hiện đại yêu cầu người lao động không ngừng nâng cao năng lực để đáp ứng công việc, từ đó thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
Cơ cấu tổ chức hợp lý và gọn nhẹ với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận và thành viên sẽ nâng cao hiệu quả công việc, giúp người lao động nhận thức rõ vị trí của mình và từ đó tăng cường sự chủ động và cam kết Ngược lại, cơ cấu tổ chức phức tạp với nhiều đầu mối và sự chồng chéo giữa các bộ phận sẽ dẫn đến trì trệ và kém hiệu quả.
Luật pháp của Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đảm bảo sự bình đẳng trên thị trường lao động và chống phân biệt đối xử Để thúc đẩy động lực lao động và góp phần vào sự phát triển chung của đất nước, Chính phủ cần hoàn thiện hệ thống pháp luật về lao động, bảo đảm quyền lợi cho người lao động.
Thời đại hiện nay đang chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và xu hướng hội nhập toàn cầu, đòi hỏi một lực lượng lao động chuyên nghiệp, có trình độ và khả năng chịu đựng cao Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cần đào tạo đội ngũ lao động năng động, sáng tạo và hăng say làm việc, giúp họ bắt kịp với những biến đổi của thời đại, từ đó tạo ra động lực cho người lao động.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc ảnh hưởng sâu sắc đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Ở châu Âu, văn hóa cá nhân được đề cao, dẫn đến xu hướng tìm kiếm lợi ích cá nhân và sự liên kết trong lao động thấp Ngược lại, các nước Phương Đông như Nhật Bản và Hàn Quốc chú trọng tinh thần tập thể, làm việc nhóm và hợp tác để hoàn thành công việc Do đó, khi xây dựng chính sách nhân sự, tổ chức cần xem xét các yếu tố văn hóa và truyền thống dân tộc.
Hệ thống phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, đặc biệt khi họ gặp khó khăn, nghỉ hưu, nghỉ sinh hoặc bị tai nạn lao động Sự phát triển của hệ thống này giúp người lao động an tâm cống hiến cho công việc Do đó, nhà nước và người sử dụng lao động cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống phúc lợi phù hợp với nhu cầu của người lao động Mỗi doanh nghiệp trong các ngành nghề khác nhau sẽ có đặc điểm và kỳ vọng riêng, với những ngành hấp dẫn như hàng không, dầu khí, và ngân hàng thu hút lao động có trình độ cao, năng động Những người làm việc trong các lĩnh vực này thường có thu nhập cao hơn và tự hào hơn về công việc của mình, từ đó phấn đấu không ngừng để giữ vững vị trí.
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập theo Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, thông qua sự hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank) PVcomBank chính thức hoạt động từ ngày 01/10/2013 dựa trên Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp công ty cổ phần với mã số doanh nghiệp.
0101057919 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp
PVcom Bank sở hữu tổng tài sản gần 100.000 tỷ đồng và vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, với cổ đông lớn là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley (6,7%) Ngân hàng có mạng lưới 116 điểm giao dịch trải dài tại các tỉnh thành trọng điểm, cùng với nguồn nhân lực chất lượng cao và kinh nghiệm dày dạn trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho ngành Dầu khí, năng lượng và hạ tầng PVcomBank cam kết cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu của cả khách hàng tổ chức và cá nhân.
PVcom Bank với khẩu hiệu “Ngân hàng không khoảng cách” cam kết xây dựng hình ảnh thân thiện và gần gũi, tập trung vào sự thành công của khách hàng Chúng tôi hướng đến việc trở thành ngân hàng chuẩn mực trong cung cấp dịch vụ, luôn đặt lợi ích của khách hàng và đối tác lên hàng đầu, đồng thời thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, mang lại lợi ích cho cộng đồng.
2.1.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức
PVcom Bank đang hoạt động theo sơ đồ cơ cấu tổ chức như sau:
Hình 2: Cơ cấu tổ chức PV comBank Chức năng nhiệm vụ của các khối trong chi nhánh/ PGD như sau
• Đại hội đồng cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của ngân hàng cổ phần
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý ngân hàng, có quyền quyết định và thực hiện các quyền và nghĩa vụ của ngân hàng, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
• Tổng giám đốc : là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của ngân hàng
• Ban kiểm soát : nhằm giúp các cổ đông kiểm soát hoạt động quản trị và quản lý điều hành ngân hàng
Kiểm toán nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ giá trị cho ngân hàng, chịu trách nhiệm phát hiện sai sót trong hoạt động kinh doanh Họ không chỉ là người kiểm tra mà còn là tư vấn cho tổng giám đốc và hội đồng quản trị về các biện pháp kiểm soát rủi ro.
Ủy ban ALCO, hay Ủy ban Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có, đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý rủi ro ảnh hưởng đến sự cân bằng giữa tài sản có và tài sản nợ trên bảng tổng kết tài sản của ngân hàng.
Hội đồng tín dụng là cơ quan quản lý cao nhất về hoạt động tín dụng, có nhiệm vụ xét duyệt các khoản vay và bảo lãnh cho các khoản tiền vượt quá 5% vốn điều lệ Đồng thời, hội đồng cũng thực hiện việc xem xét các phương án đầu tư, hợp tác và góp vốn liên doanh với các đơn vị khác.
Cơ cấu tổ chức của chi nhánh ngân hàng được phân chia theo chức năng nhiệm vụ, giúp quản lý rõ ràng và thống nhất cho từng nhân viên Tuy nhiên, mô hình này dẫn đến việc nhiều nhân viên phải làm việc dưới sự quản lý của nhiều cấp và nhiều người quản lý, gây ra sự phức tạp và áp lực cho họ Hệ quả là động lực làm việc giảm sút, thời gian xử lý công việc kéo dài, gây phiền toái cho khách hàng và giảm sự hài lòng của họ.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2017
Hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2013-2017 của PVcom Bank có những đặc điểm sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PVcom Bank giai đoạn 2013 - 2017 Đvt: tỷ đồng
2 Lãi/lỗ ròng từ hoạt động dịch vụ 4,48 51,40 64,94 -15,02 21,60 46,92 1.047,25 13,54 26,35 -79,96 -123,13 36,62 -243,78 Lãi/lỗ ròng từ hoạt động kinh doanh ngoại hối và vàng 16,33 30,25 -37,68 2,75 3,03 13,92 85,24 -67,93 -224,56 40,43 -107,30 0,28 10,00
3 Lãi/lỗ thuần từ mua bán chứng khoán kinh doanh 2,05 3,85 -37,68 143,18 169,95 1,80 87,80 -41,53 -1.078,70 180,86 -479,99 26,77 18,70
4 Lãi/lỗ thuần từ mua bán chứng khoán đầu tư 208,12 54,67 -45,03 51,06 -153,45 -73,73 -54,67 -100,00 -45,03 96,09 -213,40
5 Lãi thuần từ hoạt động khác 157,20 1.131,20 1.197,26 578,23 652,76 974,00 619,59 66,06 5,84 -619,03 -51,70 74,53 12,89
6 Tống thu nhập kinh doanh 346,47 1.511,65 1.586,50 1.671,49 1.875,08 1.165,18 336,30 74,85 4,95 84,99 5,36 203,59 12,18
Lợi nhuận ròng từ hoạt động kinh doanh trước chi phí dự phòng -39,92 114,14 66,15 159,29 180,75 154,06 -385,92 -47,99 -42,04 93,14 140,80 21,46 13,47
8 Tổng lợi nhuận kế toán -46,18 17,96 70,65 65,42 74,95 64,14 -138,89 52,69 293,37 -5,23 -7,40 9,53 14,56
9 Tổng lợi nhuận trước thuế -33,65 162,23 70,65 65,42 76,42 195,88 -582,11 -91,58 -56,45 -5,23 -7,40 11,00 16,82
11 Lợi nhuận sau thuế của cổ đông công ty mẹ 28,64 151,88 72,10 65,53 77,80 123,24 430,31 -79,78 -52,53 -6,57 -9,11 12,27 18,72
(Nguồn: Phòng TCKT ngân hàng PVcom Bank)
Kết quả kinh doanh của PVcom Bank giai đoạn 2013-2017 cho thấy thu nhập lãi ròng có sự biến động lớn Cụ thể, trong năm 2013, thu nhập lãi ròng âm 68 tỷ đồng, nhưng đến năm 2014, con số này tăng lên âm 522 tỷ đồng, giảm 454 tỷ đồng, tương đương với 668,16% Sự sụt giảm này chủ yếu do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, khiến nhiều ngân hàng, bao gồm cả PVcom Bank, rơi vào tình trạng khó khăn.
Năm 2015, thu nhập lãi ròng của ngân hàng PvcomBank đạt 409,85 tỷ đồng, tăng 178,43% so với năm 2014 nhờ vào hệ thống tín dụng hiệu quả và sự giảm nợ xấu Sự gia tăng số lượng tiền gửi tiết kiệm và nhu cầu vay vốn lớn từ các doanh nghiệp đã góp phần vào sự tăng trưởng này Đến năm 2016, thu nhập lãi ròng tiếp tục tăng lên 825,99 tỷ đồng, tương đương 101,53% so với năm trước Năm 2017, con số này tiếp tục tăng 57,8% lên 1.303,41 tỷ đồng, phản ánh sự ổn định kinh tế và sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Tổng thu nhập kinh doanh đã có sự thay đổi đáng kể qua các năm Năm 2013, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế 2012, tổng thu nhập chỉ đạt 346 tỷ đồng Tuy nhiên, vào năm 2014, con số này đã tăng vọt lên 1.511 tỷ đồng, tương đương với mức tăng 1.165 tỷ đồng, đạt 336.3% Năm 2015, tổng thu nhập tiếp tục tăng lên 1.586,5 tỷ đồng, tương đương 4.95%, và năm 2016, con số này tăng thêm 84.99 tỷ đồng, tương đương 5.36% so với năm trước Đến năm 2017, tổng thu nhập kinh doanh tiếp tục tăng 12,18%.
Tổng lợi nhuận trước thuế của ngân hàng đã có sự biến động đáng kể qua các năm Năm 2013, ngân hàng ghi nhận lỗ 33 tỷ đồng, nhưng đến năm 2014, mặc dù thu nhập lãi ròng vẫn âm, tổng lợi nhuận trước thuế đã tăng lên 195 tỷ đồng, tương đương 582%, nhờ vào sự gia tăng của các khoản lãi từ hoạt động và dịch vụ khác Tuy nhiên, năm 2015, lợi nhuận trước thuế giảm xuống còn 70,65 tỷ đồng, tương đương 91,58% Đến năm 2017, con số này đã tăng trở lại, đạt 76,42 tỷ đồng, tăng 16,82%.
Mặc dù ngân hàng gặp khó khăn do biến động kinh tế và nguồn thu nhập giảm sút, lợi nhuận sau thuế của cổ đông công ty mẹ vẫn tăng mạnh nhờ vào khả năng vượt qua khủng hoảng nhanh chóng và duy trì sự phát triển ổn định.
2.1.4 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam 2.1.4.1 Đặc điểm về vốn
PVcom Bank, với cổ đông lớn là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley (6,7%), sở hữu mạng lưới 108 điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm trên toàn quốc Ngân hàng này tự hào về nguồn nhân lực chất lượng cao và kinh nghiệm phong phú trong việc cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp trong ngành Dầu khí, năng lượng và hạ tầng PVcomBank cam kết cung cấp đa dạng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của cả khách hàng tổ chức và cá nhân.
(Nguồn : Ngân hàng PV com Bank)
2.1.4.2 Đặc điểm về lao động
Cơ cấu lao động của PVcom Bank từ năm 2014-2016 có một số đặc điểm chính như sau:
Bảng 2.2: Đặc điểm về cơ cấu lao động của PVcom Bank
Tỷ trọng (%) Chênh lệch Chênh lệch
(Nguồn: Phòng HCSN, Báo cáo nhân sự tại PVcomBank năm 2014-2016)
Theo bảng 2.2 cho thấy tổng số lao động tại PV comBank liên tục giảm từ năm 2014 (113 lao động) đến năm 2015 (110 lao động) và năm 2016 (108 lao động)
Tại PVcomBank, lao động nữ chiếm đa số với tỷ trọng giảm từ 76% vào năm 2014 xuống 73% vào năm 2016, trong khi lao động nam tăng từ 24% lên 27% Ngành ngân hàng, với đặc thù thực hiện giao dịch và công việc văn phòng, phù hợp hơn với lao động nữ, do đó cơ cấu lao động theo giới tính tại PVcomBank là hợp lý Mặc dù số lượng lao động nữ chiếm ưu thế, nhu cầu công việc của nam và nữ lại khác nhau, vì vậy việc tạo động lực lao động cần chú trọng đến nhu cầu theo giới tính để đưa ra các biện pháp phù hợp, đáp ứng nhu cầu của từng nhóm lao động.
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
2.2.1 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
2.2.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Trong quá trình nghiên cứu tại PVcom Bank, tác giả nhận thấy ngân hàng đã chủ động xác định nhu cầu của người lao động, từ đó xây dựng các biện pháp tạo động lực hiệu quả cho nhân viên.
Khi ứng tuyển vào ngân hàng, người lao động sẽ được khảo sát để hiểu rõ nhu cầu của họ thông qua sơ yếu lý lịch Mẫu này bao gồm các thông tin như vị trí làm việc mong muốn, chức danh, mức lương, địa điểm, thời gian làm việc và dự định cá nhân trong tương lai Những thông tin này giúp nhà tuyển dụng đánh giá xem nhu cầu của ứng viên có phù hợp với khả năng và mục tiêu của tổ chức hay không Nếu nhu cầu của ứng viên tương thích, họ sẽ có cơ hội làm việc tại ngân hàng, đồng thời là cơ sở để quản lý tổ chức sắp xếp nhân sự hiệu quả.
Trong quá trình làm việc tại ngân hàng, nhu cầu của người lao động được khảo sát liên tục Tại các cuộc họp cuối năm, người lao động có quyền nêu ý kiến và đề xuất về các chế độ, chính sách, sản phẩm và dịch vụ với người quản lý Những ý kiến này sẽ được ghi nhận và thảo luận trong các cuộc họp lãnh đạo, làm cơ sở cho việc xây dựng chính sách nhân sự và tạo động lực cho năm tiếp theo.
Theo quan sát và phỏng vấn một số nhân viên ngân hàng, công tác xác định nhu cầu lao động tại chi nhánh chưa phù hợp với thực tế và chưa đúng với mong muốn của họ Điều này dẫn đến các biện pháp đáp ứng mức độ thỏa mãn không hiệu quả Nguyên nhân chính là do PVcom Bank chưa phân loại rõ ràng các đối tượng lao động và công tác xác định nhu cầu chưa được thực hiện thường xuyên.
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, mỗi cá nhân có nhu cầu và mức độ ưu tiên khác nhau tại từng thời điểm Nếu người sử dụng lao động không thường xuyên xác định nhu cầu của nhân viên, các biện pháp đưa ra sẽ không đáp ứng được mong muốn của họ, dẫn đến lãng phí nguồn lực và thiếu động lực làm việc Điều này xảy ra do các biện pháp thiếu sự cụ thể, không có thứ tự ưu tiên rõ ràng cho từng đối tượng, gây khó khăn trong việc áp dụng hiệu quả.
Xác định nhu cầu của người lao động là bước đầu tiên và quan trọng trong việc tạo động lực cho họ Để hiểu nhu cầu hiện tại của nhân viên tại PV comBank, tác giả đã tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi với mẫu phiếu điều tra, đánh giá nhu cầu theo cấp độ từ 01 đến 10 Kết quả thu được đã chỉ ra những nhu cầu ưu tiên của người lao động.
Nhu cầu của người lao động sau quá trình tái cơ cấu ngân hàng, được thể hiện trong bảng 2.3, là rất quan trọng Người sử dụng lao động cần hiểu rõ những nhu cầu này để có biện pháp phù hợp nhằm ổn định tâm lý cho nhân viên, giúp họ yên tâm công tác và tạo động lực làm việc hiệu quả.
Bảng 2.3: Nhu cầu của người lao động tại PV comBank
Giới tính Trình độ Độ tuổi Chức danh công việc
Nam Nữ Sau ĐH ĐH CĐ,
1 Công việc phù hợp với chuyên môn, trình độ 9 3 2 4 10 3 5 10 1 7
2 Công việc hấp dẫn, thú vị 4 10 1 9 9 8 4 9 9 5
4 Được chủ động trong công việc 7 7 8 6 2 10 1 2 7 9
5 Được đánh giá đúng các công việc đã làm 8 9 7 8 5 6 3 5 10 10
6 Điều kiện làm việc tốt 6 4 4 7 4 7 6 4 8 2
Có cơ hội hoàn thiện bản thân: nâng cao trình độ chuyên môn, các kỹ năng mềm
8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 3 6 5 5 8 9 8 8 6 3
(Nguồn: Tác giả , Kết quả khảo sát về công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại PV comBank)
Theo bảng 2.3, nhu cầu của người lao động theo giới tính cho thấy sự khác biệt rõ rệt: lao động nam thường chú trọng vào cơ hội thăng tiến và mức lương cao, trong khi lao động nữ lại quan tâm nhiều hơn đến công việc ổn định và thu nhập cao Nam giới ít quan tâm đến sự ổn định trong công việc, trong khi nữ giới không quá chú trọng đến tính chất công việc Điều này phản ánh tâm lý và xã hội học, khi nam giới thường là trụ cột kinh tế của gia đình, còn nữ giới thường tìm kiếm công việc ổn định để có thời gian chăm sóc gia đình.
Nhu cầu công việc của người lao động thay đổi theo trình độ học vấn: người có trình độ sau đại học tìm kiếm công việc thú vị và hấp dẫn, trong khi người có trình độ đại học mong muốn có cơ hội thăng tiến Đối với người có trình độ dưới đại học, nhu cầu chủ yếu là tìm kiếm một công việc ổn định.
Theo độ tuổi, nhu cầu của người lao động có sự khác biệt rõ rệt: người dưới 30 tuổi thường mong muốn mức thu nhập cao, trong khi người từ 30 đến 40 tuổi tìm kiếm sự chủ động trong công việc Đối với người lao động trên 40 tuổi, họ ưu tiên sự ổn định trong công việc.
Nhu cầu về tiền lương cao của người lao động dưới 30 tuổi phản ánh nhu cầu sinh lý, trong khi nhu cầu có công việc ổn định của những người trên 40 tuổi thể hiện nhu cầu an toàn theo thuyết nhu cầu của Maslow, đây là những nhu cầu bậc thấp Đồng thời, nhu cầu được chủ động trong công việc thể hiện nhu cầu được tôn trọng, thuộc nhu cầu bậc cao trong tháp nhu cầu.
Nhu cầu của người lao động theo chức danh công việc cho thấy nhân viên coi mức lương cao là ưu tiên hàng đầu, trong khi quản lý lại đặt công việc phù hợp với chuyên môn lên vị trí ưu tiên số một Điều này chỉ ra rằng, người lao động ở cấp quản lý tương đối hài lòng với mức lương hiện tại, trong khi nhân viên vẫn chưa thỏa mãn với thu nhập của mình.
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhu cầu quan trọng nhất của người lao động tại PVcom Bank bao gồm thu nhập cao, công việc ổn định và cơ hội thăng tiến Theo thuyết tháp nhu cầu của Maslow, những nhu cầu này thuộc nhóm nhu cầu sinh lý và an toàn, cho thấy rằng nhu cầu bậc thấp của người lao động vẫn chưa được đáp ứng Hơn nữa, mỗi nhóm đối tượng khác nhau về giới tính, trình độ, độ tuổi và chức danh công việc sẽ có những nhu cầu riêng biệt tại các thời điểm khác nhau Do đó, để nâng cao động lực lao động, người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của từng nhóm đối tượng và áp dụng các biện pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của họ.
2.2.1.2 Các biện pháp đang được áp dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động tại ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam trong thời gian qua
Các biện pháp về vật chất a) Tạo động lực lao động thông qua tiền lương và tiền thưởng
Ngân hàng PVcomBank áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, tương tự như nhiều ngân hàng khác Mức lương của nhân viên được xác định dựa trên tiền công cố định và số giờ làm việc thực tế, với điều kiện nhân viên phải đáp ứng các tiêu chuẩn công việc tối thiểu Công thức tính lương theo thời gian được áp dụng để đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong việc trả lương cho nhân viên.
TLtgi: Tiền lương nhận được của người lao động vị trí i
Mức lương theo giờ của người lao động ở vị trí i (MLi) được tính toán dựa trên số ngày làm việc trong tuần, với ngân hàng hoạt động 5 ngày và nghỉ thứ 7, chủ nhật Do đó, mức lương giờ của cán bộ nhân viên sẽ được xác định theo quy định này.
Ttt: thời gian làm việc thực tế của người lao động (theo giờ)
Nhận xét chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam 2013-2017
2.3.1 Kết quả đạt được Động lực có tác động trực tiếp đến hiệu quả làm việc của người lao động, tác động gián tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hiểu được điều này, lãnh đạo của PVcomBank đã quan tâm đến công tác tạo động lực tại ngân hàng Công tác tạo động lực của chi nhánh đã có một số thành công, được người lao động tại chi nhánh ghi nhận và đánh giá tốt
Cụ thể là các công tác sau:
Đãi ngộ cho người lao động tại Ngân hàng, mặc dù một số khoản phụ cấp không lớn, nhưng thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với cán bộ nhân viên, từ đó tạo sự gắn bó và khuyến khích nhân viên cống hiến hơn cho tổ chức.
Ban lãnh đạo ngân hàng PVcomBank luôn chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên Họ liên tục cải thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ, nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
Bố trí công việc và môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra hiệu quả công việc tại ngân hàng Để đạt được điều này, ngân hàng chú trọng trang bị đầy đủ thiết bị và chăm lo đời sống nhân viên Ban lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên phát huy khả năng, từ đó đóng góp tích cực cho tổ chức Mối quan hệ thân thiện và sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên đã góp phần xây dựng bầu không khí làm việc tích cực.
Hiện nay, PVcomBank đang trong giai đoạn tái cơ cấu, dẫn đến tâm lý lo lắng cho người lao động về việc giảm lương thưởng, chế độ phúc lợi không còn như trước, và nguy cơ chấm dứt hợp đồng lao động Để giảm bớt lo âu và tạo sự yên tâm cho nhân viên, PVcomBank đã tổ chức buổi gặp gỡ giữa chủ tịch hội đồng quản trị và đoàn công tác từ trụ sở chính với cán bộ nhân viên toàn chi nhánh.
Trong buổi nói chuyện, chủ tịch hội đồng cam kết đảm bảo công việc cho những lao động có năng lực và trình độ phù hợp với nhu cầu của PVcom Bank, đồng thời sẽ tăng lương bình quân cho nhân viên khi hoạt động của ngân hàng ổn định hơn Cam kết này có ý nghĩa quan trọng, góp phần nâng cao tâm lý làm việc và sự yên tâm cho người lao động tại ngân hàng.
-Quan hệ lao động: ngân hàng đã thực hiện đúng theo quy định của pháp luật và nhận được sự ghi nhận của người lao động
-An toàn và sức khỏe người lao động: sức khỏe người lao động được đảm bảo để có sức khỏe làm việc cho tổ chức
Mặc dù ngân hàng đã triển khai nhiều chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực cho nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc và luân chuyển công tác vẫn cao (5%-7%) và có xu hướng tăng trong những năm gần đây Điều này cho thấy rằng động lực mà các chính sách này mang lại vẫn chưa đủ mạnh và hiệu quả của chúng cần được cải thiện.
Công tác xác định nhu cầu của nhân viên chưa được thực hiện đầy đủ và liên tục, dẫn đến việc chưa rõ ràng và chính xác về nhu cầu của từng nhóm đối tượng Điều này ảnh hưởng đến khả năng đưa ra các biện pháp phù hợp và hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Mặc dù PVcomBank đã có những chính sách lương thưởng, nhưng vẫn chưa tạo được động lực mạnh mẽ cho người lao động Mức lương tại ngân hàng này chỉ đạt khoảng 80% so với các ngân hàng cạnh tranh như Sacombank, SHB, Seabank và Việt Á Bank Thưởng thường không được thực hiện kịp thời và chỉ tập trung vào cuối năm với mức thưởng còn thấp, dẫn đến việc các hình thức thưởng chưa phong phú và không đủ sức kích thích động lực làm việc của nhân viên.
Để cải thiện đánh giá công việc, cần xác định chính xác hơn mức độ đóng góp của từng lao động vào kết quả chung, từ đó xây dựng chính sách lương và thưởng hợp lý Việc phân định rõ ràng giữa các công việc sẽ giúp đánh giá hiệu quả hơn, tránh nhầm lẫn và chồng chéo trong nhiệm vụ.
Sự phối hợp công việc giữa các phòng, ban, bộ phận chưa hiệu quả, dẫn đến thời gian xử lý công việc kéo dài Tình trạng này gây ra tâm lý không tốt, ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc và làm giảm động lực làm việc của nhân viên.
Nhiều nhân viên chưa được chú trọng trong việc thiết lập mục tiêu nhằm đạt thành tích xuất sắc Sự thiếu hụt các cuộc trao đổi nghề nghiệp giữa lãnh đạo và nhân viên dẫn đến việc phần lớn nhân viên không hiểu rõ về mục tiêu công việc, định hướng nghề nghiệp và lộ trình phát triển cá nhân.
Vấn đề thúc đẩy tự tạo động lực cho bản thân cá nhân nhân viên chưa được quan tâm đúng mức
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế
PVcom Bank đã triển khai nhiều công cụ nhằm tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên chỉ một số trong số đó thực sự hiệu quả Một số công cụ vẫn chưa phát huy được tác dụng, dẫn đến sự thiếu động lực ở nhân viên Nguyên nhân của những hạn chế này cần được xem xét kỹ lưỡng để cải thiện tình hình.
Trong những năm gần đây, PVcomBank gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh, với tỷ lệ nợ xấu cao và thua lỗ, dẫn đến giảm lợi nhuận Tình hình này đã ảnh hưởng trực tiếp đến lương và thưởng của nhân viên, khiến họ phải đối mặt với việc cắt giảm lương thưởng và khó khăn trong việc tăng lương.
Việc trả lương và thưởng chưa mang lại động lực cho nhân viên do đánh giá kết quả công việc không chính xác và chưa phản ánh đúng năng lực của họ Thiếu sự phân biệt rõ ràng giữa những người thực hiện công việc xuất sắc, tốt và chưa tốt dẫn đến tâm lý so bì và cảm giác bất công, từ đó làm giảm động lực lao động.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT
Phương hướng phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới
Với khẩu hiệu “Ngân hàng không khoảng cách”, PVcomBank cam kết xây dựng hình ảnh ngân hàng thân thiện và tận tụy, vì sự thành công của khách hàng Ngân hàng hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam về quy mô hoạt động, thị phần và chất lượng dịch vụ, đồng thời tạo ra lợi nhuận cao nhất cho cổ đông PVcomBank cũng chú trọng đến việc tạo việc làm ổn định và phát triển cho người lao động, góp phần tích cực vào sự phát triển của Ngân hàng Nhà nước và nền kinh tế xã hội.
PVcom Bank, một trong những ngân hàng trẻ tại Việt Nam, đã ưu tiên hàng đầu cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu ngay từ những ngày đầu thành lập Ngân hàng nhận thức rằng việc khẳng định uy tín trên thị trường là một quá trình lâu dài, không thể đạt được chỉ qua vài lời giới thiệu sản phẩm hay cam kết với khách hàng Thương hiệu và uy tín của PVcom Bank sẽ được xác lập dựa trên trải nghiệm, đánh giá và thẩm định của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Năm 2017, PVcomBank tiếp tục phát huy thành quả từ các năm trước bằng cách triển khai nhiều dự án nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao hiệu quả quản trị ngân hàng.
3.1.2 Phương hướng phát triển đến năm 2020
Phương hướng phát triển đến năm 2020 của PVcomBank
PVcom Bank cam kết xây dựng hình ảnh một ngân hàng gần gũi, thân thiện và tận tâm vì sự thành công của khách hàng Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng đã triển khai nhiều chiến lược hiệu quả.
Duy trì tình trạng tài chính an toàn và tối ưu hóa sử dụng vốn cổ đông là rất quan trọng để bảo vệ quyền lợi của khách hàng, ngân hàng và cổ đông.
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng;
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;
- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp
- Xây dựng “Văn hóa PVcom Bank ” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống
Phương hướng phát triển đến năm 2020 của PVcomBank
- PVcom Bank sẽ phát triển theo xu hướng ổn định, bền vững, hiệu quả
Chúng tôi cam kết nỗ lực không ngừng để trở thành chi nhánh mạnh mẽ trong tổ chức, huy động tối đa mọi nguồn lực nhằm hoàn thành và vượt qua các chỉ tiêu được Trụ sở chính đề ra, bao gồm chỉ tiêu huy động, cho vay, giao dịch, thẻ và thanh toán quốc tế.
- Xây dựng hình ảnh của PVcom Bank “thân thiện” Thân thiện trong mối quan hệ nội bộ và thân thiện trong giao tiếp với khách hàng
- Duy trì nguồn nhân lực chất lượng: đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng.
Một số biện pháp tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam
3.2.1 Một số biện pháp về vật chất
Ngân hàng cần cải tiến cách thức trả lương cho người lao động để nâng cao động lực làm việc Mức lương sẽ được xác định dựa trên kết quả của công tác đánh giá hiệu suất công việc, theo thiết kế được trình bày trong mục 3.2.2.
Lương thực lĩnh = TLtgi x Ki
Người lao động đạt loại AA không chỉ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu ngân hàng giao mà còn thể hiện thái độ làm việc xuất sắc Họ nhận mức lương cao hơn so với lương giờ (Ki = 1,2) Để ghi nhận thành tích này, ngân hàng cần có biện pháp khen thưởng kịp thời, nhằm động viên tinh thần của những người lao động xuất sắc và kích thích những nhân viên khác nỗ lực đạt kết quả tương tự trong các kỳ đánh giá tiếp theo.
Người lao động đạt loại A là những cá nhân hoàn thành đầy đủ các chỉ tiêu mà ngân hàng quy định và thể hiện thái độ làm việc tích cực Vì vậy, họ sẽ nhận mức lương giờ theo đúng quy định đã được ghi trong hợp đồng lao động.
Người lao động xếp loại B có thái độ làm việc tích cực nhưng chỉ đạt khoảng 80% - 90% chỉ tiêu công việc Do đó, mức lương của họ sẽ thấp hơn một chút so với mức lương giờ chuẩn (Ki=0,9).
Người lao động xếp loại C là những cá nhân có hiệu suất làm việc dưới 80% chỉ tiêu và thái độ không hợp tác Họ chỉ nhận 70% mức lương giờ (Ki=0,7) và cần trải qua thêm một kỳ đánh giá thử thách trong ba tháng tiếp theo Nếu người lao động bị xếp loại C trong hai kỳ đánh giá liên tiếp, ngân hàng sẽ chấm dứt hợp đồng lao động với họ.
Một chế độ lương tốt, công bằng và kịp thời không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn giúp tổ chức giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám Khi tổ chức có chính sách lương thưởng xứng đáng, nhân viên sẽ cảm thấy tin tưởng vào tổ chức, từ đó tăng cường sự gắn bó của họ với nơi làm việc.
Ngân hàng nên đa dạng hóa hình thức khen thưởng để khuyến khích nhân viên Thay vì chỉ thưởng định kỳ vào cuối năm cho những cá nhân và tập thể xuất sắc, ngân hàng có thể xem xét thêm các hình thức thưởng đột xuất như thưởng cho những sáng kiến có tính ứng dụng cao, thưởng cho việc hoàn thành vượt mức chỉ tiêu sớm, và thưởng cho những hoạt động cần được lan rộng và phổ biến.
Ngân hàng cần thiết lập các hình thức thưởng phù hợp theo từng giai đoạn để đạt được mục tiêu và tạo động lực cho người lao động Trong giai đoạn phát triển tín dụng nóng, ngân hàng nên khen thưởng những nhân viên có thành tích xuất sắc trong việc tìm kiếm khách hàng tín dụng tiềm năng, là những khách hàng lớn với tình hình tài chính mạnh và nhu cầu tín dụng cao Ngược lại, trong giai đoạn thu hồi nợ xấu, ngân hàng cần có các hình thức thưởng đột xuất cho những người đạt kết quả tốt trong việc thu hồi nợ Đồng thời, việc phổ biến những tấm gương thành công này trong toàn hệ thống sẽ khuyến khích và lan tỏa tinh thần làm việc tích cực trong đội ngũ nhân viên.
Dù những phần thưởng có thể không lớn, việc người lao động được ghi nhận và vinh danh bởi tổ chức mang lại ý nghĩa sâu sắc, giúp họ tự tin hơn và tăng cường động lực làm việc.
3.2.2 Một số biện pháp về tinh thần
3.2.2.1 Coi trọng việc xác định nhu cầu của người lao động một cách thường xuyên
PVcomBank cần cải thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động, vì hiện tại chưa chính xác và đầy đủ Do nhu cầu của con người đa dạng và thay đổi thường xuyên, ngân hàng nên thực hiện khảo sát nhu cầu hàng năm để thu thập thông tin chính xác hơn Việc này có thể dựa trên phiếu khảo sát và thống kê nhu cầu như trong bảng 2.2 đã trình bày ở chương 2, nhằm hiểu rõ nhu cầu của từng nhóm đối tượng Từ đó, ngân hàng có thể đưa ra các giải pháp phù hợp, giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực lao động.
3.2.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động
Trong quá trình nghiên cứu về công tác tạo động lực lao động tại PVcomBank, tác giả nhận thấy rằng mặc dù ngân hàng đã đạt được nhiều kết quả tích cực, nhưng công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc vẫn còn nhiều hạn chế và thiếu sót cần được khắc phục và bổ sung.
Trong quá trình phân tích công việc, ngân hàng đã phát triển các bản mô tả và yêu cầu công việc chi tiết Tuy nhiên, tiêu chuẩn công việc hiện tại vẫn còn thiếu sót và chưa đủ cụ thể Vì vậy, tác giả đã thiết kế một bản tiêu chuẩn công việc mới cho vị trí nhân viên QHKH (nhân viên tín dụng) nhằm giúp ngân hàng có cơ sở để xem xét và áp dụng.
Vị trí nhân viên QHKH tại PVcomBank bao gồm các nhiệm vụ chính như tìm kiếm khách hàng, tiếp thị và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng Ngoài ra, nhân viên cũng có trách nhiệm thẩm định và đề xuất các khoản vay cho khách hàng.
Quản lý khoản vay bao gồm việc theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng vốn vay, đánh giá thực trạng tài chính và tài sản đảm bảo của khách hàng Đồng thời, cần thu hồi nợ hiệu quả cho các khoản vay mà mình phụ trách hoặc đã được bàn giao.
Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Trưởng bộ phận
- Yêu cầu công việc của vị trí nhân viên QHKH như sau:
Tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành Luật, Tài chính, ngân hàng, ngoại thương, kinh tế, Quản trị kinh doanh
Có kiến thức về nghiệp vụ tín dụng ngân hàng Có khả năng phân tích tài chính doanh nghiệp;
Hiểu biết về các sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng;
Một số kiến nghị
PVcom Bank đã trải qua nhiều thay đổi trong hoạt động và cơ chế, đặc biệt trong công tác nhân sự như định biên, tổ chức lại và quy chế lương, thưởng, phúc lợi Những thay đổi thường xuyên trong quy trình và quy chế làm việc đã ảnh hưởng đến tâm lý người lao động Do đó, người sử dụng lao động cần hiểu rõ tâm lý nhân viên để thực hiện các biện pháp hỗ trợ và trấn an họ.
Dựa trên thực trạng công tác tạo động lực lao động tại PVcom Bank, tác giả đề xuất một số khuyến nghị nhằm cải thiện hiệu quả các hoạt động động viên nhân viên của ngân hàng.
-Với Trụ sở chính của PVcom Bank:
Để nâng cao sự công bằng và thống nhất giữa các đơn vị kinh doanh, cần tăng cường hoạt động liên kết giữa trụ sở chính và các đơn vị kinh doanh, cũng như giữa các đơn vị trong toàn ngân hàng Điều này sẽ giúp công việc diễn ra thuận lợi và thông suốt, đặc biệt khi phát sinh các giao dịch yêu cầu sự phối hợp giữa các bộ phận trong ngân hàng.
+ Phổ biến, công khai các chính sách phát triển của ngân hàng đến cho người lao động biết để họ có định hướng phát triển cho bản thân
-Với Ban lãnh đạo PVcom Bank
Ban lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng cho nhân viên, vì vậy lãnh đạo chi nhánh cần dự đoán những thay đổi của thị trường, xã hội và thời cuộc để xây dựng những định hình tương lai rõ ràng cho toàn bộ nhân viên trong chi nhánh.
Ban lãnh đạo cần truyền cảm hứng và năng lượng cho nhân viên bằng cách giúp họ hiểu rõ nhiệm vụ của mình, phương pháp thực hiện công việc hiệu quả, và những lợi ích mà họ sẽ nhận được khi hoàn thành tốt nhiệm vụ, cả về vật chất lẫn tinh thần.
Lãnh đạo cần tôn trọng và tin tưởng nhân viên, đối xử với họ như cách đối xử với khách hàng Việc cho phép nhân viên tham gia đóng góp ý kiến và trao quyền cho họ sẽ giúp họ cảm thấy được tôn trọng và đánh giá đúng thực lực Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn trong công việc.
+ Khách quan, công bằng, nghiêm minh và đảm bảo sự nhất quán giữa lời nói và hành động
-Với bộ phận quản lý nhân sự:
Để tham mưu cho ban lãnh đạo các chính sách và cơ chế tạo động lực lao động hiệu quả, cần nắm vững nghiệp vụ quản lý nhân sự và hiểu rõ tâm lý của người lao động.
-Với bản thân người lao động:
Việc tạo động lực lao động cần sự hợp tác chặt chẽ giữa người lao động, bộ phận nhân sự và ban lãnh đạo để đạt hiệu quả tối ưu Người lao động nên chủ động thông tin về nhu cầu của mình đến bộ phận nhân sự và lãnh đạo chi nhánh, đồng thời có phản hồi tích cực và đóng góp ý kiến cho các cá nhân và bộ phận liên quan.
Người lao động cần thông cảm với những khó khăn và áp lực mà ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự đang đối mặt Trong thời gian này, việc gắn kết và chia sẻ khó khăn với ngân hàng là rất quan trọng để cùng nhau vượt qua thách thức.