Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Mobifone, chi nhánh Hải Phòng

Chính vì thế tôi lựa chọn đề tài “Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone, chi nhánh Hải Phòng” nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách hàng tro

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

TRẦN THỊ HÀ

BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE, CHI NHÁNH HẢI PHÒNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS.Nguyễn Bách Khoa

HẢI PHÒNG - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, là công trình do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Bách Khoa Các kết quả nghiên cứu

là trung thực và chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hải Phòng, ngày tháng năm 2019

Học viên

Trần Thị Hà

Trân trọng cảm ơn!

Hải Phòng, ngày tháng năm 2019

Học viên

Trần Thị Hà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP NGÀNH VIỄN THÔNG 4

1.1 Một số khái niệm và lí luận cơ sở 4

1.1.1 Dịch vụ, thị trường các doanh nghiệp ngành viễn thông 4

1.1.2 Dịch vụ khách hàng trong ngành viễn thông 6

1.1.3 Chất lượng dịch vụ và quản lí chất lượng dịch vụ .8

1.2 Nội dung quản lý chất lượng dịch vụ khách hàng trong doanh nghiệp ngành viễn thông .8

1.2.1 Một số hệ thống quản lý chất lượng .8

1.2.2 Các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng 8

1.2.3 Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng 13

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng và nâng cao chất lượng DVKH tại doanh nghiệp viễn thông 16

1.3.1 Yếu tố bên ngoài 16

1.3.2 Yếu tố bên trong .17

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE, CHI NHÁNH HẢI PHÒNG .19

2.1 Giới thiệu về MobiFone Hải Phòng 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn .19

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của MobiFone Hải Phòng 20

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 22

2.2 Thực trạng chất lượng DVKH tại MobiFone Hải Phòng 22

2.2.1 Khách hàng của MobiFone Hải Phòng 22

2.2.2 Hoạt động DVKH của MobiFone Hải Phòng 23

2.3 Đánh giá thực trạng chất lượng DVKH tại MobiFone Hải Phòng 39

2.3.1 Đánh giá thông qua ý kiến của khách hàng 39

2.3.2 Đánh giá thông qua ý kiến chủ quan của nhà quản lý 40

2.3.3 Đánh giá qua chất lượng DVKH của đối thủ cạnh tranh .43

2.3.4 Đánh giá thông qua các tiêu chí khác 45

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng DVKH tại Mobifone Hải Phòng 45 2.4.1 Yếu tố bên ngoài 45

2.4.2 Yếu tố bên trong .47

2.5 Nhận xét chung về chất lượng dịch vụ DVKH tại MobiFone Hải Phòng 48

2.5.1 Những kết quả đạt được 48

2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân .50

CHƯƠNG 3 BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE, CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 52

3.1 Quan điểm, định hướng phát triển viễn thông Việt Nam .52

3.2 Định hướng và mục tiêu chất lượng DVKH tại MobiFone Hải Phòng 53

3.3 Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ DVKH tại MobiFone, Chi nhánh Hải Phòng 55

3.3.1 Nâng cao bộ máy quản lý DVKH 55

3.3.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ thực hiện các DVKH 58

3.3.3 Nâng cao công tác quản lý DVKH 60

3.4 Một số kiến nghị .66

3.4.1 Đối với Tổng công ty Viễn thông MobiFone 66

3.4.2 Đối với Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5 67

KẾT LUẬN .68

TÀI LIỆU THAM KHẢO .70

PHỤ LỤC .72

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.1 Các đặc tính của dịch vụ 4 1.2 Giản đồ tần suất 9

1.4 Biểu đồ kiểm soát 10 1.5 Giản đồ nhân quả 11 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Mobifone Hải Phòng 20 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cửa hàng giao dịch 21 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh Quận/Huyện 21 2.4 Biểu đồ phân bổ cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 24 2.5 Sơ đồ tiếp nhận phản ánh, khiếu nại khách hàng 29 2.6 Sơ đồ tổ chức tiếp nhận và xử lý phản ánh 30 2.7 Chu trình đón tiếp, phục vụ khách hàng 32 3.1 Các module tích hợp khai thác cơ sơ dữ liệu khách hàng 64 3.2 Sơ đồ DVKH sử dụng hệ CSDL tích hợp 64 3.3 Sơ đồ phân loại khách hàng 65

MobiFone là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực thông tin

di động tại Việt Nam, nhiều năm gần đây đã trở thành một thương hiệu quen thuộc, đáng tin cậy trên thị trường

Tuy nhiên, đứng trước sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên thị trường viễn thông di động, MobiFone cùng các nhà mạng lớn khác đều phải cẩn trọng trong từng bước đi trong kinh doanh, phải lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp, định hướng đúng đắn và đem lại hiệu quả

Là một đơn vị trọng điểm trực thuộc Tổng công ty viễn thông MobiFone, MobiFone chi nhánh Hải Phòng (MobiFone Hải Phòng) đang cố gắng xây dựng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng trên địa bàn thành phố Hải Phòng

Để vươn lên phát triển nhanh và mạnh hơn nữa đồng thời đánh bại hai đối thủ cạnh tranh lớn là Viettel và Vinaphone, MobiFone cần quan tâm hơn nữa đến chất lượng dịch vụ khách hàng nhằm khai thác tối đa, hiệu quả khách hàng Chính vì thế tôi lựa chọn đề tài “Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone, chi nhánh Hải Phòng” nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khách hàng trong ngành viễn thông, nghiên cứu thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone, chi nhánh Hải Phòng (MobiFone Hải Phòng) trong giai đoạn 2014 - 2018, qua đó phân tích, đánh giá những thành tựu đạt được cũng như tồn tại hạn chế để đưa ra những biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone Hải Phòng, góp phần cho sự thành công của Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone Hải Phòng

- Phân tích và đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone Hải Phòng Tìm ra những khó khăn, bất cập và nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone Hải Phòng

- Đề xuất một số biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone Hải Phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone Hải Phòng

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone Hải Phòng

- Thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai trong giai đoạn 2014 - 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu được căn cứ báo cáo sản xuất kinh doanh của MobiFone Hải Phòng, các báo cáo của Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực 5 và Tổng Công ty Viễn thông MobiFone (Tiền thân là Công ty Thông tin di động)

- Sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát thực tế sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại MobiFone thành phố Hải Phòng

5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone thành phố Hải Phòng từ năm 2014 đến năm 2018, qua đó tìm ra những khó khăn, bất cập, và nguyên nhân của những hạn chế ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone thành phố Hải Phòng Trên cơ sở đó, đề xuất biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone thành phố Hải Phòng

6 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và kiến nghị, luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Một số vấn đề lí luận về chất lượng dịch vụ khách hàng tại doanh nghiệp ngành viễn thông

- Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone, Chi nhánh Hải Phòng

- Chương 3: Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone, Chi nhánh Hải Phòng

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP NGÀNH VIỄN THÔNG

1.1 Một số khái niệm và lý luận cơ sở

1.1.1 Dịch vụ, thị trường các doanh nghiệp ngành viễn thông

- Dịch vụ:

Philip Kotler cho rằng: “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên

có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất” [18] PGS.TS Nguyễn Văn Thanh cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thương hiệu, những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn” [24]

Như vậy có thể thấy dịch vụ là một dạng sản phẩm đặc biệt có nhiều đặc tính khác với các loại sản phẩm, hàng hóa khác, là hoạt động sáng tạo có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của chính quyền

- Các đặc tính của dịch vụ:

(Nguồn: [11]) Hình 1.1 Các đặc tính của dịch vụ

Tính vô hình

Mau hỏng

Không chuyển giao sở hữu

Không lưu trữ được

Không đồng nhất Dịch vụ

+ Tính vô hình: dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không thể nhìn thấy được, không nếm được, không ngửi hay không nghe thấy được trước khi tiêu dùng Do đó, các nhà cung cấp dịch vụ thường cảm thấy khó khăn trong việc nhận thức và đánh giá chất lượng dịch vụ

+ Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia; Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch

vụ có tính không chuyển giao sở hữu

+ Tính không ổn định, không đồng nhất: không có chất lượng đồng nhất Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với người tiêu dùng ở một mức độ nào đó

và được khách hàng nhìn nhận như một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch

vụ đó Chất lượng nhiều dịch vụ được xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên

mà không thể đưa ra được những bảo đảm thông thường cũng như không thể có sự

ép buộc về pháp lý Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lược marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành động tiêu dùng Vì tính chất này nên khó để đánh giá được chất lượng dịch vụ

+ Tính không lưu trữ được (Inventory): không thể cất giữ, nhập kho để lưu trữ như hàng hóa được, hoạt động cung cấp dịch vụ thường được ấn định về mặt thời gian và không gian và có một công suất phục vụ được ấn định trong ngày Điều này có nghĩa là nếu không bán được công suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng có thể thu được từ công suất dịch vụ đó sẽ mất đi và không thể thu lại được.Công suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ

+ Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian

- Thị trường các doanh nghiệp ngành viễn thông: là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của ngành viễn thông

- Phân loại thị trường các doanh nghiệp ngành viễn thông:

+ Thị trường khách hàng cá nhân: là những đối tượng khách hàng đứng tên trên hợp đồng ký kết với nhà mạng, không bị ràng buộc bởi một tổ chức, doanh nghiệp nào xét trên phương diện sử dụng dịch vụ

+ Thị trường khách hàng doanh nghiệp: là các tổ chức, doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn Việt Nam đứng tên trên hợp đồng ký kết sử dụng dịch vụ viễn thông với nhà mạng

1.1.2 Dịch vụ khách hàng trong ngành viễn thông

1.1.2.1 Khái niệm

Dịch vụ khách hàng nói chung là một tập hợp các hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng hợp Do đó, thực thể dịch vụ khách hàng được phân làm 2 loại: dịch vụ cơ bản (dịch vụ cốt lõi)

và dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ phụ thêm) [24]

Các dịch vụ cơ bản của viễn thông, bao gồm: dịch vụ thoại, dịch vụ truyền số liệu Dịch vụ thoại: dịch vụ điện cố định, di động;

Dịch vụ truyền số liệu: dịch vụ kênh thuê riêng, dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình [2]

Dịch vụ giá trị gia tăng: những dịch vụ bổ sung, tạo ra những giá trị phụ trội thêm cho khách hàng

Dịch vụ giá trị gia tăng là các dịch vụ làm tăng thêm các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng [2]

Dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm: dịch vụ hiển thị số gọi đến, dịch vụ chuyển cuộc gọi tạm thời, dịch vụ báo thức, dịch vụ điện thoại hội nghị ba bên, dịch vụ nhắn tin ; các dịch vụ gia tăng trên nền truyền số liệu như: dịch vụ truyền

âm thanh, hình ảnh, tin nhắn đa phương tiện GPRS [2]

1.1.2.2 Đặc điểm

- Dịch vụ khách hàng viễn thông rất khác với các sản phẩm của ngành sản phẩm công nghiệp, nó không phải là một sản phẩm vật chất chế tạo mới, không

phải là hàng hoá cụ thể, mà là kết quả có ích cuối cùng của quá trình truyền đưa tin tức dưới dạng dịch vụ

- Đó là sự tách rời của quá trình tiêu dùng và sản xuất dịch vụ khách hàng viễn thông

Hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay trong quá trình sản xuất Ví dụ: trong đàm thoại điện thoại bắt đầu đăng ký đàm thoại là bắt đầu quá trình sản xuất, sau khi đàm thoại xong tức là sau khi tiêu dùng hiệu quả có ích của quá trình sản xuất thì quá trình sản xuất cũng kết thúc

Trong viễn thông, kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất không thể cất giữ được ở trong kho, không dự trữ được, không thể thu hồi sản phẩm cho vào quay vòng, tái sản xuất Từ đặc điểm này rút ra yêu cầu về chất lượng dịch vụ viễn thông phải cao nếu không sẽ ảnh hưởng trực tiếp ngay đến tiêu dùng Hơn nữa, để

sử dụng dịch vụ viễn thông người sử dụng phải có mặt ở những vị trí, địa điểm xác định của nhà cung cấp dịch vụ hoặc nơi có thiết bị của nhà cung cấp dịch vụ

- Xuất phát từ truyền đưa tin tức rất đa dạng, nó xuất hiện không đồng đều

về không gian và thời gian

Thông thường, nhu cầu truyền đưa tin tức phụ thuộc vào nhịp độ sinh hoạt của xã hội, vào những giờ ban ngày, giờ làm việc của các cơ quan, doanh nghiệp, vào các kỳ hội, lễ tết thì lượng nhu cầu rất lớn

Trong điều kiện yêu cầu phục vụ không đồng đều, để thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông phải dự trữ đáng

kể năng lực sản xuất và lực lượng lao động

- Sự khác biệt so với ngành sản xuất công nghiệp, nơi mà đối tượng chịu sự thay đổi vật chất (về mặt vật lý, hoá học, ), còn trong sản xuất viễn thông, thông tin là đối tượng lao động chỉ chịu tác động dời chỗ trong không gian

Thậm chí, nếu thông tin trong quá trình truyền tải nhờ các thiết bị viễn thông được biến đổi thành các tín hiệu thông tin điện, thì ở các nơi nhận tín hiệu phải được khôi phục trở lại trạng thái ban đầu của nó Mọi sự thay đổi thông tin, đều có nghĩa là sự méo mó, mất đi giá trị sử dụng và dẫn đến tổn thất lợi ích của khách hàng

- Quá trình truyền đưa tin tức luôn mang tính hai chiều giữa người gửi và

người nhận thông tin Nhu cầu truyền đưa tin tức có thể phát sinh ở mọi điểm dân

cư, điều đó đòi hỏi phải hình thành một mạng lưới cung cấp dịch vụ có độ tin cậy, rộng khắp

1.1.3 Chất lượng dịch vụ và quản lí chất lượng dịch vụ

1.1.3.1 Chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ (Quality of Service): là một thuật ngữ quản trị kinh doanh được sử dụng để mô tả thành tích trong phục vụ Nó phản ánh khía cạnh của dịch vụ cả khách quan và chủ quan

Chất lượng dịch vụ có thể được liên quan đến tiềm năng dịch vụ (ví dụ, công nhân lao động trình độ), kết quả quá trình dịch vụ (ví dụ, nhanh chóng của dịch vụ) và dịch vụ (khách hàng sự hài lòng)

Chất lượng dịch vụ nói chung có 3 đặc điểm cơ bản sau:

- Chỉ được đánh giá đầy đủ khi nó được khách hàng tiêu dùng

- Có sự khác nhau theo không gian, thời gian, theo vùng, đối tượng sử dụng, trình

độ khoa học công nghệ, nền kinh tế và nhu cầu xã hội

- Là một yêu cầu khách quan ở mọi trình độ sản xuất

1.1.3.2 Quản lý chất lượng dịch vụ

Quản lý chất lượng dịch vụ là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng

và kiểm soát một tổ chức về chất lượng của dịch vụ [17]

1.2 Nội dung quản lý chất lượng dịch vụ khách hàng trong doanh nghiệp ngành viễn thông

1.2.1 Một số hệ thống quản lý chất lượng [17]

- Hệ thống quản lý chất lượng (HT QLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

- Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

- Hệ thống quản lý chất lượng theo Kaizen Teian

- Hệ thống quản lý chất lượng theo thẻ cân bằng điểm (BSC)

1.2.2 Các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng [17]

1.2.2.1 Mẫu thu thập dữ liệu

Mẫu thu thập dữ liệu là một trong những công cụ hữu hiệu trong việc thu thập số liệu phục vụ cho mục đích phân tích để nhằm đưa ra những quyết định kịp thời trong quá trình loại bỏ đi sản phẩm không phù hợp

1.2.2.2 Giản đồ tần suất

Giản đồ tần suất là một công cụ thống kê họa pháp giúp chúng ta: Mô tả phân bố của những số liệu; Xem xét quy trình lấy mẫu có được phân tầng đúng hay không; Xem xét quy trình sản xuất có đúng quy định kỹ thuật hay không

- Xác định ranh giới lớp ở đơn vị đo Nếu cần thì thuyên chuyển những lớp

để cho ranh giới lớp là những đơn vị đo thuận tiện

- Tính số số liệu trong mỗi lớp bằng cách đếm những số liệu có trị số lớn hơn ranh giới dưới và nhỏ hơn hay bằng ranh giới trên của lớp đó

Qua biểu đồ ta có thể thấy mức độ tập trung, phân tán, sai số, quy luật phân bố của dãy số liệu quan sát Nó cũng là phương pháp để thông qua cho người điều khiển quá trình

Tần số

Giá trị

sản xuất biết được những kết quả, những cố gắng có mục đích của họ

1.2.2.4 Biểu đồ kiểm soát

Mục đích của kiểm soát chất lượng là điều khiển các hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng những yêu cầu đặt ra hay có nghĩa không sai sót

Chọn quy trình sản xuất có khả năng tạo toàn sản phẩm phù hợp với yêu cầu kỹ thuật

- Điều khiển quy trình để tạo sản phẩm hay dịch vụ luôn phù hợp với yêu cầu kỹ thuật

- Cải tiến quy trình hay sản phẩm liên tục

- Biểu đồ dùng để phân tích các quá trình

(Nguồn : [17]) Hình 1.4 Biểu đồ kiểm soát

Giới hạn trên Đường trung bình Đường giới hạn dưới

Số mẫu đo

Phân loại các biểu đồ kiểm soát:

a) Biểu đồ kiểm soát giá trị liên tục: (dùng cho dữ liệu có thể đo được: chiều dài, nhiệt độ, âm lượng, áp lực, điện áp )

• Biểu đồ X –R (giá trị trung bình và khoảng sai lệch)

• Biểu đồ X - s ( Gía trị trung bình và độ lệch chuẩn )

b) Biểu đồ kiểm soát giá trị rời rạc: (Dùng cho dữ liệu đếm được: các thành phần khiếm khuyết, những sai lỗi về in ấn, những mặt hàng thiếu nhãn)

• Biểu đồ Pn (đơn vị sai sót) Số sản phẩm sai hỏng

• Biểu đồ P (% sai sót) Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng

• Biểu đồ C (sai sót) Số các sai hỏng

• Biểu đồ U (sai sót trên một đơn vị)

1.2.2.5 Giản đồ quan hệ nhân quả

Giản đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bầy giống như một xương cá Vì vậy giản đồ này được gọi là xương cá

Thông tin Phương pháp Con người

Môi trường Thiết bị Nguyên vật liệu

(Nguồn : [17]) Hình 1.5 Giản đồ nhân quả

• Tác dụng của giản đồ nhân quả:

- Liệt kê và phân tích các mối quan hệ nhân quả, đặc biệt là những nguyên nhân làm quá trình quản lý biến động vượt ra ngoài giới hạn qui định trong tiêu chuẩn hoặc quy trình

- Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề từ triệu trứng, nguyên nhân

QLCL

tới giải pháp

- Có tác dụng tích cực trong việc đào tạo, huấn luyện các cán bộ kỹ thuật và kiểm tra

• Cách sử dụng:

Bước 1: Xác định chỉ tiêu chất lượng cần phân tích

Bước 2: Xác định nguyên nhân chính (nguyên nhân cấp 1)

Bước 3: Phát triển biểu đồ bằng cách liệt kê những nguyên nhân ở cấp tiếp theo Bước 4: Sau khi phác thảo xong biểu đồ nhân quả, cần hội thảo với những người có liên quan, nhất là người trực tiếp sản xuất để tìm ra một cách đầu đủ nhất các nguyên nhân gây nên những trục trặc, ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng cần đánh giá

Bước 5: Điều chỉnh các yếu tố và thiết lập biểu đồ nhân quả để xử lý

Bước 6: Lựa chọn và xác định một số lượng nhỏ nguyên nhân chính (3 đến 5) nguyên nhân chính có thể ảnh hưởng lớn đến chất lượng cần phân tích

1.2.2.6 Kiểm tra bằng cách lấy mẫu

Kiểm tra bằng phương pháp lấy mẫu là phương pháp điều tra chọn mẫu, trong đó quyết định chấp nhận hay không chấp nhận một lô sản phẩm hoặc dịch vụ chỉ dựa trên một mẫu được chọn ra từ lô sản phẩm đó Tuy nhiên, để đảm bảo cho quá trình đánh giá thông qua việc lấy mẫu được hiệu quả thì đòi hỏi phương pháp lẫy mẫu phải đúng đắn và khoa học

Chúng ta có ba vấn đề khi lấy mẫu:

- Sản phẩm trong lô phải đồng nhất,

- Mẫu phải tiêu biểu cho tất cả lô sản phẩm,

- Phương pháp lấy mẫu phải thuận tiện

Để đánh giá chất lượng của một lô sản phẩm, ta đánh giá dựa vào các công thức sau tính theo mẫu mà chúng ta vừa thiết lập

1.2.2.7 Phiếu kiểm tra

Phiếu kiểm tra là biểu mẫu dùng để thu thập, ghi chép dữ liệu một cách trực quan, nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích

Tác dụng của phiếu kiểm tra: Phiếu kiểm tra được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống nhằm có được bức tranh rõ ràng về thực tế

Ví dụ về phiếu kiểm tra như sau:

Bảng 1.1: Phiếu kiểm tra các dạng khuyết tật Tên đơn vị: Ngày… Tháng…Năm

Tên sản phẩm: Tên phân xưởng:

Giai đoạn sản xuất: Ca sản xuất:

Loại khuyết tật: Tên kiểm tra viên:

Lô số:

Tổng số sản phẩm kiểm tra: Lệnh sản xuất:

Loại khuyết tật Dấu hiệu kiểm nhận Tần số

Rõ ràng là qua bảng minh họa trên ta thấy việc sử dụng phiếu kiểm tra là rất

dễ, điều này cũng phản ánh là tại sao trong các doanh nghiệp hiện nay vẫn thường sử dụng cách này là phổ biết để đánh giá chất lượng sản phẩm của mình

1.2.3 Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng

Một khách hàng sẽ có một kỳ vọng của dịch vụ được xác định bởi các yếu tố như đề xuất, nhu cầu cá nhân và kinh nghiệm trong quá khứ Kỳ vọng của dịch vụ và kết quả nhận thức dịch vụ có thể không bằng nhau, do đó để lại một khoảng cách

Mười yếu tố quyết định có thể ảnh hưởng đến sự xuất hiện của một khoảng cách được mô tả bởi Parasuraman, Zeithaml và Berry

1) Thẩm quyền sở hữu các kỹ năng cần thiết và kiến thức để thực hiện các dịch vụ Ví dụ, có thể có thẩm quyền trong các kiến thức và kỹ năng của nhân viên liên lạc, kiến thức và kỹ năng của nhân viên hỗ trợ hoạt động và khả năng nghiên cứu của tổ chức

2) Lịch sự đề cập đến các yếu tố như lịch sự, xem xét, tôn trọng và thân thiện với nhân viên liên lạc, xem xét đối với tài sản của khách hàng một diện mạo sạch sẽ và gọn gàng của nhân viên liên lạc

3) Sự tín nhiệm đề cập đến các yếu tố như tin tưởng, tin cậy và sự trung thực Nó liên quan đến việc có lợi ích tốt nhất của khách hàng tại trung tâm Nó có thể bị ảnh hưởng bởi tên công ty, danh tiếng công ty và các đặc điểm cá nhân của nhân viên liên lạc

4) An ninh đại diện cho sự tự do của khách hàng từ rủi ro, nguy hiểm hoặc nghi ngờ bao gồm cả an toàn vật chất, an ninh tài chính và bảo mật

5) Truy cập chỉ để gần gũi và dễ tiếp xúc Ví dụ, thời gian chờ đợi không phải

là quá nhiều và có thời gian thuận tiện của hoạt động và vị trí thuận tiện

6) Truyền thông có nghĩa là cả hai: khách hàng thông báo trong một ngôn ngữ mà họ có thể hiểu và lắng nghe khách hàng Một công ty có thể cần phải điều chỉnh ngôn ngữ của nó cho các nhu cầu khác nhau của khách hàng của mình.Thông tin có thể bao gồm ví dụ, giải thích về dịch vụ và chi phí của nó, các mối quan hệ giữa các dịch vụ và chi phí và đảm bảo như cách bất kỳ vấn đề hiệu quả quản lý

7) Hiểu biết khách hàng có nghĩa là làm cho một nỗ lực để hiểu nhu cầu

cá nhân của khách hàng, cung cấp sự chú ý của cá nhân, công nhận khách hàng khi

họ đến và như vậy

8) Hữu hình là những bằng chứng vật chất của dịch vụ, ví dụ, sự xuất hiện của các cơ sở vật chất, công cụ và thiết bị sử dụng để cung cấp các dịch vụ, sự xuất hiện của nhân viên và tài liệu truyền thông và sự hiện diện của các khách hàng khác trong các cơ sở dịch vụ

9) Độ bền là khả năng để thực hiện các dịch vụ hứa hẹn một cách đáng tin cậy và chính xác Dịch vụ này được thực hiện đúng vào dịp đầu tiên, kế toán là chính xác, hồ sơ đến ngày và lịch trình được lưu giữ

10) Đáp ứng đề cập đến sự sẵn sàng của nhân viên để giúp khách hàng và cung cấp một dịch vụ nhanh chóng kịp thời, ví dụ, gửi thư một phiếu giao dịch

ngay lập tức hoặc thiết lập các cuộc hẹn một cách nhanh chóng

Sau đó, các yếu tố quyết định khác: hữu hình, độ tin cậy, đáp ứng, dịch vụ đảm bảo và sự đồng cảm

Việc đưa ra các tiêu chí đánh giá dịch vụ khách hàng sẽ giúp thấu hiểu được mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Từ đó, công ty hay doanh nghiệp có thể nâng cao, cải thiện những khuyết điểm cũng như duy trì, phát huy các ưu điểm tích cực.

Năm chỉ tiêu đo lường hiệu quả của dịch vụ khách hàng:

1) Những lời phàn nàn: Những lời phàn nàn, góp ý của khách hàng luôn là chìa khóa dẫn đến thành công cho doanh nghiệp Do đó, hãy luôn trân trọng và tiếp thu mọi lời nhận xét, góp ý từ phía khách hàng Việc so sánh số lượng những lời nhận xét, phàn nàn với lượng khách hàng đã tiếp cận với dịch vụ/ sản phẩm có rất nhiều ý nghĩa và giá trị, sẽ giúp công ty xác định được mức độ hài lòng về sản phẩm hoặc lượng khách hàng mất đi vì chất lượng dịch vụ thấp

2) Khảo sát khách hàng: Một tiêu chí dịch vụ khách hàng hiệu quả khác là điều tra cảm nhận của họ về sản phẩm Có thể thực hiện việc này thông qua những câu hỏi hoặc khảo sát ngắn Đây cũng là cách để giữ được sự tương tác với khách hàng Bên cạnh đó, cũng thể hiện được sự tôn trọng đối với khách hàng thông qua thiện chí rằng công ty luôn sẵn lòng lắng nghe và khuyến khích khách hàng nói lên cảm nhận Từ đó, doanh nghiệp, công ty có thể cải thiện dịch vụ chăm sóc ngày càng tốt hơn

3) Mức độ giới thiệu đến người khác của khách hàng: Đây là một trong những tiêu chí đánh giá dịch vụ khách hàng quan trọng Một khi khách hàng ấn tượng, có thiện cảm với sản phẩm hay dịch vụ, họ thường có xu hướng giới thiệu điều ấy đến với những người xung quanh Do đó, nên xây dựng một hệ thống cho phép người dùng tự do bày tỏ quan điểm, giới thiệu với bạn bè, gia đình, đồng nghiệp Đây không chỉ là một cách hiệu quả để kiểm tra mức độ hài lòng về dịch

vụ, sản phẩm mà còn là phương pháp tối ưu giúp thu hút thêm một lượng khách hàng, nâng cao doanh thu

4) Thời gian giải quyết khiếu nại: Bên cạnh việc tiếp nhận những lời phàn nàn thì tiêu chí đánh giá dịch vụ khách hàng về thời gian giải quyết khiếu nại là một tiêu chí đánh giá quan trọng Đây được xem là một mối quan hệ tỉ lệ nghịch Thời

gian công ty, doanh nghiệp giải quyết khiếu nại càng thấp thì dịch vụ chăm sóc khách hàng càng tốt và ngược lại Bên cạnh đó, thời gian giải quyết nhanh chóng cũng thể hiện thái độ tích cực, trân trọng ý kiến và sự tôn trọng dành cho khách hàng Từ đó, doanh nghiệp sẽ chiếm được nhiều niềm tin hơn từ khách hàng

5) Mức độ biến động nhân sự: Việc biến động nhân sự luôn có ảnh hưởng nhất định đến dịch vụ khách hàng Nếu tỷ lệ chuyển đổi nhân sự càng lớn thì khả năng dẫn đến sự yếu kém trong dịch vụ càng cao Nguyên nhân chủ yếu là do sự thiếu hụt nhân sự có kinh nghiệm, kỹ năng cũng như đội ngũ mới ít có độ tương tác với khách hàng hơn Trong kinh doanh, đôi lúc không cần biết nguyên dẫn của

sự chuyển đổi là gì nhưng luôn cần cẩn trọng với các quyết định thay đổi về nhân

sự Nó có thể đem đến thành công hơn trước nhưng cũng có thể phá vỡ sự ổn định của hiện tại

Tiêu chí đánh giá dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp, công ty dù lớn hay nhỏ Nó sẽ giúp nhìn nhận được khuyết điểm để cải thiện cũng như ưu điểm để tiếp tục phát huy Tiêu chí đánh giá dịch vụ khách hàng phải xuất phát từ khách hàng của chính doanh nghiệp mình Trên đây là những tiêu chí chung để tạo nên sự khác biệt trong dịch vụ khách hàng, tiêu chỉ lập nên từ sự thấu hiểu khách hàng của chính mình là rất quan trọng

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng và nâng cao chất lượng DVKH tại doanh nghiệp viễn thông

1.3.1 Yếu tố bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

- Môi trường chính trị: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan trọng

- Môi trường công nghệ: thể hiện sự thay đổi công nghệ đang tăng tốc, những cơ hội đổi mới vô hạn, ngân sách nghiên cứu và phát triển lớn, sự tập trung vào những cải tiến nhỏ và khám phá lớn, sự điều tiết quá trình thay đổi công nghệ

- Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi

- Môi trường tự nhiên: thể hiện khả năng thiếu hụt những vật tư nhất định,

chi phí năng lượng không ổn định, mức độ ô nhiễm, và phong trào xanh bảo vệ môi trường phát triển mạnh

- Môi trường nhân khẩu: thể hiện sự tăng trưởng dân số, sự thay đổi cơ cấu tuổi tác, cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân cư và sự chia nhỏ thị trường đại chúng thành những thị trường nhỏ

- Môi trường văn hoá: thể hiện xu hướng lâu dài muốn tự khẳng định mình, hưởng thụ ngay và một định hướng thế tục hơn

1.3.1.2 Môi trường vi mô

- Bản thân doanh nghiệp/công ty: Doanh nghiệp/công ty có ảnh trực tiếp đến hoạt động marketing, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến quản trị marketing

- Các nhà cung ứng: Các nhà cung cấp là một mắc xích quan trọng trong việc đưa giá trị của sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng

- Các thành phần trung gian: Trung gian marketing là những cá nhân, tổ chức đóng vai trò chức năng giúp doanh nghiệp trong các hoạt động quảng bá, bán hàng và phân phối sản phẩm/dịch vụ đến tay người tiêu dùng

- Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là nhân tố có ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động marketing cũng như là hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Cộng đồng: Cộng đồng là tập hợp các cá nhân có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Yếu tố bên trong

1.3.2.1 Nguồn nhân lực

- Ban giám đốc doanh nghiệp: Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người vạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh nghiệp

- Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp: Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp

- Người trực tiếp tham gia sản xuất: Trình độ của bộ phận trực tiếp tham gia sản xuất là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.2 Nguồn tài chính

Tiềm lực tài chính: Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, và củng cố vị trí của mình trên thị trường

Máy móc thiết bị và công nghệ: là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến chất lượng, giá thành, giá bán sản phẩm

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

2.1.2.1 Về chức năng, nhiệm vụ

MobiFone Hải Phòng là đơn vị trực thuộc Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 5, có chức năng phụ trách kinh doanh các dịch vụ thông tin di động của MobiFone (bao gồm hoạt động bán hàng, marketing, phân phối sản phẩm, chăm sóc khách hàng, truyền thông…) tại địa bàn thành phố Hải Phòng, giúp Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 5 thực hiện các công tác thuộc phạm vi địa lý quản lý như sau:

Công tác Tổ chức – Hành chính

Công tác Kế toán – Thống kê – Tài chính

Công tác Kế hoạch – Đầu tư

Công tác Bán hàng & Marketing

Công tác Phát triển kênh phân phối

Công tác Chăm sóc khách hàng và Thanh toán cước phí

Công tác Khách hàng doanh nghiệp

Các công tác khác thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh

2.1.2.2 Về quyền hạn

- Quan hệ với các đơn vị trong và ngoài Công ty để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao

- Thừa lệnh Giám đốc Công ty chỉ đạo và thực hiện nhiệm vụ được giao

- Ủy quyền kiểm tra định kỳ, đột xuất với các đơn vị trực thuộc theo chức năng nhiệm vụ

- Đề xuất khen thưởng, kỷ luật cá nhân và đơn vị trực thuộc trong việc chấp hành về mặt công tác tại MobiFone Tỉnh/Thành phố mình quản lý

- Đề xuất đình chỉ hoạt động của Đại lý trong trường hợp vi phạm các quy định của Công ty và Tổng Công ty

- Kiến nghị với Công ty về các biện pháp, chương trình hỗ trợ đối với các nội dung công việc thuộc chức năng và nhiệm vụ của MobiFone Tỉnh/Thành phố 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của MobiFone Hải Phòng

(Nguồn: Mobifone Hải Phòng) Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Mobifone Hải Phòng

Vùng I bao gồm thị trường các Quận: Lê Chân, Hồng Bàng và Kiến An

Vùng II bao gồm thị trường các Quận: Hải An , Ngô Quyền

Vùng III bao gồm thị trường các Quận : Thủy Nguyên, An Dương

Vùng IV bao gồm thị trường các huyện: An Lão, Tiên Lãng, Vĩnh Bảo

Vùng V gồm thị trường các Quận, huyện: Dương Kinh, Kiến Thụy, Đồ Sơn, Cát Hải

Ngoài ra Mobifone thành phố Hải Phòng còn có 2 cửa hàng giao dịch trực thuộc là 4T Trần Hưng Đạo và 72 Lạch Tray

Cơ cấu tổ chức chung của cửa hàng giao dịch: (4T Trần Hưng Đạo và 72 Lạch Tray) như trong Hình 2.2

TỔ BÁN HÀNG

PHÓ GIÁM ĐỐC

CH 4T TRẦN HƯNG ĐẠO CÁC CỬA HÀNG QUẬN/HUYỆN

(Nguồn: Mobifone Hải Phòng) Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cửa hàng giao dịch

Cơ cấu tổ chức chung tại địa bàn Quận/Huyện:

Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân, tổ chức tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ của MobiFone đến tay người tiêu dùng

Kênh phân phối hiện nay được chia ra thành: Kênh trực tiếp và Kênh gián tiếp

• Kênh trực tiếp: bao gồm kênh Nhân viên bán hàng và Giao dịch viên

• Kênh gián tiếp: bao gồm kênh Đại lý và Điểm bán lẻ

Mô hình kênh phân phối:

(Nguồn: Mobifone Hải Phòng) Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh Quận/Huyện

Đại lý chuyên

MF

Nhân viên BHTT

Khách hàng

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Bảng 2.1: Số liệu doanh thu MobiFone Hải Phòng giai đoạn 2014 – 2018

(Nguồn: MobiFone Hải Phòng)

Từ năm 2014 đến năm 2018, MobiFone Hải Phòng đều hoàn thành vượt mức kế hoạch doanh thu được giao với tỷ lệ hoàn thành lần lượt là năm 2014 đạt 103,2%, năm 2015 đạt 106,8%, năm 2016 đạt 110,4%, năm 2017 đạt 106,4% và năm 2018 đạt 108,3% kế hoạch

Tốc độ tăng doanh thu bình quân của MobiFone Hải Phòng trong giai đoạn

2014 – 2018 là 108,02%

2.2 Thực trạng chất lượng DVKH tại MobiFone Hải Phòng

MobiFone Hải Phòng là đơn vị có địa bàn quản lý tại Hải Phòng, trực thuộc Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 5, trực thuộc Tổng Công ty viễn thông MobiFone Đội ngũ DVKH tại Mobifone Hải Phòng bao gồm: Chuyên viên/nhân viên DVKH (bao gồm khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp); Điện thoại viên tổng đài; Giao dịch viên Cửa hàng; Nhân viên thu cước; Nhân viên giải quyết khiếu nại

2.2.1 Khách hàng của MobiFone Hải Phòng

Hải Phòng là một trong những thị trường có số lượng khách hàng đông, khó tính và đa dạng nhất Hiện nay địa bàn có khoảng 1 triệu dân Tuy nhiên, đây là thị trường rất tiềm năng nên luôn chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt giữa các nhà mạng Hiện tại khách hàng của MobiFone Hải Phòng có thể chia thành 3 nhóm chính:

- Khách hàng là cơ quan hành chính sự nghiệp nhà nước (chiếm tỷ trọng

15%) Nhóm khách hàng này yêu cầu chất lượng dịch vụ đặc biệt cao

- Nhóm khách hàng thuộc các tổ chức, người nước ngoài, các công ty thuộc các thành phần kinh tế khác (chiếm tỷ trọng 12%) Đặc điểm của nhóm khách hàng này là quy mô cầu hoàn toàn do chính tổ chức, doanh nghiệp đó quyết định dựa trên nhu cầu tự nhiên và khả năng tài chính của họ Do đó MobiFone Hải Phòng có thể ra các quyết định Marketing kích cầu đoạn thị trường này Yêu cầu hàng đầu của nhóm khách hàng này đối với dịch vụ là kịp thời

- Khách hàng là các hộ gia đình, cá nhân (chiếm tỷ trọng 73% ) Đặc điểm nổi bật của đối tượng này là quy mô cầu phụ thuộc rất lớn vào khả năng tài chính

và sở thích của cá nhân Với đối tượng này thì chất lượng dịch vụ có thể dễ dàng được châm chước nếu có sự giảm giá và khuyến mại…

2.2.2 Hoạt động DVKH của MobiFone Hải Phòng

2.2.2.1 Hệ thống tổ chức bộ máy DVKH

MobiFone Hải Phòng được phân chia thành 5 vùng quản lý theo địa bàn quận/huyện Tuy nhiên, toàn bộ những hoạt động giao dịch nói chung và DVKH nói riêng đều đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Ban Giám đốc Chi nhánh Mobifone Hải Phòng Có thể nói đội ngũ DVKH của Chi nhánh ngày càng tăng Nếu năm 2014, Công ty có 25 nhân viên (không kể nhân viên thu cước) thì đến hết năm 2018 là 78 nhân viên

Nhìn chung, đội ngũ nhân viên DVKH tại Công ty thời gian qua có bước phát triển cả về số lượng và chất lượng

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Nội dung

Chuyên viên CSKH

Nhân viên CSKH doanh nghiệp

Giao dịch viên

Điện thoại viên tổng đài

Nhân viên GQKN

Hình 2.4 Biểu đồ phân bổ cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Qua đó có thể nhận thấy lực lượng giao dịch viên tại các cửa hàng giao dịch chiếm tỷ trọng lớn nhất: 29 người (36,6%), sau đó là đối tượng điện thoại viên trả lời tổng đài là 22 người (28,47%) Số lượng nhân viên GQKN và các chuyên viên CSKH có tỷ lệ thấp nhất Đây chính là lực lượng hỗ trợ đắc lực trong công tác sau bán hàng, giúp hướng dẫn, tư vấn khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ phù hợp, giải đáp mọi phản ánh thắc mắc của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của Công ty Trình độ đội ngũ làm công tác DVKH của Mobifone Hải Phòng được thể hiện qua Bảng 2.3

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Nội dung Sau ĐH Đại học CĐ Trung cấp Cộng

Số lượng (người) 2 17 31 28 78

Tỷ trọng (%) 2,56 21,79 39,74 35,90 100

(Nguồn: Tổng hợp từ CSDL của MobiFone Hải Phòng) Qua nghiên cứu các số liệu và nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực của đội ngũ DVKH của Công ty cho thấy:

- Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ thấp (sau đại học là 2,56% và đại học là 21,79%) Sở dĩ có tỷ lệ thấp này là do chủ trương của Công ty Trước tháng 5/2015, MobiFone Hải Phòng vẫn tuyển các lao động dịch vụ có trình độ Đại học, sau thời điểm này đã thay đổi quy định, mở rộng đối tượng tuyển dụng cả trình độ cao đẳng và trung cấp, hạn chế tuyển lao động tốt nghiệp Đại học trở lên với

lý do các lao động có trình độ cao sẽ tìm các công việc phù hợp với chuyên môn và thu nhập tương xứng với bằng cấp của họ nên sẽ không gắn bó lâu dài với Công ty

- Lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng chiếm tỷ lệ 75,64% Về cơ bản các lao động thuộc đối tượng này phù hợp với yêu cầu của công việc nhưng để đạt được tính chuyên nghiệp cần phải được huấn luyện, đào tạo thêm về nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết trong công việc

- Về chuyên ngành đào tạo: Đối với các CBCNV làm công tác DVKH thì yêu cầu đầu vào là tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế, bởi thực tế ở Việt Nam các trường trung cấp, cao đẳng, đại học chưa có các khoa đào tạo chuyên ngành về DVKH Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chú trọng thì có thể sơ tuyển các ứng viên được đào tạo lĩnh vực này tại các khoa về du lịch, nhà hàng, khách sạn, văn hóa…

- Về độ tuổi: Trừ chức danh nhân viên thu cước quy định độ tuổi từ 20 đến

50, các chức danh còn lại đều quy định độ tuổi dưới 30 khi thi tuyển đầu vào, vì vậy đội ngũ nhân viên DVKH tại Công ty 5 nói chung, Mobifone Hải Phòng nói riêng còn rất trẻ, đang trong giai đoạn tràn trề năng lượng sống, nhiệt huyết tuy nhiên theo đó mặt trái là một bộ phận không nhỏ thiếu kiên trì trong công việc, dễ thay đổi quyết định trong việc gắn bó lâu dài với Công ty Đặc biệt là các lao động

ký hợp đồng với đối tác cung ứng nhân sự rất hay thay đổi, nguyên nhân là do không đáp ứng, không thích nghi, không bằng lòng với chế độ đãi ngộ hoặc do hợp đồng ký với người lao động dưới dạng hợp đồng thời vụ, ngắn hạn tạo tâm lý không an tâm công tác đối với người lao động

- Về giới tính: Do đặc thù của công việc nên đa số các vị trí như giao dịch viên, nhân viên GQKN, nhân viên DVKH, nhân viên trả lời tổng đài đều là nữ Với đặc trưng của giới tính nữ là nhẹ nhàng, ân cần, bình tĩnh rất phù hợp với công tác DVKH tuy nhiên đa số nhân viên nữ trong độ tuổi sinh sản nên cũng gây không ít khó khăn cho Công ty trong việc bố trí người thay thế

2.2.2.2 Quy trình DVKH

Ngày 05/5/2015, Tổng Công ty Viễn thông MobiFone đã ban hành Bộ Quy trình DVKH gồm 3 Quy trình sau:

1) Quy trình Đấu nối thuê bao

2) Quy trình Quản lý dữ liệu khách hàng

3) Quy trình Cung cấp thông tin và giải quyết khiếu nại của khách hàng

Bộ Quy trình quy định rõ các bước thực hiện DVKH bắt đầu từ khâu đấu nối, hòa mạng thuê bao cho khách hàng đến khâu quản lý, khai thác dữ liệu khách hàng, cung cấp thông tin cho khách hàng và cuối cùng là giải quyết khiếu nại (nếu có) để cải tiến sản phẩm, dịch vụ và dịch vụ khách hàng ngày một tốt hơn

Bộ Quy trình này được áp dụng chung trong toàn Tổng Công ty viễn thông Mobifone trong đó có MobiFone Hải Phòng

Tuy nhiên dịch vụ khách hàng theo các giai đoạn của quá trình bán hàng sẽ

 Giai đoạn trước khi bán hàng

Trong giai đoạn này, dịch vụ DVKH có nhiệm vụ cung cấp thông tin cho khách hàng với mục đích hình thành kỳ vọng của khách hàng và quản trị được kỳ vọng của khách hàng đảm bảo cam kết cung ứng dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nhiệm vụ này tại Công ty được giao cho bộ phận Marketing Trong năm qua Công ty đã củng cố và tăng cường bộ máy tiếp thị tại các đơn vị cơ sở trên địa bàn, xây dựng các phương án và cơ chế tiếp thị trực tiếp tại địa chỉ khách hàng Phương án này được áp dụng với những đối tượng khách hàng lớn như các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội Các đơn vị của Công ty sẽ cử những nhân viên nghiệp vụ giỏi đến tận địa chỉ khách hàng để thực hiện công việc như: Tư vấn, giới thiệu về việc sử dụng dịch vụ mới, tiếp nhận yêu cầu sử dụng dịch vụ Ngoài ra Công ty còn mở rộng và đa dạng hóa các hình thức giới thiệu, quảng bá dịch vụ như: Xây dựng các videoclip giới thiệu dịch vụ trên LCD tại các phòng giao dịch

và các phương tiện truyền thông; Tận dụng không gian sẵn có về mặt bằng kiến trúc, sản phẩm, phương tiện để quảng cáo và giới thiệu về dịch vụ và thương hiệu Chỉnh trang các điểm kinh doanh, bố trí mặt bằng kinh doanh tại phòng giao dịch

đảm bảo mỹ quan, thuận lợi cho khách hàng, tạo không gian mở trong giao tiếp với khách hàng

 Giai đoạn trong khi bán hàng

Đây là giai đoạn mà nhân viên tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất Nhiệm vụ này được giao cho các nhân viên giao dịch tại phòng giao dịch, các đội chăm sóc dịch

vụ, bảo dưỡng, sửa chữa Tại đây, khách hàng được các nhân viên hướng dẫn sử dụng dịch vụ, tài liệu giới thiệu về các dịch vụ mới, chương trình khuyến mại hay các chương trình DVKH

Trong giai đoạn này công việc của dịch vụ DVKH phải giao tiếp ứng xử tốt với khách hàng, thái độ phục vụ của nhân viên phải thể hiện sự hòa nhã, lịch sự, tận tình Phát hiện kịp thời các sự cố để khắc phục trong thời gian nhanh nhất có thể Trong quá trình tiếp xúc với khách hàng, nếu phát hiện thấy khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch

vụ thì tư vấn để khách hàng thấy được những ưu việt khi sử dụng dịch vụ của Công ty

và mời chào khách hàng đến với Công ty

 Giai đoạn sau bán hàng

Trên thị trường viễn thông, các dịch vụ DVKH chủ yếu được thực hiện ở giai đoạn sau bán hàng Nhiệm vụ của dịch vụ DVKH ở giai đoạn này là duy trì

KH cũ, củng cố KH trung thành và thu hút KH tiềm năng Để làm tốt nhiệm vụ trong giai đoạn này, Công ty đã thực hiện các nội dung công việc:

• Hoạt động hướng dẫn, cung cấp và giải đáp thông tin:

Công tác hướng dẫn, giải đáp thông tin, giải quyết vướng mắc của khách hàng được thực hiện qua các giao dịch viên tại các cửa hàng/trung tâm giao dịch, đội kinh doanh tiếp thị và nhân viên tổng đài 18001090/9090

Riêng đối với tổng đài trả lời khách hàng 18001090/9090 được đông đảo khách hàng của MobiFone biết đến và sử dụng Khi gọi lên Tổng đài khách hàng

sẽ được tư vấn, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc về sản phẩm, dịch vụ của mạng MobiFone và hỗ trợ các trường hợp khẩn cấp như báo khóa chiều đi do mất máy, v.v Thời gian phục vụ của tổng đài trả lời khách hàng MobiFone là 24/7 kể cả Lễ/Tết Việc dịch vụ khách hàng dù ở bất kỳ bộ phận nào trong toàn Công ty cũng đều phải tuân thủ theo 8 cam kết của MobiFone (hay còn gọi là 8 cam kết dịch vụ khách hàng)

8 cam kết dịch vụ khách hàng của MobiFone: Với mong muốn khách hàng luôn thoải mái và hài lòng khi sử dụng dịch vụ MobiFone, mỗi thành viên của MobiFone cam kết: Mỗi khi gặp khách hàng, chúng ta sẽ:

+ Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt thân thiện Nếu có thể, gọi tên khách hàng;

+ Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng;

+ Cố gắng tìm hiểu và dự đoán nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng hơn những mong đợi của khách hàng;

+ Cung cấp thông tin đúng về tất cả các dịch vụ, sản phẩm của MobiFone

và trả lời nhanh chóng, chính xác các câu hỏi của khách hàng;

+ Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về sử dụng dịch vụ, chúng

ta phải có trách nhiệm trước khách hàng và giải quyết hoàn chỉnh các yêu cầu đó cho đến khi khách hàng hài lòng;

+ Giữ lời hứa và trung thực;

+ Đích thân xin lỗi khách hàng khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ của chúng ta, cho dù chúng ta có lỗi hay không;

+ Cảm ơn khách hàng và khuyến khích khách hàng đóng góp ý kiến về việc cung cấp dịch vụ MobiFone

Ngoài ra, điểm khác biệt của MobiFone so với các nhà mạng cung cấp dịch

vụ di động khác là MobiFone có thêm tổng đài 9393 là tổng đài hỗ trợ khách hàng Quốc tế, trả lời khách hàng bằng 5 thứ tiếng: Anh, Nhật, Hàn, Hoa, Khơ-me Điều này cho thấy MobiFone rất chú trọng đến khâu chăm sóc các thượng đế của mình sau bán hàng

• Giải quyết khiếu nại của khách hàng:

Trong quá trình sử dụng dịch vụ có thể phát sinh khiếu nại của khách hàng Khách hàng có thể phản ánh, khiếu nại qua nhiều kênh như tại cửa hàng/trung tâm giao dịch, qua tổng đài hoặc qua các kênh mạng xã hội khác theo sơ đồ hình vẽ 2.5 dưới đây:

(Nguồn: MobiFone Hải Phòng)

Hình 2.5 Sơ đồ tiếp nhận phản ánh, khiếu nại khách hàng

Hình 2.5 thể hiện các bước tổ chức xử lý phản ánh của khách hàng tại MobiFone Hải Phòng Quy trình các bước xử lý bao gồm:

- Trường hợp 1: Tiếp nhận phản ánh khách hàng Xác minh thông tin, kiểm tra cơ sở dữ liệu  Nhập phản ánh lên hệ thống để chuyển các bộ phận cấp cao hơn

- Tiếp nhận phản ánh khách hàng Xác minh thông tin, kiểm tra cơ sở dữ liệu Trường hợp phản ánh có cơ sở, nhập phản ánh lên hệ thống để chuyển các bộ phận chuyên trách xử lý, ngược lại phản ánh không có cơ sở thì kết luận và trả xử lý trong trường hợp không có đủ thông tin và cơ sở để giải quyết vấn đề cho khách hàng

- Trường hợp 2: Tiếp lời khách hàng

- Bước cuối cùng sau khi giải quyết vấn đề cho khách hàng xong cần khuyến khích khách hàng đóng góp ý kiến phản hồi cũng như tích cực giao lưu với khách hàng để tìm mọi cách làm tăng độ trung thành của khách hàng đối với Công ty

Và tất nhiên trong tất cả mọi trường hợp, nhân viên tiếp nhận phản ánh đều phải hẹn thời hạn giải quyết cụ thể cho khách hàng và trực tiếp theo dõi cho đến khi phản ánh của khách hàng được giải quyết xong

(Nguồn: MobiFone Hải Phòng) Hình 2.6 Sơ đồ tổ chức tiếp nhận và xử lý phản ánh

- Móng tay, móng chân được cắt ngắn, giữ gìn sạch sẽ và dễ nhìn

- Giữ gìn hơi thở thơm tho, sạch sẽ trong khi giao tiếp với khách hàng

Phản ánh khách hàng (1)

NV tiếp nhận thông tin (2)

Kiểm tra dữ liệu (3)

KH đồng ý, kết thúc PA (8)

NHẬP PHẢN ÁNH KHÁCH HÀNG

(10)

XỬ LÝ PHẢN ÁNH

Đồng phục:

- Luôn mặc đồng phục và đeo biển tên theo quy định

- Biển tên được đeo ngay ngắn về phía bên ngực trái

Chu trình phục vụ, đón tiếp khách hàng tại Showroom/Cửa hàng MobiFone

là một vòng khép kín nhằm đảm bảo rằng tất cả các khách hàng đến giao dịch tại

hệ thống Cửa hàng MobiFone trên toàn quốc đều được tiếp đón và phục vụ với phong cách chuyên nghiệp, từ lúc khách hàng đặt chân đến cửa hàng, thực hiện giao dịch cho đến lúc ra về

Một chu trình phục vụ, đón tiếp khách hàng tại Showroom/Cửa hàng MobiFone được bắt đầu từ nhân viên bảo vệ/trông xe, đến nhân viên đón tiếp, đến nhân viên giao dịch/thu cước, khi khách hàng làm xong giao dịch được tạm biệt bởi nhân viên đón tiếp và chu trình kết thúc sau khi khách hàng lấy xe ra về

Tất cả nhân viên làm việc tại hệ thống Showroom/Cửa hàng MobiFone phải đảm bảo thực hiện đúng và đầy đủ chu trình đón tiếp, phục vụ sau: