Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu Marketing là một trong những hoạt động không thể thiếu trong doanh nghiệp, đồng thời cũng là một công cụ quan trọng để doanh nghiệp thực hiện việc quản l
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG
Khái niệm về marketing, vai trò và vị trí của marketing trong hoạt động sản xuất -
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm Marketing trong kinh doanh
Trên toàn cầu, marketing đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Có nhiều khái niệm marketing cơ bản mà các tổ chức có thể áp dụng để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, marketing được định nghĩa là quá trình lập kế hoạch và quản lý thực hiện các hoạt động định giá, quảng bá và phân phối ý tưởng, hàng hóa và dịch vụ Mục tiêu của marketing là tạo ra giao dịch nhằm đáp ứng nhu cầu cá nhân, tổ chức và xã hội.
Theo Philip Kotler, marketing được định nghĩa là quá trình quản lý xã hội, giúp cá nhân và tập thể thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình Quá trình này diễn ra thông qua việc tạo ra, chào hàng và trao đổi các sản phẩm có giá trị với người khác.
Vậy có thể định nghĩa Marketing:
Marketing là một học thuyết tập trung vào việc hướng mọi hoạt động của công ty đến người tiêu dùng, nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của họ một cách hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh Để hiểu rõ hơn về định nghĩa này, cần xem xét các khái niệm như nhu cầu, mong muốn, yêu cầu, hàng hóa, trao đổi, giao dịch và thị trường.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt mà con người trải nghiệm, trong khi ước muốn là nhu cầu được cụ thể hóa theo trình độ văn hóa và nhân cách của từng cá nhân Yêu cầu, ngược lại, là mong muốn đi kèm với khả năng thanh toán, thể hiện sự sẵn sàng chi trả cho nhu cầu và ước muốn đó.
Hàng hoá là tất cả những sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng Chúng được cung cấp trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, khuyến khích mua sắm, sử dụng và tiêu dùng.
Trao đổi là hành vi nhận và đưa lại thứ mà mình mong muốn từ người khác Giao dịch là hình thức trao đổi mang tính thương mại giữa hai bên với những vật có giá trị Thị trường là tập hợp những người mua hiện tại và tiềm năng Khái niệm "Thị trường" dẫn đến khái niệm kết thúc của chu trình marketing.
Có 5 quan điểm cơ bản về marketing [11, tr.10, 11]
- Quan điểm sản xuất: Quan điểm này cho rằng khách hàng sẽ có cảm tình với những hàng hóa được bán rộng rãi và giá cả phải chăng
- Quan điểm sản phẩm: Quan điểm này cho rằng khách hàng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, có tính năng sử dụng cao nhất
Quan điểm bán hàng nhấn mạnh rằng để khách hàng mua nhiều sản phẩm của doanh nghiệp, cần có những nỗ lực liên tục trong việc marketing và tiêu thụ Nếu doanh nghiệp không duy trì các hoạt động quảng bá thường xuyên, khả năng khách hàng quay lại mua sắm sẽ giảm.
Quan điểm marketing nhấn mạnh rằng để đạt được mục tiêu doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu của thị trường mục tiêu là rất quan trọng Doanh nghiệp cần thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tối đa và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Quan điểm marketing xã hội nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần xác định nhu cầu, ước muốn và sở thích của thị trường mục tiêu, từ đó thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của hệ thống marketing là duy trì và phát triển lợi ích của người tiêu dùng xã hội.
Hệ thống marketing có 4 mục tiêu cơ bản [11, tr 12]
Tối đa hóa mức độ tiêu dùng là mục tiêu quan trọng trong marketing, xuất phát từ giả định rằng việc gia tăng mua sắm và tiêu dùng sẽ mang lại cảm giác hạnh phúc hơn cho con người.
Để tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng, doanh nghiệp cần nỗ lực không ngừng nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng là mục tiêu nhằm tăng cường sự đa dạng sản phẩm, giúp người mua có nhiều lựa chọn hơn Điều này không chỉ nâng cao trải nghiệm mua sắm mà còn khuyến khích sự cạnh tranh trên thị trường.
Tối đa hóa chất lượng cuộc sống là mục tiêu cốt lõi trong hoạt động marketing, giúp giải quyết các vấn đề marketing một cách toàn diện và hiệu quả hơn.
1.1.1.4 Tiến trình quản trị marketing
Quản trị marketing là quá trình tối ưu hóa nguồn lực của công ty nhằm đạt được các mục tiêu dựa trên cơ hội thị trường Nó bao gồm việc hoạch định và quản lý các khái niệm, giá cả, chiến lược quảng bá và phân phối sản phẩm, nhằm tạo ra các giao dịch với nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quá trình marketing theo Philip Kotler được cụ thể hóa thành các bước sau:
Chiến lược marketing mix
* Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra Nó không xác định chi tiết cách thức đạt được những mục tiêu đó, mà chỉ tạo ra khung hướng dẫn cho tư duy và hành động Các chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng khác sẽ đảm nhiệm nhiệm vụ cụ thể trong việc hiện thực hóa chiến lược này.
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch chủ yếu nhằm đạt được những mục tiêu đó, đồng thời xác định rõ lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai sẽ tham gia.
* Khái niệm chiến lược marketing
Chiến lược marketing là lý thuyết cơ bản giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu marketing Nó bao gồm các chiến lược cụ thể liên quan đến thị trường mục tiêu, các yếu tố trong marketing-mix và ngân sách marketing.
Sản phẩm bao gồm tất cả những gì đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng, được chào bán trên thị trường nhằm thu hút sự chú ý và khuyến khích mua sắm Sản phẩm có thể là hàng hóa hữu hình, dịch vụ hoặc ý tưởng, tất cả đều hướng đến việc phục vụ nhu cầu của khách hàng.
Một sản phẩm bao gồm cả đặc điểm và thuộc tính hữu hình lẫn vô hình Các chiến lược cần được điều chỉnh theo từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm để tối ưu hóa hiệu quả và đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.2.1.1 Chiến lược marketing cho giai đoạn phát triển sản phẩm mới:
Sản phẩm mới có thể được hiểu theo hai cách: thứ nhất, nó mới đối với công ty, tức là công ty sản xuất sản phẩm lần đầu tiên, mặc dù sản phẩm đó đã tồn tại trên thị trường; thứ hai, sản phẩm mới đối với thị trường khi nó lần đầu tiên được giới thiệu và xuất hiện trong thị trường.
Qui trình đối với một sản phẩm mới bao gồm các giai đoạn:
Phát triển ý tưởng về sản phẩm mới; Sàng lọc ý tưởng; Phát triển và thử nghiệm sản phẩm; Phát triển chiến lược marketing cho thương hiệu; Phân tích kinh doanh
1.2.1.2 Chiến lược marketing cho giai đoạn giới thiệu:
Có 4 chiến lược công ty có thể sử dụng trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm: Chiến lược hớt kem nhanh; Chiến lược hớt kem chậm; Chiến lược thẩm thấu nhanh; Chiến lược thẩm thấu chậm
1.2.1.3 Chiến lược marketing cho giai đoạn tăng trưởng:
Giai đoạn tăng trưởng sản phẩm diễn ra khi thị trường chấp nhận sản phẩm, dẫn đến doanh số tăng nhanh Để duy trì giai đoạn này, các công ty thường áp dụng những chiến lược như nâng cao chất lượng sản phẩm, xâm nhập vào thị trường mới và mở rộng kênh phân phối.
1.2.1.4 Chiến lược marketing cho giai đoạn trưởng thành
Các công ty có thể thực hiện hai nhóm chiến lược chính trong giai đoạn trưởng thành: điều chỉnh thị trường và điều chỉnh hỗn hợp marketing
1.2.1.5 Chiến lược marketing cho giai đoạn suy thoái
Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp thường triển khai chiến lược sản xuất và marketing thận trọng bằng cách giảm chi phí thiết kế, nghiên cứu và quảng cáo, nhằm chờ đợi đối thủ cạnh tranh từ bỏ hoặc loại bỏ sản phẩm.
Giá cả hàng hoá là số tiền hoặc tài sản cần thiết để đổi lấy một sản phẩm, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty và tác động đến tâm lý khách hàng.
1.2.2.1 Chiến lược giá hớt váng sữa
Điều kiện áp dụng cho khách hàng là khi độ nhạy giá cả thấp, nhờ vào sự khác biệt rõ rệt của thương hiệu Thị trường này cần đủ quy mô để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả, với lượng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức giá cao.
- Chi phí: sản xuất với quy mô nhỏ không cao lắm
- Đối thủ cạnh tranh khó khăn trong việc tham gia thị trường
1.2.2.2 Chiến lược giá xâm nhập thị trường:
Với chiến lược này, công ty ấn định giá thấp với hy vọng sẽ hấp dẫn, thu hút nhiều khách hàng nhằm giành được một thị phần lớn
1.2.2.3 Chiến lược giá trung hoà
Chiến lược giá cả được xác định dựa trên nhu cầu của đa số khách hàng, phản ánh giá trị của thương hiệu Công ty áp dụng chiến lược giá trung hòa, không chỉ tập trung vào giá cả mà còn chú trọng vào các yếu tố khác trong marketing Việc điều chỉnh giá là một phần quan trọng trong chiến lược này.
Doanh nghiệp điều chỉnh giá cả tuỳ theo những điều kiện kinh doanh khác nhau và các yếu tố của hiện trạng thị trường như:
* Giảm giá: Nhiều công ty áp dụng việc giảm giá để kích thích khách hàng trong các trường hợp sau: thanh toán sớm, mua số lượng lớn
Chính sách giá phân biệt là chiến lược mà nhiều công ty áp dụng để điều chỉnh giá căn bản cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng, sản phẩm và khu vực tiêu thụ Điều này cho phép công ty bán một sản phẩm với nhiều mức giá khác nhau mà không dựa vào chi phí Các hình thức giá phân biệt bao gồm định giá theo phân khúc thị trường, theo dạng sản phẩm, theo khu vực địa lý và theo thời gian.
Kênh phân phối bao gồm các công ty và cá nhân tham gia vào việc chuyển giao sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Hệ thống tổ chức kênh phân phối có thể chia làm ba dạng chính:
Kênh phân phối truyền thống bao gồm các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ hoạt động độc lập nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho toàn bộ hệ thống.
- Kênh phân phối dọc: bao gồm các nhà sản xuất một hay nhiều người bán sỉ, một hay nhiều người bán lẻ hoạt động như một hệ thống nhất
Các chỉ tiêu đánh giá công tác marketing
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động marketing là bước quan trọng trong quản trị marketing, giúp phát hiện sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, xác định nguyên nhân gây ra sai lệch Từ đó, các giải pháp điều chỉnh được đưa ra để đạt được mục tiêu kỳ vọng Có bốn kiểu kiểm tra marketing cơ bản.
1.3.1 Kiểm tra kế hoạch năm (doanh số)
Kiểm tra kế hoạch năm có mục đích đảm bảo công ty đạt được các chỉ tiêu về tiêu thụ, lợi nhuận và các mục tiêu khác đã đề ra Quản lý theo mục tiêu là cốt lõi của quá trình này, giúp đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược kịp thời.
Các nhà quản lý sử dụng năm công cụ kiểm tra để đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch năm, bao gồm: phân tích mức tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing trên doanh số bán, phân tích tài chính và theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng.
Phân tích mức tiêu thụ là quá trình đánh giá và so sánh lượng tiêu thụ thực tế với các chỉ tiêu đã đặt ra Phương pháp này sử dụng hai công cụ chính: phân tích phương sai của mức tiêu thụ và phân tích mức tiêu thụ vi mô.
Để đánh giá chính xác thành tích của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, việc phân tích thị phần là rất quan trọng Mức tiêu thụ hiện tại không phản ánh đầy đủ sự tiến bộ của công ty, do đó, ban lãnh đạo cần chú trọng theo dõi và phân tích thị phần của mình để có những chiến lược phù hợp nhằm nâng cao vị thế trên thị trường.
Phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán là một phần quan trọng trong việc kiểm tra kế hoạch năm Việc này giúp đảm bảo rằng công ty không chi quá mức cho marketing nhằm đạt được mục tiêu doanh số, từ đó tối ưu hóa hiệu quả chi phí và nâng cao lợi nhuận.
Phân tích tài chính là quá trình xem xét các tỷ số chi phí trên doanh số bán trong bối cảnh tài chính tổng thể để hiểu rõ cách công ty tạo ra lợi nhuận và nguồn thu nhập của mình Các chuyên gia marketing áp dụng phương pháp này nhằm xác định những chiến lược sinh lời hiệu quả, không chỉ tập trung vào việc tăng cường mức tiêu thụ sản phẩm.
Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng là một phương pháp quan trọng giúp các nhà lãnh đạo định lượng và dự đoán những biến động thị phần sắp xảy ra Bằng cách giám sát sự thay đổi trong mức độ ưa thích và hài lòng của khách hàng, ban lãnh đạo có thể thực hiện các biện pháp kịp thời trước khi những biến động này ảnh hưởng đến mức tiêu thụ.
1.3.2 Kiểm tra khả năng sinh lời
Mục đích của việc kiểm tra khả năng sinh lời là để đánh giá tình hình tài chính của công ty, xác định xem công ty đang có lợi nhuận hay thua lỗ Điều này giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định chiến lược về việc mở rộng, thu hẹp hoặc loại bỏ các sản phẩm và hoạt động marketing không hiệu quả.
Người kiểm tra marketing thường sử dụng các công cụ như phân tích lợi nhuận theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, khúc thị trường, kênh thương mại và quy mô đơn hàng để đánh giá khả năng sinh lời của hoạt động marketing.
1.3.3 Kiểm tra hiệu suất của hoạt động marketing
Mục đích của việc kiểm tra là đánh giá hiệu suất hoạt động marketing để nâng cao hiệu quả chi phí và tác động của các khoản chi này Qua đó, giúp quản lý tối ưu hóa lực lượng bán hàng, quảng cáo, kích thích tiêu thụ và phân phối.
Hiệu suất của lực lượng bán hàng
Những người quản lý tiêu thụ cần theo dõi những chỉ số quan trọng sau đây về hiệu suất của lực lượng bán hàng trên địa bàn của họ:
Số lần chào hàng của nhân viên bán hàng trong một ngày và thời gian trung bình cho mỗi lần chào hàng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu trung bình trên mỗi lần chào Chi phí tiếp khách cũng là yếu tố quan trọng cần xem xét, cùng với tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 lần chào hàng Ngoài ra, số lượng khách hàng mới và khách hàng mất đi trong một kỳ là chỉ số quan trọng về hiệu quả kinh doanh Chi phí của lực lượng bán hàng nên được tính toán theo tỷ lệ phần trăm của tổng doanh số bán, trong khi hiệu suất quảng cáo cần được đánh giá qua chi phí quảng cáo trên một ngàn khách hàng mục tiêu và tỷ lệ phần trăm công chúng chú ý, nhìn thấy, liên tưởng và đọc nội dung quảng cáo.
Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động marketing của
Có thể thấy ảnh hưởng tới môi trường kinh doanh bao gồm cả các yếu tố vi mô và yếu tố vĩ mô như sau [14]
1.4.1 Yếu tố ảnh hưởng vĩ mô
1.4.1.1 Môi trường chính trị và pháp luật
Các nhân tố này ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau, có thể tạo ra cơ hội, gây ra trở ngại hoặc thậm chí mang lại rủi ro nghiêm trọng.
Khi đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị cần nắm vững tình hình chính trị tại khu vực đầu tư và thị trường tiêu thụ Điều này giúp họ chủ động trong việc quyết định địa điểm, loại hình, quy mô và thời gian đầu tư, đồng thời giảm thiểu rủi ro từ các yếu tố chính trị Ngoài ra, việc hiểu rõ môi trường chính trị còn hỗ trợ nhà quản trị xác định quốc gia nào là thuận lợi nhất để đầu tư vào công nghệ mới và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp phụ thuộc vào tiềm lực của nền kinh tế quốc gia, được đánh giá qua các yếu tố quan trọng như tốc độ tăng trưởng, lãi suất và xu hướng của chúng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế và các khoản nợ Những yếu tố này có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn so với nhiều yếu tố khác trong môi trường vĩ mô.
Ngoài ra còn có các nhân tố khác nữa như: thị trường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế…
1.4.1.3 Môi trường xã hội, văn hoá
Xã hội và văn hoá là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Sự thay đổi nhanh chóng của văn hoá tiêu dùng, đặc biệt là việc du nhập các lối sống mới, tạo ra nhiều cơ hội cho các nhà sản xuất Do đó, doanh nghiệp cần chú ý đến thái độ tiêu dùng, sự biến đổi trong cấu trúc tuổi tác, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, cũng như vai trò của phụ nữ trong gia đình và tại nơi làm việc.
Sự hình thành của hiệp hội người tiêu dùng đã tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải chú trọng hơn đến chất lượng sản phẩm, nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng.
1.4.1.4 Môi trường công nghệ Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn 1.4.1.5 Môi trường kinh tế quốc tế
Môi trường kinh tế quốc tế đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp, ngành nghề và chính phủ đều cần phải chú trọng đến xu hướng này để phát triển bền vững.
1.4.2 Yếu tố ảnh hưởng vi mô
1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (Rào cản gia nhập ngành)
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành nhưng có khả năng gia nhập và tạo ra áp lực cạnh tranh cho các công ty hiện tại Họ mang đến năng lực sản xuất mới, buộc các doanh nghiệp hiện tại phải cải thiện hiệu quả và khả năng cạnh tranh Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành dẫn đến cạnh tranh khốc liệt hơn, làm chia sẻ thị trường và lợi nhuận Do đó, các công ty hiện tại thường cố gắng ngăn cản đối thủ tiềm ẩn gia nhập Mức độ thuận lợi hay khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ này chủ yếu phụ thuộc vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp.
1.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang cùng hoạt động, cùng chia sẻ thị phần tại thời điểm hiện tại
1.4.2.3 Vị thế thương lượng của khách hàng
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại của doanh nghiệp, vì không có họ, doanh nghiệp sẽ không thể hoạt động Họ có thể tạo ra áp lực cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc nâng cao chất lượng và dịch vụ Ngược lại, khi sức mạnh của người mua yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá và tối đa hóa lợi nhuận.
1.4.2.4 Vị thế thương lượng của nhà cung cấp
Theo M.Poter, nhà cung cấp là lực lượng thứ ba trong các yếu tố cạnh tranh, có khả năng ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ Điều này có thể tạo ra áp lực cho doanh nghiệp, làm giảm khả năng sinh lợi nhuận của họ.
1.4.2.5 Các sản phẩm mới, sản phẩm thay thế Đây là yếu tố đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này
Năm thế lực trong môi trường cạnh tranh ảnh hưởng liên tục đến doanh nghiệp, với mức độ tác động khác nhau tùy thuộc vào thời điểm và địa điểm Sự biến đổi này yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên thu thập và phân tích dữ liệu để thích ứng kịp thời.
1.4.3 Yếu tố ảnh hưởng nội ngành
1.4.3.1 Yếu tố nguồn lực Đây là nhóm yếu tố cần xem xét đánh giá đầu tiên vì nó có tính quyết định chính đến việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao
Vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật
Cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp bao gồm vốn tự có và vốn vay, với tỷ lệ và mức độ huy động sử dụng các loại vốn như vốn cố định và vốn lưu động Điều này phản ánh tính chủ động và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, từ đó giúp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của nguồn vốn.
1.4.3.3.Yếu tố nguồn thông tin
Mô hình SWOT trong việc xây dựng chiến lược
Mô hình phân tích SWOT là công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp hiểu rõ về Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Nguy cơ trong dự án hoặc tổ chức Phân tích SWOT cho phép doanh nghiệp xác định mục tiêu và nhận diện các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động đến thành công của mình Trong việc xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò quan trọng, cung cấp cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp và những yếu tố quyết định sự thành công.
SWOT là một công cụ phân tích chiến lược được trình bày dưới dạng ma trận 2x2, chia thành bốn phần: Điểm mạnh (Strengths) là những yếu tố tích cực bên trong doanh nghiệp giúp đạt được mục tiêu; Điểm yếu (Weaknesses) là những yếu tố tiêu cực bên trong doanh nghiệp gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu; Cơ hội (Opportunities) là những yếu tố tích cực bên ngoài doanh nghiệp, như thị trường và chính phủ, hỗ trợ việc đạt được mục tiêu; Nguy cơ (Threats) là những yếu tố tiêu cực bên ngoài doanh nghiệp, có thể cản trở việc đạt được mục tiêu.
Phân tích SWOT chỉ có giá trị khi kết hợp với hành động cụ thể Sau khi xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của tổ chức, bước tiếp theo là phát triển các chiến lược phù hợp Dưới đây là bốn chiến lược cơ bản có thể áp dụng để đạt được mục tiêu đề ra.
- Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty
- Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội
- Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra.
Kinh nghiệm về marketing ở doanh nghiệp khác
1.6.1 Hoạt động marketing của công ty CocaCola Việt Nam
CocaCola lần đầu tiên ra mắt tại Việt Nam vào năm 1960 và chính thức hoạt động như một doanh nghiệp vào năm 1998 Với sự quản lý từ tập đoàn quốc tế, CocaCola Việt Nam triển khai các hoạt động marketing chuyên nghiệp và hiệu quả.
Sản phẩm bao bì thân thiện với môi trường đang được cải tiến nhờ vào công nghệ tiên tiến, ví dụ như vỏ chai PlantBottle, được làm từ nhựa và 30% thành phần từ cây mía và mật đường tinh chế Loại vỏ chai này có khả năng tái chế 100% và giúp giảm 30% lượng khí thải CO2 so với các loại vỏ chai PET truyền thống chủ yếu từ dầu mỏ.
* Phân đoạn, lựa chọn thị trường mục tiêu
CocaCola Việt Nam đã xây dựng một mạng lưới phân phối rộng khắp, từ thành phố đến nông thôn, từ đồng bằng đến miền núi, với trọng tâm chính là các khu vực đông dân cư Sản phẩm của CocaCola hiện diện ở mọi nơi, từ các quán ăn và quán giải khát lớn đến nhỏ, cũng như trên các con phố và trong các hẻm.
Về đặc điểm dân số học: như đã nói ở trên CocaCola Việt Nam tập trung vào giới trẻ, với phong cách trẻ trung nóng bỏng
Chính sách sản phẩm của công ty tập trung vào việc đa dạng hóa mẫu mã và hương vị trong lĩnh vực nước uống, bao gồm cả nước uống không có gas và nước có gas Công ty đã phát triển nhiều loại nước uống phong phú như Coke ít gas, Sprite, Fanta, Coke hương Vani và nước trái cây, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Chiến lược định giá đa dạng, dựa trên nhận thức người mua, việc thâm nhập thị trường, chiết khấu, hay phân loại sản phẩm Cụ thể như:
Cocacola định giá sản phẩm dựa trên giá trị nhận thức của người tiêu dùng Họ áp dụng các yếu tố chi phí và giá cả trong chiến lược marketing-mix để tạo ra giá trị cảm nhận mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng.
Chiến lược định giá của Coca-Cola nhằm thâm nhập thị trường bao gồm việc áp dụng giá sản phẩm mới ở mức tương đối thấp để thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị phần Họ cũng sử dụng chiến lược định giá chiết khấu, điều chỉnh giá để thưởng cho khách hàng thanh toán sớm hoặc mua với số lượng lớn Bên cạnh đó, Coca-Cola sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau với sự đa dạng về nhãn hiệu, hình thức, kích cỡ và tính năng, dẫn đến việc định giá ở các mức khác nhau.
Coca Cola luôn được trưng bày ở vị trí dễ thấy tại các cửa hàng bán lẻ và siêu thị, thường là ngang tầm mắt hoặc ở những khu vực thu hút sự chú ý Để có được vị trí ưu tiên này, thương hiệu phải chi một khoản tiền đáng kể.
Họ luôn ưu tiên quảng cáo sản phẩm của mình thông qua các kênh truyền thông như tivi, báo chí, cùng với các hoạt động và trò chơi để tiếp cận mọi người.
1.6.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần nhựa Thiếu niên Tiền Phong
Công ty cổ phần nhựa Thiếu niên Tiền Phong đã rút ra nhiều bài học quý giá từ các hoạt động marketing của mình Những kinh nghiệm này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả trong các chiến dịch quảng bá mà còn góp phần xây dựng thương hiệu vững mạnh trên thị trường.
- Đa dạng hóa chính sách giá cả Hiện nay chính sách giá của công ty còn cứng nhắc, chưa linh hoạt trong từng tình huống cụ thể
Chính sách quảng cáo của công ty rất đa dạng và công tác truyền thông được thực hiện hiệu quả Tuy nhiên, công ty có thể mở rộng thêm các kênh tiếp cận thị trường phổ biến hiện nay, chẳng hạn như việc xây dựng một kênh YouTube riêng.
- Chính sách sản phẩm đa dạng hóa, nhưng cần đa dạng hơn nữa để có thể tiếp cận với nhiều đối tượng khách hàng.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG GIAI ĐOẠN 2014 – 2018
Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần nhựa Thiếu niên Tiền Phong và Ban
và Ban marketing của công ty
2.1.1 Công ty cổ phần nhựa Thiếu niên Tiền Phong
Tên công ty: Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong (thường gọi là Nhựa Tiền Phong) Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0200167782 do Sở
Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng cấp ngày 30 tháng 12 năm 2004 và các Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh điều chỉnh
Chủ tịch HĐQT: Ông Trần Bá Phúc
Tổng Giám đốc: Ông Chu Văn Phương
Trụ sở chính của công ty tọa lạc tại số 2 đường An Đà, phường Lạch Tray, quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng, Việt Nam Địa chỉ hiện tại là số 222 đường Mạc Đăng Doanh, phường Hưng Đạo, quận Dương Kinh, thành phố Hải Phòng, Việt Nam Quý khách có thể liên hệ qua điện thoại: + (84 225) 3813979 và FAX: + (84 225) 3813989.
Quá trình hình thành và phát triển
Vào tháng 12 năm 1958, Bộ Công nghiệp Nhẹ đã quyết định xây dựng nhà máy Nhựa, đánh dấu cơ sở đầu tiên trong ngành sản xuất và gia công chất dẻo tại Việt Nam, tọa lạc tại khu vực đường An Đà.
19/05/1960: Nhà máy Nhựa chính thức cắt băng khánh thành và được đặt tên là “Nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền Phong”
Từ năm 1960 đến 1990, nhà máy chuyên sản xuất các mặt hàng phục vụ quân đội như thắt lưng, áo mưa và dép nhựa Bắt đầu từ năm 1990, nhà máy đã chuyển hướng sang sản xuất ống nhựa uPVC, PEHD và PPR, phục vụ cho cấp thoát nước và các công trình xây dựng.
Vào ngày 29 tháng 4 năm 1993, nhà máy được đổi tên thành Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền Phong Đến ngày 17 tháng 8 năm 2004, công ty đã chuyển đổi thành Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong Cũng trong năm 2004, công ty đã đưa sản phẩm ống nhựa chịu nhiệt PPR vào thị trường.
Kể từ ngày 01/01/2005, Công ty bắt đầu hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và đã có nhiều bước tiến quan trọng trong giai đoạn 2005 đến nay Công ty đã tăng vốn điều lệ lên hơn 619 tỷ đồng, thành lập Công ty Nhựa Thiếu niên Tiền Phong phía Nam và Nhựa Tiền Phong Miền Trung, cũng như công ty liên doanh Nhựa Tiền Phong – SMP tại Lào Công ty cũng đã nhận được nhiều giải thưởng danh giá như Sao vàng Đất Việt và Huân chương độc lập hạng Ba, hạng Nhì.
Ngành nghề kinh doanh chính bao gồm sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa dân dụng, cũng như các sản phẩm nhựa phục vụ cho ngành xây dựng, công nghiệp, nông nghiệp, ngư nghiệp và giao thông vận tải Ngoài ra, công ty còn tham gia xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, cung cấp dịch vụ kho bãi, vận tải đường bộ và các hoạt động hỗ trợ vận tải Đặc biệt, công ty cũng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản và quyền sử dụng đất.
Sản phẩm của công ty tập trung vào tiêu chí "Chất lượng là trên hết, phục vụ quyền lợi người tiêu dùng" Hiện nay, công ty cung cấp các dòng sản phẩm chính, bao gồm ống u.PVC và phụ tùng u.PVC, ống PPR và phụ tùng PPR, cùng với ống HDPE và phụ tùng HDPE.
4 Ống và phụ tùng ống luồn dây điện 5 Các sản phẩm khác Địa bàn kinh doanh: Với bốn nhà máy sản xuất tại Hải Phòng, Bình Dương, Nghệ An, Vientiane cùng với gần 300 đại lý và trên 3.000 điểm bán hàng, hệ thống phân phối sản phẩm của Nhựa Tiền Phong đã phủ khắp các tỉnh thành của Việt Nam và lan tỏa sang Lào, Campuchia
Ban Marketing được thành lập từ bộ phận Marketing của phòng Chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động marketing, truyền thông và quan hệ công chúng Ban này có nhiệm vụ giới thiệu và quảng bá thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ của Công ty đến khách hàng và xã hội Kể từ năm 2017, Ban Marketing hoạt động độc lập như một đơn vị riêng biệt.
Cơ cấu nhân sự của Ban: Dự kiến định biên gồm 10 lao động
01 Giám đốc; 01 Phó Giám đốc; 03 người tổ Marketing; 04 người tổ Truyền thông-Thương hiệu; và 01chuyên viên Quan hệ công chúng-Xử lý khủng hoảng
Ban Marketing có chức năng:
Tham mưu và tư vấn cho Ban Lãnh đạo Công ty nhằm triển khai hiệu quả công tác marketing và truyền thông thương hiệu Nhựa Tiền Phong, cả trong và ngoài đơn vị.
Nghiên cứu và hoạch định các hoạt động marketing và truyền thông hiệu quả cho Công ty, đồng thời thu thập, phân tích và đánh giá thị trường để tư vấn cho Ban Lãnh đạo trong việc phát triển thương hiệu sản phẩm và dịch vụ Sử dụng các kênh truyền thông quảng bá sản phẩm, tổ chức sự kiện, chương trình hợp tác và xúc tiến thương mại, cùng với các chính sách khuyến mại Đảm nhận vai trò đầu mối trong công tác quan hệ công luận và xử lý khủng hoảng của Công ty.
Tư vấn cho các đơn vị trực thuộc Công ty về hoạt động marketing và truyền thông để đảm bảo tuân thủ quy định và định hướng chiến lược phát triển chung của Công ty.
Ban Marketing có 3 nhiệm vụ cơ bản
Xây dựng chiến lược marketing tổng thể và triển khai các hoạt động phù hợp; Nghiên cứu thị trường để hiểu rõ thông tin và nhu cầu của thị trường mục tiêu; Giám sát việc thực hiện chuẩn hóa nhận diện thương hiệu; Triển khai các hoạt động tìm kiếm và mở rộng thị trường.
* Lĩnh vực Truyền thông – Thương hiệu
Xây dựng kế hoạch chiến lược cho các chiến dịch truyền thông nội bộ và bên ngoài của công ty, bao gồm việc phát triển ý tưởng, nội dung và kịch bản cho các ấn phẩm truyền thông Chịu trách nhiệm tạo nội dung cho website và fanpage của công ty, đồng thời triển khai nội dung trên các kênh truyền thông trực tuyến.
Thiết lập, xây dựng, phát triển và quản trị hệ thống kênh truyền thông nội bộ; Xây dựng các ấn phẩm nội bộ/bản tin/website nội bộ
Phối hợp với Ban Nhân sự Chiến lược để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, đồng thời lập kế hoạch tổ chức các sự kiện thường niên đa dạng như thể thao, văn hóa, văn nghệ, kiến thức và tài năng nhằm thúc đẩy giao lưu nội bộ.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền
2.2.1 Tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2014 - 2018
Trong bối cảnh thị trường nhựa gặp khó khăn và cạnh tranh gia tăng, Công ty đã chủ động thực hiện nhiều giải pháp để phát huy lợi thế và khắc phục khó khăn, từ đó duy trì hiệu quả sản xuất kinh doanh Nhờ những nỗ lực này, Công ty vẫn đạt kết quả kinh doanh khả quan, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 12,3% trong giai đoạn này.
Bảng 2 2 Tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2014 – 2018 Đơn vị: tỷ đồng
Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018
Hình 2 2 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2014 - 2018
Biểu đồ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2014-2018
Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu thuần
2.2.2 Cơ cấu chi phí giai đoạn 2014 – 2018
Bảng 2 3 Cơ cấu chi phí giai đoạn 2014-2018 Đơn vị: tỷ đồng
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018 Bảng 2 4 Chi tiêu tính toán chi phí
CP quản lý doanh nghiệp/DTT % 3,76 4,27 4,44 4,10 3,28
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018
Chi phí nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là ở các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm nhựa Tại công ty NTP, chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 65% tổng chi phí sản xuất trong giai đoạn 2014-2017, nhưng đã tăng lên 70,55% vào năm 2018 do giá nguyên liệu tăng Đặc biệt, chi phí cho hạt nhựa nguyên sinh là chủ yếu, với tỷ lệ chuyển đổi gần 1:1, chiếm tới 70% trong cơ cấu chi phí nguyên liệu.
Nguyên liệu nhựa nguyên sinh của công ty NTP được nhập khẩu hoàn toàn từ các nhà cung cấp nước ngoài do ngành nhựa Việt Nam chưa sản xuất được nguyên liệu PE Mặc dù nguyên liệu PVC và PP hiện có sản xuất trong nước, nhưng năng lực sản xuất vẫn còn hạn chế Vì vậy, công ty NTP tiếp tục duy trì việc nhập khẩu nguyên liệu trực tiếp từ các quốc gia như Thái Lan, Hàn Quốc và Singapore.
Tỷ giá USD/VND ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí nguyên vật liệu (NVL), đặc biệt khi 100% nguyên liệu nhựa được nhập khẩu từ nước ngoài Sự biến động của tỷ giá sẽ tạo ra rủi ro cho chi phí giá vốn, trong khi doanh thu chủ yếu đến từ thị trường nội địa.
Bảng 2 5 Tăng trưởng lợi nhuận giai đoạn 2014-2018 Đơn vị: tỷ đồng
Lợi nhuận từ HĐKD 364,1 400,4 453,3 546,7 376.4 LNST hợp nhất 325,0 366,2 397,6 492,5 331,5 LNST công ty mẹ 306,4 366,6 376,2 391,3 320,6 Lãi cơ bản trên 1 cổ phiếu (EPS) 4.899 5.171 5.346 5.519 3.715
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018
Hình 2 3 Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2014 - 2018
Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2014-2018
LNST hợp nhất LNST công ty mẹ
Công ty NTP dẫn đầu trong ngành nhựa xây dựng niêm yết với doanh thu thuần năm 2018 đạt 4.519,6 tỷ đồng, vượt trội so với các đối thủ như Nhựa Bình Minh BMP (3.919,6 tỷ đồng), Nhựa Đồng Nai DNP (2.180,8 tỷ đồng), Nhựa Đông Á DAG (1.540,6 tỷ đồng) và Nhựa Đà Nẵng DPC (65,6 tỷ đồng) Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu của NTP đã có dấu hiệu chững lại, do công ty đã chiếm lĩnh phần lớn thị trường tiêu thụ và hiện đang tập trung vào việc duy trì thị phần hiện tại.
* Đánh giá về doanh thu, lợi nhuận trong hai năm gần nhất
Bảng 2 6 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017-2018
Chỉ tiêu ĐVT 2017 2018 % tăng lên
Doanh thu thuần hợp nhất Tỷ đồng 4.430,1 4.519,6 2,02
LNTT hợp nhất Tỷ đồng 557,0 379,8 -31,81
LNST hợp nhất Tỷ đồng 492,5 331,5 -32,69
Lợi nhuận cổ đông C.ty mẹ Tỷ đồng 320,6 391,3 22,05
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018
Biểu đồ Lãi cơ bản trên 1 cổ phiếu giai đoạn 2014 - 2018
Mặc dù đối mặt với nhiều thách thức trong sản xuất kinh doanh, nhờ vào chiến lược kinh doanh và chính sách bán hàng hợp lý, doanh thu thuần vẫn duy trì được mức tăng trưởng ổn định với tỷ lệ tăng 2,02%.
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động marketing tại công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong
cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong
Trong giai đoạn 2014 – 2018, môi trường vĩ mô của Việt Nam tương đối ổn định với kinh doanh nói chung và ngành nhựa nói riêng, cụ thể là:
Chính phủ luôn chủ động duy trì sự ổn định chính trị và nhất quán trong các chính sách lớn, điều này tạo ra môi trường hấp dẫn cho doanh nghiệp và khuyến khích sự phát triển bền vững trong kinh doanh.
Tăng trưởng kinh tế đang có xu hướng tăng cao, nhờ vào sự cải thiện của các chỉ số phản ánh sự ổn định kinh tế Đặc biệt, tỷ lệ lạm phát đã giảm rõ rệt, với mức dưới 5% trong năm 2018, thấp hơn so với mức trung bình 6,5% của giai đoạn 2011-2017.
Tỉ lệ nợ công/GDP của Việt Nam đã giảm từ 63,6% vào năm 2016 xuống còn 62% trong năm nay, cho thấy xu hướng giảm dần trong tốc độ tăng nợ công Trong giai đoạn 2011-2015, tăng trưởng nợ công trung bình đạt 18,4%, sau đó giảm còn 15% vào năm 2016 và 9% vào năm 2017 Đồng thời, cán cân thương mại cũng đã có sự cải thiện so với tình trạng nhập siêu trước đó.
2015 (3,2 tỷ USD), năm 2016 xuất siêu 2,68 tỷ USD và khả năng năm 2017 đạt thặng dư cán cân thương mại
Ngành nhựa tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là nhựa bao bì, nhờ vào sự gia tăng của ngành hàng tiêu dùng và chế biến Mặc dù nhựa gia dụng và nhựa kỹ thuật duy trì ổn định, nhưng thị trường bất động sản có dấu hiệu chững lại đã ảnh hưởng đến nhựa xây dựng Tuy nhiên, từ năm 2017, bất động sản đã có dấu hiệu phục hồi, tạo điều kiện cho ngành nhựa xây dựng phát triển trở lại Công ty cổ phần nhựa Thiếu niên Tiền Phong, một trong những doanh nghiệp lớn trong ngành, đã ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu trung bình 12,3% trong giai đoạn 2014-2018 và hiện chiếm 60% thị phần sản xuất ống nhựa toàn quốc nhờ vào các chính sách khuyến khích khách hàng hiệu quả.
Ngành nhựa Việt Nam giai đoạn 2010-2018 đã đạt mức tăng trưởng bình quân khoảng 11% mỗi năm, nhờ vào thị trường rộng lớn và tiềm năng phát triển Tuy nhiên, đầu ra của ngành nhựa vật liệu xây dựng phụ thuộc vào nhu cầu trong lĩnh vực xây dựng và chu kỳ của ngành bất động sản, khiến ngành này chịu ảnh hưởng từ những biến động trong thị trường bất động sản Dự báo, thị trường bất động sản sẽ đạt đỉnh vào năm 2018 và có khả năng chững lại, điều này có thể dẫn đến rủi ro cho các doanh nghiệp nhựa vật liệu xây dựng trong dài hạn Dù vậy, triển vọng ngành nhựa Việt Nam vẫn được đánh giá khả quan, với dự báo lượng tiêu thụ nhựa bình quân đầu người sẽ tiếp tục tăng cao trong những năm tới.
Ngành nhựa Việt Nam hiện đang phụ thuộc vào việc nhập khẩu nguyên liệu, với hơn 80% nhu cầu nguyên liệu nhựa được đáp ứng từ nước ngoài Điều này xuất phát từ hạn chế trong khả năng cung ứng nguyên vật liệu trong nước, khiến các doanh nghiệp nhựa nội địa gặp khó khăn trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Giá nguyên liệu nhập khẩu thường bị ảnh hưởng bởi biến động tỷ giá và sự chênh lệch giá của các nguồn năng lượng hóa thạch như dầu mỏ, khí thiên nhiên và than đá.
Ngành nhựa Việt Nam đang đối mặt với mức độ cạnh tranh cao khi các đối thủ mở rộng quy mô và áp dụng chiến lược chiếm lĩnh thị trường Sự tương đồng cao giữa các sản phẩm nhựa và sự đa dạng trong lựa chọn của khách hàng từ sản phẩm nội địa đến nhập khẩu đã làm giảm vị thế của doanh nghiệp trong mắt khách hàng mục tiêu Tuy nhiên, với quy mô và tiềm năng của thị trường tiêu dùng cùng hạ tầng phát triển, ngành nhựa vẫn thu hút được sự quan tâm từ các nhà đầu tư nước ngoài có công nghệ và vốn mạnh Điều này đồng thời tạo ra thách thức lớn cho doanh nghiệp nội địa trước nguy cơ cạnh tranh gia tăng và khả năng bị thâu tóm trong tương lai.
2.3.2 Các yếu tố vi mô
Sự lớn mạnh của Nhựa Tiền Phong đã làm nổi bật sự biến động trong thị phần của các công ty nhỏ hơn trong ngành nhựa, đặc biệt là nhựa dân dụng Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty sản xuất nhỏ cho thấy rào cản gia nhập ngành thấp, dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh trong lĩnh vực này.
Nhiều doanh nghiệp nhỏ đang cạnh tranh bằng cách tăng hoa hồng cho đại lý và giảm giá đấu thầu, ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng và biên lợi nhuận của nhựa Tiền Phong và nhựa Bình Minh, hai công ty chiếm gần 50% thị trường Sự gia nhập của Tập đoàn Hoa Sen, với hệ thống phân phối rộng và tiềm lực tài chính mạnh, dự báo sẽ làm gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường ống nhựa.
Mặc dù nhu cầu thị trường gia tăng, doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp ống nhựa gặp khó khăn trong việc tăng trưởng do cạnh tranh gay gắt Các sản phẩm PVC có đường kính nhỏ hơn 110mm, dễ sản xuất và phổ biến, đã thu hút sự chú ý của nhiều công ty nhỏ nhằm mở rộng thị phần Điều này đã khiến Nhựa Tiền Phong (NTP) gặp khó khăn trong việc mở rộng thị trường sản phẩm nhựa dân dụng Để đối phó, ban lãnh đạo công ty đã quyết định mở rộng thị trường cho các sản phẩm phục vụ dự án, đồng thời đầu tư vào hai dây chuyền sản xuất ống 2 vách và ống HDPE 2000.
Ngành nhựa xây dựng đang chứng kiến sự tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ, với nhiều doanh nghiệp đạt mức cao hơn so với các phân ngành nhựa khác Đặc biệt, Công ty Cổ phần Nhựa Đồng Nai (DNP) ghi nhận doanh thu tăng vượt 50% và lợi nhuận sau thuế tăng 81% trong năm qua.
Năm 2014, doanh thu của các doanh nghiệp nhựa xây dựng thường cao nhất vào quý 2 và quý 4 do đây là mùa cao điểm xây dựng Mặc dù lợi nhuận trung bình của các doanh nghiệp trong ngành này tăng khoảng 10%, Nhựa Bình Minh (BMP) chỉ ghi nhận mức tăng lợi nhuận thấp 2% mặc dù doanh thu thuần tăng 16% Công ty cổ phần tập đoàn Nhựa Đông Á (DAG) duy trì mức tăng trưởng doanh thu ổn định ở mức 9%, với lợi nhuận tương ứng đạt 10% Nhựa Đồng Nai có sự tăng trưởng mạnh mẽ nhờ các hợp đồng xây dựng ký kết trong năm 2014, trong khi Nhựa Tiền Phong được đánh giá là có tiềm lực tăng trưởng vững chắc và tỷ lệ tăng trưởng cao trong ngành nhựa xây dựng.
Hiện nay, trên toàn quốc có hàng trăm doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm ống nhựa Tuy nhiên, phần lớn trong số đó là các doanh nghiệp nhỏ lẻ, với hoạt động sản xuất và kinh doanh còn manh mún.
Trong ngành nhựa xây dựng, CTCP Nhựa Bình Minh (BMP) và CTCP Nhựa Tiền Phong (NTP) nổi bật là hai doanh nghiệp hàng đầu với thị phần vượt trội tại Việt Nam.
* Vị thế thương lượng của khách hàng
Công ty NTP chỉ cung cấp hàng hóa cho các trung tâm phân phối mà không bán trực tiếp cho khách hàng lẻ Chính sách khách hàng của NTP đã được quy định rõ ràng, vì vậy khách hàng lẻ không có khả năng thương lượng trực tiếp với công ty.
Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty cổ phần nhựa Thiếu niên Tiền Phong
Nhựa Tiền Phong đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường với hơn 1000 loại sản phẩm ống đồng bộ, bao gồm ống U.PVC, HDPE và PP-R Đặc biệt, ống HDPE đường kính 2.000mm là loại lớn nhất tại Việt Nam và châu Á Với thương hiệu mạnh, sản phẩm chất lượng và năng lực sản xuất lớn, Nhựa Tiền Phong tự tin vượt qua mọi thách thức để phát triển trên thị trường trong nước và quốc tế Công ty có 6 nhóm sản phẩm chính: Ống và phụ tùng U.PVC ISO và U.PVC BS, ống và phụ kiện HDPE, ống và phụ kiện gân xoắn HDPE 2 lớp, ống gân sóng HDPE 2 lớp, ống và phụ kiện PP-R cùng các sản phẩm khác.
Năm 2018, doanh nghiệp NTP tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định, với ngành ống nhựa là lĩnh vực cốt lõi, đóng góp chủ yếu vào doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Nhựa Tiền Phong không chỉ tiếp tục kinh doanh các sản phẩm truyền thống như u.PVC, HDPE, PP-R mà còn tích cực quảng bá và tiêu thụ các sản phẩm mới độc đáo và ưu việt, đặc biệt là ống nhựa HDPE, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Năm 2000, chúng tôi cung cấp các sản phẩm ống PP – R 2 lớp chống UV, ống nhựa gân sóng PP 2 lớp và hố ga, tất cả đều đạt tiêu chuẩn chất lượng cao như ASTM F714-13, DIN 8074:1999-08, DIN 8075:1999-05, ISO 4427-2:2002, ISO 1452-2:2009 và nhiều tiêu chuẩn khác.
2.4.3.1 Ống và phụ tùng U.PVC ISO và U.PVC BS
Ống nhựa, nhờ tính linh hoạt cao, đang dần thay thế các vật liệu truyền thống như sắt tráng kẽm, gang và bê tông cốt thép trong lĩnh vực cấp thoát nước PVC (Poly – Vinyl Clorua) là loại ống nhựa phổ biến nhất, được ưa chuộng nhờ các đặc tính nổi trội Sản phẩm này được sử dụng cho nhiều hệ thống, bao gồm ống dẫn nước và phân phối nước sinh hoạt, ống dẫn nước và tưới tiêu trong nông lâm nghiệp, ống dẫn nước trong công nghiệp, cũng như hệ thống thoát nước thải và thoát nước mưa.
2.4.3.2 Ống và phụ kiện HDPE Ống hai vách HDPE gân xoắn được dùng để thay thế ống bê tông nhờ những đặc điểm ưu việt của nó: khả năng kháng hóa chất cao, không đóng cặn, dễ di chuyển, lắp đặt nhanh chóng, … Đặc điểm của loại ống này là không chịu áp lực nên chỉ dùng cho hệ thống thoát nước cho công nghiệp hoặc dân dụng Sản phẩm có mục đích sử dụng: Dùng để cấp thoát nước nóng và lạnh trong các công trình dân dụng và công nghiệp; Sử dụng trong hệ thống điều hòa và sưởi ấm
2.4.3.3 Ống và phụ kiện gân xoắn HDPE 2 lớp Ống nhựa HDPE cực kỳ bền bỉ, không bị ăn mòn, gỉ sét bởi các loại hóa chất, không bị lão hóa bởi nhiệt độ và tia cực tím, chịu được độ va đập rất tốt, lại có độ uốn dẻo nên chịu được tải trọng cao Ống nhựa HDPE có giá thành rẻ hơn các loại ống thép, ống bê tông cốt thép Đặc biệt, do trọng lượng của ống HDPE khá nhẹ nên chi phí lắp đặt, vận chuyển thấp, phương thức đấu nối đơn giản và tuổi thọ cao (nếu thiết kế và lắp đặt đúng kỹ thuật thì độ bền của ống HDPE không dưới 50 năm)
Sản phẩm được sử dụng cho hệ thống đường ống thoát nước trong khu vực dân cư và công trình công cộng, hệ thống thoát nước và tưới tiêu trong nông nghiệp, cũng như hệ thống thoát nước cho các nhà máy hóa chất và xử lý nước thải.
- Vận chuyển chất lỏng với áp suất thấp cho các nhà máy hóa chất hoặc hầm mỏ, thông gió hầm mỏ và hệ thống thoát nước
- Bảo vệ cho cáp quang và cáp điện
2.4.3.4 Ống gân sóng HDPE 2 lớp Ống hai vách HDPE gân sóng được dùng để thay thế ống bê tông nhờ những đặc điểm ưu việt của nó: khả năng kháng hóa chất cao, không đóng cặn, dễ di chuyển, lắp đặt nhanh chóng,…
Mục đích sử dụng của ống dùng cho hệ thống thoát nước cho công nghiệp hoặc dân dụng
2.4.3.5 Ống và phụ kiện PP-R Ống và phụ tùng PP-R là lựa chọn tối ưu khi dùng để dẫn nước nóng trong dân dụng và công nghiệp Ống PP-R có thể chịu được nhiệt độ tới 95 0 C, Bên cạnh đó, ống PP-R còn được sử dụng dẫn nước lạnh, dẫn đầu, chất lỏng có tính ăn mòn cao, dung dịch dinh dưỡng, thực phẩm Ống PP-R không gây độc hại, không bị đóng cặn, bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm, độ bền trên 50 năm Ống PP-R cách âm rất tốt, giữ nhiệt, trọng lượng nhẹ hơn hẳn so với ống kim loại, nên dễ thi công lắp đặt
Máng luồn dây điện; Ống luồn dây điện; Máng hứng nước mưa; Hàng rào nhựa U.PVC
Công ty luôn chủ động trong việc sản xuất và giới thiệu đa dạng sản phẩm nhằm phục vụ khách hàng trước tiên và sau đó chiếm lĩnh thị phần Khi ra mắt sản phẩm mới, công ty áp dụng chiến lược marketing thẩm thấu chậm với mức giá thấp và quảng bá hạn chế, phù hợp với thị trường lớn có độ nhạy giá cả cao và khả năng xâm nhập của đối thủ cạnh tranh thấp.
Công ty cổ phần nhựa Thiếu niên Tiền Phong đang dẫn đầu thị trường nhựa trong lĩnh vực vật liệu xây dựng tại Việt Nam với sản lượng sản xuất hàng năm khoảng 102.000 tấn Thị trường tiêu thụ chủ yếu tập trung ở Miền Bắc, cùng với một phần tại Miền Trung và thành phố Hồ Chí Minh Hiện tại, công ty chiếm 30% thị trường nội địa và 70% thị trường miền Bắc, khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành.
Hoạt động marketing đã giúp công ty NTP mở rộng thị trường suốt nhiều năm qua, với sự hiện diện tại các khu vực khác nhau Tại miền Bắc, công ty Nhựa Thiếu niên Tiền Phong tọa lạc ở Hải Phòng; miền Trung có Công ty TNHH Nhựa Thiếu niên Tiền Phong tại Nghệ An; và miền Nam là Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong phía Nam ở Bình Dương.
2018, công ty có những hợp tác mở rộng thị trường như:
Hợp tác toàn diện với Tập đoàn Minh Phú
Vào ngày 12/12 tại Thành phố Hồ Chí Minh, CTCP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong và Tập đoàn thủy sản Minh Phú đã ký kết hợp tác toàn diện với tổng giá trị 300 tỷ đồng Minh Phú đã chọn Nhựa Tiền Phong làm đối tác chiến lược cung cấp hàng nghìn mét ống nhựa HDPE kích cỡ từ 1.000 – 1.500 mm cho các dự án nuôi trồng thủy sản công nghệ cao Với dây chuyền sản xuất ống lớn lên tới 2.000 mm và hệ thống xử lý nước thải tiên tiến, Nhựa Tiền Phong hứa hẹn mang lại hiệu quả hợp tác đột phá, hướng tới mục tiêu đạt 25% thị phần tôm toàn cầu cho Minh Phú vào năm 2033 Sự hợp tác này tiềm ẩn cơ hội lớn cho sự tăng trưởng trong năm 2019, mở ra nhiều cơ hội mới cho cả hai bên.
Dự án Nhà máy nước mặt sông Đuống
Dự án nhà máy nước mặt sông Đuống là công trình cung cấp nước sạch lớn nhất miền Bắc, phục vụ 1/3 dân số Hà Nội Đây cũng là dự án đầu tiên tại Việt Nam áp dụng kỹ thuật đánh chìm ống HDPE đường kính 1.000mm, mang lại nhiều ưu điểm vượt trội so với ống gang và thép truyền thống Ống HDPE có độ uốn dẻo linh hoạt, khả năng chịu va đập cao và trọng lượng nhẹ, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí vận chuyển cho đơn vị thi công Những lợi ích này tạo điều kiện cho Nhựa Tiền Phong phát triển, cung cấp sản phẩm hiện đại với giá thành hợp lý cho các công trình xây dựng trong nước.
Đánh giá hiệu quả marketing
2.5.1 Kiểm tra kế hoạch năm (doanh số)
Qua 2 bảng 2.2 và 2.5 ta dễ nhận thấy doanh thu của công ty NTP trong giai đoạn 2014 – 2018 tăng từ 3.006,5 lên 4.534,6 tỷ đồng và lợi nhuận từ 364,9 tỷ lên 376,4 tỷ đồng Xét tốc độ tăng năm 2015 doanh thu và lợi nhuận đều có mức cao so với năm 2014, từ 12% đến 19%; nhưng đến năm 2018 so với năm
Tốc độ doanh thu năm 2017 chỉ đạt 2%, trong khi lợi nhuận sau thuế hợp nhất giảm 67,3% Đến năm 2018, so với năm 2014, doanh thu đã tăng 50%, nhưng lợi nhuận chỉ tăng 2% Bảng 2.8 thể hiện tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận theo phương pháp liên hoàn và định gốc.
Tốc độ tăng liên hoàn
Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 100,00 118,55 122,49 101,79 102,05 Doanh thu thuần 100,00 118,64 122,44 101,75 102,02 LNST hợp nhất 100,00 112,68 108,57 123,87 67,31 LNST công ty mẹ 100,00 119,65 102,62 104,01 81,93 Tốc độ tăng định gốc
Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 100,00 118,55 145,20 147,80 150,83 Doanh thu thuần 100,00 118,64 145,26 147,79 150,78
Thị phần của công ty cũng có xu hướng tăng dần, giai đoạn 2014 -
2018 tăng từ 45% đến 70% thị phần cả nước, trong đó miền Bắc khoảng 90%; Tuy nhiên mức phí dành cho marketing cũng tăng dần, hiện chiếm 5% tổng doanh thu
Bảng 2 9 Tổng hợp các chi phí marketing
STT Hạng mục Đơn vị Chi phí
3 Pano, phướn, qc tấm lớn Đồng 3.125.476.415
4 Tổ chức sự kiện CNYT Đồng 1.142.434.673
10 Ấn phẩm, quà tặng của công ty Đồng 4.805.524.240
11 Truyền thông thương hiệu Đồng 514.935.001
Nguồn: Ban Marketing 2.5.2 Kiểm tra khả năng sinh lời
Công ty chưa áp dụng tiêu chí khả năng sinh lời để đánh giá hiệu quả hoạt động marketing, dẫn đến việc thống kê lợi nhuận chỉ dừng lại ở mức thông thường, tức là chỉ tính toán doanh thu và chi phí.
Việc thống kê lợi nhuận theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, khúc thị trường, kênh thương mại và quy mô đơn hàng hiện chưa được thực hiện.
Việc đánh giá khả năng sinh lời từ hoạt động marketing hiện vẫn chưa được đề cập và tính toán đầy đủ Đây là một hạn chế cần được khắc phục trong thời gian tới để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.5.3 Kiểm tra hiệu suất của hoạt động marketing
Trong một ngày, nhân viên bán hàng có thể thực hiện tối đa 10 lần chào hàng tại các điểm bán, đơn vị bán hàng và nhà phân phối khi giới thiệu sản phẩm mới.
+ Thời gian trung bình của một lần chào hàng.30 phút – 60 phút
Tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 lần chào hàng cho thấy rằng khi có sản phẩm mới, hầu hết các đơn vị đều nhập hàng, với đa phần sản phẩm là những cải tiến tiện lợi, an toàn và dễ thi công lắp đặt Tuy nhiên, sau khi nhập hàng, nhiều công ty chưa thống kê được nhu cầu lấy hàng cho lần tiếp theo, do sự khác biệt trong tốc độ bán hàng giữa các khu vực, phụ thuộc vào nhu cầu sử dụng của từng vùng.
Công ty NTP duy trì mối quan hệ bền chặt với các trung tâm phân phối và đơn vị bán hàng, cho phép họ chỉ bán sản phẩm của NTP cùng với những mặt hàng khác không cạnh tranh như đồ điện và nội thất Trong suốt nhiều năm, NTP đã không ngừng phát triển số lượng các trung tâm này, đồng thời thực hiện nhiều dự án mà không bán hàng trực tiếp, mà phải thông qua các trung tâm phân phối Mặc dù cạnh tranh để có được hợp đồng hợp tác, NTP vẫn hỗ trợ giá qua các trung tâm này nhằm tránh sự cạnh tranh trực tiếp với họ.
Chi phí cho lực lượng bán hàng được tính theo tỷ lệ phần trăm của tổng doanh số bán, trong đó lương và KPI được xác định dựa trên doanh số bán hàng của từng vùng Mỗi cá nhân sẽ có một chỉ tiêu doanh số riêng biệt hàng tháng, không có một con số cụ thể áp dụng cho tất cả.
+ Hiệu suất của quảng cáo theo thống kê, mỗi lần chạy chương trình doanh thu tăng lên 10-15% so với tháng không chạy chương trình.
Nhận xét chung về hoạt động marketing của công ty NTP
2.6.1 Những kết quả đạt được
Trong giai đoạn 2014 – 2018, công tác marketing đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển và kinh doanh của công ty NTP, mang lại nhiều kết quả tích cực.
Công ty Nhựa Tiền Phong đang mở rộng danh mục sản phẩm với chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường Ngoài việc duy trì các sản phẩm truyền thống như u.PVC, HDPE, PP-R, công ty còn tích cực quảng bá và tiêu thụ các sản phẩm mới độc đáo như ống nhựa HDPE 2000, ống PP-R 2 lớp chống UV, ống nhựa gân sóng PP 2 lớp, và hố ga.
Thị trường của công ty NTP đang ngày càng vững chắc và mở rộng nhờ vào hiệu quả của các chiến lược marketing Sự hợp tác toàn diện với Tập đoàn Minh Phú và dự án Nhà máy nước mặt sông Đuống là những minh chứng rõ nét cho thành công này.
Công ty NTP chuyên cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực cấp thoát nước cho nhiều ngành như công nghiệp, nông nghiệp, ngư nghiệp, giao thông vận tải, dầu khí và dân dụng Khách hàng truyền thống của NTP luôn ổn định, bao gồm cả các hộ dân sử dụng sản phẩm của công ty trong cuộc sống hàng ngày, đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng.
Giá sản phẩm của công ty NTP luôn ổn định, áp dụng chiến lược giá trung hòa, giúp sản phẩm dễ dàng tiếp cận với nhiều đối tượng khách hàng trong thời gian dài.
Năm là, hệ thống phân phối được phân tầng, phân lớp rõ ràng, hiệu quả và đảm bảo đưa đến tay người tiêu dùng với mức giá tốt nhất
Các hoạt động chiêu thị của NTP được thực hiện một cách bài bản và hiệu quả, giúp đa dạng hóa các hoạt động marketing Công tác truyền thông nhanh nhạy qua website và fanpage thường xuyên cập nhật thông tin, góp phần duy trì thương hiệu NTP và tác động tích cực đến cộng đồng, xã hội, cũng như người tiêu dùng.
2.6.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế
Nhựa Tiền Phong tập trung chủ yếu vào lĩnh vực ống nhựa, mặc dù công ty có 6 nhóm sản phẩm Công ty chủ động giới thiệu nhiều sản phẩm mới độc đáo và ưu việt Tuy nhiên, trong lĩnh vực nhựa, sản phẩm của Nhựa Tiền Phong vẫn chưa thực sự đa dạng Cần phát huy thế mạnh hơn nữa để đa dạng hóa các sản phẩm.
Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong (NTP) hiện đang dẫn đầu thị trường nhựa tại miền Bắc, nắm giữ 70% thị phần khu vực này và 30% thị phần toàn quốc Ngoài thị trường miền Bắc, NTP cũng có một phần tiêu thụ tại miền Trung và thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty NTP đang trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường quốc tế, với nỗ lực quảng bá hình ảnh tại một số quốc gia, nhưng vẫn chưa trở thành một thương hiệu nổi bật trên toàn cầu.
* Quan điểm về khách hàng của công ty:
Công ty hiện chưa chú trọng đến khách hàng lẻ, mà chủ yếu tập trung vào việc chăm sóc các điểm bán hàng và trung tâm phân phối Điều này có thể coi là một hạn chế, vì việc không quan tâm đến đối tượng khách hàng này sẽ ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị trường và tăng cường sự hiện diện của thương hiệu.
Vòng đời khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, vì việc khuyến khích khách hàng cũ quay lại mua hàng và giới thiệu khách hàng mới có thể tạo ra giá trị lớn Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng để tối ưu hóa doanh thu và mở rộng thị trường.
Cách mua hàng theo hình thức cổ điển hình phễu đã trở nên không còn phù hợp với thực tiễn hiện nay, do đó cần thiết phải tìm kiếm một mô hình mới hiệu quả hơn.
Giá sản phẩm của công ty NTP hiện đang cao hơn từ 20% đến 70% so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, điều này dẫn đến sự suy giảm sức cạnh tranh Mặc dù thương hiệu và chất lượng sản phẩm đã được khẳng định, nhưng mức giá cao vẫn là một rào cản lớn trong việc mở rộng thị trường.
Hệ thống phân phối của chúng tôi bao gồm 9 trung tâm phân phối, 400 đơn vị bán hàng và 15.000 điểm bán hàng trên toàn quốc, được tổ chức một cách rõ ràng và hiệu quả Tuy nhiên, phương thức phân phối hiện tại chưa tiếp cận trực tiếp đến tay người tiêu dùng, dẫn đến việc chưa khai thác tối đa tiềm năng bán hàng trực tiếp Việc này có thể gây ảnh hưởng đến các điểm bán hàng và làm gia tăng sự phức tạp trong bộ phận bán hàng trực tiếp.
Fanpage và Website của công ty còn những hạn chế nhất định
Mặc dù các bài viết đã được đăng tải, nhưng chúng chưa theo một lịch trình cụ thể, với việc có những ngày đăng 2-3 bài, trong khi có khi phải chờ đến 3 ngày mới có tin mới.
BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG
Mục tiêu của công ty trong giai đoạn 2020 - 2025
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, công ty NTP đặt mục tiêu trở thành thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ống nhựa tại Việt Nam và Đông Nam Á Ban lãnh đạo đã xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho từng giai đoạn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, nhằm gia tăng chuỗi giá trị liên kết trong hoạt động sản xuất kinh doanh với nhiều mục tiêu cụ thể.
Mục tiêu tổ chức và quản lý
Tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và giàu kinh nghiệm là yếu tố then chốt trong quản trị doanh nghiệp Xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh với các giá trị cốt lõi như uy tín, chất lượng sản phẩm, sự đồng hành cùng đối tác và trách nhiệm đối với cộng đồng Đồng thời, cần hoàn thiện và tối ưu hóa việc sử dụng các hệ thống quản trị tiên tiến, đặc biệt chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất và quản lý, với sự quan tâm đến tác động của dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo.
Mục tiêu phát triển sản xuất
Vận hành ba nhà máy một cách hiệu quả, an toàn và ổn định là ưu tiên hàng đầu, đồng thời tối ưu hóa dây chuyền sản xuất và duy trì tuổi thọ thiết bị qua từng giai đoạn Chúng tôi đa dạng hóa sản phẩm với tính ứng dụng cao, áp dụng các phương pháp khoa học nhằm giảm thiểu ô nhiễm môi trường Ngoài ra, chúng tôi phát triển dịch vụ đào tạo về vận hành, bảo dưỡng, chạy thử và quản lý chất lượng cho các nhà máy tương tự Cuối cùng, nghiên cứu và xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng và tiết kiệm nhiên liệu trong sản xuất là một trong những mục tiêu quan trọng của chúng tôi.
Mục tiêu chiến lược kinh doanh
Công ty NTP cam kết duy trì vị thế dẫn đầu thị trường và không ngừng mở rộng vào các thị trường mới, đặc biệt tại khu vực Đông Nam Á Chúng tôi tập trung vào việc phát triển kênh phân phối hiệu quả, phủ sóng hầu hết các địa phương trên toàn quốc Để nâng cao hiệu quả quản lý, công ty áp dụng công nghệ thông tin, bao gồm dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo, nhằm kiểm soát chặt chẽ hệ thống phân phối Đồng thời, NTP phát triển mô hình kinh doanh theo chuỗi giá trị khép kín từ nguyên vật liệu đến sản xuất và phân phối, đảm bảo uy tín thương hiệu và mang lại lợi ích tối ưu cho khách hàng và cổ đông.
Mục tiêu chiến lược tài chính
Xây dựng hệ thống quản trị tài chính hiện đại và hiệu quả là điều cần thiết để nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp Việc áp dụng hệ thống ERP sẽ tối ưu hóa quy trình xử lý và báo cáo tài chính, đồng thời hỗ trợ công tác tham mưu quản trị Ngoài ra, cần chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ thông tin trong kiểm soát rủi ro tài chính, đảm bảo các chỉ tiêu tài chính luôn đạt mức an toàn.
Mục tiêu chiến lược nhân sự
Phát triển nguồn nhân lực không chỉ tăng về số lượng mà còn chú trọng vào đào tạo, nâng cao năng lực và kỹ năng cần thiết, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Hoạt động đào tạo nội bộ được ưu tiên nhằm khuyến khích sự tự cường, sáng tạo và hỗ trợ lẫn nhau giữa CBCNV, đồng thời tiết kiệm chi phí Công ty cũng chú trọng hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp theo từng giai đoạn, nâng cao uy tín và hình ảnh Các chính sách đãi ngộ được áp dụng để thu hút và giữ chân người lao động chất lượng cao, tạo sự gắn bó lâu dài với công ty.
Mục tiêu chiến lược R&D là đầu tư nghiên cứu và hợp tác với các viện đào tạo, trường đại học cùng các nhà khoa học hàng đầu trong và ngoài nước Chúng tôi hướng tới việc phát triển các sản phẩm chất lượng, đáp ứng nhu cầu thị trường và thân thiện với môi trường, góp phần xây dựng hình ảnh doanh nghiệp phát triển bền vững.
Mục tiêu chiến lược đầu tư hợp tác
Chiến lược hợp tác đa dạng hóa được thực hiện để thúc đẩy phát triển bền vững và hình thành chuỗi giá trị, từ đó nâng cao hiệu quả và tính ứng dụng của sản phẩm Đồng thời, các dự án sản xuất được triển khai nhằm đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng quy mô đầu tư vào các nhà máy với công nghệ tiên tiến, kho bãi và logistics, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất và kinh doanh Ngoài ra, việc tìm kiếm cơ hội hợp tác đầu tư và góp vốn với các đối tác để triển khai các dự án mới cũng được chú trọng.
Mục tiêu chiến lược quan hệ cộng đồng
NPT cam kết phát huy hình ảnh thương hiệu thân thiện với cộng đồng, tiếp nối gần 60 năm gắn bó với đời sống nhân dân Công ty chú trọng thực hiện tốt công tác an sinh xã hội, kết nối lợi ích cộng đồng với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh NPT hướng tới mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu về bảo vệ môi trường, an sinh xã hội và phát triển cộng đồng.
* Xét trong mục tiêu trung hạn
Công ty dự kiến đầu tư hàng chục triệu USD để mở rộng quy mô nhà xưởng và nâng cấp hệ thống thiết bị, nhằm đáp ứng chiến lược phát triển sản xuất trong thời gian tới Việc khẳng định vị thế tại thị trường miền Bắc, cùng với việc đưa vào hoạt động các nhà máy mới tại miền Trung và miền Nam, cũng như ký kết hợp tác với Seikisui Chemical của Nhật Bản, cho thấy kế hoạch thống lĩnh thị trường nhựa nội địa và tham vọng mở rộng sang các thị trường khác trong khu vực.
Nhựa Tiền Phong luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, đầu tư vào dây chuyền sản xuất và thiết bị hiện đại nhất thế giới Hệ thống kiểm tra chất lượng chặt chẽ, đạt tiêu chuẩn quốc tế, là yếu tố thiết yếu giúp công ty duy trì và phát triển những sản phẩm tiên phong.
Nhựa Tiền Phong chủ động đầu tư vào các nhà máy sản xuất nguyên vật liệu nhằm đảm bảo nguồn cung ứng ổn định Trong bối cảnh giá nguyên liệu nhập khẩu như hạt PP, hạt PE, hạt HDPE film, bột nhựa PVC và hạt nhựa PP-R từ các thị trường Ả Rập, Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Iran và Trung Đông đang tăng cao so với năm ngoái, cùng với việc thuế nhập khẩu gia tăng, việc tự sản xuất nguyên vật liệu sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Lễ ký kết hợp tác với Sekisui Chemical, một trong những công ty hàng đầu Nhật Bản trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sản phẩm nước và môi trường, đánh dấu cơ hội đầu tư mới cho nhà máy Nhựa Tiền Phong phía Nam Sự hợp tác này sẽ giúp nhà máy tiếp nhận công nghệ cao, cho phép sản xuất những sản phẩm tiên tiến mà chưa có đơn vị nào tại Việt Nam sản xuất hoặc phải nhập khẩu Triển vọng phát triển của ngành nhựa thoát nước tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á rất lớn, mở ra cơ hội cho sản phẩm của NTP tham gia vào các dự án ODA của Nhật Bản trong lĩnh vực hạ tầng.
Nhựa Tiền Phong hướng tới mục tiêu trở thành thương hiệu nhựa hàng đầu tại Việt Nam, với cam kết đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi đáng tin cậy Công ty liên tục đầu tư vào quy trình sản xuất và quảng bá hình ảnh, giới thiệu các sản phẩm mới như ống PP-R 2 lớp, ống m.PVC chịu lực, và ống HDPE 2000 Đặc biệt, sản phẩm "hố ga nhựa" hợp tác với Sekisui được sản xuất trên dây chuyền hiện đại và thân thiện với môi trường Nhựa Tiền Phong cũng tích cực tham gia các triển lãm trong và ngoài nước để quảng bá sản phẩm Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty quyết tâm khẳng định vị thế thương hiệu số 1 trong ngành nhựa trong tương lai.
Công ty đang chủ động đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh bên cạnh sản xuất ống nhựa và phụ kiện, nhằm tận dụng tối đa các cơ hội trong môi trường kinh doanh biến động Cụ thể, công ty đã thành lập Công ty cổ phần Bao bì Tiền Phong để tập trung vào sản xuất bao bì trong ngành Nhựa Bao bì, cũng như Công ty TNHH Bất động sản Tiền Phong với dự án tại số 2 An Đà, Hải Phòng.
Phân tích ma trận SWOT
Công ty Nhựa Tiền Phong sở hữu 03 nhà máy sản xuất tại Hải Phòng, Nghệ An và Bình Dương, với tổng năng lực sản xuất khoảng 120.000 tấn/năm Trong 2 năm tới, công suất dự kiến sẽ tăng thêm 30% khi các kế hoạch mở rộng nhà máy được hoàn thành Điều này tạo tiền đề vững chắc cho Nhựa Tiền Phong trong việc mở rộng thị trường trên toàn quốc, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng trong tương lai.
Nhựa Tiền Phong nổi bật trong việc sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế với chất lượng được khẳng định Điều này là yếu tố then chốt giúp công ty duy trì và nâng cao vị thế trên thị trường, đặc biệt khi có nhiều nhà đầu tư mới tham gia cung ứng sản phẩm.
Nhựa Tiền Phong sở hữu hệ thống phân phối lớn nhất trong ngành ống nhựa, bao gồm 5 trung tâm phân phối, 300 đại lý và gần 15.000 điểm bán hàng trên toàn quốc Mạng lưới phân phối rộng khắp này là lợi thế cạnh tranh nổi bật của Công ty so với các đối thủ trong ngành.
Công ty Nhựa Tiền Phong đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường với việc nắm giữ thị phần miền Bắc và sở hữu nhà máy tại ba miền Bắc, Trung, Nam Sự hợp tác chiến lược với Seikisui Chemical từ Nhật Bản mở ra cơ hội mở rộng thị phần, thể hiện tham vọng phát triển mạnh mẽ của công ty.
Thị trường Nhựa Tiền Phong chủ yếu tập trung ở miền Bắc, nơi công ty chiếm khoảng 60% thị phần khu vực và 30% thị phần toàn quốc Sự gia tăng các hiệp định song phương và đa phương giữa Việt Nam và các quốc gia khác đang tạo ra cơ hội lớn cho Nhựa Tiền Phong mở rộng xuất khẩu sản phẩm ra thị trường quốc tế.
Nhựa Tiền Phong, doanh nghiệp sản xuất ống nhựa đầu tiên tại miền Bắc, đã xây dựng được thương hiệu mạnh mẽ và có ảnh hưởng trong ngành ống nhựa xây dựng Chính sách niêm yết giá của công ty cho thấy sự ưu thế khi sản phẩm của họ có giá cao hơn trung bình khoảng 10% (14% đối với ống uPVC) so với các đối thủ như HSG và BMP, trong khi vẫn chiếm giữ thị phần áp đảo 57% tại thị trường miền Bắc.
Sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng đa dạng nhu cầu
Sản phẩm của công ty đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường, đặc biệt trong lĩnh vực cấp thoát nước cho công trình công nghiệp, nông nghiệp, ngư nghiệp, giao thông vận tải, dầu khí, bất động sản và dân dụng Công ty cung cấp đa dạng các loại ống và phụ tùng, bao gồm ống u.PVC, ống PP-R chịu nhiệt, ống HDPE và ống luồn dây điện NTP tiên phong sản xuất các sản phẩm mới như ống MPVC nhẹ, có độ thông thủy lớn và khả năng chịu va đập cao, cũng như ống PP-R 2 lớp chống tia UV Đặc biệt, ống nhựa HDPE DN2000 là sản phẩm có đường kính lớn nhất tại Việt Nam và Châu Á Năm 2017, công ty giới thiệu hố ga UPVC, sản phẩm hợp tác với tập đoàn Sekisui, được ưa chuộng ở nhiều quốc gia nhờ tính ưu việt như giá thành hợp lý, dễ lắp đặt, vật liệu bền và nắp bằng nhựa composite không bị nứt, vỡ, hạn chế mùi hôi từ nước thải.
Giá niêm yết của các doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực ống nhựa như Nhựa Tiền Phong, Nhựa Bình Minh và Hoa Sen không có sự chênh lệch lớn Cả ba doanh nghiệp này đang chiếm lĩnh thị trường, với mức giá các sản phẩm ống nhựa dân dụng chỉ dao động khoảng 10% và 15% đối với các loại ống nhựa hạ tầng.
Sức ép từ thị trường và lợi nhuận đang gia tăng đối với Nhựa Tiền Phong khi mức tăng sản lượng tiêu thụ gần đây đã chậm lại do sự cạnh tranh từ các đối thủ mới Sau giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ từ 2014 đến 2016 nhờ vào sự phục hồi của thị trường bất động sản và xây dựng, công ty đã gặp khó khăn trong năm 2017 và 2018 Nhựa Bình Minh (BMP) là đối thủ lớn nhất, chiếm hơn 50% thị trường phía Nam và khoảng 30% thị phần toàn quốc Ngoài Nhựa Bình Minh, còn có các nhà sản xuất khác như Hoa Sen và Tân Á Đại Thành đang mở rộng thị phần Mặc dù Nhựa Tiền Phong dẫn đầu tại miền Bắc, nhưng tại miền Nam, công ty này hiện đứng thứ 3 sau Nhựa Bình Minh và Hoa Sen do nhận diện thương hiệu kém hơn.
Cạnh tranh trong ngành ống nhựa chủ yếu diễn ra ở mảng ống nhựa dân dụng, với sự gia nhập của các đối thủ mới như Hoa Sen và Tân Á Đại Thành (Stroman) Những công ty này tập trung vào sản phẩm ống uPVC và PPR, cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn như Nhựa Tiền Phong và Nhựa Bình Minh thông qua chính sách chiết khấu cho đại lý Trong khi đó, mảng ống nhựa hạ tầng HDPE có mức cạnh tranh thấp hơn do tiêu thụ chủ yếu qua kênh bán trực tiếp cho dự án và yêu cầu đầu tư dây chuyền sản xuất lớn.
Áp lực cạnh tranh gia tăng đã ảnh hưởng đáng kể đến biên lợi nhuận của Nhựa Tiền Phong Mặc dù công ty vẫn duy trì được thị phần trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nhưng việc mở rộng thị phần sẽ gặp nhiều thách thức hơn trong tương lai.
Nguồn cung nguyên liệu phụ thuộc vào nước ngoài
Công ty NTP đang gặp phải một trong những điểm yếu lớn nhất là sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu hạt nhựa nhập khẩu Giá nguyên liệu này chiếm khoảng 80% trong giá vốn hàng bán, do đó, biến động giá hạt nhựa và tỷ giá ngoại hối sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của công ty.
Kế hoạch mở rộng thị phần còn chậm và chưa hiệu quả
Tại miền Nam, BMP đang chiếm ưu thế, trong khi kế hoạch mở rộng thị trường miền Trung của công ty NTP gặp khó khăn do BMP đã thâu tóm Nhựa Đà Nẵng (DPC) và cạnh tranh trực tiếp với NTP Thêm vào đó, thị trường miền Bắc cũng đang đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ mới như Hoa Sen và Tân Á Đại Thành, khiến chiến lược mở rộng thị phần của NTP vẫn chưa có sự tiến triển đáng kể.
Tăng trưởng xuất khẩu được kỳ vọng cao
Trong thời gian tới, việc ký kết nhiều Hiệp định Thương mại Tự do (FTA) như EVFTA với Liên minh Châu Âu và RCEP sẽ mở rộng thị trường xuất khẩu cho công ty NTP, bao gồm các khu vực quan trọng như EU, Hoa Kỳ và Nhật Bản.
Dự báo rằng xuất khẩu nhựa, đặc biệt là nhựa xây dựng, sẽ tăng trưởng mạnh mẽ, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành nhựa tại Hàn Quốc.
Hưởng lợi từ chính sách thuế ưu đãi
Một số biện pháp hoàn thiện công tác marketing tại công ty Nhựa Thiếu niên Tiền
3.3.1 Đa dạng hóa sản phẩm
GS Theodore Levitt – Trường Đại học Harvard nói: “Mọi người không muốn mua máy khoan có kích thước 1/4", mà họ muốn có cái lỗ 6,4mm” [6, tr.68]
Việc đa dạng hóa sản phẩm cần phải dựa vào nhu cầu thị trường hiện tại, đặc biệt là trong lĩnh vực nhựa, nơi sản phẩm rất đa dạng và đang ngày càng được ứng dụng rộng rãi Nhựa không chỉ được sử dụng trong tiêu dùng như bao bì, đồ dùng gia đình, văn phòng phẩm và đồ chơi, mà còn trở thành nguyên liệu thay thế cho các vật liệu truyền thống trong nhiều ngành kinh tế khác, đặc biệt là xây dựng và điện - điện tử Với uy tín và quy mô lớn trong lĩnh vực ống nhựa xây dựng, công ty NTP có cơ hội mở rộng danh mục sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
Công ty NTP hiện đang sản xuất hàng nghìn sản phẩm, nhưng vẫn còn nhiều mặt hàng mà thị trường cần như ống dẫn nước cho cứu hỏa, sản phẩm chịu áp lực và nhiệt, nắp hố thoát nước, tấm lợp mái, trần nhựa, mái nhựa, và bồn nước Để đưa sản phẩm mới vào thị trường, NTP cần khảo sát nhu cầu về kiểu dáng, công dụng và số lượng sản phẩm Việc quyết định sản xuất còn phụ thuộc vào thị trường mục tiêu, số lượng và thời điểm thích hợp Ngoài ra, để sản xuất đa dạng sản phẩm, NTP cần đầu tư vào hệ thống máy móc, nhân lực và vật lực để đảm bảo hiệu quả.
Công ty NTP chú trọng đầu tư vào nhân lực bằng cách khảo sát nhu cầu thị trường về sản phẩm, đồng thời nâng cao chất lượng thiết kế sản phẩm, bao gồm cả hình thức và công dụng.
Để giảm chi phí đầu tư, doanh nghiệp nên tận dụng tối đa máy móc và trang thiết bị hiện có Tuy nhiên, nếu cần thiết để đáp ứng nhu cầu thị trường, công ty cần có kế hoạch và tài chính để đầu tư vào máy móc mới, nhằm phục vụ cho việc đa dạng hóa sản phẩm.
Công ty NTP hiện đang chiếm lĩnh thị trường Miền Bắc, nhưng vẫn còn yếu thế tại Miền Nam so với Nhựa Bình Minh Tại Miền Trung, NTP đối mặt với những rủi ro tiềm ẩn khi BMP đã mua lại công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng Ngoài BMP, NTP cũng phải cạnh tranh với các nhà sản xuất khác như Hoa Sen và Tân Á Đại.
Thành, Dekko,… cũng là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp làm thị trường của công ty NTP giảm sút
Các đối thủ trong nước và quốc tế, đặc biệt là từ châu Âu và Thái Lan, sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến thị phần của công ty NTP trong tương lai.
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu ngày càng sâu rộng và sự bùng nổ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, công ty NTP đang nỗ lực mở rộng thị trường quốc tế, nhằm khẳng định vị thế và năng lực của mình trên trường quốc tế.
Trong thời gian tiếp theo, công ty phải tìm mọi cách mở rộng thị trường bằng cách:
Công ty đang tăng cường tiếp cận khách hàng nội địa để cạnh tranh sòng phẳng với các doanh nghiệp nước ngoài, chủ động triển khai chiến lược không tăng giá bán mặc dù giá nguyên liệu nhựa tăng mạnh Đồng thời, công ty tăng chiết khấu cho các đại lý trong nước và đầu tư mạnh vào quảng bá sản phẩm mới như ống nhựa PP-R và PVC-U Chiến lược tập trung vào mảng cốt lõi là ống nhựa, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng phân khúc thị trường, đồng thời đẩy mạnh bán hàng qua đấu thầu các dự án Đặc biệt, công ty tìm cách liên doanh với các nhà sản xuất vật liệu xây dựng, nhà tư vấn, thiết kế và nhà thầu xây dựng để tạo thành chuỗi liên kết vững mạnh.
- Đổi mới công nghệ để xuất khẩu
Trước áp lực từ sản phẩm nhựa nhập khẩu và doanh nghiệp FDI, các doanh nghiệp nhựa Việt Nam đang nỗ lực đổi mới công nghệ và cơ sở hạ tầng để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Họ tập trung đầu tư công nghệ và liên kết với các tập đoàn đa quốc gia nhằm phát triển sản phẩm cho cả thị trường nội địa và xuất khẩu Quá trình vận hành nhà máy được phân khúc để kiểm soát nguyên liệu và đạt mục tiêu kinh doanh, tạo ra sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế với sức cạnh tranh cao Sự sáp nhập của Công ty NTP với Công ty Nhựa Năm Sao và việc nâng công suất nhà máy tại miền Trung lên hơn 15.000 tấn/năm đã giúp công ty chiếm lĩnh thị trường trong nước và mở rộng cơ hội ra thị trường quốc tế.
Công ty NTP cần thay đổi cách tiếp cận khách hàng để không bỏ qua lượng khách hàng mua lẻ lớn, đặc biệt trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 Việc thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng riêng sẽ giúp khách hàng cảm nhận được sự tôn trọng và dễ dàng đồng ý mua hàng Khi khách hàng quyết định mua, công ty sẽ giao nhiệm vụ giao hàng cho điểm bán gần nhất thông qua hệ thống phân phối Đồng thời, công ty nên áp dụng chính sách thu hút khách hàng cũ quay lại và giới thiệu khách hàng mới bằng voucher giảm giá, từ đó khuyến khích khách hàng tự tìm đến sản phẩm của NTP Đây là một chiến lược hiệu quả để chiếm lĩnh thị phần trong thị trường hiện nay.
Mô hình mua hàng cổ điển đang dần trở nên không phù hợp với thực tiễn hiện nay, vì vậy cần tìm kiếm một phương thức mới Việc thay đổi cách tiếp cận trong chăm sóc khách hàng sẽ giúp khách hàng quay lại với công ty NTP, nhờ vào các yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và dịch vụ hậu mãi tốt Đây chính là chìa khóa thành công trong bán hàng và chăm sóc khách hàng.
NTP phải tìm cách định hướng khách hàng thay vì mua hàng theo hình ống phễu thì sẽ theo mô hình mới như sau: [6]
Mô hình tiếp cận khách hàng mới sẽ tạo điều kiện cho khách hàng chủ động sử dụng, ủng hộ và gắn bó với sản phẩm của công ty NTP, từ đó củng cố vòng tròn gắn bó của khách hàng.
Chăm sóc khách hàng nên hướng tới việc biến khách hàng thành những người quảng bá sản phẩm Khách hàng chỉ giới thiệu sản phẩm cho bạn bè khi họ nhận được sự chăm sóc tận tình từ nhân viên Tất cả các phòng ban chức năng đều đóng góp vào trải nghiệm của khách hàng, ảnh hưởng đến khả năng giới thiệu Để khuyến khích khách hàng giới thiệu người mới, có thể sử dụng mã số khuyến mãi giảm giá cho cả người mua và người giới thiệu Việc này không chỉ tạo động lực mà còn giúp đo lường tỷ lệ khách hàng quảng bá Các bộ phận trong công ty cần xác định rõ trách nhiệm đối với từng khách hàng để nâng cao hiệu quả chăm sóc.
Sử dụng Xem xét đường tới sự bền vững, tăng trưởng lợi nhuận bắt đầu từ việc tạo ra nhiều người quảng bá từ những khách hàng của mình
Giá bán sản phẩm của công ty NTP đang là một rào cản lớn, ảnh hưởng đến tính cạnh tranh và khả năng mở rộng thị phần Đây là một hạn chế cần khắc phục, vì mức giá cao không chỉ thể hiện phân khúc và đẳng cấp sản phẩm mà còn do chi phí sản xuất cao, khiến công ty không thể giảm giá.
Công ty có thể phát triển các phân khúc sản phẩm với mức giá đa dạng, đảm bảo tính năng cơ bản cho mọi sản phẩm Những sản phẩm cao cấp sẽ được trang bị thêm các yêu cầu như chất liệu, mẫu mã và kiểu dáng tinh tế hơn, trong khi sản phẩm giá thấp vẫn giữ chất lượng và thương hiệu của NTP Mô hình này có thể tham khảo từ các nhà sản xuất lớn như Samsung, nơi họ cung cấp nhiều dòng sản phẩm khác nhau với thương hiệu thống nhất, trong đó các sản phẩm đắt tiền nổi bật với tính năng và kiểu dáng độc đáo.
Với biện pháp này, công ty NTP có thể tạo ra những phân khúc sản phẩm khác nhau, tăng cường khả năng chiếm lĩnh thị phần
Ngoài ra, công ty NTP có thể áp dụng một số chiến lược giá trong quá trình sản xuất và mở rộng thị trường như
Một số biện pháp phụ trợ
3.4.1 Biện pháp về nhân lực
* Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty cần tăng cường tuyển dụng nhân sự phù hợp với từng vị trí Việc hợp tác với các trường đại học trong quá trình đào tạo sẽ giúp đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc Đồng thời, công ty cũng nên xem xét việc đào tạo lại hoặc tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn cùng với các trường đại học nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên.
Công ty nên áp dụng chính sách giao việc rõ ràng cho từng bộ phận chuyên môn và cá nhân, nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ trong hoạt động kinh doanh.
Cần phải xiết chặt mối quan hệ liên kết giữa các phòng ban, đơn vị để có thể cùng nhau giúp công ty phát triển ngày càng tốt hơn
Công ty triển khai các chính sách đào tạo chuyên sâu về quản lý và kỹ thuật, đồng thời chú trọng đến việc nâng cao tinh thần thái độ trong công việc và chăm sóc khách hàng Đặc biệt, Ban Marketing sẽ phối hợp chặt chẽ với Ban Phát triển thị trường để đảm bảo hiệu quả trong các chiến lược phát triển.
Khi Ban Marketing và Ban Phát triển thị trường hợp nhất, ranh giới giữa hai nhóm sẽ trở nên mờ nhạt, tạo cơ hội cho việc chia sẻ cấu trúc và lợi ích Sự liên kết chặt chẽ giữa hai Ban là cần thiết để đánh giá công việc chung Việc gắn kết các hoạt động giúp nhân viên Ban Marketing và Ban Phát triển thị trường cùng nhau phát triển giải pháp cho khách hàng trong quá trình bán hàng Nhân viên phát triển thị trường cũng nên hỗ trợ lập kế hoạch marketing và tham gia vào các phiên đánh giá sản phẩm, đồng thời xem xét các chiến dịch quảng cáo và khuyến mại Họ cần chia sẻ hiểu biết về thói quen mua sắm của khách hàng và cùng nhau lập kế hoạch cho các sự kiện và hội nghị Việc áp dụng KPI cũng cần được tăng cường để nâng cao hiệu quả công việc.
Việc đánh giá hoạt động marketing cần dựa trên các chỉ số KPI rõ ràng, tuy nhiên thực tế cho thấy việc này chưa được thực hiện hiệu quả Cụ thể, nhiều chỉ số quan trọng vẫn chưa được tính toán, bao gồm việc chưa lập Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, cũng như chưa thống kê lợi nhuận theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, khúc thị trường, kênh thương mại và quy mô đơn hàng.
Nhiều tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của Ban Marketing vẫn chưa được thống kê đầy đủ, dẫn đến việc KPI chưa được áp dụng triệt để Hiện tại, KPI chỉ chú trọng vào việc hoàn thành nhiệm vụ ban đầu; nếu không đạt KPI, mức lương sẽ giảm, trong khi nếu vượt chỉ tiêu cũng không có thưởng thêm Điều này không tạo động lực khuyến khích cho nhân viên.
Hiện nay, KPI đã được triển khai tại công ty NTP, nhưng hiệu quả chưa đạt như mong đợi Hơn nữa, các chỉ số KPI vẫn chưa được chú trọng để đánh giá một cách hiệu quả.
Các chỉ số hiện nay đã được nêu ra nhưng chưa được đánh giá là:
+ Số khách hàng mất đi trong một kỳ
+ Tỷ lệ phần trăm công chúng chú ý, nhìn thấy, liên tưởng và đọc phần lớn nội dung quảng cáo
+ Dư luận người tiêu dùng về nội dung quảng cáo và hiệu quả
+ Số đo thái độ đối với sản phẩm trước và sau
+ Số yêu cầu tìm hiểu thông tin do quảng cáo kích thích tiêu thụ
+ Chi phí trên một yêu cầu
+ Hiệu suất của kích thích tiêu thụ
+ Tỷ lệ phần trăm khối lượng hàng đã bán theo hợp đồng
+ Chi phí trưng bày hàng trên một đồng doanh số bán
+ Tỷ lệ phần trăm phiếu đặt hàng của khách hàng thu về
Số lượng khách hàng tìm hiểu thông tin thông qua việc trưng bày sản phẩm đang gia tăng Do đó, trong thời gian tới, cần phải tính toán và áp dụng các chỉ số này để đảm bảo rằng hiệu quả marketing được đánh giá một cách chính xác.