Tuy nhiên, trên thực tế hiện tại nguồn nhân sự của Điện lực Hồng Bàng vẫn còn những hạn chế, về lâu dài với tầm nhìn chiến lược thì sẽ có rất nhiều khó khăn nếu như không hoàn thiện, nân
TỔNG QUAN VỀ NHÂN SỰ VÀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ
Khái niệm về nhân sự và quản lý nhân sự
1.1.1 Khái niệm về quản lý
C.Mác nhấn mạnh rằng hoạt động quản lý là cần thiết cho mọi lao động xã hội quy mô lớn, nhằm điều hòa sự hoạt động cá nhân và thực hiện các chức năng chung của toàn bộ hệ thống sản xuất Ông so sánh việc một nghệ sĩ độc tấu vĩ cầm có thể tự điều khiển với sự cần thiết phải có nhạc trưởng cho một dàn nhạc, cho thấy rằng sự chỉ đạo là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phối hợp và hiệu quả trong lao động tập thể.
Harold Koontz định nghĩa quản lý là hoạt động thiết yếu giúp phối hợp nỗ lực cá nhân để đạt được mục tiêu nhóm Mục tiêu của nhà quản lý là tạo ra môi trường thuận lợi, cho phép mọi người hoàn thành mục tiêu với ít thời gian, chi phí và sự bất mãn nhất Quản lý được coi là một nghệ thuật trong thực hành và là một khoa học trong kiến thức.
Quản lý được định nghĩa bởi tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc là quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc thực hiện các hoạt động như kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra.
Quản lý là quá trình phối hợp các hoạt động và nỗ lực cá nhân, cùng với nguồn lực của tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chung một cách hiệu quả, trong bối cảnh tác động liên tục từ môi trường xung quanh.
1.1.2 Khái niệm về nhân sự
Nguồn nhân sự là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Con người được xem là nguồn lực quý giá nhất trong xã hội hiện đại, đóng vai trò chiến lược trong phát triển tổ chức Quản lý nguồn nhân sự vì vậy cũng là một công tác mang tính chiến lược, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Theo Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể các tiềm năng của con người, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế.
5 là tiềm năng lao động) của một quốc gia (một vùng lãnh thổ) có trong một thời kỳ nhất định” [10]
Nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy, có giá trị cao nhờ tiềm năng mang lại thu nhập trong tương lai Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực phản ánh kết quả của những khoản đầu tư trong quá khứ với mục tiêu tạo ra thu nhập cho tương lai.
Nguồn nhân lực là lực lượng lao động tổng thể của xã hội, bao gồm tất cả tiềm năng lao động nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội, cũng như tổ chức và quản lý đất nước Đây là tài nguyên quan trọng và cơ bản nhất của mỗi quốc gia.
Nguồn nhân lực, từ góc độ dân số học, được định nghĩa là tổng thể dân số trong độ tuổi lao động, bao gồm cả những người đang làm việc và những người không có việc làm nhưng có khả năng lao động.
Theo Trần Kim Dung (2000), nhân sự bao gồm tất cả tiềm năng con người trong tổ chức xã hội hoặc doanh nghiệp, bao gồm cả thành viên ban lãnh đạo Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.3 Khái niệm quản lý nhân sự
Với nhiều cách quan niệm khác nhau về quản lý nhân sự, do vậy khái niệm quản lý nhân sự có thể được hiểu như sau:
Quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức Nó liên kết với công việc cụ thể và các mối quan hệ phát sinh trong quá trình làm việc, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và làm việc hiệu quả, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Quản lý nhân sự bao gồm các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực, đồng thời động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân viên thông qua tổ chức.
Quản lý nhân sự là một lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra
Sự trao đổi chất giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên là cần thiết trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để đáp ứng nhu cầu con người Hoạt động của tổ chức sẽ không hiệu quả nếu thiếu công tác quản lý nhân sự, do đó, quản lý nhân sự luôn được đặt lên hàng đầu để đạt được mục tiêu đề ra Theo Giáo sư Dimock, quản lý nhân sự bao gồm các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân nhấn mạnh rằng quản lý nguồn nhân lực liên quan đến tuyển dụng, sử dụng, duy trì, phát triển và cung cấp tiện nghi cho người lao động trong tổ chức.
Quản lý nhân sự là một lĩnh vực kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, gắn liền với văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn Điều này yêu cầu các nhà quản lý phải sở hữu nhiều kỹ năng mềm để thực hiện hiệu quả công việc của mình.
Vai trò của công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
Lực lượng nhân sự là yếu tố quyết định giúp nhận biết sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Những con người với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến không thể bị thay thế bằng máy móc, thiết bị hay công nghệ, vì chúng có thể dễ dàng mua sắm hoặc sao chép Do đó, quản lý nhân sự đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Quản lý nhân sự là một chức năng quan trọng trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực và hành động của nhân viên Các nhà quản lý đóng vai trò thiết lập các chính sách, chiến lược và hướng đi phù hợp để tối ưu hóa hiệu quả làm việc của đội ngũ.
Quản lý nhân sự là yếu tố quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, đòi hỏi nhà quản lý phải có tầm nhìn xa và trình độ chuyên môn cao Thành công của các chính sách phụ thuộc vào năng lực của nhân viên, vì vậy "mọi quản lý đều là quản lý con người." Quản lý nhân sự không chỉ giải quyết các vấn đề kinh tế xã hội mà còn đảm bảo rằng người lao động được hưởng thành quả từ công việc của họ Mọi tổ chức đều cần có bộ phận nhân sự, vì quản lý nhân sự là thành tố cốt lõi trong chức năng quản lý, hiện diện ở mọi cấp độ Phong cách quản lý nhân sự tạo ra văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp và là yếu tố quyết định sự thành bại của nó Vai trò của quản lý nhân sự trong hoạt động kinh doanh là rất lớn, ảnh hưởng sâu sắc đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nội dung của công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc để xác định các điều kiện thực hiện, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và kỹ năng cần thiết của nhân viên Quy trình này thường được thực hiện theo 5 bước cơ bản.
Sơ đồ: 1.1 Phân tích công việc theo trình tự các bước
- Bước 1: Mô tả công việc
Để mô tả công việc hiệu quả, cán bộ phân tích cần thực hiện quan sát trực tiếp tại nơi làm việc Họ thiết kế mẫu phiếu quan sát để ghi chép thông tin về cách thức thực hiện công việc, các mối quan hệ trong quá trình làm việc, cũng như máy móc và phương tiện được sử dụng Qua đó, cán bộ có thể nắm bắt kết quả thực hiện công việc một cách chi tiết và chính xác.
Phương pháp quan sát thường được áp dụng cho công nhân sản xuất, đặc biệt trong các công việc có thời gian lao động ngắn, dễ quan sát và lặp đi lặp lại Phương pháp này dễ thực hiện và thu thập thông tin chi tiết, phong phú, sát với thực tế công việc Tuy nhiên, việc quan sát có thể tốn thời gian và thông tin thu được có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan từ cả người quan sát và người được quan sát.
Phương pháp tiếp xúc trao đổi là cách tiếp cận hiệu quả để thu thập thông tin từ những người làm công việc cụ thể, bao gồm cả cấp trên và đồng nghiệp Qua cuộc trao đổi này, chúng ta có thể giải quyết những vấn đề chưa rõ ràng và tạo cơ hội để thảo luận Để hỗ trợ quá trình quan sát, cần sử dụng các dụng cụ như giấy bút để ghi chép và đồng hồ để theo dõi thời gian.
Bảng câu hỏi là một phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin liên quan đến một công việc cụ thể Nó bao gồm những câu hỏi được thiết kế sẵn và được phân phát tới người lao động Người lao động sẽ có trách nhiệm điền câu trả lời theo yêu cầu và hướng dẫn, giúp đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của dữ liệu thu thập được.
Bảng câu hỏi là một phương pháp thu thập thông tin hiệu quả và phổ biến, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí khi có thể gửi đến nhiều người lao động ở các vị trí khác nhau cùng lúc Tuy nhiên, việc thiết kế bảng câu hỏi lại đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí.
Bước 2 trong quy trình xác định công việc là thiết lập một văn bản quy định rõ nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn và các hoạt động thường xuyên cũng như đột xuất Qua việc xem xét thông tin thu thập từ thực tế, có thể phát hiện các điểm bất hợp lý, nội dung thừa cần loại bỏ và những thiếu sót cần bổ sung Điều này giúp xây dựng một bản mô tả công việc mới phù hợp với tiêu chuẩn đã đặt ra.
Bước 3: Tiêu chuẩn về nhân sự đề ra các yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất và hình thức mà người đảm nhận công việc cần đạt được Số lượng và mức độ yêu cầu này sẽ khác nhau tùy thuộc vào từng loại công việc.
Bước 4: Đánh giá công việc là quá trình đo lường và xác định tầm quan trọng của từng công việc Việc này cần phải được thực hiện một cách chính xác và khách quan, vì giá trị của công việc sẽ là cơ sở để xác định mức lương phù hợp Có hai phương pháp chính để đánh giá công việc.
Phương pháp tổng quát trong đánh giá công việc bao gồm việc đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc, so sánh từng cặp, và một số phương pháp khác như đánh giá theo công việc chủ chốt và theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc Phương pháp phân tích cũng là một phần quan trọng trong quá trình này.
+ Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định
+ Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
Sơ đồ 1.2 Đánh giá công việc
Bước 5 trong quy trình xếp loại công việc là việc nhóm các công việc tương đương vào cùng một nhóm, giúp tổ chức dễ dàng quản lý Thông tin thu được từ phân tích công việc đóng vai trò quan trọng, cung cấp dữ liệu cần thiết cho hoạt động quản lý nhân lực Điều này tạo nền tảng vững chắc để đưa ra các quyết định quản lý nhân sự chính xác và hiệu quả.
1.3.2 Hoạch định nguồn nhân sự
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực là nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn lực, xây dựng chính sách và triển khai chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Điều này giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Các bước thực hiện quy trình này bao gồm việc phân tích nhu cầu, lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động liên quan.
Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp
Bước 2 Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh
Bước 3 Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc
Bước 4 là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, trong khi Bước 5 tập trung vào phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực Điều này giúp doanh nghiệp xây dựng các chính sách và chương trình phù hợp, nhằm thích ứng với những nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nguồn nhân sự của doanh nghiệp
Bước 7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện được thực hiện với những bước cụ thể như sau:
Sơ đồ 1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự
Theo giáo trình Quản lý nguồn nhân sự của PGS.TS Trần Kim Dung, sơ đồ hoạch định nguồn nhân sự nêu rõ các bước cần thiết, trong đó Dự báo nhu cầu nhân sự là bước quan trọng nhất Việc dự báo nguồn nhân sự thường áp dụng cho các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, dựa trên các dự báo về cung cầu nhân sự của doanh nghiệp.
Dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên khối lượng công việc cần thực hiện, trình độ kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ Cần xem xét cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, và khả năng tài chính của doanh nghiệp để thu hút lao động lành nghề Sự thay đổi trong tổ chức hành chính cũng góp phần nâng cao năng suất lao động, cùng với khả năng cải thiện chất lượng nhân viên và yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
1.3.3 Tổ chức tuyển dụng nhân sự và bố trí nguồn nhân sự
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự
1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Việc đánh giá các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự được thể hiện ở các điểm sau:
Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh là yếu tố quyết định vận mệnh của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự Trong từng giai đoạn phát triển, doanh nghiệp có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng, dẫn đến sự thay đổi trong quản lý nhân sự Khi mô hình sản xuất kinh doanh thay đổi, công tác quản lý nhân sự cũng cần điều chỉnh để phù hợp với mô hình mới, đảm bảo hiệu quả và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, phản ánh giá trị và bản sắc riêng của tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều sở hữu một bầu không khí văn hoá độc đáo, được hình thành từ các quy tắc, niềm tin và hành vi của nhân viên Việc hiểu rõ bầu không khí này không chỉ giúp cải thiện sự gắn kết trong đội ngũ mà còn nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung trong tổ chức, ảnh hưởng đến cấu trúc chính quy và hình thành các chuẩn mực hành vi Sự phát triển và hình thành bầu không khí văn hóa này chủ yếu đến từ hành động của các nhà quản lý cấp cao, hơn là từ lời nói của họ.
Yếu tố tài chính là chìa khóa quyết định sự hiệu quả của chương trình quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Một nguồn kinh phí vững mạnh cho phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao, tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp với giáo viên chất lượng và cơ sở vật chất hiện đại Ngược lại, nếu thiếu kinh phí, công tác quản lý nhân lực sẽ trở nên kém hiệu quả và không đạt được mục tiêu đề ra.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận chuyên môn hóa, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, với trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, được sắp xếp theo cấp bậc nhằm thực hiện các chức năng quản lý Quản lý doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động sáng tạo của đội ngũ lao động mà còn đảm bảo sự cân bằng giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài, cũng như tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của các bộ phận nội bộ Một mô hình cơ cấu tổ chức ổn định và hoàn thiện sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển nhân sự trong doanh nghiệp.
Các nhà quản lý cấp cao có trách nhiệm đề ra chính sách và phương hướng phát triển cho doanh nghiệp, đòi hỏi họ phải có tầm nhìn xa và khả năng thích ứng với sự thay đổi của thực tiễn Để tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở, nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên tự hào về doanh nghiệp và có tinh thần trách nhiệm trong công việc Đồng thời, họ cũng phải khéo léo kết hợp giữa mục tiêu lợi nhuận và phát triển bền vững của tổ chức.
Cộng đồng 18 tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp phát triển và thành công thông qua cơ hội làm việc tích cực Để đạt được điều này, việc nghiên cứu và nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự là rất quan trọng, giúp nhà quản lý tiếp cận và lắng nghe ý kiến của nhân viên, từ đó tìm ra tiếng nói chung Do đó, vai trò của nhà quản lý yêu cầu nhiều kỹ năng mềm để thực hiện hiệu quả.
1.4.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là không gian sống và phát triển của nó, bao gồm các nhân tố như chính trị, kinh tế và văn hóa xã hội Những yếu tố này tác động khác nhau đến công tác quản lý nhân sự, tạo ra lợi thế hoặc khó khăn cho doanh nghiệp trong việc sử dụng nguồn nhân lực.
Nhân tố chính trị và thể chế chính sách đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Tất cả các tổ chức đều phải tuân thủ luật lệ của Nhà nước như luật lao động, đầu tư và liên doanh, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý nhân lực Các chính sách bảo vệ quyền lợi người lao động tại mỗi quốc gia sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát huy khả năng, từ đó thúc đẩy họ cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Khung cảnh kinh tế, đặc biệt là chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh, có tác động lớn đến quản lý nhân sự Trong giai đoạn suy thoái hoặc bất ổn kinh tế, các chính sách nhân sự của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp Doanh nghiệp phải cân nhắc giữa việc duy trì lao động có tay nghề và giảm chi phí lao động, dẫn đến quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc cắt giảm phúc lợi.
Văn hóa - xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp; một nền văn hóa phân cấp và không tương thích với sự phát triển thời đại sẽ kìm hãm nguồn nhân tài Hệ quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị tác động tiêu cực.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh không chỉ diễn ra ở sản phẩm mà còn ở nguồn nhân lực, vì nhân sự là yếu tố cốt lõi trong hoạt động quản lý Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần quản lý nhân lực một cách hiệu quả, giữ gìn và phát triển tài nguyên quý giá này Nếu không thực hiện tốt chính sách nhân sự, doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi nhân tài vào tay đối thủ Sự ra đi của nhân viên không chỉ do vấn đề lương bổng mà là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau.
Khoa học - kỹ thuật đang ngày càng phát triển, yêu cầu các nhà quản lý phải đào tạo nhân viên để theo kịp xu hướng mới Sự thay đổi này có thể dẫn đến việc một số công việc và kỹ năng trở nên không cần thiết, đòi hỏi doanh nghiệp phải tái đào tạo lực lượng lao động Điều này không chỉ nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm mà còn giảm thiểu số lượng lao động cần thiết Tuy nhiên, việc sắp xếp lực lượng lao động dư thừa một cách hợp lý trong khi vẫn đảm bảo quyền lợi cho người lao động là một thách thức phức tạp mà các nhà quản lý phải đối mặt.
Khách hàng là mục tiêu chính của mọi doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định doanh thu và sự sống còn của doanh nghiệp Để đảm bảo sản phẩm và dịch vụ phù hợp với thị hiếu của khách hàng, các nhà quản lý cần truyền đạt cho nhân viên rằng sự tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng Nhân viên cần nhận thức rằng doanh thu không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp mà còn liên quan trực tiếp đến thu nhập của họ Nhiệm vụ của quản lý nhân sự là giúp nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của khách hàng trong hoạt động kinh doanh.
1.5 Đặc điểm của công tác quản lý nhân sự của loại hình doanh nghiệp Nhà nước
Doanh nghiệp nhà nước có đầy đủ đặc điểm của loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên:
Doanh nghiệp nhà nước có tính đặc biệt bởi vì Nhà nước giữ vai trò chủ sở hữu, chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong giới hạn vốn điều lệ, theo quy định tại khoản 1 Điều 73 Luật Doanh nghiệp 2014.
- Thứ hai, về tư cách pháp nhân, doanh nghiệp nhà nước có Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp
- Thứ 3, doanh nghiệp nhà nước không được quyền phát hành cổ phần ( Khoản 3 Điều 73 Luật doanh nghiệp 2014)
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI ĐIỆN LỰC HỒNG BÀNG TỪ NĂM 2015-2019
Giới thiệu về Điện lực Hồng Bàng
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng, mang tên Điện lực Hồng Bàng, tọa lạc tại số 45 Lê Đại Hành, phường Hoàng Văn Thụ, quận Hồng Bàng.
- Thành phố Hải Phòng Điện thoại : 0225.2210.380; Mã số thuế: 02030211-001
Từ năm 1978, nhu cầu điện cho sản xuất và xây dựng tại Hải Phòng gia tăng, dẫn đến việc mở rộng hệ thống lưới điện Ngày 01/04/1982, Sở điện lực Hải Phòng thành lập 3 chi nhánh tại các quận nội thành, bao gồm Chi nhánh điện Hồng Bàng Đến tháng 4/1999, Sở Điện lực Hải Phòng chuyển thành Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng, triển khai mô hình tổ chức mới với 05 Điện lực quận huyện: Hồng Bàng, Lê Chân, Ngô Quyền, Thủy Nguyên, Kiến An Hiện nay, Điện lực Hồng Bàng được gọi là Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng - Điện lực Hồng Bàng.
(Nguồn cung cấp: Phòng Tổng hợp – Điện lực Hồng Bàng)
Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức của Điện lực Hồng Bàng
PHÒNG TC-KT ĐỘI QLTH QUÁN TOAN –
HÙNG VƯƠNG ĐỘI QLTH AN LẠC TỔ KIỂM TRA GIÁM
PHÒNG KINH DOANH ĐỘI ĐIỀU ĐỘ C1 ĐỘI DỊCH VỤ ĐỘI QLVH ĐZ&TRẠM
PHÒNG KH-KT-AT ĐỘI QLTH QUANG TRUNG
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Điện lực và các đơn vị trực thuộc
2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của Điện lực Hồng Bàng Điện lực là điểm cuối trong chuỗi “hoạt động sản xuất - truyền tải - phân phối - kinh doanh điện”, là đầu mối tiếp xúc với khách hàng, giúp Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng (PCHP), Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc (NPC), Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) thực hiện sứ mệnh “Đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn”
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của đơn vị trực thuộc a) Các phòng nghiệp vụ (04 phòng)
Phòng Tổng hợp có nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc trong quản lý nhân sự, tiền lương, thi đua khen thưởng và quản lý cán bộ, tổ chức Đồng thời, phòng cũng đảm nhận các hoạt động đối nội và đối ngoại của Điện lực, thực hiện nhiệm vụ theo phân cấp của Giám đốc Điện lực và các quy chế nội bộ của NPC, PCHP.
Phòng Kinh doanh điện năng có nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý và phát triển kinh doanh điện năng tại Quận Hồng Bàng Đồng thời, phòng cũng thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến lĩnh vực này theo phân cấp của Giám đốc, đảm bảo tuân thủ đúng quy định pháp luật và các quy chế quản lý nội bộ của NPC và PCHP.
Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật - An toàn hỗ trợ Giám đốc trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Điện lực, dựa trên các chỉ tiêu kế hoạch PCHP Đồng thời, phòng này tổ chức thực hiện để đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh do Công ty giao, quản lý vật tư thiết bị và điều động phương tiện phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phòng Tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Giám đốc về quản lý thu chi và tài chính, đảm bảo tuân thủ các quy định của NPC và Công ty Phòng thực hiện các nhiệm vụ tài chính kế toán như thu, chi, quản lý sổ sách và chứng từ thanh toán, đồng thời lập hồ sơ quyết toán cho các công trình sửa chữa lớn và thường xuyên do Điện lực thực hiện Các đội sản xuất gồm 06 đội cũng tham gia vào quá trình này.
Đội Điều độ Điện lực có nhiệm vụ chỉ huy và điều hành lưới điện, đảm bảo an toàn, ổn định và liên tục trong quá trình vận hành Đội cũng tuân thủ các quy trình và quy định do Công ty phân cấp, đồng thời tham mưu cho Ban giám đốc về các vấn đề liên quan đến hệ thống lưới điện.
23 đốc về các điểm kết dây nút để tránh quá tải, chuyển kết dây linh hoạt, giảm tổn thất điện năng
Đội Quản lý Đường dây & Trạm chịu trách nhiệm quản lý và vận hành hệ thống đường dây trung áp từ 22-35kV, cũng như thực hiện sửa chữa các trạm biến áp thuộc sở hữu của Điện lực Ngoài ra, đội cũng đảm nhận việc sửa chữa đường dây trung áp và các trạm biến áp của khách hàng đã ký hợp đồng bảo trì với Điện lực.
* Các đội Quản lý tổng hợp gồm 03 đội (Đội Quang Trung, Đội An Lạc, Đội Quán Toan - Hùng Vương)
Quản lý kinh doanh điện năng tại địa bàn được giao cần tuân thủ quy trình kinh doanh điện năng, quy trình an toàn điện, cùng với các quy định của EVN, NPC, PHCP và Điện lực Hồng Bàng.
Đội Dịch vụ chủ động khai thác tối ưu các nguồn lực để đáp ứng nhu cầu thị trường và ngành nghề kinh doanh trong khu vực được giao, theo quy trình kinh doanh điện năng Tổ kiểm tra giám sát mua bán điện, thuộc Ban Giám đốc Điện lực, có nhiệm vụ tham mưu và hỗ trợ Ban Giám đốc trong việc quản lý, chỉ đạo công tác kiểm tra và giám sát khách hàng sử dụng điện, đồng thời xử lý các hành vi vi phạm liên quan đến mua bán và sử dụng điện Đánh giá thực trạng bộ máy quản lý nhân sự của Điện lực Hồng Bàng là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tổ chức bộ máy quản lý đóng vai trò quyết định trong sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường hiện nay Việc thực hiện tốt công tác quản lý là yếu tố quan trọng tạo nên sức mạnh tổng thể cho mỗi doanh nghiệp Qua nghiên cứu và phân tích sơ đồ cùng chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc Điện lực, có thể nhận thấy sự cần thiết của việc tối ưu hóa cấu trúc quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động.
*Những ưu điểm của bộ máy quản lý:
- Đảm bảo phát huy vai trò của bộ máy quản lý Điện lực trong điều hành sản xuất kinh doanh và tuân theo các quy định của pháp luật
Cơ cấu Ban Giám đốc của Điện lực được tổ chức hợp lý, phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại Mỗi Phó giám đốc được phân công rõ ràng để quản lý và chịu trách nhiệm trong từng lĩnh vực cụ thể.
Điện lực tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại Cấu trúc này giúp tận dụng tối đa ưu thế từ sự hướng dẫn của các chuyên gia kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn tại các phòng ban chức năng Nhờ đó, công tác quản lý trở nên chuyên môn hóa cao, nâng cao hiệu quả hoạt động của Điện lực.
Để đảm bảo mối quan hệ chỉ đạo hiệu quả giữa ban giám đốc và các phòng ban, cần xây dựng một khối quản lý thống nhất, hoạt động nhịp nhàng Việc kiện toàn tổ chức phải gắn liền với sắp xếp cán bộ, tổ chức đào tạo nâng bậc và đào tạo lại đội ngũ cán bộ.
*Những hạn chế còn tồn tại cần khắc phục
Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng từ năm
2.2.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ
Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ là rất quan trọng trong ngành điện, do sự ảnh hưởng lớn của lao động trực tiếp so với lao động gián tiếp đến năng suất lao động Theo số liệu thống kê, lực lượng lao động của ngành điện lực được ghi nhận như sau:
28 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ tại Điện lực từ 2015-2019
STT Chỉ tiêu đánh giá Đơn vị Năm
Số lượng lao động Người 121 118 112 108 106
So sánh mức tăng/giảm % - 97.5 95 96.4 98.1
Số lượng lao động Người 75 74 76 76 78
So sánh mức tăng/giảm % - 98.6 102.7 100 102.6
Số lượng lao động Người 40 37 31 28 24
So sánh mức tăng/giảm % - 92.5 83.8 90.3 85.7
3 Lao động sản xuất khác
Số lượng lao động Người 6 7 5 4 4
So sánh mức tăng/giảm % - 116.6 71.4 80 100
Cơ cấu lao động tại Điện lực Hồng Bàng được thể hiện rõ qua biểu đồ dưới đây, cho thấy sự phân chia theo nghiệp vụ của lực lượng lao động trong ngành điện.
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ từ năm 2015-2019
Bảng cơ cấu lao động và biểu đồ cho thấy tổng số lao động hàng năm tại Điện lực đang giảm dần, mặc dù lực lượng lao động tự do có xu hướng tăng Tuy nhiên, sự giảm này không đồng nghĩa với việc thu hẹp sản xuất, vì sản lượng điện cung cấp ra thị trường hàng năm vẫn tiếp tục tăng bất chấp số lượng lao động giảm.
Lực lượng lao động được phân chia thành ba loại chính: lao động tự do (LĐTT), lao động giá trị gia tăng (LĐGT) và lao động sản xuất kinh doanh (LĐSXK) Trong đó, lao động tự do (LĐTT) chiếm tỷ lệ cao và đang có xu hướng tăng trưởng liên tục.
Từ năm 2015 đến 2019, số lượng lao động trong các năm lần lượt là 75, 74, 76, 76 và 78 người, trong khi lực lượng lao động giao thông giảm dần từ 40 xuống 24 người Đồng thời, lực lượng lao động sản xuất kinh doanh cũng giảm từ 6 xuống 4 người Xu hướng giảm này là điều tất yếu do nhiều nguyên nhân khác nhau.
Ngành điện đang đối mặt với sự thiếu hụt lao động do số lượng nhân viên nghỉ hưu tăng lên mà không có kế hoạch tuyển dụng mới từ bên ngoài để bù đắp.
- Việc áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động SXKD sẽ dần thay thế một bộ phận lao động giản đơn trong doanh nghiệp
Ngành điện hiện đang thực hiện chính sách tiết giảm nguồn nhân lực nhằm đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hướng tới xây dựng tổ chức hoạt động hiệu quả và giảm sự cồng kềnh trong biên chế Do đó, các vị trí công việc sẽ được rà soát và tinh giản số lượng lao động, tập trung vào số lao động định biên Việc phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo cũng sẽ được tiến hành để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong hoạt động của ngành.
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo tại Điện lực từ 2015-2019
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Trình độ Số lượng (người)
% so với tổng số LĐ
% so với tổng số LĐ
% so với tổng số LĐ
% so với tổng số LĐ
% so với tổng số LĐ
(Nguồn: Phòng Tổng hợp – Điện lực Hồng Bàng)
Tính đến năm 2019, Điện lực Hồng Bàng có tổng cộng 106 cán bộ công nhân viên, trong đó có 49 người có trình độ đại học, 9 người có trình độ cao đẳng và trung cấp, cùng 46 công nhân kỹ thuật.
Cơ cấu trình độ đào tạo của lực lượng lao động hiện tại tương đối hợp lý, với tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học vẫn chiếm ưu thế, mặc dù có xu hướng giảm do tinh giản biên chế Lực lượng lao động hiện tại có hàm lượng chất xám cao hơn so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp trong khu vực Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và sự phát triển của khoa học kỹ thuật, cần nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên Điện lực, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý và chuyên môn kỹ thuật liên quan đến điều hành lưới điện.
2.2.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Điện lực từ năm 2015-2019 Đơn vị: người
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Bình quân theo tỉ lệ %
Theo số liệu từ Phòng Tổng hợp – Điện lực Hồng Bàng, mặc dù tổng số lao động có xu hướng giảm dần, tỷ lệ lao động nam vẫn luôn chiếm ưu thế so với nữ giới Cụ thể, từ năm 2015 đến 2019, tỷ lệ lao động nam lần lượt là 61.2%, 60.2%, 61.6%, 62% và 60.4%, trong khi tỷ lệ lao động nữ tương ứng là 38.8%, 39.8%, 38.4%, 38% và 39.6% Điều này phản ánh sự phù hợp với đặc thù của ngành điện, nơi yêu cầu làm việc nhiều ngoài hiện trường.
Xử lý sự cố mất điện ngoài giờ làm việc hành chính là một nhiệm vụ quan trọng, đặc biệt trong ngành điện, nơi cần nhiều lao động trực tiếp, chủ yếu là nam giới Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nữ trong ngành này đang trở nên dư thừa, đòi hỏi cần phải xem xét và sắp xếp lại cơ cấu lao động cho hợp lý hơn trong tương lai.
Nguyên nhân chủ quan dẫn đến tỷ lệ lao động nữ trong công tác thu tiền điện vẫn còn cao là do yêu cầu nâng cao năng suất, hiệu quả và sự thuận lợi cho khách hàng Ngành điện lực đang chuyển đổi từ hình thức thu nộp trực tiếp sang hình thức thu hộ qua ngân hàng hoặc ứng dụng Banking, dẫn đến sự dư thừa lao động nữ trong lĩnh vực này Tại Điện lực Hồng Bàng, ước tính có khoảng 15 lao động nữ sẽ bị dư thừa, tạo ra thách thức cho Ban giám đốc trong việc bố trí nhân lực, đặc biệt khi những lao động này vẫn còn trong độ tuổi lao động và có thời gian công tác dài.
Sự tiến bộ của khoa học công nghệ và ứng dụng hiện đại trong hoạt động sản xuất kinh doanh đã dẫn đến việc gia tăng giao dịch trực tuyến qua thiết bị điện tử, điều này làm giảm đáng kể nhu cầu lao động.
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu theo giới tính tại Điện lực Hồng Bàng
Theo biểu đồ so sánh cơ cấu lao động theo giới tính của Điện lực trong 5 năm qua, tỷ lệ lao động nam chiếm 61.08%, vượt trội hơn so với lao động nữ với tỷ lệ 38.92%.
2.2.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.6: Tình hình cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Điện lực 2015-2019
STT Chỉ tiêu đánh giá Đơn vị Năm
Tổng số lao động Người 121 118 112 108 106
Số lượng lao động Người 3 2 3 2 1
Tỷ lệ % so với tổng số % 2.5 1.7 2.7 1.9 0.9
Số lượng lao động Người 36 32 30 30 29
Tỷ lệ % so với tổng số % 29.8 27.1 26.8 27.8 27.4
Số lượng lao động Người 58 58 54 52 52
Tỷ lệ % so với tổng số % 47.9 49 48.2 48 49
Số lượng lao động Người 24 26 25 24 24
Tỷ lệ % so với tổng số % 19.8 22.2 22.3 22.3 22.7
Theo báo cáo từ Phòng Tổng hợp – Điện lực Hồng Bàng, lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ rất thấp, chưa bao giờ đạt 5% trong 5 năm qua và có xu hướng giảm Ngược lại, nhóm tuổi từ 30 đến 50 chiếm tỷ lệ chính trong cơ cấu lao động, cho thấy sự ổn định hiện tại Đối với độ tuổi từ 50 đến 60, mặc dù có kinh nghiệm dồi dào, nhưng thể lực và khả năng thần kinh lại hạn chế, trong khi đây là những yếu tố cần thiết trong ngành điện Nhóm tuổi này chiếm khoảng 20% và có xu hướng tăng qua các năm.
Biểu đồ 2.4.: Tình hình lao động theo độ tuổi qua các năm 2015-2019
Đánh giá công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng
2.3.1 Những mặt mạnh cần phát huy trong công tác quản lý Được thành lập từ tháng 4/1982 trải qua 38 năm hình thành và phát triển, Điện lực Hồng Bàng đã có những bước đi vững chắc đầy nỗ lực, thể hiện được sự quyết tâm, đoàn kết của toàn thể CBCNV trong công cuộc đổi mới toàn diện giữ vững được vị thế của một Điện lực trung tâm Để có được những thành quả đó là đòi hỏi công tác quản lý nhân sự phải có những điểm sáng cần được phát huy hơn nữa như:
Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng đã được thực hiện hiệu quả, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh thực tế, với sự chênh lệch không đáng kể giữa kế hoạch và kết quả thực hiện.
Công tác tuyển dụng tại Điện lực đã chủ yếu bổ sung nguồn nhân lực từ nội bộ thông qua việc điều chuyển nhân viên giữa các Điện lực, với sự gia tăng chủ yếu ở lao động trực tiếp Sự tăng cường số lượng lao động trực tiếp đã phần nào giải quyết tình trạng thiếu hụt nhân lực tại Điện lực Hồng.
Việc bổ sung nhân lực từ nguồn nội bộ thông qua chuyển công tác và rà soát lại bố trí nhân lực từ các đơn vị Điện lực có nguồn nhân lực dôi dư đến các đơn vị còn thiếu là một giải pháp hiệu quả Hành động này không chỉ phù hợp với chủ trương tinh giảm biên chế của Ngành điện mà còn tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, hạn chế việc tuyển mới, từ đó tiết kiệm chi phí đào tạo và tuyển dụng.
Công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại Điện lực Hồng Bàng được thực hiện một cách hợp lý, với sự tập trung của những người có năng lực chuyên môn cao và kinh nghiệm ở bộ phận quản lý và các cán bộ chủ chốt Ban Giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành và phát triển nguồn nhân lực.
Ba người này đều có chuyên môn cao trong lĩnh vực kỹ thuật và kinh doanh Hầu hết lao động trực tiếp tại các phòng ban đều có trình độ đại học, trong khi lao động gián tiếp tại các tổ đội đều sở hữu bằng công nhân kỹ thuật điện được đào tạo bài bản Những nhân viên có sức khỏe yếu nhưng chưa đến tuổi nghỉ hưu sẽ được ưu tiên bố trí vào các bộ phận như bảo vệ, nấu ăn ca và dọn vệ sinh công nghiệp, phù hợp với tình trạng sức khỏe của họ.
Công ty Điện lực Hồng Bàng đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân Quy trình đào tạo và thi cử được thực hiện một cách nghiêm túc, bài bản và quy củ, nhằm đảm bảo chất lượng của đội ngũ thợ lành nghề.
Công tác đánh giá nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng được thực hiện với hệ thống quy định và quy chế rõ ràng, bao gồm cả chế độ thưởng phạt cụ thể Việc tuân thủ các quy định này không chỉ tạo động lực cho người lao động phấn đấu mà còn góp phần xây dựng bầu không khí thi đua lao động sản xuất lành mạnh.
Mức lương bình quân tháng của người lao động tại Điện lực Hồng Bàng cao hơn so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp trong thành phố, đảm bảo cuộc sống cho cán bộ công nhân viên Doanh nghiệp thực hiện đầy đủ quyền lợi cho người lao động, bao gồm việc tham gia đóng bảo hiểm xã hội và quan tâm đến đời sống vật chất lẫn tinh thần Điều này góp phần tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp, khuyến khích họ cống hiến hết mình cho tổ chức.
* Nguyên nhân dẫn tới những thành quả trên
Dưới sự chỉ đạo chặt chẽ của Ban lãnh đạo Điện lực, việc rà soát và sắp xếp đội ngũ lao động của Tập đoàn được thực hiện một cách hiệu quả Đội ngũ cán bộ nhân sự tại Điện lực đều có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm dày dạn trong công tác tham mưu và bố trí nhân sự.
Điện lực có nguồn lương thưởng và quỹ phúc lợi dồi dào, điều này giúp các chế độ cho người lao động được chú trọng Các chính sách khen thưởng và động viên tinh thần được thực hiện kịp thời, góp phần thúc đẩy sự gắn bó của người lao động với tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong sự thành công và sức mạnh tiềm ẩn của một tổ chức Điện lực Hồng Bàng, với cốt lõi văn hóa dựa trên bốn cặp giá trị "Chất lượng - Niềm tin; Tôn trọng - Trách nhiệm; Chuyên nghiệp - Hiệu quả; Hợp lực - Chia sẻ", đã thực hiện theo tôn chỉ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp không chỉ giúp Điện lực Hồng Bàng đạt được những thành tựu phát triển khả quan mà còn tạo ra sức mạnh đoàn kết, gắn kết các thành viên hướng tới mục tiêu chung.
2.3.2 Những mặt hạn chế, yếu kém cần được khắc phục trong công tác quản lý
Mặc dù Điện lực đã gặt hái nhiều thành công trong quản lý nhân sự, nhưng với yêu cầu ngày càng cao của nền kinh tế thị trường, công tác quản lý cần được cải tiến và nâng cao hiệu quả Đồng thời, cần khắc phục những tồn tại hiện có để đáp ứng tốt hơn với những thách thức mới.
Công tác lập kế hoạch nhân sự tại Điện lực cần tập trung vào việc tái cấu trúc để giảm tỷ lệ lao động già và tăng tỷ lệ lao động trẻ, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất phù hợp với chủ trương của Ngành Đồng thời, cần có kế hoạch tuyển dụng lao động trực tiếp trong độ tuổi từ 30 đến 45 để trẻ hóa đội ngũ, thay thế dần những công nhân lớn tuổi sắp nghỉ hưu Việc này sẽ giúp cải thiện cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Điện lực Hồng.
Bàng đang đối mặt với xu hướng già hóa dân số, ảnh hưởng đến năng suất lao động trong ngành điện Việc bố trí lực lượng lao động hợp lý gặp nhiều khó khăn, đặc biệt trong các công việc nặng nhọc như quản lý vận hành đường dây và sửa chữa sự cố lưới điện Cơ cấu lao động theo ngành nghề còn bất cập, với nhiều bộ phận dư thừa lao động nhưng không thể chuyển giao do sự khác biệt trong chuyên môn đào tạo Năng suất lao động của Điện lực Hồng Bàng chưa nổi bật so với các Điện lực khác, chưa phát huy hết tiềm năng và sức mạnh nội lực của mình.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ
Mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cần hướng tới của công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng
3.1.1 Mục tiêu chung cần hướng tới của công tác quản lý nhân sự
Cần hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân sự trong ngành Điện lực, đảm bảo tính khoa học và sự cân đối giữa tỷ trọng lao động thường xuyên và lao động theo hợp đồng Điều này phù hợp với chủ trương của Ngành và cần có kế hoạch cụ thể để trẻ hóa đội ngũ lao động theo từng lộ trình.
Trong tương lai, chúng tôi sẽ triển khai các giải pháp nhằm giải quyết tình trạng lao động dôi dư so với định biên, đồng thời nâng cao năng suất lao động và tăng mức lương bình quân tháng cho người lao động Những nỗ lực này không chỉ góp phần cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và bền vững.
Để nâng cao hiệu quả lao động, cần có phương án hợp lý nhằm bố trí nhân sự vào các vị trí phù hợp với trình độ và chuyên môn đào tạo Điều này sẽ giúp hạn chế tình trạng làm việc trái ngành, trái nghề, từ đó tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao chất lượng công việc.
Để xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý hiệu quả, công tác quy hoạch cán bộ cần có kế hoạch rõ ràng, đảm bảo đội ngũ cán bộ không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn có tâm huyết và tầm nhìn Bên cạnh đó, chất lượng của các cán bộ làm công tác nhân sự cũng cần được chú trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ khoa học kỹ thuật trong quản lý nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và dự đoán chính xác nhu cầu nhân lực.
Đổi mới tư duy trong việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hiện đại là cần thiết để khám phá những quy luật giá trị mới, trong đó giá trị gia tăng đồng thời với việc giảm thiểu chi phí.
- Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mang tính chuyên nghiệp, mà đậm bản sắc của doanh nghiệp, thấm nhuần tới từng CNCNV
Áp dụng công nghệ 4.0 trong quản lý đội ngũ qua mạng xã hội giúp tối ưu hóa việc trao đổi thông tin, phân công nhiệm vụ và quản trị hiệu quả Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng mà còn đảm bảo tính bền vững, giúp duy trì ổn định sản lượng điện cung cấp ra thị trường.
62 định, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh kế xã hội của Quận Hồng Bàng, giữ vững vị thế của một Điện lực quận trung tâm
3.1.2 Mục tiêu cụ thể của công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng từ nay tới năm 2024
Kế hoạch xây dựng phương án bố trí nhân sự sẽ giảm xuống còn 102 người, với mục tiêu hướng tới số lao động định biên theo tiêu chuẩn của Công ty Trong đó, 80 lao động thường trực (chiếm 78,4%) và 22 lao động gia công, lao động theo sản xuất kinh doanh (chiếm 21,6%).
Đến năm 2025, mục tiêu là nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ công nhân kỹ thuật, đảm bảo 100% lao động trực tiếp có bằng chuyên môn về điện Đồng thời, tỷ lệ đội ngũ quản lý có trình độ thạc sĩ sẽ đạt 8%.
Để nâng cao năng suất lao động và tăng tiền lương bình quân cho cán bộ công nhân viên, cần xây dựng phương án giảm số lượng lao động dôi dư từ 6-8 người so với định biên Phương án này cần đi kèm với một kế hoạch lộ trình cụ thể cho từng năm.
Cần hoàn thiện bộ máy quản lý về cả chất lượng và số lượng, nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự có chuyên môn, trình độ nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.
Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng tới năm 2024
3.2.1 Hoàn thiện Bộ máy quản lý đặc biệt là đội ngũ làm công tác quản lý nhân sự tại Điện lực vững về chuyên môn nghiệp vụ, chắc về trình độ quản lý
Mục tiêu của chúng tôi là hoàn thiện hệ thống cán bộ quản lý tại Điện lực, đảm bảo rằng từ Ban lãnh đạo đến Trưởng các phòng ban đều sở hữu trình độ chuyên môn, kinh nghiệm quản lý, khả năng sử dụng lao động hiệu quả và các kỹ năng mềm cần thiết trong công tác quản lý nhân sự.
Để phát triển đội ngũ cán bộ quản lý của Điện lực đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của cơ chế thị trường, cần áp dụng các giải pháp hữu hiệu nhằm đạt được các mục tiêu và nội dung đã đề ra.
Hiện tại, Điện lực Hồng Bàng có 63 cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý, trong đó Ban Giám đốc gồm 3 người (01 thạc sĩ, 02 đại học) chiếm 3%, và 20 cán bộ quản lý cấp phòng ban (trình độ đại học và kỹ sư) chiếm 19% Số lượng cán bộ quản lý hiện tại còn khiêm tốn so với yêu cầu phát triển trong tương lai Để nâng cao hiệu quả quản lý, cần có các biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại Điện lực Hồng Bàng.
Thứ 1: Công tác quản trị nhân lực cần gắn với nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của từng cá nhân để ngăn chặn, khắc phục những yếu kém, quy trách nhiệm rõ ràng, không đổ lỗi cho tập thể Khi có những biểu hiện yếu kém trong công tác quản lý, gây ra hậu quả thiệt hại cho tổ chức cần được phát hiện sớm và có giải pháp khắc phục kịp thời
Thứ 2: Để nâng cao năng lực bộ phận quản trị Điện lực cần xây dựng được đội ngũ quản lý đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, có phẩm chất và năng lực vững vàng đáp ứng yêu cầu đổi mới mục tiêu, nội dung, phương pháp quản lý tiên tiến, hiệu quả Tăng cường các hoạt động hợp công tác giao lưu học hỏi kinh nghiệm với các Điện lực khác để học hỏi trao đổi kinh nghiệm quả lý
Công ty cần lập danh sách cử cán bộ tham gia học tập huấn do Tổng Công ty tổ chức Việc cử cán bộ đi bồi dưỡng đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với chức năng nhiệm vụ và chuyên môn, đồng thời phải có đủ năng lực tiếp thu kiến thức Sau khi hoàn thành khóa đào tạo, cán bộ cần có khả năng triển khai hiệu quả tại đơn vị.
Thứ 3: Xây dựng và có kế hoạch sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự hiện có Trên cơ sở kết quả tổng hợp về trình độ năng lực tổng thể đội ngũ cán bộ quản lý, tiếp tục có phương án trong việc đánh giá, phân loại và có kế hoạch sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý Thực hiện việc bố trí và sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý trên cơ sở các tiêu chuẩn, định mức cụ thể cho từng cấp quản lý, đảm bảo đủ số lượng, đồng bộ về cơ cấu, triển khai công tác luân chuyển cán bộ quản lý giữa đơn vị
Để nâng cao hiệu quả quản lý, cần thực hiện giải pháp sắp xếp và xử lý những cán bộ quản lý yếu kém về chuyên môn, tư tưởng chính trị và đạo đức Đồng thời, cần xem xét hạn chế những cán bộ có sức khỏe yếu, tuổi cao và không còn đủ điều kiện quản lý theo các chế độ, chính sách hợp lý.
Đổi mới tư duy và nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý là vấn đề cấp thiết trong ngành Điện lực, do đội ngũ này chủ yếu được đào tạo kỹ thuật mà thiếu kiến thức về quản trị doanh nghiệp hiện đại Công tác quản trị nhân sự đòi hỏi sự linh hoạt và nghệ thuật, nhưng hiện nay ít cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu này Mặc dù là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, tư tưởng quản lý vẫn còn bảo thủ và chậm đổi mới Để thực hiện sự đổi mới, cần tăng cường công tác dự báo, cải cách quy hoạch và kế hoạch đào tạo, đồng thời điều chỉnh số lượng và cơ cấu đội ngũ quản lý phù hợp với yêu cầu phát triển Việc nâng cấp và hiện đại hóa công cụ quản lý thông qua ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhân sự cũng là một yếu tố quan trọng.
Thứ 5: Xây dựng và hoàn thiện một số chính sách, chế độ đối với đội ngũ cán bộ quản lý Những chính sách, chế độ ưu đãi đột phá sẽ khích động được tinh thần, sức sáng tạo và tinh thần vượt khó để có những đóng góp thiết thực vào sự phát triển của doanh nghiệp Điện lực nên cân đối theo từng chức danh, vị trí cán bộ cán bộ quản lý để có chính sách hỗ trợ tiền xăng xe, điện thoại, tiền công tác phí, tiền hỗ trợ phương tiện, tiền phụ cấp hàng tháng để khuyến khích hỗ trợ cho công tác quản lý
Thứ 6: Tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Củng cố và tăng cường vai trò lãnh đạo của tổ chức Đảng và hoạt động của các đoàn thể quần chúng trong Điện lực Tăng cường vai trò lãnh đạo của Đảng trong việc thực hiện kỷ luật đối với cán bộ quản lý Thực hiện định kỳ đánh giá cán bộ và có sàng lọc kịp thời đối với
65 những người mất uy tín, đạo đức nghề và biểu hiện không có năng lực quản lý trong hoạt động sản xuất
3.2.2 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự
Mục tiêu của chúng tôi là đảm bảo công tác hoạch định nhân sự phù hợp với thực tế, đồng thời chủ động trong việc tính toán nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công tác quy hoạch nhân sự trong tương lai là nhiệm vụ quan trọng của mọi doanh nghiệp, thể hiện sự chủ động trong quản lý Dựa trên thực trạng nguồn nhân lực và định hướng phát triển nguồn lực đến năm 2025 của Điện lực, cần đề xuất các biện pháp cải thiện quy hoạch nhân sự tại đơn vị để nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Đổi mới tư duy, nâng cao nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác hoạch định
Hoạch định nguồn nhân sự là quá trình thiết yếu giúp tổ chức xác định khoảng cách giữa nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai, từ đó chủ động nhận diện khó khăn và tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu này Đồng thời, nó cũng giúp tổ chức nhận ra những hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực hiện có Tuy nhiên, tại Điện lực Hồng Bàng, việc hoạch định nhân sự chưa được nhận thức đúng mức về tầm quan trọng của nó, dẫn đến việc thực hiện chỉ dừng lại ở mức báo cáo mà chưa phân tích sâu các yếu tố ảnh hưởng Do đó, cần thiết phải nâng cao nhận thức về vai trò của hoạch định nhân sự từ Ban lãnh đạo đến cán bộ thực hiện, đảm bảo quá trình này dựa trên phân tích nguồn lực hiện có và đánh giá diễn biến tương lai để đưa ra những số liệu khoa học đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất lượng.