Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Chi nhánh công ty TNHH MTV điện lực Hải Phòng - Điện lực Hồng Bàng

Tuy nhiên, trên thực tế hiện tại nguồn nhân sự của Điện lực Hồng Bàng vẫn còn những hạn chế, về lâu dài với tầm nhìn chiến lược thì sẽ có rất nhiều khó khăn nếu như không hoàn thiện, nân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

PHẠM VĂN NGHIỆP

BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MTV

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HẢI PHÒNG – 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

PHẠM VĂN NGHIỆP

BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI PHÒNG – ĐIỆN LỰC HỒNG BÀNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8340410

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phạm Văn Cương

HẢI PHÒNG – 2020

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của thầy giáo PGS TS Phạm Văn Cương Các số liệu, tài liệu luận văn nêu ra là trung thực, đảm bảo tính khách quan, khoa học

Tôi xin cam đoan các tài liệu tham khảo và nội dung trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Hải Phòng, ngày … tháng … năm …

Tác giả

Phạm Văn Nghiệp

LỜI CẢM ƠN Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban Lãnh đạo nhà trường, lãnh đạo và các thầy cô giáo trong các khoa, phòng của Trường Đại học Hải Phòng; Lãnh đạo và các chuyên viên của Điện lực Hồng Bàng; bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp

đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS - TS Phạm Văn Cương

đã nhiệt tình hướng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong nghiên cứu khoa học và dành những tình cảm tốt đẹp cho tôi trong thời gian qua Tôi xin cảm ơn các Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ là Chủ tịch hội đồng, Phản biện và

Ủy viên Hội đồng đã đọc, nhận xét và tham gia Hội đồng đánh giá luận văn Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi còn thiếu sót, kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy, cô giáo và bạn

bè đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn nữa

Tác giả

Phạm Văn Nghiệp

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC BẢN ĐỒ Error! Bookmark not defined MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NHÂN SỰ VÀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 4

1.1 Khái niệm về nhân sự và quản lý nhân sự 4

1.1.1 Khái niệm về quản lý 4

1.1.2 Khái niệm về nhân sự 4

1.1.3 Khái niệm quản lý nhân sự 5

1.2 Vai trò của công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 6

1.3 Nội dung của công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 7

1.3.1 Phân tích công việc 7

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân sự 10

1.3.3 Tổ chức tuyển dụng nhân sự và bố trí nguồn nhân sự 11

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 13

1.3.5 Đãi ngộ nhân sự: 14

1.3.6 Đánh giá nhân sự 15

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự 16

1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 16

1.4.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI ĐIỆN LỰC HỒNG BÀNG TỪ NĂM 2015-2019 21

2.1 Giới thiệu về Điện lực Hồng Bàng 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2.Tổ chức bộ máy 21

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Điện lực và các đơn vị trực thuộc 22

2.1.4 Tình hình hoạt động SXKD của Điện lực từ năm 2015 - 2019 25

2.2 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng từ năm 2015 - 2019 27

2.2.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 27

2.2.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 29

2.2.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 30

2.2.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 32

2.2.5 Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch nhân sự tại Điện lực 33

2.2.6 Công tác tuyển dụng nhân sự tại Điện lực 35

2.2.7 Tình hình tiếp nhận lao động tuyển dụng của Điện lực từ năm 2015-2019 37

2.2.8 Công tác bố trí, sử dụng nhân sự tại Điện lực 38

2.2.9 Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự tại Điện lực 41

2.2.10 Công tác đánh giá nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng 44

2.2.11 Công tác đãi ngộ về vật chất, tinh thần cho người lao động tại Điện lực Hồng Bàng 49

2.3 Đánh giá công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng 55

2.3.1 Những mặt mạnh cần phát huy trong công tác quản lý 55

2.3.2 Những mặt hạn chế, yếu kém cần được khắc phục trong công tác quản lý 57

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ 61

TẠI ĐIỆN LỰC HỒNG BÀNG TỚI NĂM 2024 61

3.1 Mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cần hướng tới của công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng 61

3.1.1 Mục tiêu chung cần hướng tới của công tác quản lý nhân sự 61

3.1.2 Mục tiêu cụ thể của công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng từ nay tới năm 2024 62

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng tới năm 2024 62

3.2.1 Hoàn thiện Bộ máy quản lý đặc biệt là đội ngũ làm công tác quản lý nhân sự tại Điện lực vững về chuyên môn nghiệp vụ, chắc về trình độ quản lý 62

3.2.2 Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự 65

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá công việc, đánh giá nhân sự để có cơ sở bố trí và

sử dụng lao động hợp lý, tăng năng suất lao động 67

3.2.4 Hoàn thiện công tác đãi ngộ lao động 71

3.2.5 Xây dựng, phát triển Văn hóa doanh nghiệp tại Điện lực 74

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

2.2 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kết quả SXKD chủ yếu của

2.9 Tình hình tiếp nhận tuyển dụng lao động của Điện lực Hồng

2.15 Tiền lương bình quân của người lao động qua các năm từ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

2.4 Tình hình lao động theo độ tuổi qua các năm

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và thời đại công nghệ 4.0 thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt Hàng ngày có rất nhiều doanh nghiệp được thành lập nhưng ngược lại cũng có không ít doanh nghiệp phải công bố phá sản Nếu như trước đây sự cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ là sự cạnh tranh về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu… Nhưng ở thời điểm hiện tại thì dường như những yếu tố đó lại chưa chắc chắn cho sự thành công của một doanh nghiệp bởi đã có một nhân tố mới, một đầu vào mới đó là nguồn tài nguyên nhân sự (con người) Tuy nhiên, công việc của nhà quản lý nhân sự chính là khai thác và sử dụng nguồn nhân sự sao cho đạt

sâu nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bởi, quản lý là một nghệ thuật và đối tượng quản lý lại là con người thì càng khó vì đây là một đầu vào đặc biệt so với các đầu vào khác

Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng - Điện lực Hồng Bàng (sau đây gọi tắt là Điện lực Hồng Bàng) với chức năng nhiệm vụ là một đơn vị kinh doanh phân phối điện trên địa bàn Quận Hồng Bàng, thành phố Hải Phòng Đây là một ngành nghề kinh doanh đặc biệt bởi ảnh hưởng rất lớn đến an ninh năng lượng và sự phát triển của nền kinh tế quốc gia Do vậy, nguồn nhân

sự phải được tuyển chọn kỹ, có trình độ chuyên môn, có đạo đức nghề nghiệp để đáp ứng được những yêu cầu phát triển ngày càng cấp thiết của Điện lực

Tuy nhiên, trên thực tế hiện tại nguồn nhân sự của Điện lực Hồng Bàng vẫn còn những hạn chế, về lâu dài với tầm nhìn chiến lược thì sẽ có rất nhiều khó khăn nếu như không hoàn thiện, nâng cao công tác quản lý hiệu quả nguồn nhân sự bởi trong tương lai tới ngành Điện sẽ có sự cạnh tranh, không còn độc quyền trong cung ứng điện Trước đòi hỏi khách quan đó thì công tác quản lý nhân sự cần phải đặc biệt được chú trọng bởi đó là mấu chốt cho sự phát triển của Ngành điện trong tương lai nói chung và của Điện lực Hồng Bàng nói riêng

Từ những kiến thức đã được học cùng với kinh nghiệm thực tiễn, em chọn đề tài

“Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng - Điện lực Hồng Bàng” làm luận văn Thạc

sỹ Luận văn nghiên cứu để hướng tới việc giải quyết câu hỏi là phân tích công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng hiện tại như thế nào và biện pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Điện lực trong thời gian tới đáp ứng được nhu cầu phát triển ngày càng lớn trong tương lai

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục đích nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng trong giai đoạn 2015-2019, từ những kết quả đã đạt được và những hạn chế còn tồn tại Luận văn đề xuất biện pháp góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng đến năm 2024

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài: Để đạt được mục đích trên, đề tài nghiên cứu thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về công tác quản lý nhân sự tại doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng giai đoạn 2015-2019

- Đề xuất biện pháp để góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng đến năm 2024

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản lý nhân sự theo các phương pháp nghiên cứu khoa học Quá trình nghiên cứu dựa trên những chiến lược và các mục tiêu ngắn - trung - dài hạn của doanh nghiệp

tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng đến năm 2024

4 Phương pháp nghiên cứu đề tài: Luận văn nghiên cứu được thực hiện trên

cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như so sánh, phân tích, thống kê, tổng hợp…dựa trên cơ sở lý luận đã được học và nguồn tài liệu thứ cấp thu thập thực tế tại doanh nghiệp

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

5.1 Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản lý nhân sự tại doanh nghiệp

5.2 Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu sẽ góp phần khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nhân sự tại Điện lực từ đó nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng, bố trí nguồn nhân sự Đồng thời có thể áp dụng trong thực

tế để định hướng sử dụng, bố trí, sắp xếp, tuyển dụng nguồn nhân sự trong khoảng 5 năm tới với nguồn nhân sự bảo đảm về chất lượng và hợp lý về số lượng

6 Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì phần nội dung chính của luận văn được chia làm 03 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan về nhân sự và quản lý nhân sự;

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng

từ năm 2015-2019;

Chương 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng đến năm 2024

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NHÂN SỰ VÀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 1.1 Khái niệm về nhân sự và quản lý nhân sự

1.1.1 Khái niệm về quản lý

Nói đến ý nghĩa của hoạt động quản lý, C.Mác viết: “Tất cả mọi lao động

xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì

ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà sự hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan độc lập của nó Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng” [1]

Harold Koontz cho rằng: “Quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục đích của nhóm Mục tiêu của nhà quản lý là hình thành một môi trường mà con người có thể đạt được mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn ít nhất Với tư cách thực hành thì quản lý là một nghệ thuật, còn với kiến thức thì quản lý là một khoa học”[4]

Theo tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc “Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra” [3]

Từ những khái niệm trên có thể tổng hợp lại: Quản lý là hệ thống hoạt động phối hợp với những nỗ lực cá nhân, nguồn lực riêng lẻ của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức một cách hiệu quả dưới sự tác động thường xuyên của môi trường

1.1.2 Khái niệm về nhân sự

Nguồn nhân sự (con người) là một nguồn đầu vào đặc biệt, nó quyết định đến rất nhiều sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Bởi, nguồn lực con người là nguồn lực quý giá nhất của xã hội ngày nay, là nguồn lực mang tính chiến lược và quản lý nguồn nhân sự là một công tác mang tính chiến lược

Từ góc độ kinh tế: Theo Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân: “nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất

là tiềm năng lao động) của một quốc gia (một vùng lãnh thổ) có trong một thời

kỳ nhất định” [10]

Cũng theo Phạm Thành Nghị, “nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình

độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập cao trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ và mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai” [11]

“Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động của xã hội và tổng thể những tiềm năng lao động của xã hội nhằm đáp ứng những yêu cầu phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội cũng như việc tổ chức, quản lý điều hành đất nước Đó

là tài nguyên quan trọng nhất và cơ bản nhất của mỗi quốc gia” [9]

Từ góc độ dân số học, nguồn nhân lực được hiểu là dân số trong độ tuổi lao động, trong đó nhấn mạnh dân số có khả năng lao động đang làm việc, tức là đang hoạt động kinh tế và đang không có việc làm [11]

Theo Trần Kim Dung (2000) đã định nghĩa “Nhân sự là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức xã hội hay doanh nghiệp (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”[5]

1.1.3 Khái niệm quản lý nhân sự

Với nhiều cách quan niệm khác nhau về quản lý nhân sự, do vậy khái niệm quản lý nhân sự có thể được hiểu như sau:

- Quản lý nhân sự giải quyết các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm

vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức [8]

- Đi sâu vào việc làm của quản lý nhân sự còn được hiểu là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [13]

Quản lý nhân sự là một lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra

sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt…) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng được cho là vô hạn của con người Có thể nói hoạt động của một tổ chức sẽ không hiệu quả nếu thiếu công tác quản lý nhân sự Do đó, trong mỗi tổ chức thì công tác quản lý nhân sự luôn được đặt lên hàng đầu, bởi tổ chức đó có đạt được mục tiêu đề ra thì công tác quản lý nhân sự phải thực sự hiệu quả Theo Giáo sư người Mỹ Dimock “Quản

lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”[7]

Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản lý nguồn nhân lực, tác giả PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức” [12]

Như vậy, có thể nói quản lý nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác, nó đòi hỏi nhà quản lý cần có nhiều kỹ năng mềm

1.2 Vai trò của công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của doanh nghiệp - những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến của họ với doanh nghiệp Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, quản lý nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản

lý, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực, hành động của người khác Các nhà quản lý có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có

tính chất dẫn đường định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó yêu cầu của nhà quản lý phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản lý đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy có thể nói rằng “mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người” Quản lý nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra Quản lý nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân

sự Quản lý nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản lý nhân sự hiện diện ở khắp các đơn vị bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá đặc trưng cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu

tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Quản lý nhân sự có vai trò

to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Nội dung của công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích công việc

Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để hoàn thành tốt công việc Phân tích công việc

thường được thực hiện theo trình tự 5 bước sau:

Sơ đồ: 1.1 Phân tích công việc theo trình tự các bước

- Bước 1: Mô tả công việc

+ Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc Để quan sát, cán bộ phân tích công việc thiết kế mẫu phiếu quan sát, sau đó tiến hành quan sát, theo dõi trực tiếp quá trình thực hiện công việc của người lao động và ghi chép vào mẫu phiếu quan sát đã có sẵn các thông tin như: công việc

đó được thực hiện như thế nào; các mối quan hệ trong khi làm việc; máy móc, phương tiện được sử dụng; kết quả thực hiện công việc… Để mô tả công việc có

sử dụng một số biện pháp sau:

Phương pháp quan sát được áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất, những công việc mà hoạt động lao động của chúng diễn ra trong thời gian ngắn, thể hiện ra bên ngoài, lặp đi lặp lại và dễ dàng quan sát được Phương pháp này

dễ thực hiện, thông tin thu thập được chi tiết, đầy đủ, phong phú, sát với thực tế công việc Nhưng quan sát tốn thời gian, thông tin thu được dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người được quan sát

+ Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng

hồ để bấm giờ

+ Bảng câu hỏi: Theo phương pháp này, bảng câu hỏi được phân tích công việc thiết kế sẵn gồm những câu hỏi nhằm thu thập thông tin liên quan đến một công việc cụ thể Bảng câu hỏi được phân phát tới những người lao động và người lao động có trách nhiệm điền câu trả lời theo yêu cầu và hướng dẫn

Bảng câu hỏi là phương pháp được áp dụng rộng rãi, phổ biến vì theo phương pháp này quá trình thu thập thông tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, cùng một lúc có thể phát ra nhiều bảng câu hỏi tới nhiều người lao động khác nhau ở những vị trí công việc khác nhau Nhưng việc thiết kế bảng câu hỏi khá tốn kém thời gian và chi phí

- Bước 2: Xác định công việc là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện

ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

- Bước 3: Tiêu chuẩn về nhân sự là đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

- Bước 4: Đánh giá công việc là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc Để đánh giá công việc thì có hai phương pháp đánh giá đó là:

Phương pháp tổng quát bao gồm: Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc; Phương pháp so sánh từng cặp; ngoài ra còn có một số phương pháp khác như phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… Phương pháp phân tích bao gồm:

+ Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định

+ Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội

bộ doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2 Đánh giá công việc

- Bước 5: Xếp loại công việc là những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Như vậy, với các nội dung và thông tin thu được trong khâu phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức Phân tích công việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để sử dụng trong hoạt động quản lý nhân lực, là cơ sở để đưa

ra quyết định quản lý nhân sự đúng đắn

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân sự

Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Quá trình hoạch định nguồn nhân sự được thực hiện theo các bước như sau:

Bước 1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2 Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp,

đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3 Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc

và tiến hành phân tích công việc

Bước 4 Dự báo nhu cầu nguồn sự hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân sự Bước 5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự và đề ra các chính sách, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân sự

Bước 6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nguồn nhân sự của doanh nghiệp

Bước 7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện được thực hiện với những bước cụ thể như sau:

Sơ đồ 1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự

Theo sơ đồ hoạch định nguồn nhân sự của giáo trình Quản lý nguồn nhân

sự của PGS.TS Trần Kim Dung [6] có chỉ rất rõ chi tiết các bước Trong các bước trên thì Dự báo nhu cầu nhân sự là một bước quan trọng, vấn đề dự báo nguồn nhân sự của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân sự

Dự báo nhu cầu nhân sự được thực hiện trên cơ sở: Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc; Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trên thị trường lao động; Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động; Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

1.3.3 Tổ chức tuyển dụng nhân sự và bố trí nguồn nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Công

sự

Dự báo/phân tích công việc

Dự báo/xác định nhu cầu nhân sự

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch/

chương trình

Thực hiện -Thu hút

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân sự và tuyển chọn nhân sự

1.3.3.1 Tuyển mộ nhân sự

Tuyển mộ nhân sự là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thường dựa vào 2 nguồn chủ yếu:

- Nguồn nội bộ: Là hình thức thăng tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân sự

- Nguồn bên ngoài bao gồm: Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của những người làm trong tổ chức giới thiệu; Nhân viên cũ của tổ chức; Tuyển

từ các trường Đại học, cao đẳng; Tuyển mộ từ những nguồn khác như tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình

1.3.3.2 Tuyển chọn nhân sự: Công việc của tuyển chọn nhân sự chính là việc chọn ra ai là người hội đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã được phỏng vấn Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn: Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử; Đơn xin việc; Kiểm tra lý lịch; Trắc nghiệm; Phỏng vấn; Câu hỏi tình huống; Đánh giá phương pháp mô phỏng

1.3.3.3 Bố trí nguồn nhân sự: Bố trí nguồn nhân sự bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trường làm việc), bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho nghỉ việc

- Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả [2]

Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hòa nhập và nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng,

tự nguyện giữa người lao động và tổ chức

- Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

1.3.4.1 Đào tạo nhân sự: Đào tạo nhân sự là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân sự của doanh nghiệp một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy

và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm: Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc; Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn; Đào tạo theo phương pháp giảng bài

- Đào tạo nâng cao năng lực quản lý: Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý từ quản lý viên cấp cao đến quản lý viên cấp

cơ sở Đào tạo năng lực quản lý để nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản lý Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý gồm: Phương pháp luân phiên; Phương pháp kèm cặp; Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ; một

số phương pháp khác như: các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp; phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

1.3.4.2 Phát triển nhân sự: Mỗi một cá nhân trong doanh nghiệp đều có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu

kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài

ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn Nội dung phát triển nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

- Thứ nhất, trả công theo thời gian có 2 loại:

+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: việc trả công theo hình thức này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức Tiền công theo hình thức này có thể là lương theo giờ, theo ngày, theo tháng

+ Loại trả công theo thời gian có thưởng: kết hợp với hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho những người lao động đạt được chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng mà tổ chức quy định đối với họ

- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:

+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: Hình thức trả công này được sử dụng để trả công cho những người trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,…

Tiền công theo hình thức này được tính bằng đơn giá nhân với số lượng sản phẩm

+ Trả công theo sản phẩm tập thể: Hình thức này sử dụng cho những công việc cần đến một tập thể người lao động như lắp ráp ôtô để cho ra một chiếc ôtô

phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho từng bộ phận

Tiền công theo hình thức này được tính bằng đơn giá nhân với số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể Sau khi tính được tiền công của tập thể có thể dùng hệ số điều chỉnh để tính cho từng cá nhân

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Được sử dụng cho những người lao động phụ

+ Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: hình thức này là việc trả bằng tiền thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu và số lượng của chế

độ tiền thưởng quy định

+ Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: tiền công trả theo hình thức này chính

là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định

1.3.5.2 Chính sách đãi ngộ nhân viên

Ngoài tiền lương, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội cho người lao động cũng phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong công việc Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này Chẳng hạn doanh nghiệp có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểm sức khoẻ cho người lao động Người lao động không nhận được khoản tiền đó nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại 1.3.6 Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Công tác đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp thường qua các bước sau:

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá (sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh từng cặp, phương pháp cho điểm)

- Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá chính và có hiệu quả nhất

- Xác định chu kỳ đánh giá: Dựa trên cơ sở khoa học là tính chất công việc của tổ chức Đối với công việc có tính ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc Chu kỳ thường được lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm

- Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá Có hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo

- Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự

1.4.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

Việc đánh giá các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự được thể hiện ở các điểm sau:

- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác quản lý nhân sự cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác quản lý nhân sự của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới đó

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: Trong mỗi doanh nghiệp đều

có bầu không khí văn hoá của riêng mình Bầu không khí văn hoá này được định

nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mục hành vi Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp tiến triển và hình thành

từ các tấm gương của các nhà quản lý cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải từ những gì họ nói

- Yếu tố tài chính của doanh nghiệp: Kinh phí thực hiện công tác quản lý nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản lý hiệu quả Kinh phí quản lý nhân sự vững mạnh sẽ cho phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại Nếu không có đủ kinh phí, công tác quản lý nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân sự của doanh nghiệp

- Quan điểm của các nhà quản lý cấp cao hoặc các nhà quản lý: Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác

nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì như vậy sẽ giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Do vậy, có thể nói để thực hiện được vai trò nhà quản lý thì đòi hỏi người làm công tác quản lý cần có rất nhiều kỹ năng mềm

1.4.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội…Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp

- Nhân tố về chính trị, thể chế chính sách: Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và do đó, để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân lực phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân

sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Ảnh hưởng của văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản lý Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản lý nhân lực một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng

để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Ảnh hưởng của khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản lý phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học -

kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa

do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi này sẽ làm tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm mà lại cần ít lao động hơn trước Điều này lại đặt ra cho các nhà quản lý bài toán phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa sao cho hợp lý mà đảm bảo được quyền lợi của người lao động Trong thực tế đây là vấn đề tương đối phức tạp và khó khăn

- Nhân tố khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản lý phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không

có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản lý nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.5 Đặc điểm của công tác quản lý nhân sự của loại hình doanh nghiệp Nhà nước

Doanh nghiệp nhà nước có đầy đủ đặc điểm của loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên:

- Thứ nhất, tính đặc biệt của doanh nghiệp nhà nước được thể hiện ở chỗ Nhà nước là tổ chức đóng vai trò chủ sở hữu, chịu trách nhiệm về các khoản nợ

và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi vốn điều lệ (khoản 1 Điều 73 Luật doanh nghiệp 2014)

- Thứ hai, về tư cách pháp nhân, doanh nghiệp nhà nước có Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp

- Thứ 3, doanh nghiệp nhà nước không được quyền phát hành cổ phần ( Khoản 3 Điều 73 Luật doanh nghiệp 2014)

Thay vào đó, doanh nghiệp nhà nước được huy động vốn bằng cách cần phải tuân thủ các nguyên tắc quy định tại Khoản 2 Điều 23 Luật quản lý, sử dụng vốn nhà nước đầu tư vào sản xuất, kinh doanh, tại doanh nghiệp 2014

1.6 Mối quan hệ giữa Tổng công ty Điện lực Việt Nam với Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng và Điện lực Hồng Bàng

Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam là nhóm các công ty có tư cách pháp nhân độc lập, bao gồm:

a) Tập đoàn Điện lực Việt Nam (doanh nghiệp cấp I) gọi tắt là EVN;

b) Các công ty con của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (doanh nghiệp cấp II:Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc (EVNNPC), Tông Công ty Điện lực Miền Trung và Tổng Công ty Điện lực Miền Nam);

c) Các công ty con của doanh nghiệp cấp II (doanh nghiệp cấp III: Đối với Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc bao gồm các Công ty con trong đó có Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng - PCHP);

d) Các Công ty con của doanh nghiệp cấp III( doanh nghiệp cấp IV: Đối với Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng trong đó có Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng - Điện lực Hồng Bàng)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI

ĐIỆN LỰC HỒNG BÀNG TỪ NĂM 2015-2019 2.1 Giới thiệu về Điện lực Hồng Bàng

Điện thoại : 0225.2210.380; Mã số thuế: 02030211-001

Từ năm 1978 nhu cầu sử dụng điện cho hoạt động SXKD, xây dựng tái thiết lại thành phố tăng dẫn tới nhu cầu về sản lượng điện tăng, kéo theo đó là hệ thống lưới điện cũng được mở rộng Ngày 01/04/1982 Sở điện lực Hải Phòng đã thành lập 3 chi nhánh ở 03 quận nội thành (trong đó có Chi nhánh điện Hồng Bàng) Tháng 4/1999, sau khi Sở Điện lực Hải Phòng chuyển thành Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng, Công ty đã triển khai mô hình tổ chức mới, kiện toàn bộ máy quản lý với 05 Điện lực quận huyện gồm: Hồng Bàng, Lê Chân, Ngô Quyền, Thủy Nguyên, Kiến An Từ đó đến nay, Điện lực Hồng Bàng được gọi là Chi nhánh Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng - Điện lực Hồng Bàng

2.1.2.Tổ chức bộ máy

(Nguồn cung cấp: Phòng Tổng hợp – Điện lực Hồng Bàng)

Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức của Điện lực Hồng Bàng

GIÁM ĐỐC

P.GIÁM ĐỐC KINHDOANH

PHÒNG TỔNG HỢP

PHÒNG TC-KT ĐỘI QLTH QUÁN TOAN –

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Điện lực và các đơn vị trực thuộc

2.1.3.1 Chức năng, nhiệm vụ của Điện lực Hồng Bàng

Điện lực là điểm cuối trong chuỗi “hoạt động sản xuất - truyền tải - phân phối - kinh doanh điện”, là đầu mối tiếp xúc với khách hàng, giúp Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Phòng (PCHP), Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc (NPC), Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) thực hiện sứ mệnh “Đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn”

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của đơn vị trực thuộc

a) Các phòng nghiệp vụ (04 phòng)

* Phòng Tổng hợp: Tham mưu giúp Giám đốc trong công tác quản lý nhân sự, công tác tiền lương, thi đua khen thưởng, công tác quản lý cán bộ, tổ chức; các hoạt động đối nội, đối ngoại của Điện lực và thực hiện các nhiệm vụ theo phân cấp của Giám đốc Điện lực và các quy chế nội bộ của NPC, PCHP

* Phòng Kinh doanh điện năng: Tham mưu giúp Giám đốc trong công tác kinh doanh điện năng trên địa bàn Quận Hồng Bàng và thực hiện các nhiệm vụ trong lĩnh vực kinh doanh điện năng theo phân cấp của Giám đốc đúng quy định của pháp luật và các quy chế quản lý nội bộ của NPC, của PCHP

* Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật - An toàn: Tham mưu giúp Giám đốc lập kế hoạch SXKD của Điện lực căn cứ trên chỉ tiêu kế hoạch PCHP và tổ chức thực hiện đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu SXKD do Công ty giao, quản lý vật tư thiết bị và điều động phương tiện phục vụ hoạt động SXKD

* Phòng Tài chính kế toán: Tham mưu giúp Giám đốc trong hoạt động quản lý thu chi, tài chính theo đúng quy định của NPC và của Công ty Thực hiện các công việc trong lĩnh vực tài chính kế toán theo phân cấp (thu, chi, quản

lý sổ sách, chứng từ thanh toán…), lập hồ sơ quyết toán các công trình sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên do Điện lực thực hiện

b) Các đội sản xuất( 06 đội)

* Đội Điều độ Điện lực: Chỉ huy điều hành lưới điện của Điện lực, đảm bảo an toàn, ổn định và liên tục, tuân thủ theo đúng các quy trình, quy định về vận hành hệ thống lưới điện do Công ty phân cấp Tham mưu giúp Ban giám

đốc về các điểm kết dây nút để tránh quá tải, chuyển kết dây linh hoạt, giảm tổn thất điện năng

* Đội Quản lý Đường dây & Trạm: Quản lý vận hành, sửa chữa đường dây trung áp từ 22-35kV và toàn bộ các trạm biến áp thuộc tài sản của Điện lực, sửa chữa đường dây trung áp và các trạm biến áp thuộc tài sản của khách hàng

đã ký hợp đồng bao thầu bảo dưỡng với Điện lực

* Các đội Quản lý tổng hợp gồm 03 đội (Đội Quang Trung, Đội An Lạc, Đội Quán Toan - Hùng Vương)

Thực hiện quản lý kinh doanh điện năng trên địa bàn được giao theo quy trình kinh doanh điện năng, quy trình an toàn điện và các quy định của EVN, NPC, PHCP và của Điện lực Hồng Bàng

* Đội Dịch vụ: Chủ động xây dựng và hoạt động trên cơ sở khai thác tối

ưu mọi nguồn lực, phù hợp với nhu cầu thị trường và ngành nghề kinh doanh trên địa bàn được giao theo quy trình kinh doanh điện năng

c) Tổ kiểm tra giám sát mua bán điện (thuộc Ban Giám đốc Điện lực) Tham mưu, giúp việc Ban Giám đốc Điện lực trong việc quản lý, chỉ đạo công tác kiểm tra, giám sát khách hàng sử dụng điện và xử lý các hành vi vi phạm trong hoạt động mua bán và sử dụng điện thuộc diện Điện lực quản lý 2.1.3.3 Đánh giá thực trạng bộ máy quản lý nhân sự của Điện lực Hồng Bàng

quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường Vì vậy làm tốt công tác quản lý là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên sức mạnh tổng thể của mỗi doanh nghiệp Qua nghiên cứu, nhìn vào sơ đồ và chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc Điện lực có thể thấy:

*Những ưu điểm của bộ máy quản lý:

- Đảm bảo phát huy vai trò của bộ máy quản lý Điện lực trong điều hành sản xuất kinh doanh và tuân theo các quy định của pháp luật

- Cơ cấu Ban Giám đốc tương đối hợp lý với quy mô và hình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực, có sự phân công rõ ràng cho từng Phó giám đốc quản

lý và chịu trách nhiệm theo từng lĩnh vực quản lý

- Điện lực có cơ cấu bố trí tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng

và nó cũng thể hiện sự phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực Với cơ cấu này, Điện lực đã tận dụng được mọi tính ưu thế của việc hướng dẫn công tác qua các chuyên gia kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các phòng ban chức năng Ưu điểm của kiểu công tác quản lý này là công tác quản

lý được chuyên môn hoá cao

- Đảm bảo mối quan hệ chỉ đạo giữa ban giám đốc, các phòng ban, tạo nên một khối quản lý thống nhất hoạt động nhịp nhàng với nhau Gắn việc kiện toàn

tổ chức với việc sắp xếp cán bộ, tổ chức, đào tạo thi nâng bậc, đào tạo lại đội ngũ cán bộ

*Những hạn chế còn tồn tại cần khắc phục

Tuy nhiên, để Điện lực hoạt động tốt và phát triển bền vững thì giữa các phòng ban và các cấp lãnh đạo phải có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh

- Chức năng nhiệm vụ của Điện lực phải được kiện toàn, phân rõ được nhiệm vụ của từng đơn vị, từng đơn vị lại phân công ràng cho từng nhân viên trong các phòng ban gắn với trách nhiệm công việc

- Mô hình bộ máy cần được sắp xếp lại cho gọn gàng, có thể sát nhập 2 đơn

vị là Đội QLVH ĐZ& Trạm với Đội Dịch vụ vì chức năng nhiệm vụ của đơn vị thực hiện là tương đối có thể bố trí được trong cùng một đơn vị

- Chức năng, nhiệm vụ của một số đơn vị vẫn còn chồng chéo, trùng lắp Việc kiện toàn tổ chức bộ máy gắn với tinh giản biên chế, cơ cấu lại đội ngũ cán

bộ, tiến độ còn chậm

2.1.4 Tình hình hoạt động SXKD của Điện lực từ năm 2015 - 2019

2.1.4.1 Sản lượng điện cung cấp ra thị trường từ năm 2015-2019

Bảng 2.1 Sản lượng điện cung cấp ra thị trường từ năm 2015-2019

STT Các chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

1 Sản lượng điện kế hoạch mua

tỷ trọng phần phần điện để phân phối( tức tỷ lệ tổn thất điện) Bởi qua bảng tổng hợp có thể thấy sản lượng điện phân phối (4) theo các năm đều không có xu hướng giảm thậm chí còn tăng cao vào năm 2017 và 2019 Việc giảm thiểu tỷ lệ tổn thất sẽ đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp

Mặc dù là một ngành nghề kinh doanh đặc biệt, không có doanh nghiệp khác tham gia cạnh tranh trên thị trường nhưng Điện lực Hồng Bàng luôn chứng minh về khả năng cung ứng điện, đảm bảo an toàn trên địa bàn quận Hồng Bàng, điều này được thể hiện qua sản lượng điện thương phẩm bán ra đều tăng theo các năm 2015, 2016, 2017, 2018, 2019 tương ứng với số kwh là 538triệu kwh, 573 triệu kwh; 599 triệu kwh; 609 triệu kwh và 700 triệu kwh.Tuy nhiên trong thời gian tới nhu cầu cao về điện chắc chắn sẽ tăng cao hơn nữa đòi hỏi đi

kèm là chất lượng cung cấp dịch vụ Do vậy, để đáp ứng được yêu cầu của thị trường thì Điện lực Hồng Bàng cần có nguồn nhân lực mạnh cả về số lượng, chất lượng để đạt được mục tiêu chiến lược trong thời gian tới và hơn hết là tổ chức quản lý bộ máy nhân sự để thực hiện công việc hiệu quả nhất

2.1.4.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Điện lực Hồng Bàng từ năm 2015-2019

Điện lực Hồng Bàng là một trong những Điện lực nội thành có sản lượng điện tiêu thụ và số lượng khách hàng lớn trong toàn Công ty Điều đó cho thấy, Điện lực đã có kết quả SXKD phát triển tương đối mạnh; Điện lực đã bước đầu tạo thế chủ động cho doanh nghiệp vươn lên trong cơ chế thị trường, lợi ích giữa Nhà nước, doanh nghiệp và người lao động được đảm bảo Nhìn chung, Điện lực đã có tăng trưởng nhanh về doanh thu, lợi nhuận cũng như nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước

Bảng 2.2 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu của Điện lực Hồng Bàng từ năm 2015-2019

(Nguồn phòng Tài chính kế toán – Điện lực Hồng Bàng)

Từ bảng trên có thể thấy từ năm 2015-2019 giá trị sản lượng điện cung cấp ra thị trường luôn tăng cho thấy Điện lực đã hoạt động rất hiệu quả Năm

2015, 2016 mặc dù bị ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế, một loạt các công ty sản

xuất thép lớn trên địa bàn quận Hồng Bàng hoạt động cầm chừng, nợ tiền điện làm cho đơn vị gặp nhiều khó khăn nhưng với sự nỗ lực của toàn thể CBCNV

mà sản xuất vẫn đi vào ổn định và đạt mức doanh thu là 848 tỷ và 917 tỷ, lợi nhuận trước thuế 35tỷ và 37 tỷ Qua các năm 2017, 2018 và 2019 doanh thu các năm nhảy vọt lên 943 tỷ, 948 tỷ và 952 tỷ tương đương với lợi nhuận trước thuế

là 40 tỷ, 40.8 tỷ và 41.7 tỷ Điều đó cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của Điện lực đã tăng nhanh chóng về quy mô hoạt động Trong tương lai tới Điện lực chắc chắn sẽ ngày càng mở rộng quy mô, tạo thêm được nhiều việc làm cho người lao động và đóng góp nộp thuế cho ngân sách Nhà nước

Doanh thu từ sản lượng điện của Điện lực Hồng Bàng được thể hiện rõ nét hơn qua biểu đồ sau đây:

Đơn vị: tỷ đồng

750 800 850 900 950 1000

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Doanh thu

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu từ năm 2015-2019 2.2 Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Điện lực Hồng Bàng

từ năm 2015 - 2019

2.2.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Việc phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ rất quan trọng đối với một ngành mang tính chất đặc thù như ngành điện Bởi cơ cấu động trực tiếp so với lao động gián tiếp ảnh hưởng khá lớn đến năng suất lao động của ngành điện Theo số liệu thống kê thu thập được thì lực lượng lao động của Điện lực được thống kê như sau:

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ tại Điện lực từ 2015-2019

STT Chỉ tiêu đánh giá Đơn vị Năm

Số lượng lao động Người 121 118 112 108 106

So sánh mức tăng/giảm % - 97.5 95 96.4 98.1 Trong đó:

1 Lao động trực tiếp

So sánh mức tăng/giảm % - 98.6 102.7 100 102.6

2 Lao động gián tiếp

2015 2016 2017 2018 2019

LĐTT LĐGT LĐSXK

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ từ năm 2015-2019

Nhìn vào bảng cơ cấu lao động và biểu đồ có thể thấy tổng số lao động hàng năm giảm dần dẫn tới hầu hết lượng lao động của Điện lực theo các năm đều có xu hướng giảm (trừ lực lượng LĐTT có xu hướng tăng) nhưng đây không phải là việc thu hẹp sản xuất bởi trên thực tế sản lượng điện cung cấp ra thị trường hàng năm vẫn tăng trong khi số lượng lao động giảm theo các năm

Cụ thể lực lượng lao động được chia làm 03 lực lượng lao động là LĐTT, LĐGT và LĐSXK Trong đó, lực lượng LĐTT chiếm tỷ lệ cao và liên tục tăng

đều trong các năm từ 2015-2019 là 75; 74; 76;76 và 78 người Lực lượng LĐGT

có chiều hướng giảm dần theo các năm từ 2015-2019 là 40;37; 31;28 và 24 người Và lực lượng LĐSXK qua các năm cũng giảm lần lượt là 6,7, 5,4 và 4 người Đây là một xu hướng tất yếu bởi những nguyên nhân sau:

* Nguyên nhân khách quan:

- Do sự giảm số lượng về mặt tự nhiên khi người lao động đến tuổi nghỉ hưu mà trong giai đoạn hiện nay Ngành điện lại chưa có chủ trương tuyển dụng thêm lao động từ nguồn bên ngoài để bổ sung số lượng lao động nghỉ hưu

- Việc áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động SXKD sẽ dần thay thế một bộ phận lao động giản đơn trong doanh nghiệp

* Nguyên nhân chủ quan:

- Hiện tại Ngành điện đang thực hiện chính sách tiết giảm nguồn nhân lực

do nhu cầu đổi mới, hoàn thiện cơ cấu tổ chức hướng tới xây dựng tổ chức hoạt động hiệu quả, giảm sự cồng kềnh trong biên chế Do đó, các vị trí công việc sẽ được rà soát lại, tinh giảm số lượng lao động hướng tới số lao động định biên 2.2.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo tại Điện lực từ 2015-2019

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Trình độ Số

lượng (người)

Tỷ lệ

% so với tổng

số LĐ

Số lượng (người)

Tỷ lệ

% so với tổng

số LĐ

Số lượng (người)

Tỷ lệ

% so với tổng

số LĐ

Số lượng (người)

Tỷ lệ

% so với tổng

số LĐ

Số lượng (người)

Tỷ lệ

% so với tổng

Tính tới thời điểm năm 2019, theo số liệu mới nhất thì số lượng CBCNV của của Điện lực Hồng Bàng là 106 người, trong đó trình độ Đại học 49; Cao đẳng và Trung cấp là 9 người và CNKT là 46 người

Xét về cơ cấu về trình độ đào tạo là tương đối hợp lý, số lao động ở trình

độ đại học, sau đại học qua từng năm mặc dù có xu hướng giảm nhưng ở đây giảm là do sắp xếp lại bộ máy hoạt động, tinh giảm biên chế của đơn vị Trình

độ Đại học và CNKT xét một cách tổng thể thì vẫn chiếm tỷ lệ cao hơn so với các trình độ khác Có thể nói lực lượng lao động hiện tại có hàm lượng chất xám tương đối cao so mặt bằng chung các doanh nghiệp hiện nay trên địa bàn quận Nhưng trong thời gian tới để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường cũng như trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến hiện đại thì cần nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV Điện lực đặc biệt là lực lượng lao động làm công tác quản lý, công tác liên quan đến chuyên môn kỹ thuật điều hành trên lưới điện

2.2.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Điện lực từ năm 2015-2019

Đơn vị: người

Giới tính

Số lượng

Tỉ lệ

%

Số lượng

Tỉ lệ

%

Số lượng

Tỉ lệ

%

Số lượng

Tỉ lệ

%

Số lượng

Tỉ lệ

%

Bình quân theo tỉ

dù tổng số lao động có xu hướng giảm dần nhưng tỷ lệ lao động nam luôn chiếm

tỷ lệ cao hơn so với nữ Theo thứ tự từ năm 2015-2019 tỉ lệ lao động nam là 61.2%; 60.2%; 61.6%; 62% và 60.4% trong khi đó tỉ lệ lao động nữ tương ứng

là 38.8%; 39.8%; 38.4%; 38% và 39.6% Đây là điều hoàn toàn hợp lý đối với ngành đặc thù như ngành điện phải làm việc thời gian nhiều ngoài hiện trường,