Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng tại doanh nghiệp decathlon

Gần đây do nhu cầu cạnh tranh về chất lượng kỹ thuật, các doanh nghiệp đã có nhiều mối quan tâm hơn đến TQM đề không ngừng cải tiễn nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa yêu c

TRUONG DAI HOC LAC HONG KHOA QUAN TRI - KINH TE QUOC TE

ws DAI HOC LAC HONG

BAI TIEU LUAN MON QUAN TRI CHAT LUQNG

NHOM: 4

TEN DE TAI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUAN TRI CHAT LUQNG

TAI DOANH NGHIEP DECATHLON GIANG VIEN : DUONG THI PHUONG HANH

DONG NAI - 2023 KET QUA HOAN THANH NHIEM VU

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VA CHU VIET TAT ooccccccccccccccseccscsscevecscrveveveee 5 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI CHAT LUGNG TOAN DIEN

(Total Quality Management - TQM]) 2 0 2211222112212 se 8

LL TONG QUAN VE TQM cessecsssessesesssseeesesesssvsessniesseseesesneseseeeessesssssesesisessnees 8 1.11, Các khái niệm về TQM - c1 1110 11 111011 1 HH 1 ng ph 1 rau § 1.1.2 Cac yéu t6 cau than TQM occ 9

1.2 Thực hiện TQM trong tô chức ng ng ng eo 9 1.2.1 Định hướng vào khách hàng 1201201011111 1111011011011 101111111111 1111 11g 9

1.2.3 Thỏa mãn khach hang cece 0 1221122111211 11 111571151111 551 15111118 tre 9

1.2.4 Sự tham gia của nhân viên L c1 2211211112 125 11121115 11511181111 ke 9

1.2.5 Tính hệ thống 1-5 s1 E12E111E11211111171111211 1110.1221 ga 10

1.2.6 Chú trọng quản lý theo quá trỉnh - 2122212221111 22 212 Hye 10 1.2.7 Nguyên tắc kiểm tra và nguyên tắc pháp lý - 5c chen 10

1.2.8 Quyét Ginh dia trén sur Kin .o ccc eee eeccccceeccccccecccccceeeeeecnscnnaacceccceveeceseeeece 10

1.2.9 Cai tién Liém tue — Kaizer ccc ccccccecccecsseesssesseessseessseesveeessessssesssesessessssess 10 1.2.10 Phat trién hop tac cting 66 Ob ceccecccscescesesseseseesvsececsesveesevevsvseeveveveeeees 11 1.3 Một số phương pháp phối hợp với TQM - 2 1S 2E E221211E12111 1E tre 12

1.3.1 Phuong phap “Dung thoi han” — JIT (Just In Time) ccecececeeeeneeees 12 1.3.2 Phương pháp “Bảo dưỡng dự phòng toàn diện” — TPM (Total Preventive I/1101x5†-)¿1xsðNEE: aiadaiididiiiiii 16

1.3.4 ST —000)/0 1/058 105.001ai 18

1.4 VAI TRÒ TỌM TRONG DOANH NGHIỆP: - 2c SE 1 E212 E712 cty 19

1.5.1 Quy trình thực hiện TỌM trong doanh nghiỆp: 1 1n nh nh Hướy 20

1.5.1.1 Am hiểu và cam kết chất I0 20

1.5.1.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm: 2- 222255251 5E1121101121221121121221 2 xe 21

1.5.1.7 Theo đõi bằng thống kê: 2 S91 212211211211 2121121221212 1e 24

1.5.1.9 Isir ni 1n .-.- 25 1.5.1.11 Hoạch định việc thực hiện TỌM: 2 0222112112111 12112121101122 21 1111 22 26 1.5.2 Kỹ thuật thực hiện TỘM: ác 101 1121111211111 1 111 H1 nhát ca ch 26 1.5.2.1 Vòng tròn Deming — PDCA ác 1 1 1112111111111121 11110101 H1 HH 01 111 ch 26

1.5.2.2 Biểu đồ xương cá của K Ishikawa và quy tắc ŠW : c2 neo 27

2.1 TỎNG QUAN VẺ CÔNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM: 30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty - 5 52 2222221121121 re 30

2.1.2 Cơ cấu tô chức của doanh nghiỆp -2 52 2 2E EEE121122112112112 212122 xe 31

2.1.3 Tinh hình họat động kinh doanh của doanh nghiệp 2006 — 2009 38

2.2 THUC TRANG QUAN LY CHAT LUGNG TOAN DIEN CUA CONG TY TNHH

DECATHLON VIET NAM: 2c St Tnn1 T811 1121 1111111121212181211 8e 40

2.2.1 Am hiểu và cam kết chất lượng 2 2sE122212211211221121121121122221 xe 40 2.22 Tổ chức và phân công trách nhiệm - 222 9192212211221221121222 122112212 xe 41

2.2.3 Đo lường chất lượng: 2-5 2E 2122112212112 121211 rrng 42

2.2.4 Hoạch định chất WONG 4õ 44 22.5 Thiết kế chất WQS dt: 44 2.2.6 Xây dựng hệ thống chất TWO Pnra4Ý 46

2.2.7 Theo đõi bằng thống kê - 2-5 9 ETE112211221211 1101212211121 1 rre 47

22.8 Kiểm tra chất I0 48 2.2.9 Hợp tác nhớm cọ n1 191 10111121111111 1111111111 111k cà HH HH H1 11111111, 51 2.2.10 Đảo tạo và huấn luyện về chất 0ñ 1 ccecececetetetetetteteteneeteeteeneneee 52 2.2.11 Hoạch định việc thực hiện TỌM 00121222 22111211211211012121 21111 m key 33

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CỦA CÔNG

TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM 5 1221212121212 18 re 34

2.3.1 Thành công khi doanh nghiệp áp dụng TỌM án nhe 54 2.3.2 Hạn chế khi doanh nghiệp thực hiện TỌM LH Hee 55

CHUONG III: MOT SO GIAI PHAP HOAN THIEN CONG TAC QUAN TRI

3.1 ĐỊNH HƯỚNG -~ MỤC TIỂU CỦA CÔNG TY 2 2s S2 E221 E11 eere 59

CHUGONG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NANG CAO CONG TAC QUAN TRI CHAT LUONG TOAN DIEN CUA CONG TY TNHH DECATHLON VIET NAM 62

3.1 Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị chất lượng toàn điện của công ty 62

3.1.1 Giải pháp hoạch định 5 c1 112110 1111111111 110110111111 11 1101 11111101 1c tờ 62

3.13 Giai phap cdi H6I ccc eessessessreteessesesressesisetiissiesiesesettintiietseeeed 66

3.2 KIÊN NGHỊ s2 E1 E tr HH tt 212212 rgg tru 67 KẾT LUẬN 1 2S E1 2121212121212 121gr cu 68 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO - 52 2 2121112122111 211212 1x xe 70

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHU VIET TAT

: Chi phí ân (Shadow cost of production)

: Mức Độ kiểm soát linh Động (Dynamic fiequency level) : Kỹ sư sản phẩm ( Product engineer)

: Kỹ thuật viên nguyên vật liệu ( viết tắt từ tiếng Pháp) : Nhân viên tư vấn kỹ thuật (Technical Production Leader) : Giám Đốc trực tiếp quản lý TPL (Production leader Manager)

: Giám Đốc chất lượng

: Tỷ số chặn hàng xuất (Blocking Rate)

: Hang rao k¥ thuat (Technical Barriers to Trade)

: Chi tiét gia (Cost Break Down)

: Bảng chỉ tiết vật liệu (Bill Of Material)

MO DAU

> Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài: ,

Chat long tot tao nén danh tiéng tot cho doanh nghiép Dé giir vimg danh tiéng do citing nhu phát huy thế mạnh cạnh tranh trên thương trường thì doanh nghiệp cần phải không ngừng cải tiễn và nâng cao chất lượng, bởi trong nền kinh tế thị trường, đa phần các doanh nghiệp điều nhận thầy được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm trong việc cạnh tranh lẫn nhau, nên

họ đều luôn phấn đấu đề đạt được chất lượng tốt hơn Nếu doanh nghiệp chỉ duy trì mà không quan tâm đến vấn đề nâng cao chất lượng thì sẽ có nguy cơ bị tụt hậu, giảm thị phần

và giảm doanh thu

Ngày nay phạm trù chất lượng không chỉ đừng lại ở chất lượng sản phẩm mà còn có nghĩa là chất lượng của cả một hệ thống quản lý Đề nâng cao chất lượng sản phâm thì doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng quán lý Thực hiện ISO 9000 giúp cho doanh nghiệp có được cơ sở nên tảng để quản lý chất lượng, đạt được tiêu chuẩn quốc tế và mang lại niềm tin cho khách hàng Đề liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng thì quản trị chất lượng toàn điện đã được

nhiều doanh nghiệp chọn do tính hiệu quả của nó Nhật Bản đã rất thành công trong việc vận

dụng thuyết quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) theo nguyên tắc W Eward Deming vào quy trình sản xuất dịch vụ từ những thập niên 1950 Đến cuối thế

kỷ XX thuyết này cũng được nhân rộng và cải tiến áp dụng ở Mỹ và các nước Phương tây

Nó được xem như một công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua hàng rào kỹ thuật trong thương mại quốc tế (Technical Barriers to Trade - TBT)

Ở Việt Nam chưa nhiều đoanh nghiệp áp dụng phương pháp tiếp cận TQM là do cả doanh nghiệp và đa số người tiêu dùng tin vào các chứng nhan ISO hơn Gần đây do nhu cầu cạnh tranh về chất lượng kỹ thuật, các doanh nghiệp đã có nhiều mối quan tâm hơn đến TQM đề không ngừng cải tiễn nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa yêu cầu của khách hàng Việc trường Đại học đưa TQM vào giảng dạy trong bộ môn Quan Trị Chất Lượng ở chương trình Quản Trị Kinh Doanh là nền táng cho nhiều người hiểu hơn về nó Ngoài ra các trung tâm tư vấn trong nước cũng ffã bắt đầu quan tâm đến phương pháp quản lý chất lượng này Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường Chất lượng Việt Nam đã có khuyến cáo rằng: “ Đề hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống tiêu chuẩn hóa quốc tế, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT” Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nên kinh tế khu vực và thế giới

Qua một thời gian thực tập tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam, được tiếp cận với cách quan tri chất lượng toàn điện của công ty, em nhận thấy rằng cách thức mà công ty thực hiện chưa thật sự đúng với lý thuyết mà em được học Em tin rằng hiệu quả làm việc cũng như chất lượng sản phâm của công ty sẽ được nâng cao lên nếu công tác quản trị chất lượng của công ty được hoàn thiện hơn Với những lý do trên nên em chọn đề tài nghiên cứu là Hodn thiện công tác quản trị chất lượng toàn điện (TQM) tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam

làm tiêu luận với mục tiêu hoàn thiện công tác quan tri chất lượng toàn điện tại công ty

TNHH Decathlon Viét Nam Nhom em phân tích thực trạng áp dụng TỌM của doanh nghiệp

và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện của công ty TNHH Decathlon Việt Nam dựa trên 12 bước căn bản để thực hiện TQM trong doanh nghiệp của John S.Oakland

> Phạm vi nghiên cứu đề tài

Trong phạm vi đề tài phân tích thực trạng áp dụng quản trị chất lượng toàn diện (TQM) ở công ty Decathlon Việt Nam và đề ra một vài giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn điện (TQM) của công ty TNHH Decathlon Việt Nam Thực trạng sẽ gồm hoạt động của doanh nghiệp từ khâu trước sản xuất cho đến sau xuất hàng có liên quan đến

van đề chất lượng và các hoạt động này đã và đang xảy ra tại Decathlon Việt Nam hoặc

các đối tác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp này Các giải pháp được đưa ra trong phạm vi đề tài nảy sẽ dựa trên thuyết quản trị chat long toan dién (TQM) Các thông tin và bảng biểu ở công ty phục vụ cho công tác nghiên cứu này được thu thập từ năm 2006 đến 2009 đó là những thông tin về tổ chức, đào tạo, huấn luyện, tiêu chuẩn chất lượng và các bảng biểu có liên quan đến hoạt động quản trị chất lượng của doanh nghiệp nay

> Phương pháp nghiên cứu

Đề thực hiện khóa luận này em sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu sau:

° Phương pháp phân tích tông hợp: Gồm các bước thu thập thông tin, kiểm tra tính xác thực và phân tích các thông tin thu thập được

° Phương pháp chuyên gia: Là cách tham khảo ý kiến và dựa trên kinh nghiệm từ các chuyên gia như là giáo viên giảng dạy chất lượng và các chuyên gia về quản trị chất lượng trong công ty

° Phương pháp khảo sát hiện trường: Là phương pháp thu thập thông tin từ thực tế thông qua thời gian tham gia công tác quản lý chất lượng tại doanh nghiệp

> Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận vẻ quản lý chất lượng toàn diện - Total Quality Management

(TQM)

- Chương II: đánh giá thực trạng quản trị chất lượng toàn điện của công ty TNHH Decathlon Việt Nam

- Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại

Decathlon Việt Nam

CHUONG I: CO SO LY LUAN VE QUAN TRI CHAT LUQNG TOAN DIEN (Total

Quality Management -TQM)

1.1 TONG QUAN VE TQM

1.1.1 Các khái niệm ve TQM

Bước khởi đầu hình thành hệ thông quản lý chất lượng toàn điện là từ kiêm soát chất lượng

tổng hợp -TỌC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất TỌC được định nghĩa như “một

hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chat lượng và

cải tiễn chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tô chức sao cho nó có thể sản xuất

và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng" Quá trình phát

triên từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản

với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành

phương thức quản lý chất lượng toàn điện Nhật Bản TQM là bước hoàn thiện của TỌC Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tô chức Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thê thành viên trong doanh nghiệp/tô chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo Quản

lý chất lượng toàn diện — TỌM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng bên vững của một tô chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tat ca các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng

1.1.2 Các yếu tô cầu thành TỌM

- Quan lý bằng chính sách và các mục tiêu

- Hoạt động của nhóm chất lượng

- Nhom dy an

- Hoat dong hang ngay _

1.2 Thực hiện TỌM trong tô chức

1.2.1 Định hướng vào khách hàng

Trên phương điện vĩ mô, sản phẩm của công ty phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng mua sản phẩm đó bởi họ có những nhu cầu cần giải quyết dé thỏa mãn ý muốn của mình 1.2.2 Lãnh đạo

Lãnh đạo phải có tầm nhìn và tạo thuận lợi đề đạt được mục tiêu Cần đưa những nhận thức

về chất lượng vào những đội nhóm sản xuất Bên cạnh đó, bản thân mỗi nhóm phải có

và thực hiện những quyết định đề đáp ứng một hướng chung

1.2.3 Thỏa mãn khách hàng

Nhu cầu của khách hàng luôn biến động nên cần nắm bắt ý kiến của khách hàng để thay đôi chất lượng của sản phẩm sao cho đáp ứng được nhu cầu đó

1.2.4 Sự tham gia của nhân viên

Chất lượng của sản phâm không chỉ phụ thuộc vào từng công đoạn trong bộ phận sản xuất

mà còn có các bộ phận khác liên quan Vì vậy, doanh nghiệp cần có chính sách động viên kịp thời, khen thưởng thỏa đáng

1.2.5 Tính hệ thống

Phải xem xét toàn bộ các yếu tổ một cách hệ thông, đồng bộ, toàn diện, phối hợp hài hòa các yếu tố khác và xem xét dựa trên quan điểm của khách hàng

1.2.6 Chú trọng quản lý theo quá trình

Việc quản lý và cải tiễn các quá trình là nền tảng của các quá trình cải tiến chất lượng Để thành công về chất lượng, tô chức phải xác định đâu là những quá trình hoạt động cốt lỗi có thê giúp tổ chức thực hiện tốt việc thỏa mãn khách hàng; đồng thời cải tiến hiệu quả hoạt

động của tô chức

1.2.7 Nguyên tắc kiểm tra và nguyên tắc pháp lý

Kiểm tra nhằm mục đích phát hiện và điều chỉnh kịp thời các sai lệch trong quá trình Kiểm

tra nhằm tìm ra nguyên nhân của sai lệch, đưa ra biện pháp khắc phục và phòng ngừa đề đưa các chất lượng sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn nhằm đáp ứng nhu cầu tối đa của thị trường

1.2.8 Quyết định dựa trên sự kiện

Muốn thực hiện TQM hiệu quả thì thông tin thu thập phải chính xác, kịp thời và khả năng xử

lý thông tin nhanh Việc đánh giá thông tin phải bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp cũng như các yếu tô đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp

1.2.9 Cải tiến liên tục — Kaizen

Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đây hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống

mỗi cá nhân, mỗi gia đình Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngir Kaizen da duoc coi la khai niém cơ bản trong quan ly

Khi ap dung 6 noi lam viéc, Kaizen nghia la cai tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ

lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng

thực hiện Ka1zen hoặc chương trình có sự tham gia cua nhan vién Kaizen it tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản pham, dich vụ và giảm chi phí hoạt động

Đặc điểm của Kaizen:

- Là quá trình cải tiễn liên tục nơi làm việc

- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí

- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tỉnh của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

- Nhắn mạnh hoạt động nhóm

- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:

Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch),

bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc

cải tiên) Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vẫn đề dựa trên việc phân tích

dữ liệu Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuân hoá như sau:

- Lựa chọn chủ dé

- Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

- Phân tích đữ kiện đã thu thập đề xác định nguyên nhân gốc rễ

- Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích đữ liệu

- Thực hiện biện pháp

- Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

- Xây dựng hoặc sửa đôi các tiêu chuân đề phòng ngừa tái dién

- Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

Sự khác nhau giữa phương pháp quản lý Kaizen và đôi mới

Bảng 6.1: So sảnh Kaizen và đôi mới

Tính hiệu quả Dài hạn, không gây ấn Ngắn hạn, gây ấn tượng

tượng hàng ngày

INhịp độ Các bước nhỏ IBước lớn

Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng

Cách tiếp cận INỗ lực tập thé INỗ lực cá nhân

IPhạm vi liên quan Mọi người Một vài người

Mục đích Duy trì, cải tiễn Đột phá, xây dựng

liệu, chiến lược cạnh tranh

1.3 Một số phương pháp phối hợp với TỌM

1.3.1 Phwong phap “Dung thoi han” — JIT (Just In Time)

° Khái niệm

JIT là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiền không ngừng và giảm thiêu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó Hệ thống này

được thiết kế để phục vụ cho yêu cầu tồn kho tối thiểu

° Các yếu tố cầu thành hệ thống JIT

JIT là một hình thức dựa trên sự cải tiễn không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty

Triết lý căn bản của JIT: đư thừa là lãng phí

Bản chất của hệ thống JIT là một dòng sản phâm đều đặn di qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất Hệ thống JIT có những đặc trưng và những yêu tô chính chủ yếu sau đây: Mite dé san xuất đều và cỗ định ; Ộ , , Một hệ thông sản xuat JIT doi hoi một dòng sản phâm đồng nhất khi đi qua một hệ thông thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và đề nguyên vât liệu và sản phẩm có thê chuyền từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng Mỗi thao tác phải được phối hợp cân thận bởi

các hệ thông này rất chặt chẽ Do đó, lịch trình sản xuất phải được cô định trong một khoảng

thời gian đề có thê thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để

có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn

kho đề bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống

Ton kho thấp

Một trong những dâu hiệu đề nhận biết hệ thông JTT là lượng tôn kho thâp Lượng tôn kho

bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, san pham dé dang và thành phẩm chưa

tiêu thụ Lượng tổn kho thấp có hai lợi ích quan trọng Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho Lợi ích thử hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ đề khắc phục những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ý lại, không cố găng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh

Kích thước 16 hang nho

Dac diém cua hé thong JIT la kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuat va phan

phối từ nhà cung ứng Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thông JIT hoat động một cách có hiệu quả như sau:

- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dé dang sẽ ít hơn so với

lô hàng có kích thước lớn Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện tích kho bãi Lô

hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc

- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chí phí sửa lại lô hàng

sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn

Lắp đặt với chỉ phí thấp và nhanh

Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian và chỉ phí lắp đặt đề đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn luyện đề làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đỗ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt Hơn nữa, người ta có thê sử dụng nhóm công nghệ đề giảm chỉ phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự

giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại Quá trình xử lý một loạt các chỉ tiết tương tự

nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đôi việc lắp đặt, sự tính chỉnh trong trường hợp này là cần thiết

B trí mặt bằng hợp ‹ „

Theo lý thuyết sản xuât cô điện, mặt băng của các phân xưởng thường được bô trí theo nhu cầu xử lý gia công Hệ thống JIT thường sử dụng bồ trí mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm Thiết bị được sắp xếp đề điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau Đề tránh việc di chuyển một khối lượng chỉ tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phâm dở đang sẽ được giảm đến mức tối thiểu Mặt khác, chi phí vận chuyên nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kê và không gian cho đầu ra cũng

giảm Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thê sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân

Sửu chữa và bảo trì định kỳ — , ; ¬ ;

Do hé thong JIT co rat it hang ton kho nên khi thiết bị hư hỏng có thê gây ra nhiều rắc rôi Đề giảm thiêu việc hỏng hóc, đoanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ, trong đó

nhân mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế

những cụm chỉ tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cô xảy ra Những công nhân thường có

trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị cho

điều này và phái có khá năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sán xuất một các nhanh chóng Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chỉ tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra

Sw dung công nhân da nang ; Trong hệ thông cô điện, công nhân thường được dao tạo trong phạm vị hẹp mà thôi Hệ thông JIT đành vai trò nỗi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện đề điều khiến tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa Người ta mong muốn công nhân có thê điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đây mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện đề thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng đề đáp ứng yêu cầu của hệ thống

Dam bao mức chất lượng cao ;

Những hệ thông JIT đòi hỏi các mức chât lượng cao Những hệ thông này được gài vào một

dong công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá

vỡ trên dòng công việc này Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho đề

đề phòng moi bat trắc thấp, nên khi sự cô xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự

có được khắc phục Vì vậy, phái tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết

trục trặc khi chúng xuất hiện

Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn đề xử lý vấn đề chất lượng:

- Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất Thực tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuân hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu

chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất

- Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu va cac bé phan san pham co chat lượng cao đề giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới Nếu đạt được yêu cầu này, thời gian

và chỉ phí kiểm tra hàng hóa có thê được loại bỏ

- Ba la, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng cao Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự cô xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân

Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống

Hầu hết hệ thông JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác

Theo truyền thông, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng mang đến,

và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại Trong hệ thống JIT,

hàng hóa kém phâm chất sẽ đình trệ sự liên tục của đòng công việc Việc kiểm tra chất lượng

hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm

Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyến sang người bán Người mua sẽ làm việc với người bán đề giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy

không cần có sự kiểm tra của người mua

Ngoài ra, hé thong JIT doi hoi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và người cung cấp Nếu không đạt được điều này thì khó có thê có một hệ thống JIT thật sự hiệu quả

Sw dung hé thong “kéo” ; ;

Thuật ngữ “đây” và “kéo” dùng đề mô tả hai hệ thông khác nhau nhăm chuyên dịch công việc thông qua quá trình sản xuất Trong hệ thống đây, khi công việc kết thúc tại một khâu, san pham đầu ra được đây tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phâm được đây vào kho

Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển đề đáp ứng yêu cầu của công đoạn

kế tiếp của quá trình sản xuất Trái lại, trong hệ thông đây, công việc được đây ra khi nó hoàn

thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẵn sàng chuẩn bị cho công việc hay

chưa Vi vậy công việc có thê bị chất đồng tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có van đề về chất lượng

Hệ thông JIT đùng phương pháp kéo đê kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu

ra với nhu cầu của khâu kế tiếp Trong hệ thống JTT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được đi chuyên “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó đòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi Nhanh chóng giải quyết sự cổ trong qua trinh sẵn xuẤT ;

Giải quyết sự cô là nên tảng cho bât kỳ một hé thong JIT nao Moi quan tam là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thông Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng Điều này có thê buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ cảng nhiều sự cố thi hiệu quả càng cao

Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ

thông đèn để báo hiệu Ở Nhật, một hệ thông như vậy được gọi là ANDON Mỗi một khâu

công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục Điểm mắu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cô và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kip thời sự

cô xay ra

Lién tục cải tiến

Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục trong

hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chỉ phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiễn chat lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn dau của tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện

hệ thống

° Sự kết hợp giữa JLT và TỌM

Dé phát huy hiệu quả, JIT thường được sử dụng phối hợp với TQM Việc kết hợp hài hòa

gitra JIT va TQM mang loi rat nhiéu loi ich:

- Giảm lượng tổn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Giam nhu cau vé mat bang

- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phê phẩm và lượng sản phâm làm lại

- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất

- Có tính linh động cao trong phối hợp san xuất

- Dong sản xuất nhịp nhàng và ít giản đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thê giúp đở lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt

- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị

- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cô của quá trình sản xuất,

từ đó nâng cao tỉnh thần trách nhiệm của công nhân

- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chỉ phí và hạ giá thành sản phẩm 1.3.2 Phương pháp “Bao dưỡng dự phòng toàn dién” — TPM (Total Preventive Maintenance)

- Khai niém

TPM là việc thực hiện có hệ thống việc bảo trì bởi mọi nhân viên thông qua các hoạt động nhóm nhỏ Mục đích kép của TPM là không ngừng máy do sự cô và không khuyết tật; điều này rõ ràng làm cải thiện mức độ hiệu quả thiết bị và giảm chỉ phí Nó cũng giảm thiểu chỉ phí tồn kho do phụ tùng thay thẻ

Người Nhật du nhập Bảo Trì Dự Phòng (Preventive Maimntenance — PM) từ nước Mỹ vào những năm 1950 và nó đã được áp dụng tốt cho đến những năm 1970 Điều này chủ yếu bao gồm việc bảo trì theo thời gian bằng cách kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ Vào những năm

1980, PM dan dan được thay thế bởi sự bảo trì dự đoán, hay sự bảo trì có điều kiện TPM

thường được định nghĩa là sự bảo trì hiệu quả bao gồm sự tham gia của tất cả mọi người — một loại kết hop gitra PM va TOM (Total Quality Management — Quan Tri Chat Luong Toan Diện) Nhiều tô chức hiểu sai điều này khi ngụ ý rằng chỉ công nhân trong xưởng cần thao

gia Thực ra, TPM cần phải được thực hiện trên một cơ sở toàn công ty

- Nội dung của TPM

- Bảo dưỡng dự phòng thường xuyên

- Thay thế định kỳ hoặc đại tu

- Khéng duoc dé may hong

- Các thông số đánh giá độ bảo dưỡng

- Độ dễ bao tri

- Thời giant rung bình giữa các lần hỏng

- Thời gian sửa chữa trung bình

- D6 su dung

- Độ tin cậy

1.3.3 Các đặc điểm cơ ban cia TQM:

Có 6 đặc điểm cơ ban được xét đến như sau:

« Về mục tiêu, TQM xem chat lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng đến

khách hàng Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi nhụ cầu mong

muốn của khách hàng, chứ không phải là việc cô găng đạt được một số tiêu chuẩn chất

lượng đã dé ra từ tước Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng và xuyên suốt của TỌM

° Về quy mô, TỌQM là hệ thống quản trị chất lượng trên diện rộng, nó bao trùm lên tất

cả các giai đoạn của quy trình chất lượng vì chất lượng được hình thành trong suốt quá trình sản xuất Theo quan niệm mới này, việc xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để kiểm soát chất lượng đầu vào và cải tiền phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiên độ sản xuất là cần thiết Vì nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian

và tiên bạc

° Về hình thức, TQM là kế hoạch, chương trình theo đối và phòng ngừa sự xuất hiện

của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng trước khi sản xuất Người ta sử dụng các

công cụ thống kê đề theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như các yếu tô ảnh hưởng đến chất lượng, tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp

° Về cơ sở của hệ thống TỌM, chất lượng con người chính là mối quan tâm hàng đầu của TỌM Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh: phần cứng (như là thiết bị máy móc, tiền .), phần mềm (các bí quyết, thông tin, phương pháp ) và phần con người thì TQM bắt đầu từ con người Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn điện và thống nhất năng lực của các thành viên Điều này có nghĩa là mọi người trong một tổ chức phải hợp tác từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên thừa hành xuyên suốt quá trình từ: nghiên cứu - thiết kế - sản xuất —- phân phối — tiêu thụ - địch vụ hậu

mãi Đó chính là quản trị chất lượng toàn diện

° Về tô chức, hệ thống quản lý trong TQM có cơ cầu chức năng chéo, nhằm kiểm soát

và phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận

lợi cho các hoạt động nhóm Việc áp dụng TỌM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian Công tác tô chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch, đặt đúng người đúng chô

° Về kỹ thuật quản lý và công cụ, TỌM được xây dựng theo phương châm “làm đúng ngay từ đầu” (Right at first time) nhằm giảm tốn thất kinh tế TQM sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận chất lượng có hệ thống và khoa học, các công cụ này cho ra các dữ liệu cơ sở để doanh nghiệp ra quyết định và giúp doanh nghiệp kiểm soát các vấn đề liên quan đến chất lượng xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh Ngoài ra TQM còn áp đụng một cách triệt để vòng tròn PDCA của Deming làm công cụ cho việc cải tiền

chất lượng liên tục dựa trên đữ liệu cơ sở và vai trò lãnh đạo được đạt ở vị trí trung tâm

1.3.4 So sánh TỌM với ISO 9000:

Mục tiêu của phần này là làm rõ sự khác biệt giữa TQM và ISO 9000 Khi nói về chất lượng

đa phần các doanh nghiệp và người tiêu dùng thường quen với tiêu chuân ISO 9000 hơn Như các khái niệm đã nêu trên, TQM là phương pháp mới để quản trị hệ thống chất lượng,

nó đưa ra các nguyên tắc, công cụ cho phép doanh nghiệp lựa chọn đề áp dụng một cách phù hợp mới mục tiêu phát triển chất lượng không ngừng của công ty Còn [SO 9000 là các tiêu chuẩn và hướng dẫn về chất lượng, nó giúp cho công ty đạt được một chuẩn mực chất lượng quốc tế Tuy nhiên cả hai đều mang lại sự thỏa mãn cho nhu cầu khách hàng Để hiểu hơn

về môi quan hệ giữa TQM va ISO 9000 một số chuyên gia về chất lượng đã xem xét và đưa

ra 7 điểm khác nhau giữa ISO 9000 và TQM như liệt kê trong bảng đưới đây:

Bang 1.1 Bang so sanh ISO 9000 voi TQM

- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng | Sự tự nguyện của nhà sản xuất

- Giảm khiếu nại của khách hàng F Tăng cảm tình của khách hàng

- Hệ thong nham duy tri chat luong + Hoat động nham cai tién chat lượng

- đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Vượt trên sự mong đợi của khách hàng

- Không có sản phẩm khuyết tật - Tạo ra sản phâm có chất lượng tốt nhất

- Trả lời câu hỏi “Làm cái gì?” L Trả lời câu hỏi “Làm như thế nào?”

chứng nhận ISO 9000 đã nghiên cửu áp dụng TQM để quản lý chất lượng, nhằm cải tiến hiệu quả và tăng mức độ thỏa mãn khách hàng

1.4 VAI TRÒ TQM TRONG DOANH NGHIỆP:

- Cung cấp cho cán bộ các cấp những công cụ giải quyết vấn đề tốt

- Xóa bỏ thái độ tiêu cực; ban lãnh đạo sẽ quan tâm hơn đến những van đề có ảnh

hưởng đến môi trường làm việc của mỗi thành viên trong tổ chức và mỗi nhân viên đều phải

có ý thức tự tham ø1a

- Cải thiện sự giao tiếp trong và giữa các bộ phận

- Giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Từ đó doanh thu và thị phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên

- Giúp cho doanh nghiệp quản trị hiệu quả hơn với phương châm “làm tốt ngay

từ đầu là hiệu quả kinh tế nhất” Chi phí chất lượng do lượng hàng tái chế giảm và thời gian

sản xuất ra một sản phẩm tăng cũng có nghĩa là chi phí giá thành giảm

- Đối với các doanh nghiêp trong nước, áp dụng TỌM là nâng cao chất lượng va giúp doanh nghiệp vược rào TBT đề hòa nhập với khu vực và thế giới

1.5 QUY TRÌNH THUC HIỆN TỌM TRONG DOANH NGHIỆP:

1.5.1 Quy trình thực hiện TỌM trong doanh nghiệp:

Để mô tả một cách súc tích nhất quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp, John S Oalkland đã đưa ra 12 bước cơ bán đến thực hiện TQM trong doanh nghiệp Nội dung như sau:

- Theo déi bằng thống kê

- Kiểm tra chất lượng

- Hợp tác nhóm

- Đảo tạo, huấn luyện

- Thực hiện TỌM

Tùy điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, các bước trên có thê phối hợp hợp lý lại với nhau đề rút ngắn thời gian thực hiện Quy trình các bước này được thực hiện như sau: 1.5.1.1 Am hiểu và cam kết chất lượng:

Hai bước đầu tiên gắn bó chặt chẽ với nhau và thời gian triển khai có thê là rất liều kề nhau

Thông qua các tài liệu tham khảo như liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo, em hiểu là 2

bước này có thê kết hợp thành 1 bước Nội dung của bước này được thể hiện như sau:

- Tất cả các thành viên từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên đền phải có sự hiểu biết đúng đắn về quản trị chất lượng toàn điện

- Ở cấp lãnh đạo, sự hiểu biết phải được thé hiện qua các mục tiêu, chính sách về

chất lượng

- Cam kết chất lượng là thể hiện quyết tâm của nhà lãnh đạo nhằm thực hién TQM

trong doanh nghiệp Nó thể hiện ở sứ mệnh kinh doanh và nhiệm vụ chất lượng của doanh

nghiệp

- Sự hiểu biết về TQM trong toàn doanh nghiệp có được là kết quả của công tác tuyên

truyền sứ mệnh mệnh kinh đoanh và nhiệm vụ chất lượng; của công tác giáo dục ý thức về

chất lượng trong doanh nghiệp

Tom lai dé triển khai TQM trong doanh nghiệp, trước tiên cần phải có sự am hiểu và cam kết chất lượng của tất cả mọi người trong cùng tô chức Nó bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao rồi lan

truyền đến nhân viên các cấp ở tất cả các bộ phận Từ đó hình thành một cách tiếp cận chất

lượng đồng bộ theo một hệ thống Sự am hiểu sâu sắc và cam kết tự nguyện sẽ là đòn bây nâng cao năng lực của tô chức

1.5.1.2Tổ chức và phân công trách nhiệm:

Như đã xét ở mục các đặc điểm, TỌM đòi hỏi có mô hình quản lý theo chức năng chéo Các họat động của các phòng ban, bộ phận cần có sự phối hợp với nhau nhằm mục đích triển khai những bước quan trọng của TQM và đảm bảo họat động của toàn tô chức

Việc phân công trách nhiệm phải rỏ ràng để dam bao day chuyên thực hiện chất lượng không bị phá vỡ Cần phải tiêu chuẩn hóa các công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới để đảm bảo sự gắn kết trong tổ chức

Nội dung của công tác tô chức và phân công trách nhiệm gồm:

- Văn bản phân công trách nhiệm

- Các chỉ dân trong công việc

1.5.1.3 Do lường chất lượng:

Đo lường trong TỌM là việc đánh giá về mặt định lượng những cô gắng cải tiến chất lượng và những chi phí phi chất lượng (shadow cost of production — SCP) của tất cả mọi người trong hệ thông Mục đích của công tác này là nhằm xác định được chi phí chất lượng

từ đó mới đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiễn chất lượng Đề thực hiện TQM hiệu quả thì doanh nghiệp cần thực hiện những việc sau:

- Ban lãnh đạo phải cam kết tìm ra giá đúng của chất lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức Phân phối hợp lý các chỉ phí phòng ngừa, kiểm tra Ghi nhận và phân tích các chi phí phi chất lượng đề tìm ra giải pháp nhằm giảm thiéu SCP

kiểm tra phù hợp gây ra

Nguôn: 7S Nguyễn Kim dinh (2010)[1,64]

- Huấn luyện cho mọi thành viên tư tưởng “chất lượng bao giờ cũng đi đôi với chỉ

phí của nó” Làm cho mỗi thành viên hiểu được chất lượng công việc cụ thể của họ có liên

quan đến vấn đề tài chính chung của công ty, đến sức tăng trưởng của công ty Điều đó cũng

có nghĩa là liên quan đến tương lai công việc của họ trong công ty Điều này sẽ đặc biệt lưu ý trong công tác đào tạo và huấn luyện

23

- Cần có các biện pháp ngăn ngừa lỗi, thực hiện nguyên tắc “ làm đúng ngay từ đầu

đề việc thực hiện TQM giúp doanh nghiệp có được “chất lượng đi đôi hiệu qua”

1.5.1.4 Hoạch định chất lượng:

Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế họach chung, phù hợp với mục tiêu của tô

chức trong từng thời kỳ Nó bao gồm các hoạt động sau:

- Thiét lap muc tiéu va yéu cau chat long cho san pham Do la cac đặc trưng chất lượng, yêu cầu cụ thể cho từng chỉ tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng bằng các sơ đồ, hình vẽ, quy cách, cũng như những hướng dẫn về chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách bên trong và bên ngoài

- Xây dựng hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến công tác kiểm soát chất lượng như cách lấy mẫu, phương pháp kiểm tra, cách đánh giả

- Lap ké hoach, chuong trinh dé cai tién chất lượng đây là một chức năng quan trọng trong thực hién TQM, ké hoach phai bao trùm lên mọi họat động và phù hợp với mục tiêu và chính sách chất lượng của doanh nghiệp Kế họach càng chỉ tiết thì hiệu quả thực

hiện càng cao

1.5.1.5 Thiết kế chất lượng:

- Thiết kế chất lượng là các hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ, tô chức, quy

trình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Quá trình thiết kế đòi hỏi nhũng kỹ năng

chuyên môn và am hiểu sâu sắc về quy trình và sản phâm Chất lượng thiết kế sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của sản phẩm cuối

- Doanh nghiép can tién hanh xem xét phan tich va tham dinh thiét ké théng qua cac thông số kỹ thuật, các phương pháp thử nghiệm Kết quả thấm định và lựa chọn cần ghi thành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng

- Phương châm của thiết kế chất lượng là “làm đúng việc đúng ngay từ đầu” Nó giúp giảm thiêu tôn thất chất lượng do sự không phù hợp gây ra trong suốt quá trình hình thành chất lượng

- Đề có được thiết kế chất lượng, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau để xác định đúng mong muốn của khách hàng mà mình muốn hướng tới và có khả năng phục vụ:

" Khách hàng của tôi là ai?

7 Nhu cau va mong muốn thật sự của họ là gi?

" Bằng cách nào tôi có thể đo lường được khả năng của doanh nghiệp tôi trong việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng?

" Tôi đã có khả năng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng chưa? Nếu

chưa thì tôi cần làm gì đề đạt được điều đó?

" Tôi có luôn đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng chưa? Nếu chưa thì yếu tô nào cần phải cải tiễn?

" Bằng cách nào đề định hướng được những thay đôi trong nhu cầu và mong muốn của khách hàng?

1.5.1.6 Xây dựng hệ thống chất lượng:

Hệ thống chất lượng là phương tiện đề thực hiện các chức năng quản lý chất lượng Nó phải

mô tả những thủ tục cần thiết, chính xác, nhằm đạt mục tiêu về chất lượng Để phương tiện

này phát huy tác dụng, cần phải có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tô chức một cách tình nguyện Trong thủ tục xây dựng hệ thống chất lượng, cần lưu ý đến

các họat động sau:

- Phải xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế hoạch

về chất lượng, các thủ tục quy trình và những chỉ dẫn công việc, các tiêu chuân để thực

hiện công việc

- Phải có hệ thông đo lường chất lượng

- Phải xác định những tiêu chuân cho phép chấp nhận cho tất cả các yêu cầu chất lượng của sản phâm và các công việc trong tòan bộ lưu trình

- Dam bảo sự hài hòa giữa các họat động từ quan niệm triển khai, kiểm soát,

đánh giả

- Hé thong chat lượng phải luôn được xem xét, đánh giá, cải tiến, hoàn thiện hơn 1.5.1.7 Theo dõi bằng thống kê:

Việc theo đõi là để đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng với ý đồ thiết kế và thỏa mãn

nhu cầu khách hàng Theo dõi bằng các phương pháp thống kê là thể hiện việc kiểm sóat

định lượng một cách có khoa học và hiệu quả về mặt kinh tế Mục đích của việc theo dõi là:

- Xác định khả năng đáp ứng được yêu cầu chất lượng của quy trình

1.5.1.8 Kiểm ra chất lượng:

Trong TQM kiểm tra được hiểu là kiểm soát Việc đo lường đầu vào và đầu ra của sản phẩm

là kiểm soát những nguyên nhân sai sót đề tiến hành các hoạt động cải tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lượng Việc kiểm tra chất lượng thực hiện qua 3 giai đọan:

“e Trước sản xuất:

- Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hỗ sơ tài liệu thiết kế, công

nghệ

- Kiểm tra các tình trạng đo lường kiêm nghiệm

- Kiém tra tinh kha thi cua quy trinh san xuat

- Kiém tra cac diéu kién dam bao chat luong khac

s Trong sản xuất:

- Kiểm tra, thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng

- Ap dung tu duy mỗi người là một chốt chặn chất lượng cho công việc của mình

- Xem công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước

Oo Sau sản xuất:

- Thăm dò ý kiến và nắm bắt các phản hồi về chất lượng từ khách hàng

- Phan tich cac phan hồi để xác định vấn đề cần khắc phục và cải tiến

- Thực hiện hành động khắc phục và cải tiền

1.5.1.9 Hợp tác nhóm:

Hình thức hợp tác nhóm mang lại hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là trong

quá trình thực hiện TỌM Tĩnh thân hợp tác nhóm phải thâm nhuằn trong doanh nghiệp Cá

nhân là các yếu tô làm phát triển hợp tác nhóm Nhóm làm việc là một số người làm việc

trong cùng một bộ phận, hoặc cùng chuyên môn Nhóm được xây dựng để giải quyết một vấn đề, một dự án, một chương trình ngắn hạn Một người có thê tham gia nhiều nhóm cùng lúc

Nhóm thực hiện các công việc cụ thể như sau:

- Dé ra nhiém vu, xac dinh dé tai

- Xac dinh ly do chon dé tai

- Danh gia tinh hinh

- Phân tích, nghiên cứu các nguyên nhân

- Xác định biện pháp điều chỉnh và phương pháp thực hiện

- Danh gia cac két qua

- Tiêu chuân hóa, đưa ra giải pháp đề phòng sự lặp lại

- Phân tích lại và xem xét các vấn đề chưa giải quyết được

- Lap ké hoach dai han

1.5.1.10 Dao tao va huấn luyện về chất lượng:

Đảo tạo và huấn luyện về chất lượng là một họat động thường xuyên và xuyên suốt quá trình

thực hiện TỌM Sẽ không có sự phát triển liên tục nêu cấp lãnh đạo không xem trọng công tác đào tạo đào tạo nhằm mục đích nâng cao sự am hiểu về chất lượng, kỹ năng thực hiện

công việc nhằm đáp ứng được với những thay đôi về quy trình và các yêu cầu đa đạng về sản pham cua thi trường Công tác đào tạo và huấn luyện gồm các nội đung sau:

« Xác định các nội dung cần đảo tạo Lập thành văn bản và lưu trữ

° Lập kế họach đào tạo; nội dung đào tạo, đối tượng đảo tạo, thời điểm đào tạo, thời gian đào tạo và người đứng ra làm công tác đảo tạo

« Theo dõi việc thực hiện kế họach đào tạo

° Hiệu quả mang lại từ công tác đào tạo; được thể hiện qua sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả công việc

° Để làm tốt công tác đào tạo và huấn luyện, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi

sau trước khi thực hiện các nội dung đảo tạo trên:

« Đối tượng tôi cần đào tạo là ai?

« Nhu cầu và mong muốn thật sự của tôi là gi?

° Bằng cách nào tôi có thê truyền đạt những nhu cầu và mong muốn của tôi

« Đến các đối tượng cần đào tạo?

° Tôi có thể đo lường năng lực và khả năng mà họ đáp ứng nhu cầu của tôi không? 1.5.1.11 Hoạch định việc thực hiện TỌM:

Trong thực hiện TỌM, hoạch định là quá trình ấn định mục tiêu và xác định các biện pháp, công cụ tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó Để hoạch định tốt việc thực hiện

TQM trong doanh nghiệp, cần thiết phải có sự am hiểu sâu sắc từ cấp lãnh đạo đề đề ra mục tiêu chất lượng phù hợp với thị trường Từ đó doanh nghiệp mới có thể lựa chọn cho mình phương pháp thực hiện phù hợp và kinh tế nhất để đạt mục tiêu đề ra

Chìa khóa đề nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đến công nghệ

mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường Doanh nghiệp cần đào tạo cho toàn nhân viên những kiến thức và các kỹ năng về quản trị chất lượng Kế đó là phải biết trao quyền quyết định cho những thành viên hoạt động trong công tác cải tiên chất lượng với cam kết là hướng đến mục tiêu chung, sử mệnh kimh doanh của doanh nghiệp

1.5.2 Kỹ thuật thực hiện TQM:

1.5.2.1 Vong tron Deming — PDCA:

Nam 1950, Tién si Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kế hoạch —

thực hiện — kiểm tra — điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act) và gọi là chu trình Shewart đề

tưởng nhớ Tiên sĩ Walter A Shewart - người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng

bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nó

là chu trình hay vòng tròn Deming PDCA là một quy trình gồm 4 bước giải quyết vấn đề lập di lập lại, thường được sử dụng trong cải tiến liên tục

Hình 1.3 Vòng tròn PDCA của Deming

Ý nghĩa 4 bước của vòng tròn PDCA được diễn giải như sau:

- P (plan): thiét lap muc tiéu, kế hoạch thực hiện dé có được kết quả phù hợp với dự

kiến

- D (do): thực hiện kế hoạch đã được vạch ra

- C (check): Kiểm tra kế hoạch bằng cách so sánh kết quả đạt được với kết quả dự tính

nhằm xác định sự khác biệt

- A (act): phan tích sự khác biệt đề tìm ra nguyên nhân của nó Mỗi nguyên nhân sẽ bắt đầu một hay nhiều vòng cải tiến PDCA khác Xác định nơi cần thay đối để có sự cải

tiến Một khi thực hiện xong một vòng PDCA mà không có sự khác biệt để bắt đầu

một PDCA mới, thì cần rà soát lại phạm vi áp dụng PDCA cho đến khi có thê xây

dựng một kế hoạch cải thiện mới Sau đó Kaoru Ishikawa đã mở rộng và chia nhỏ

DPCA cua Deming từ bốn bước thành sáu như sau, nhưng ý nghĩa chính của no vấn giữ nguyên không đổi:

Kế hoạch (plan): thành 2 bước là xác định mục tiêu và phương pháp tiếp cận mục tiêu Thực hiện (do): thành 2 bước là tham gia huấn luyện, đảo tạo và thực thi công việc Kiểm tra (check)

Hành động (act)

1.5.2.2 Biểu đồ xương cá của K Ishikawa và quy tac SW:

Biểu đồ xương cá được xem là l trong 7 công cụ cơ bản của quản lý chất lượng, bao gồm Histogram, ParetoChar, checksheet, control chart, Flowchart va scatter diagram No được phát minh bởi 6ng K Ishikawa nên cũng được gọi là biểu đỗ Ishikawa và còn có tên gọi khác là biểu đồ nhân quả Dù là tên gọi gì thì nó cũng là một công cụ phân tích vấn đề, nhằm giúp chủng ta phân tích và tìm ra nguyên nhân đích thực của vẫn đề Trong phạm vi

đề tài em chỉ sử dụng biêu đồ xương cá này Biêu đồ này dùng khi:

Có nhu câu tìm hiệu một vân dé đê xác định nguyên nhân gốc

Muốn tìm hiểu tất cả các lý do có thê có tại sao một tiên trình giải quyết vắnđề gặp

những khó khăn, các vấn đề hoặc những thất bại

Có nhu cầu nhận diện các lãnh vực thu thập thông tin

Muốn tìm hiểu ly do một tiền trình không đưa đến những kết quả mong muốn Biểu đồ này được xây dựng theo cách thức sau:

Vẽ biêu đồ xương cá

Liệt kê vẫn đề cần tìm hiểu ở đầu cá

Đặt tên cho mỗi nhánh chính của xương cá Tùy theo tình huồng, người ta có cách đặt tên khác nhau như sau, hoặc phối hợp các cách cho phù hợp với mục đích cần dùng: 5M: phương pháp (method), máy móc (machine), vat liéu (material, nhan luc (manpower), cach do lường (measuremen†)

4P: thiét bi (plant), quy trinh (procedure), con ngudi (people), chinh sach (policies)

° 4S: môi trường xung quanh (surroundings), nhà cung ứng (suppliers), hệ thống (systems), k¥ nang (skills)

Hinh 1.4 Biéu d6 xuong ca

» Quality Problem

- Phân tích các nguyên nhân của nhóm phụ sau khi đã thông nhất với thông tin thu thập

được theo từng lĩnh vực

- Thỏa thuận thử tự ưu tiên về tầm quan trọng của các nguyên nhân đề có biện pháp khắc phục phù hợp

CHƯƠNG II: THUC TRANG QUAN LY CHAT LUONG TOAN DIEN TẠI CÔNG

TY TNHH DECATHLON VIET NAM

2.1 TONG QUAN VE CÔNG TY TNHH DECATHLON VIET NAM:

năm 1976, lĩnh vực họat động chính là kinh doanh các mặt hàng thê thao

Năm 1995 văn phòng đại Diện Promiles tại thành phố Hồ Chí Minh thành lập, được sở Công

Thương UBND thành phố Hồ Chí Minh cấp Giấy phép đầu tư số 41- 000699 cấp lần đầu số 1578/TM-GP ngày l tháng 7 1995, điều chỉnh lần đầu ngày 14 thang 3 nam 2007, điều chỉnh lần thứ 2 ngày | tháng 9 năm 2008

Ngày 22/05/2008, UBND thành phố Hồ Chí Minh cấp Giấy chứng nhận đầu tư số

411043000573 chứng nhận thay đôi lần 3 chấp thuận việc thay đổi loại hình doanh nghiệp thành công ty TNHH DECATHLON VIETNAM kể từ ngày 01/07/2008 và thời gian họat động có hiệu lực đến năm 2028 Công ty ở Việt Nam có trụ sở chính tại Lầu 3 tòa nhà

Indochina Park Tower số 4 Nguyễn đình Chiêu phường Đa Kao quận l thành phố H6 Chi

Minh

- Tên doanh nghiệp là: Công ty trách nhiệm hữu hạn Decathlon Việt Nam

- Tên giao dịch là : Decathlon Vietnam

- Tên tiếng Anh 1a: Decathlon Vietnam Co., ldt

- Tổng vốn đầu tư là: 4.835.700.000 vnd

- Vốn điều lệ là: 3.223.800.000 vnd

“ Lãnh đạo cấp cao tại công ty gồm:

- Chủ tịch hội đồng : Ông Javier PETREMENT CASTELLINO

quốc tịch Tây Ban Nha;

- Thành viên hội đồng: Ông SOUFLET Didier quốc tịch Pháp,

kiêm tổng giám đốc công ty;

Ông SINGH China quốc tịch Thái Lan

- Kiểm sóat viên : Ông PIERRE Jean quốc tịch Pháp

Ông GAULIER David quốc tịch Pháp

s Lĩnh vực họat động của công ty là:

- Tu van vé quan ly tong hop

- Tu van vé quan ly san xuat trong doanh nghiép

- Giám định thương mại đối với các sản phâm đồ dùng thể thao (doanh nghiệp

không cấp chứng thư giám định) Các mặt hàng mà công ty tham gia kinh doanh là tất cả các loại vật dụng dành cho người chơi thể thao như là: quan ao, giay dép, balo, lều, khung thành,

diều thê thao, túi ngủ, vợt, banh

2.1.2 Cơ cầu tô chức của doanh nghiệp

Nguồn: HR của Decathlon Viét Nam [6]

Duong ditt quang - là biểu thị cho mỗi quan hệ hỗ trợ và không trực tiếp

Đường liền nét : là biểu thị cho mối quan hệ trực tiếp

Về bản chất các bộ phận (business units) hoat động hoàn toàn độc lập về mặt đoanh thu Gói

gọn trong phạm vi công ty, thì sơ đồ tô chức chỉ là sự gắn kết về mặt địa lý của các bộ phận kinh doanh (business units) Thực chất mỗi quan hệ này là sự hợp tác hỗ trợ lẫn nhau Các bộ phận được phân chia theo nghiệp vụ hoặc loại sản phẩm, cũng chính là theo nhãn hàng nguyên liệu (component brand) Quyền điều hành đi theo hướng thăng từ giám đốc nhãn hàng của Oxylane ở Pháp đến giám đốc trực tiếp của từng nhãn hàng ở vùng sản xuất

Sơ đồ 2.2 Cơ cầu tô chức của Oxylane-group

Oxylane

GM

|

| Finance | | Expansion || | Store/ Retail || | Industrial devision |

I Logistics Í I IT I || Passion brand | | Component brand |

OR soars

Nguon: HR cua Oxylane-group [6]

Decathlon Viét Nam 1a noi quy ty nhiéu b6 phan kinh doanh (business units) ton tai trong cùng vị trí dia lý, nhưng họach tóan độc lập nhau Tất cả các trưởng bộ phận kinh doanh

trong Decathlon Việt Nam đều chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp đến cấp chủ quản của họ ở

Oxylane Tất cả doanh thu do công ty TNHH Decathlon Việt Nam làm ra đều thuộc về Oxylane Công ty chỉ giữ lại một phân lợi nhuận theo quy định của tổng công ty

Sơ đồ 2.3 diễn giải rõ hơn mối quan hệ mà công ty gọi là tô chức theo phương thăng (vertical organization) Trong do:

° Industrial đevision director là người chịu trách nhiệm cao nhất trong Oxylane về sản xuất, cung cấp, bán hàng và các địch vụ hậu mãi liên quan

° Component brand manager là người chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động cho mỗi nhãn hàng, quán lý trực tiếp nhiều nhóm thiết kế và PE, giám đốc sản xuất ở các khu sản xuất và các cửa hàng

° Production team manager là người trực tiếp chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của nhãn hàng ở các công ty con như công ty TNHH Decathlon Việt Nam Họ quản lý các team gồm TPL, supply chain, quality manager

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quản lý theo nhãn hàng xuyên suốt từ công ty mẹ đến các khu vực

ac VUNG SAN xua x 2

ty con co tru so tai ca

tiếp quản lý bộ phận nhân sự, bộ phận thử nghiệm và nhãn hàng Novadry cho sản phẩm quan

áo thể thao; đóng vai trò như giám đốc trực tiếp của các bộ phận này đề truyền đạt và chỉ dao

từ tổng công ty đến 3 bộ phận này

° Phòng nhân sự tổng hợp: gồm 1 giám đốc nhân sự, 1 trợ lý văn phòng và l nhân

viên tổng hợp kiêm điện thoại viên Họ thực hiện thông báo tuyên dụng khi có nhu cầu từ các

phòng liên quan; Tổ chức thực hiện các chính sách, chế độ cho người lao động theo đúng luật lao động của nước Việt Nam đồng thời cũng tuân theo chính sách nhân sự chung của tông công ty; Cập nhật cho toàn bộ công ty những thay đối về mặt phúc lợi mang tính pháp lý, như chính sách thuế thu nhập cá nhân, trợ cấp thất nghiệp ; Theo dõi các vấn đề về

ngày phép của nhân viên, lịch hội họp, lịch làm việc của công ty; Thực hiện các công tác hỗ

trợ cho văn phòng như thuê văn phòng

° Phòng kế toán- legal: Bộ phận kế tóan gồm 1 ké toan trưởng và I nhân viên Họ thực hiện theo đối công tác chuyên phát lương, người thực hiện là công ty KCS (trước ngày l tháng 6 năm 2010 là công ty Navigo); Thu nhận và nhập các đữ liệu về các nghiệp phát sinh trong hoạt động kinh doanh của công ty hàng ngày theo có hệ thống của công ty; Tổng hợp thành báo cáo kế toán theo đứng quy định của Nhà Nước và Bộ Tài Chính Tuân thủ việc báo cáo theo đúng chuẩn mực của kế toán; Kế toán công nợ, thanh toán tiền hàng cho các nhà máy gia công và lấy tiên từ các kho hàng của Oxylane-group mà công ty xuất hàng đến;

Kế toán thuế; Bảo mật và lưu trữ hồ sơ theo đúng quy định nghiệp vụ kế toán; Phân tích đánh giá báo cáo tài chính của các nhà máy cung ứng

° Phòng Logistics: Decathlon Việt Nam mua hàng hóa theo giá Exwork và bán cho bên cửa hàng của Oxylane giá FOB (cảng ở Việt Nam) Bộ phận LogIstics của công

ty phụ trách tất cả các công tác cần thiết để có thể xuất hàng giá FOB từ Việt Nam đi Bộ phan logistics gồm l1 giám đốc quán 6 nhân viên Họ đám nhận các công việc như nhận

lệnh bookimg từ các bộ phận chuyên viên san xuất và đặt cont.; nhập số liệu lên CAP và

theo dõi tất cả chứng từ hàng xuất của đơn hàng mà Decathlon xuất, thông qua các công

ty giao nhận mà Logistics của Oxylane, tất là bên mua, đã chỉ định Họ theo đối tất cá các công việc liên quan đến xuất hàng đi

° Chuyên gia về vấn đề môi trường và xã hội: phụ trách cập nhật các thông tin quy định mới của Việt Nam và thông báo đến tòan công ty; truyền tải các yêu cầu về quản lý việc thực thi an toàn lao động và phúc lợi xã hội của Oxylane đến cho tòan bộ công ty, theo

đối quá trình thực thi; hỗ trợ các nhân viên ở các bộ phận kinh doanh trong việc giải thích

các chính sách và cách thúc đây nhà máy áp dụng: giúp phân tích các kết quả kiểm tra về mức tuân thủ quy ché xã hội ở các nhà máy sản xuất, từ đó giúp đưa ra các hướng giải quyết; đại diện Oxylane để kiểm tra nhẫu nhiên tình hình thực thí quy chế về an toàn lao động và phúc lợi xã hội ở các nhà máy sản xuất: chịu trách nhiệm đảo tạo đội ngũ kiêm tra viên, những người sẽ phụ trách công tác kiểm tra đánh giá mức độ tuân thủ an toàn lao động và phúc lợi xã hội ở các nhà máy sản xuất; báo cáo định kỳ và cập nhật các quy định mới của Việt Nam về cho đội chuyên gia tuân thủ các nguyên tặc đạo đức của Oxylane

° Các phòng nghiệp vụ sản xuất: Có 7 phòng sản xuất chia theo ngành hàng và nhãn hàng như sau:

- Essensole: là bộ phận chuyên về giày dép thê thao

- Stratemic: là bộ phận chuyên về quan áo thê thao vải dệt kim có đặc tính giử am

- Equarea: là bộ phận chuyên về quần áo thê thao dưới nước, hút âm va kháng

- Naturel: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao làm bang chat liệu vải tự nhiên

- Novadry: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao vải đệt thoi có đặc tính chống

Ngoai trừ bộ phận Meknic có giám đốc thường trực ở Thái Lan, mỗi phòng khác có l hoặc

2 giám đốc trực tiếp quản một nhóm các nhân viên phụ trách các công việc sau:

- Các phòng nghiệp vụ sản xuất này là một trong các nguồn lực chính tạo ra doanh thu cho Oxyalne-group nói chung, và là nguồn lực chính thực hiện chỉ tiêu doanh thu cho công

ty Decathlon Việt Nam

- Tìm kiếm nhà máy sản xuất gia công xuất khâu và cung cấp nguyên phụ liệu theo yêu cầu của công ty là đảm bảo đủ tính cạnh tranh giữa các nhà máy gia công và đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá lưu trình sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng, an toàn lao động và phúc lợi xã hội ở các nhà máy sản xuất trước khi bắt đầu mối quan hệ thương mại

- Đảm bảo các hợp đồng liện quan giữa các nhà máy gia công được chọn lựa và Oxylane được ký kết đầy đủ và có tính pháp lý cao như: hợp đồng thầu phụ, hợp đồng bảo hiểm hàng hóa, hợp đồng cung ứng theo quy định, hợp đồng tuân thủ chất lượng kỹ thuật