Khóa luận tốt nghiệp Kinh tế chính trị: Các nhân tố phi vật chất tác động đến động lực làm việc của công chức, viên chức tại Ninh Bình

Thấy được tính cấp thiết của việc tạo động lực cho công chức, viên chức, tôiquyết định chọn đề tài:” Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của côngchức, viên chức trên địa bàn tỉnh N

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TÊN ĐÈ TÀI:

CÁC NHÂN TÓ PHI VẬT CHÁT TÁC ĐỘNG ĐÉN ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI NINH BÌNH

Sinh viên thực hiện : NGUYEN PHƯƠNG ANH

Khóa học :QH2019-E

Mã sinh viên : 19050016Lớp :KINH TE CLC 2

Giảng viên hướng dẫn : PGS TS NGUYEN THI THU HOÀI

HÀ NOI - 2023

LOI CAM ON

Đề hoàn thành đề tài nghiên cứu “Các nhân tố phi vat chất tác độngđến động lực làm việc của công chức, viên chức tại Ninh Bình”, em đãnhận được rất nhiều sự giúp đỡ, tạo điều kiện của tập thể lãnh đạo, cán bộ,chuyên viên Khoa Kinh tế Chính trị, trường Đại học Kinh tẾ, DHQGHN Đặcbiệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Thị Thu Hoàigiảng viên hướng dẫn đã nhiệt tình và kiên trì chỉ bảo cho em hoàn thành đề

tai nghiên cứu này.

Em cũng xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bẻ, người thân đã động

viên, khích lệ, tạo điều kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện và hoàn

thành bài nghiên cứu Bên cạnh đó, em xin cảm on sự hợp tác của những ca

nhân đã tham gia cuộc khảo sát, giúp nhóm có số liệu đầy đủ và khách quan

phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

Khóa luận của em còn những hạn chế về năng lực và những thiếu sóttrong quá trình nghiên cứu Em xin lắng nghe và tiếp thu những ý kiến củagiáo viên phản biện dé hoàn thiện, bố sung kiến thức

Xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Phương Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn về đề tài “Các nhân tố phi vật chất tácđộng đến động lực làm việc của công chức, viên chức tại Ninh Bình” làcông trình nghiên cứu cá nhân của tôi trong thời gian qua Mọi số liệu sửdụng phân tích trong luận văn và kết quả nghiên cứu là do tôi tự tìm hiểu,phân tích một cách khách quan, trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưađược công bố dưới bất kỳ hình thức nào Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệmnếu có sự không trung thực trong thông tin sử dụng trong công trình nghiên

cứu này.

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Phương Anh

MỤC LỤC

1 ÔÔÔÔÔỐỐốỐ 1

LOT CAM ON 000n8Ẻ8Ẻ8®hh - 1LOT CAM DOAN vossesssssssssssssessssssesssssssssssssessssssesssssscssssssssssnesssssnesssssnesssssseess 2DANH MỤC BANG ocsssssssessessessesssssssssesnesssssscsssssesucsnceacsasssscsncsneeneeaceasessesseesees 6DANH MUC HINH vesssssssssessssessssessssssssssssssssscssssesssscssssssssssscssssessssesssssssssesseees 8PHAN MO DAU vossesssssesssssesssssescssecsssnessssnesssssessssscscsnecsssnessesnessssscsssneesssneessseess 1

1.Tính cấp thiết của dé tài - s- 5< 5< sccscssesetsersersessrsersersersssee 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiÊn CỨU œ5 5< 55s 9S 5 91 95 2

3 Cầu nghiên CỨu NOI << 5< %9 9 99.99 01.9 005 8996896 896 3

4 Đối tượng và phạm Vi nghiên €ứu -s- s2 ssssessessesssessese 3

5 Phương pháp nghiÊn CỨU œ5 << 5< S4 9 91.2 0900 0888058 3

6 BO CUC 001097 Ô 6

CHUONG 1: TONG QUAN VE TINH HÌNH NGHIÊN CUU, CƠ SỞ LÝ

LUẬN VE TẠO ĐỘNG LUC LAM VIỆC CUA CÔNG NHÂN, VIÊN 8

1.1 _Tong UATE TAL LÍ TÍ ssisssscsssscssosssesssaesseosssassvosssussssessessessssonsssnsssessssasssnss 8

1.1.1.Tông quan tình hình nghiên cứu nước ngoài - s««« 8

1.1.2 Tông quan tinh hình nghiên cứu trong nước -«- 9 1.1.3 Khoảng trông nghiÊn CỨU << 5 5< 55s S53 9 99555950558 13

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc của nhân viên bằng kích

MECH HH VAG CHAE cssssxcscssssxss361%26566100616001150212921190110329916992121139901932141247034509052 13

1.2.1 Tạo động lực làm việc và Động lực làm việc s ««« 13 1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc trong cơ quan nhà nước 15

1.3 Các lý thuyết về động lực làm viỆc -s s-ss<cseesesses<e 16CHUONG 2: MO HÌNH VA PHƯƠNG PHAP NGHIÊN CÚU 23

2.1 Quy trình nghiÊn CỨU do << 5< 5 9 9.99 990996 896886 8 23

2.2.Cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu -. -5-2 s2 se ses<ese 24

2.3 Mô hình nghiên cứu dé Xuất . ° 2s s sesssssesessesses 25

2.4 Giả thiết nghiên CUU ccccscessessesssssssescessesssssssessessesssssssessessesssssseeess 272.5 Thiết kế nghiên €ứu - 2s s2 s©sss££s£Es£xsessessesersexsesses 32

2.6 Phương pháp nghiÊn CỨU dœ- << 5< s5 55 93 5980565 55650556 38

2.6.1.Phương pháp thu thập dif lỆu <5 < 55s 55s ess se e9 38 2.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu -« « «-se-sesses« 38 2.6.4.Phân tích nhân tô EP A 55 5 5< 5 s3 9 9.9010 0.0 09 0898 86 39

2.6.5 Phân tích Ôi QUY ó5 6 S9 99899.999.894 6896.9899556 8894.96 40

CHƯƠNG 3: KET QUA NGHIÊN CUU 2 se se se csessessese 42

3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu - 5-5 < ss° 2s ses£ss£s£sesssesesessese 42

3.2 Đánh giá độ tin cay Cronbach’s Alpha - << <<<<<ses<<« 45

3.2.1 Thành phần Đặc điểm công việc(CV) ố.ẻ.ẻềẻ.ốẻốẻốốố 463.2.2 Thành phần Môi trường và điều kiện làm việc(DK) 47

3.2.3 Dao tao, phát trién và thăng tiên(D'T) -«-se-e-s«e 47 3.2.4 Quan hệ với đồng nghiệp(DÌN) do G5 S9 9 5 996 596 49

3.2.5 Quan hệ với lãnh đạo (LD) s55 5< 55s 5S 91555 8559936 50 3.2.6 Chính sách khen thưởng, phúc lợi(TL) Error! Bookmark not defined.

3.2.7 Động lực làm việc(HL) sssseessesessenssssesssssssssnssnseneensesesees 51 3.3.2 Phân tích nhân tô khám pha EFA biên phụ thuộc 57

3.4 Phân tích tương quan các biẾn 2 s- s2 s=ssessesessesesse 59

3.5 Phân tích hồi quy -s- << s sssss+se£sersexsessessesersersessese 603.5.1 Kết quả phân tích hồi qUY - 5 5° 5 5° S552 SsSsEseEsesesseseesesersee 60

3.5.2 Đánh giá và kiêm định mức độ phù hợp của mô hình 61

3.5.3 Kiểm tra tự fƯ0ng QUAM 5-5 555<Sssssseeeeersetetsererserrseree 64

3.5.4 Kiểm tra đa cộng tuyến seseseneeneeneeneens sseeeenesnssesssesscoeescensssensscensseensoneees 64

3.5.5 Kiếm định phan phối chuẩn của phan dư -. -s s-s 65

3.6 Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của công nhân viên

theo đặc điềm các nhâïn dd G G5 9 %9 9 94 99 9999 9995949594958 68

3.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu . 5-5 se sessssesssessese 72

Chính sách khen thưởng, Phuc ÏQÿÏ - <5 5= < 55 s15 1.5595 72

Đặc điêm công VIỆC 0G G9 9 9 ng 0 0 0 0000906094 06 74

Quan hệ với lãnh đạo ` 77 Đàon tạo, phat triên va thăng tÏÊN œ5 5< s51 S3 52555252, 79

Quan hệ với đông ng hiỆ) G5 6 G5 5 9 99.9909 090 0958696 158 80

CHUONG 4: KHUYEN NGHỊ VA HAN CHE ĐÈ T.ÀI .- 82

4.1 Khuyén IĐÌ Q0 G G0500 Họ 0 00 004 00000400608 824.2 Hạn chế của đề tài -.s s-< 5< scscssEsstseEsersersessessrserserserssse 85TAI LIEU THAM KHẢ O 2 2- s° s£ <2 ©s£ 8£ s34 E2 se +sexsexsess+s 88

PHU LUC vessssssssssssssssssssssssssssssssssssesssssssssssssssssssscssssssessssssssssssssssssssessssssesssssses 91

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT

EFA Phân tích nhân tô khám pha (Exploring factor analysis)

Levene Kiểm định Levene

Sig Muc y nghia quan sat (Observed significance level)

SPSS Phan mém thống kê sử dung trong khoa học xã hội (Statistical

Package for the Social Sciences).

ANOVA Phan tich phuong sai

KMO Hé s6 KMO

CBCC Can bộ công chức

DANH MỤC BANG

Bảng 1.1 Tóm tắt một số nội dung nghiên cứu liên quan eee 10 Bang 21: Các biến quan sát thuộc yếu tố đặc điển công

việc Error! Bookmark not defined.

Bang 2.2: Cac bién quan sát thuộc yếu to môi truong, diéu kién lam viéc 34

Bảng 2.3: Các biến quan sát thuộc yếu to đào tao, phát triển và thăng tién 35

Bang 2.4: Các biến quan sát thuộc yếu tố quan hệ với dong nghiệp 35

Bảng 2.5: Các biến quan sát thuộc yếu t6 lãnh đạo - ee 36 Bảng 2.6: Các biến quan sát thuộc yếu tổ chính sách khen thưởng, phúc lợi 37 Bảng 2.7: Các biến phụ thuộc yếu to động lực làm viỆc cee ee IS Bảng 3.1 Thong kê mô tả mẫu nghiên Cứn - ve - ves cesses ses ee 42 Bang 3.2 Độ tin cậy của thang do Đặc điển công việc (CW) - 4Õ Bang 3.3 Độ tin cậy của thang do Môi trường, điêu kiện làm việc (DK) 47

Bang 3.4 Độ tin cậy của thang do Đào tạo, phát triển và thăng tiến (DT) 48

Bang 3.5 Độ tin cậy của thang do Quan hệ với dong nghiệp (DN) Error! Bookmark not defined Bang 3.6 Độ tin cậy cua thang do Quan hệ với lãnh dao (LỤ) 50

Bang 3.7 Độ tin cậy cua thang đo Chính sách khen thưởng, phúc lợi (TL) 51

Bang 3.8 Độ tin cậy cua thang do Động lực làm việc (HL) 22

Bảng 3.9 Kiểm định KMO và kiểm định Bartlett các biến độc lập 53

Bảng 3.10 Kết quả phân tích EFA biến độc lập - 54

Bang 3.11 Kiém dinh KMO va kiém dinh Bartlett cdc bién phụ thuộc 57

Bảng 3.12 Kết qua EFA thang do động lực lam việc của nhân vién 58

Bang 3.13 Nhóm các nhân to sau khi phân tích nhân tố khám pha 58

Bang 3.14 Kế quả của mô hình hồi quy cà Error! Bookmark not defined. Bang 3.15 Kiểm định về sự phù hop của mô hình hồi quy

Error! Bookmark not defined. Bảng 3.16 Kiểm tra da cộng tHYẾN cee cà cà cà cà sec cec sec 65

Bảng 3.17 So sánh động lực làm việc theo nhóm giới tính ÓỔ

Bảng 3.18 Kiém dinh trung binh 2 nhom độc

lẬP rror! Bookmark not defined.

Bảng 3.19 Kiểm định phương sai dong nhất giữa các nhóm của biến độ tuổi,

thâm niên công tác, trình độ đào tạo và thu nhập của nhân viên 70

Bảng 3.20 Kết quả phân tích ANOVA cho kiém định sự khác biệt theo cácnhóm nhân viên có độ tuổi, thâm niên công tác, trình độ đào tạo và thu nhập

khác — nhaM

Error! Bookmark not defined.

Bang 3.21 Đánh giá của nhân viên về Chính sách khen thưởng, phúc loi 73Bảng 3.22 Đánh giá của nhân viên về Đặc điểm công viỆc Z5Bảng 3.23 Đánh giá của nhân viên về Lãnh đạo - - 77Bảng 3.24 Đánh giá của nhân viên về Dao tạo, phát triển và thăng tién 79Bảng 3.25 Đánh giá của nhân viên về Quan hệ với dong nghiệp 81

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cau của A MasÏow - ses vse ses vse ses sẽ ves ene

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu dé xuất cse cee ses ces cee tee see eee ene

Hình 2.2: Mô hình các yếu to ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

D72/aaaaiiẳáẳảẢẢ Ẽ ae eee eee eee eee eaea

Hình 3.1 Ma trận hệ 56 tuOng Quan ee cc cece cee cec coe ses vec cà ces eevee ses cesses ees

Hình 3.2 Biêu đồ tan số của phán dự ChUGN hóa -

19 24

25

59

66

PHAN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập quốc tế cùng với sự phát triển củathị trường, yếu tố con người đóng vai trò quan trọng mang ý nghĩa quyết địnhthành công hay thất bại của một tổ chức Bởi vì, nguồn nhân lực là nhân tốquan trọng tác động đến sự tổn tại và phát triển của xã hội Theo Robbins(2005), con người là yếu tổ quyết định đến sự thành bai của tổ chức Conngười không chỉ là yếu tố căn bản trong quy trình hoạt động của tô chức màcòn là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tô chức Một tổ chức chỉ đạtđược mục tiêu của mình khi nguồn nhân lực làm việc một cách hiệu quả vàsáng tạo Vì vậy, tạo động lực làm việc rất quan trọng đối với cơ quan nhànước Vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức là một vấn đề vô cùngphức tạp chứa đựng nhiều mâu thuẫn ở mọi nền hành chính quốc gia, không

phân biệt chế độ, thể chế chính trị Đánh giá qua các góc độ cơ bản như

lương, thưởng, môi trường làm việc, cơ hội phát trién, các cơ quan nhà nướcđều ít tạo điều kiện hơn so với khu vực tư nhân Điều này góp phần không

nhỏ vào nạn” chảy máu chất xám” đang diễn ra trong khu vực nhà nước.Nguồn nhân lực, họ là tài sản, là huyết mạch của tổ chức nên nếu thiếu lực

lượng lao động làm việc hiệu quả thì tô chức đó khó có thé hoạt động hiệuquả Thật vậy, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong cơ quan nhànước, bởi thế, mỗi quốc gia tuy có những điểm khác nhau về mức độ phát

triển, thé chế xong việc tạo động lực cho công chức, viên chức nhà nước vẫn

luôn được ưu tiên hàng đầu trong công tác quản lý và đòi hỏi người quản lý

cần có những biện pháp thích hợp

Trong những năm gần đây, tình trạng công chức viên chức xin nghỉ

việc diễn ra ngày một nhiều và đang là vẫn đề được quan tâm Dù số lượng

không quá lớn đối với tông biên chế tuy nhiên đây vẫn là van dé đáng lo ngại

và cần có biện pháp ngăn chặn kịp thời Cũng bởi điều này, mà phía cơ quannhà nước đã mat đi một số lượng lớn công chức viên chức có chuyên môn,nghiệp vụ cao cũng như kinh nghiệp công tác nhiều năm trong cơ quan nhànước Với sự “mời gọi” với nhiều chính sách linh hoạt các doanh nghiệp

ngoài nhà nước đã thu hút một lượng lớn các công chức, viên chức trong cơ

quan nhà nước Vậy nên để khai thác tốt năng lực, chất xám và “giữ chân”công chức, viên chức nhà nước cần có những chính sách, giải pháp hiệu quả

dé xây dựng, phát triển nguồn nhân lực bền vững Trong những năm gan qua,Tinh ủy, UBND Ninh Binh đã ban hành nhiều chính sách hỗ trợ cho công

chức như chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tỉnh.

Thấy được tính cấp thiết của việc tạo động lực cho công chức, viên chức, tôiquyết định chọn đề tài:” Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của côngchức, viên chức trên địa bàn tỉnh Ninh Bình” làm đề tải nghiên cứu luận văn

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định, đo lường các yếu tô tác động đến động lực làm việc của côngchức, viên chức tỉnh Ninh Bình từ đó đề xuất một số kiến nghị nhắm giúp cácnhà quản trị tại cơ quan nhà nước thuộc Ủy ban nhân dân cấp tỉnh, cấp huyệntỉnh Ninh Bình hoạch định chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của

công chức, viên chức tại tỉnh Ninh Bình.

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứ

- Hệ thống hoá cơ sở lí luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho

người lao động

- Xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của công chức, viên chức tỉnh Ninh Bình

- Đề xuất một số kiến nghị nhắm giúp các nhà quản trị tại cơ quan nhànước thuộc Ủy ban nhân dân cấp tỉnh, cấp huyện tỉnh Ninh Bình hoạch địnhchính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của công chức, viên chức tại

tỉnh Ninh Bình.

3 Cau nghiên cứu hỏi

Có những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức,viên chức tại Ninh Bình? UBND Tỉnh Ninh Bình cần làm gì để nâng cao

động lực làm việc của công chức, viên chức

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến động lực làm việc củacông chức, viên chức trên địa bàn thành phố Ninh Bình

- Đối tượng khảo sát: Công chức viên chức thuộc cơ quan chuyên môntại thành phố Ninh Bình

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu thứ cấp: Được thu thập chủ yếu từ InternetPhương pháp nghiên cứu sơ cấp: Được thu thập điều tra bằng câu hỏikhảo sát thông qua phỏng vấn qua mạng Internet để thu thập thông tin từ

những công chức, viên chức tại tỉnh Ninh Bình.

Phương pháp nghiên cứu định tính: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánhgiá, so sánh nhiều nguồn tài liệu cũng như thông qua thảo luận với các nhóm

công chức, viên chức, lãnh đạo đang làm việc tại tỉnh Ninh Bình qua đá

nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của côngchức,

viên chức.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Được thực hiện thông qua bảng

câu hỏi trực tiếp đến với các đối tượng khảo sát Sau khi khảo sát thông quacác công cụ phân tích thống kê mô tả kiểm định, đánh giá độ tin cậy, tổng hợpbăng Excel và xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0

5.1 Tiếp cận nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu 380 công chức, viên

Trong phương pháp nghiên cứu định lượng, nhóm sử dụng các mức độ

thang đo nghiên cứu đánh giá sự ảnh hưởng của các nhân tố

5.3 Phương pháp chọn mẫu, thu thập và xử lý dữ liệu

Phương pháp chọn mẫu

- Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên đơn giản thuận tiện theo ý

định chủ quan của bản thân.

- Cỡ mẫu: Mẫu được sử dụng trong nghiên cứu được tôi chọn theo

phương pháp lẫy ngẫu nhiên

Hiện nay, theo nhiều nhà nghiên cứu, kích thước mẫu càng lớn càng tốt

(Nguyễn Dinh Thọ, 2012) Theo Hair & ctg (2006) trích bởi Nguyễn Đình

Thọ (2012) cho rằng dé dụng phân tích nhân tố khám pha (EFA), kích thướcmẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sat/bién do lường 5:1 hoặc10:1, một số nhà nghiên cứu cho rằng tỷ lệ này nên là 20:1 “Số quan sát”hiểu một cách đơn giản là số phiếu khảo sát hợp lệ cần thiết; “biến đo lường”

là một câu hỏi đo lường trong bảng khảo sát Vì vậy chúng ta cần cỡ mẫu tốithiểu dé thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA là 150 hoặc 300 tùy tỷ lệ

lựa chọn dựa trên khả năng có thể khảo sát được.Ngoài ra, theo Tabacknick

và Fidell (1991) trích bởi Nguyễn Dinh Tho (2012), dé phân tích hồi quy đạt

kết quả tốt nhất, thì kích thước mẫu phải thỏa mãn công thức tính kích thước

n=50 + 8p Trong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu và p là số lượng biến độc

lập trong mô hình.

Như vậy, với mô hình có 28 tham số cần phân tích thì số mẫu tối thiểu

phải là 135 mẫu Tuy nhiên kích thước mẫu càng lớn độ chính xác càng cao

Đề đạt được kích thước này, tôi đã gửi phiếu khảo sát online Kết quả

đã thu về được số lượng phản hồi là 380 phản hồi, sau khi xử lý và loại bỏcòn lại 350 phản hồi đủ điều kiện để đưa vào phân tích định lượng

Thu thập và xử lý dữ liệu

Sử dụng phần mềm Excel dé tổng hop dữ liệu, dùng phần mềm SPSS

dé phân tích và xử lý dit liệu

Thống kê mô tả

Các đại lượng mô tả như giá trị trung bình, phương sai, độ lệch

chuan, két hợp với các công cụ như bang tan số, đồ thị được sử dụng dé mô

tả đặc điểm đối tượng phỏng vấn và thực trạng làm việc của công chức, viên

chức.

Nhóm sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp dữ liệu sau đó sử dụngphần mềm SPSS để phân tích và đánh giá độ tin cậy của thước đo bằng hệ số

Cronbach’s Alpha.

Nghiên cứu so bộ: Nghiên cứu so bộ được thực hiện thông qua

phương pháp định tính, nghiên cứu cơ sở lý thuyết về động lực và các nhân tố

phi vật chất tác động đến động lực làm việc Nghiên cứu các nghiên cứu trước

có liên quan đên đê tài đê điêu chỉnh, bô sung mô hình thang đo vê các nhân

tố phi vật chất tác động đến động lực làm việc Cuối cùng của giai đoạn này

là việc đi điều tra thang điểm, phiếu khảo sát được hình thành nhằm kiểm tranhững thông tin, những tiêu chí đánh giá rõ ràng, dễ hiểu đối với người đượckhảo sát Phân tích đánh giá sơ bộ thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alphanhằm loại bỏ các biến cố có độ tin cậy thấp va phân tích nhân tố khám pháEFA dé gom và thu nhỏ dữ liệu Từ đó hiệu chỉnh lai bang hỏi thăm dò va

hình thành nên bảng câu hỏi chính thức.

Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định

lượng với kỹ thuật đữ liệu là phỏng vấn trực tiếp qua bộ câu hỏi bằng phươngpháp lay mẫu thuận tiện có cơ cấu Toàn bộ đữ liệu hồi đáp sẽ được mã hóa

và làm sạch, loại bỏ những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu, sau đó qua các

bước phân tích chính như sau: (1) Đánh giá độ tin cậy va giá trị thang

đo Cronbach’s Alpha nhằm đánh giá sơ bộ thang do để xác định mức độ

tương quan giữa các mục hỏi, làm cơ sở loại bỏ những thang đo không đạt

yêu cầu (2) Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)nhằm kiểm định tính đúng đắn của các biến quan sát được dùng dé đo lườngcác thành phan trong thang đo Kết qua phân tích EFA cho giá trị phân biệt décác định tính phân biệt của các khái niệm nghiên cứu (3) Kiểm định mô hình

lý thuyết thông qua phân tích tương quan và hỗồi quy bội nhằm kiểm định sựphù hợp của mô hình nghiên cứu, kiểm định các giả thuyết để xác định được

rõ ràng mức độ ảnh hưởng của từng yếu tổ tác động đến động lực làm việc

của công chức, viên chức

6 Bố cục

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tải liệu tham khảo, luận văn cókết câu 3 chương với các nội dung cụ thê như sau:

Chương 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về tao

động lực làm việc của công nhân, viên chức

Chương 2: Mô hình và Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Khuyến nghị và hạn chế đề tài

CHƯƠNG 1: TONG QUAN VE TINH HÌNH NGHIÊN CỨU,

CƠ SỞ LY LUẬN VE TẠO DONG LUC LAM VIỆC CUA

CONG NHAN, VIEN

1.1 Tong quan tài liệu

1.1.1 Tổng quan tinh hình nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu Kovach (1987), để nghiên cứu về động lực làm việc

Kovach đã làm khảo sát về những điều công chức, viên chức muốn và người

giám sát can Qua cuộc khảo sát Kết quả cho thay 10 yếu tố tạo động lực của

Kovach (1987) qua các giai đoạn khảo sát đưa ra: công việc thú vi, công nhận

thành tích cảm nhận vai trò các nhân, sự đảm bảo trong công việc, tiền lươngcao, , quan hệ đồng nghiệp, công việc ồn định, môi trường làm việc, thươnghiệu và văn hóa, xử lý khéo léo và tế nghi

Charles & Marshall (1992) cũng đã nghiên cứu về động lực làm việccủa nhân viên khách sạn tại Caribbean để xác định động lực làm việc củanhân viên Với số lượng khảo sát 225 nhân viên thuộc vùng biển Caribbean,kết quả khảo sát các yếu tố tạo động lực của nhân viên được sắp xếp theo thứtự: lương cao, điều kiện làm việc, được đánh giá đúng đắn và đầy đủ côngviệc đã làm, công việc thú vi, cơ hội thăng tiễn, sự tự chủ trong công viéc, sựđảm bảo trong công việc, sự đảm bảo trong công việc, sự gắn bó giữa cấp trên

và nhân viên, sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân, phê bình, kỷ luậtkhéo léo, tế nghị

Nghiên cứu của Brooks (2007), nghiên cứu yêu tô ảnh hưởng đến độnglực của công chức trong cơ quan qua đó thấy được sự hài lòng trong công

việc đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu động lực làm việc của công

chức, có thể kể đến như: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo phát triển, niềmtin tổ chức, lãnh đạo

Buelens & van đen Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu sự khác biệt

giữa động lực làm việc ở khu vực công và khu vực tư Từ đó, chỉ ra sự khác

biệt giữa lao động nam, lao động nữ (thời gian làm việc).

Nghiên cứu của Tan và cộng sự (2011), đã khảo sát yếu tố động lực

làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia và đã đề xuất một số yếu tố:

lãnh đạo, thành tích, môi trường làm việc, công việc én định, quan hệ với cấptrên, tiền lương, quan hệ với đồng nghiệp, thương hiệu văn hóa, sự công nhận,

sự thăng tiễn và phát triển, công việc thú vị

Taguchi (2015) đã nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làmviệc tại Nhật Bản Với kết quả thu được gồm 9 yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc: đánh giá nhân viên, mục tiêu cơ quan, cơ hội thăng tiến, thunhập, mối quan hệ trong tổ chức, đặc điểm công việc, cơ cấu tổ chức, cânbang cuộc sống và công việc

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quảntrị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Cơquan Điện lực TP HCM” Nghiên cứu đã làm rõ và điều chỉnh các yêu tô gắnkết nhân viên tại Tổng Cơ quan Điện lực TP HCM (EVN HCMC) qua 38biến quan sát với 8 thành phan: tuyển dụng lao động; xác định công việc; đàotạo; đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghềnghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động;tính chất đặc thù của ngành điện Kết luận: 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kếttheo mức độ giảm dân: tổ chức tiền lương; tiền thưởng; đào tạo; hoạch địnhnghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt

động: tuyển dụng lao động; đánh giá nhân viên đảo tạo và phát triển.

Nguyễn Thị Thu Trang (2013) nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởngtới việc động viên nhân viên tại Cơ quan dịch vụ công ích quận 10, thành phố

Hồ Chí Minh” Kết quả nghiên cứu cho thấy trong 8 nhân tố được xác địnhchỉ có 4 nhân tổ ảnh hưởng có ý nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm:

lương bồng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh

đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp Thêm vào đó, một số chính sách mang

tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Cơ quan Dịch

vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh cũng được nêu lên

Dao Tan Sang (2017) cũng có bài nghiên cứu” Các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên tại Nhà máy phân bón Cửu Long” Kếtqua cho thấy các yếu tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm:cấp quản lý, đồng nghiệp, đào tạo, thu nhập và phúc lợi, bản chất công việc,chính sách khen thưởng, thương hiệu và văn hóa, tham gia lập kế hoạch

Bảng 1.1 Tóm tắt một số nội dung nghiên cứu liên quan

INghiên cứu Kovach (1987) |Công việc thú vi, công nhận Động lực làm việc:

thành tích cảm nhận vai tròNhững điều công

các nhân, sự đảm bảo tronglchức, viên chức va

công việc, tiền lương cao,|người giám sát cần

quan hệ đồng nghiệp, công việc 6n định, môi trường

làm việc, thương hiệu và

văn hóa, xử lý khéo léo và

tế nghị.

Charles & Marshall (1992) |Lương cao, điều kiện làm Động lực làm việc

việc, được đánh giá đúng|của các nhân viên

dan và đầy đủ công việc đãkhách sạn tại làm, công việc thú vi, cơ hội|Caribean

thăng tiến, sự tự chủ trong

công việc, sự đảm bảo trong

công việc, sự dam bao trong

công việc, sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên, sự giúp đỡ và đồng cảm với

van dé cá nhân, phê bình, kỷ

luật khéo léo, tế nghị.

Nghiên cứu của Brooks

(2007)

Đánh giá hiệu quả công

việc, đào tạo phát triên,

niềm tin tô chức, lãnh đạo.

Động lực của công

chức trong cơ quan

Nghiên cứu của Tan và

cộng sự (2011)

Lãnh đạo, thành tích, môi

trường làm việc, công việc

ôn định, quan hệ với cấp

trên, tiền lương, quan hệ với

đồng nghiệp, thương hiệu

văn hóa, sự công nhận, sự

thăng tiến và phát triển,

công việc thú vi.

Động lực làm việc

của nhân viên bán

hàng tại Malaysia

Taguchi (2015) Đánh giá nhân viên, mục

tiêu cơ quan, cơ hội thăng

tiến, thu nhập, mối quan hệ

trong tô chức, đặc điểm

công việc, cơ

cấu tổ chức, cân bằng cuộc

sông và công việc.

định công việc; đào tạo;

đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương; tiền thưởng;

hoạch định nghề nghiệp và

cơ hội thăng tiến; thu hút

CBCNV tích cực tham gia

các hoạt động; tuyển dụng

lao động; đánh giá nhân

viên đảo tạo và phát triên.

quản trị nguồn nhân lực đến sự gan kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Cơ

quan Điện lực TP.

HCM

Nguyễn Thị Thu Trang

(2013)

Lương bong và đãi ngộ

hành chính; cơ hội đào tạo

và phát triển; phong cách lãnh đạo; mối quan hệ với đồng nghiệp.

Các nhân tô ảnh hưởng tới việc

đào tạo, thu nhập và phúc

lợi, bản chất công việc,

chính sách khen thưởng,

thương hiệu và văn hóa,

tham gia lập kế hoạch.

Các yêu tô ảnh hưởng đến động

lực làm việc của

nhân viên tại Nhà

máy phân bón Cửu

Long

Nguồn: Túc giả tự tổng hợp

Có thé thay răng, các nghiên cứu trên đều có một số yếu tố tác độngđến động lực làm việc nổi bật: môi trường làm việc, thu nhập và phúc lợi,công việc thú vi, đồng nghiệp, đảo tạo thăng tiến, lãnh đạo

1.1.3 Khoảng trong nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu ta thấy, các tác giả về cơ bản đề cập đến cácyếu tố tạo động lực cơ bản như: nhu cầu cơ bản của con nguol, yếu tố cánhân, môi trường làm việc, mong muốn được thể hiện bản thân Những tảiliệu nghiên cứu trước đây liên quan đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên đã

có nhiều tuy nhiên chỉ làm trong một phạm vi nhỏ tại các doanh nghiệp cụ thé

và xem xét toàn bộ nhân viên tai đó, chưa có các nghiên cứu trên một phạm vi

rộng trên các thành phố lớn Do đó, nghiên cứu này sẽ kế thừa và phát triểncho các nghiên cứu trước đây xem xét và đánh giá các yếu tố phi vật chất tácđộng đến nhóm đối tượng cu thé là công chức, viên chức trên địa bàn tỉnh

Ninh Bình.

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc của nhân viên bằng kích thíchphi vật chất

1.2.1 Tạo động lực làm việc và Động lực làm việc

Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực như động lực là lý do déthực hiện hành vi hay động lực là cái thúc đây con người làm hoặc không làmmột điều gì đó Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hayhành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con

người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Động lực là những

nhân tổ bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện chophép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Theo Michell (1982), động lực làm việc là quá trình tâm lý đánh thức

sự thức tỉnh, phương hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu của tổ

chức Động lực là chịu ảnh hưởng trực tiếp của kết quả (cách tiếp cận kỳ

vọng, hoạt động và công băng); thiết lập mục tiêu xem kết quả như động lực

gián tiếp ảnh hưởng thông qua mục tiêu và ý định

Hay theo Mullins (2005), động lực làm việc là 1 tác động bên trong

kích thích đến mục tiêu của các nhân nhằm thực hiện một số nhu cầu ma họ

mong đợi.

Bartol & cộng sự (1998) xác định động lực như là một lực lượng kích

thích hành vi, hướng tới hành vi là cơ sở cho phương hướng tôn tại Động lực

là quá trình kích thích, tác động, chỉ đạo và duy trì hành vi và hiệu suất Đó là

quá trình kích thích con người hành động và đạt được một công việc mong

muốn Một cách dé kích thích con người là sử dụng động cơ hiệu quả, làmcho người lao động va gắn bó hơn với công việc của mình (Stajkovic & cộng

sự, 1998) Động lực làm việc là một tập hợp các lực lượng mãnh liệt xuất phát

từ bên trong và bên ngoài cá thể của mỗi cá nhân, bắt đầu hành vi liên quanđến công việc và xác định hình dang, hướng, cường độ và thời gian của nó

Pinder (1998) lại cho rằng động lực làm việc là một tập hợp các lựclượng mãnh liệt xuất phát từ bên trong và bên ngoài các thể của mỗi các nhân,bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và xác định hình dang, hướng, cường

độ và thời gian của nó.

Hành vi tổ chức — Trường Đại học kinh tế quốc dân do PGS.TS BùiAnh Tuấn (chủ biên) lại cho rằng “động lực lao động là những nhân tố bêntrong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ranăng suất, hiệu quả cao Biểu hiện cho động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mêlàm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức như bản thân người lao động”

Từ các nghiên cứu trên ta có thể đưa ra khái quát bản chất của động lựclao động là những yếu tố bên trong dưới tác động điều kiện bên ngoài kíchthích con người hành động dé đạt được mục tiêu nào đó Động cơ vừa có thể

tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thé

thui chột đi mong muôn được làm việc, được công hiên của họ tự nguyện làm

việc theo mục tiêu được định hướng Người quản lý phải hiểu và phân tíchđộng cơ đưa ra các chính sách hợp lý dé hoàn được mục tiêu đặt ra

* Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tô

chức, của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao

động cé gắng phan đấu dé dat được mục tiêu của tô chức

1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc trong cơ quan nhà nước

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quantrọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổchức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dung hợp lý nguồn laođộng, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng caohiệu quả hoạt động của tô chức Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức(CBCC) có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính

Tạo động lực phi vật chất có thé hiểu là hệ thống các chính sách, biệnpháp, thủ thuật phi vật chất tác động đến người lao động nhằm làm cho người

lao động có động lực trong công việc.

1.2.3 Ý nghĩa của việc nâng cao động lực làm việc của công chức, viên

chức

Dé nang cao chat lượng công việc, động lực công việc là không thể thiếu.

“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thê 22 bắt nó uống

nước Ngựa chỉ uông nước khi nó khát — và con người cũng vậy” Chúng ta

chỉ làm việc khi có động lực việc, xây dựng các hoạt động nang cao động lực

làm việc trong cơ quan nhằm: nâng cao hiệu quả làm việc và đào tạo được đội

ngũ các bộ kinh nghiệm và chuyên môn, đạt mục tiêu xã hội Qua những

nghiên cứu đã chỉ ra rằng động lực lao động là một trong những yếu tố có tác

động không nhỏ đến hiệu quả lao động thêm vào đó còn tác động trực tiếp

đến tinh than, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao

động Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đang

làm, có tỉnh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoànthành mục tiêu của cơ quan tô chức Động lực lao động sẽ mang lại những lợi

ích hữu hình và vô hình cho cơ quan Nhà nước, nâng cao hiệu quả làm việc.

Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động

cũng như cho cơ quan Nhà nước đã khăng định cho sự cần thiết của công tác

nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên chức tại cơ quan Nhà nước.

1.3 Các lý thuyết về động lực làm việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)Thuyết kỳ vọng này được Vroom (1964) xây dựng trên một số yếu tố

tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối quan hệ

giữa kết quả và phần thưởng, mối quan hệ giữa nỗ lực quyết tâm và kết quảlao động Vroom (1964) cho rằng hành vi và động lực làm việc không phảiđược quyết định bởi thực tế mà được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của công chức trong tương lai Vì vậy, để vận dụng thuyếtnày đòi hỏi nhà quản lý phải có trình độ nhất định Vroom (1964) cho rangcông chức chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm

về tính chất công việc, hóa tri, kỳ vọng là tích cực Nói cách khác, họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởngxứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của

họ Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, dé tạo động lực làm việc cho

công chức, người lãnh đạo nên có những mục tiêu, biện pháp cụ thể, tạo nhận

thức cũng như kỳ vọng cho công chức đó những nỗ lực sẽ mang lại những giá

trị như họ mong muốn Muốn được như vậy, trước hết tổ chức phải đưa rađược những chính sách và truyền thông trong tổ chức thật tốt Tất cả công

chức biết làm thế nào đạt được mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này

họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõđược mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thé nào dé dat đượccũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng nhữngkết quả họ đem lại chắc chăn sẽ nhận được sự công nhận cũng như khen ngợi

và thưởng hợp lý của tô chức từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất

Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)Học thuyết nay dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sựtác động nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tô tạo nên sự thỏa mãn và khôngthỏa mãn Theo Herzberg, các yếu tố đó được chia làm 2 nhóm: Nhóm 1: Cácyếu tố môi trường: Các chính sách và chế độ quản lý của cơ quan, tổ chức; Sựhướng dẫn trong công việc; Tiền lương: Những mối quan hệ giữa các cánhân; Các điều kiện làm việc Nhóm 2: Các yếu tổ tạo động lực: Sự thành đạt;

Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của công việc; Trách nhiệm,chức năng lao động; Sự thăng tiến Theo ông thì các yếu tổ của nhóm 1 chưaphải là động cơ thúc đây mà chỉ là các yêu tố điều kiện Nếu đặt chúng trong

một môi trường làm việc với số lượng chất lượng cao thì không dẫn tới sự

vừa lòng, nhưng có tác dụng mang lại sự thỏa mãn Tuy nhiên, nếu thiếu sựton tại của chúng thì sẽ dẫn tới sự bất mãn Trong nhóm 2, ông đã liệt kê cácyếu tô mà ông cho là chúng có tác dụng tạo động lực trong công việc, sự tồn

tại của chúng sẽ mang lại cảm giác thỏa mãn hoặc không thỏa mãn.

Rõ ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà lãnh đạo cần phải đặc

biệt chú ý tới việc nâng cao sự thỏa mãn công việc cho công chức Nhiêu

công chức không phải họ mong muốn tạo động lực chỉ là vật chất mà là họthực sự mong muốn được tạo động lực thông qua việc khuyến khích về mặttinh thần dé họ làm việc và cống hiến Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao

thành tích của công chức thì chúng ta phải giao cho họ những công việc có

nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiễn, khuyến

khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là tăng tiền lương và

phúc lợi cho họ Học thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động

tới động lực và sự thỏa mãn của công chức, đồng thời cũng gây được ảnhhưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều cơ quan, tôchức Nhưng học thuyết này cũng có những hạn chế vì nó không hoàn toànphù hợp với thực tiễn vì trên thực tế đối với một số công chức cụ thể, các yếu

tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy và các yếu tố

duy trì vẫn có tác dụng mang lại sự thỏa mãn công việc cho công chức Do

đó, các nhà lãnh đạo phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu té này trongviệc quản lý và tạo động lực làm việc cho công chức, đồng thời người quản lýphải nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế hợp lý các công việc

Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 — 1970), nhu

cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầucao nhất Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này khôngcòn là động cơ thúc đây nữa và nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏamãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên

Mặc dù không có một nhu cầu nào có thé được thỏa mãn hoàn toan,nhưng nếu một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động

lực.

Hình 1.1: Tháp nhu cau của A Maslow

Nguồn: Tháp nhu cầu của Maslow (1943)Theo Maslow, có 5 loại nhu cầu được xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao theo

sơ đồ

Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản dé có thé duy trì

bản thân cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở) A.

Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cầnthiết dé có thể duy trì cuộc sống thì nhau cầu khác sẽ không được thúc dayđược mọi người Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người Nhu cầu về an

toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thé va sự đe doa mat việc

làm và đảm bảo về tài chính của người lao động Loại nhu cầu này được xếp

từ cấp độ thứ hai, nhu cầu sau sinh lý Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấpnhận) là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao và nhântình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hợp tác Đây chính là nhu cầu bạn

bè, giao tiếp của con người Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu

câu giao tiép dé phát triên Nhu câu được tôn trọng là nhu câu có địa vi, được

người khác công nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình Theo A.Maslow khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được cấp nhận là thành viêntrong xã hội thì họ có xu thé tu trong va muon được người khác tôn trọng,Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được quyền lực, uy tin, dia vi va

long tu tin Nhu cầu tự thé hiện là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,

được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầuđạt được thành tích mới, nhu cầu sáng tạo A.Maslow xem đây là nhu cầu bậccao nhất trong cách phân cấp của ông, Nhu cầu này thê hiện sự khát vọng và

nỗ lực dé đạt được mong muốn Con người tự nhận thay ban than can thuc

hiện một công việc nao đó theo sở thích va chỉ khi công việc đó được thực

hiện thì họ mới cảm thấy hài long Là một nhà quan lý, dé tạo động lực chonhân viên của mình cần phải hiểu nhân viên đí đang ở đâu trong hệ thống thứbậc nay và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó Dé tạođộng lực lao động phi vật chất cho người lao động, nhà quản lý cần phải đápứng các nhu cầu:

- Nhu cầu an toàn bằng cách đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảođảm công việc được duy trì ồn định, đối xử công bằng với nhân viên, đóngbảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động

- Nhu cầu xã hội băng cách tạo điều kiện cho người lao động làm việctheo nhóm, tạo cơ hội dé mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khíchmọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổchức Ngoài ra, doanh nghiệp và tô chức còn cần có các hoạt động vui chơi,

giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.

- Nhu cầu được tôn trọng: Bên cạnh việc trả tiền lương hay thu nhậpmột cách thỏa đáng, các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi,tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách

rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông

- Nhu cầu tồn tại (E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơbản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở.

- Nhu cầu quan hệ (R): Đây là nhu cầu mong muốn có được mỗi quan

hệ tốt đẹp giữa người với người trong hành động Trong quá trình làm việc nóđược biểu hiện thông qua quan hệ giữa những người đồng nghiệp, giữa cấptrên và cấp dưới trong cơ quan, tô chức

- Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạohoạt động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà công chức có thể thựchiện được Theo ông thì công chức cùng một lúc có thé đồng thời có hai hoặcnhiều nhu cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đây của nhu cầu giao tiếpkhông đòi hỏi thỏa mãn các nhu cầu trước đó Khi không có khả năng đápứng được nhu cầu giao tiếp và ứng xử thì có thé tạo động lực thông qua nhucầu ton tại Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu giao tiếp ngày càng được

mở rộng, bởi lúc này công chức muốn hoà mình vào tập thể, vào xã hội, dovậy nhu cầu này càng trở nên quan trọng và thiết yếu Vì thế, mà các cơ quan,

tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ hội dé đáp ứng nhu cầu đó

Học thuyết về sự công bằng của J Stacy AdamsJ.Stacy Adams quan niệm rằng con người muốn được “đối xử côngbăng”, mong muốn nhận được những quyền lợi xứng đáng với đóng góp vàcông sức họ bỏ ra Họ thường có xu hướng so sánh những đóng góp và phần

thưởng của bản thân với người khác: Nếu không được đối xử tốt, và phầnthưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì sẽ dẫn đến bực tức, khó

chịu thậm chí là bỏ việc Tuy nhiên, con người luôn có xu hướng đánh giá

cao công hiến của mình và phần thưởng người khác được nhận Đối mặt với

sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựnghoặc chống đối và có thể là bỏ việc

Học thuyết tang cường tích cực của B.F SkinnerTheo học thuyết này người lao động có thé có hai nhóm hành vi tích

cực va tiêu cực Hành vi tích cực thường sẽ được thưởng và có xu hướng lặp

lại, hành vi tiêu cực được hạn chế bằng các công cụ phạt và không đượchưởng vì vậy có xu hướng giảm dần Khoảng thời gian giữa việc xảy ra hành

vi và tiến hành các công cụ phạt càng ngắn càng có hiệu quả Nếu nhấn mạnhquá hành vi vi phạm sẽ gây tiêu cực đến người lao động, vì vậy nhà quản lýcần phải:

- Xây dựng các chuẩn mực hành vi trong doanh nghiệp: hành vi nàođược khuyến khích, hành vi nào cần hạn chế kèm theo thưởng phạt tương ứng

- Thực hiện các công cụ thưởng phạt công bằng với người lao độngQua nghiên cứu của Skinner cho thấy dé tạo động lực làm việc, ngườiquản lý cần phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích

đó Sự nhắn mạnh các hình thức thường sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn

mạnh các hình thức phạt.

CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

« Bước |: Lập kế hoạch nghiên cứu, xác định vấn đề nghiên cứu, mục

tiêu nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu.

« Bước 2: Tham khảo các tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu, déxuất mô hình nghiên cứu và thiết lập các giả thuyết nghiên cứu

« Bước 3: Soạn bản thảo câu hỏi với các thang đo dựa trên các nghiên

cứu trước đó đã được thiết lập Sau đó, các bảng câu hỏi được phỏng vấn thử,

tham khảo ý kiến giảng viên Cuối cùng, một cuộc điều tra chính được tiến

hành.

« Bước 4: Tiến hành cuộc khảo sát và thu thập dữ liệu từ các bảng câu

hỏi đã được điền trực tiếp từ đáp viên

« Bước 5: Chỉnh sửa và sau đó điều chỉnh các đữ liệu, độ tin cậy của

các phương pháp đo lường được phân tích bởi Cronbach's Alpha và phải đạt

yêu cầu hệ số trên 0,6

+ Bước 6: Kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu và xác định mối quan hệcủa các nhân tố trong mô hình thông qua việc phân tích hồi quy đa biến

Xác định van dé nghiền cứu

Cơ sỡ lý thuyết và các nghiên cứu trước

Neghién cửu sơ bộ và lap bảng cau hỏi sơ bộ

_ Điều chính cau hỏi sơ bộ và tiền hành điều tra chính thức

Kiểm định phép đo, Crobach's Alpha

Phân tích nhân tỗ kham pha, EFA

Két quả nghiên cứu

Két luận và khuyến nghị

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tac giả dé xuất2.2.Cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu

Dựa theo nghiên cứu của ThS Phạm Minh Tiến (2016) “ Các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại cơ quan TNHH MTV xô

số kiến thiết tỉnh Tiền Giang” mô hình nghiên cứu được điều chỉnh dựa trên 8yếu tô chính bao gồm: (1) Lãnh dao; (2) Đặc điểm công việc; (3) Chính sáchkhen thưởng, phúc lợi; (4) Cơ hội thăng tiến; (5) Môi trường, điều kiện làmviệc; (6) Đào tạo và phát triển; (7) Tiền lương: (8) Quan hệ trong công việc

Hình 2.2: Mô hình các yếu tô ảnh hưởng đến động lực làm việc

Nguồn: ThS Pham Minh Tiến (2016) “Các yếu tổ ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên tại cơ quan TNHH MT V x6 số kiến thiết tỉnh Tiên

Giang”

Tuy nhiên, mô hình nghiên cứu mà Ths Nguyễn Minh Tiến xây dựng

và đề xuất được dựa trên cả yếu tô vật chất va phi vật chất Theo nghiên cứucủa Tạ Bích Huyền (2015) “Tạo động lực lao động bằng kích thích phi vậtchất tại cơ quan TNHH MTV thiết bị điện lưới - EEMC” có đề cập “Tạođộng lực phi vật chất có thé được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,thủ thuật phi vật chất tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lựctrong công việc” Như vậy biến “Tiền lương” không phù hợp trong đề tài

nghiên cứu này.

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sau khi tìm hiéu nhiêu nghiên cứu về tạo động lực làm việc đôi với

NLD, tôi nhận thấy răng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) là một

trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến như một số tác giả Lê Thị

Luyến (2012), Nguyễn Thị Hải Chuyên (2013), Trịnh Xuân Long (2016)

Trên cơ sở các lý thuyết trên, tác giá tiễn hành mô hình nghiên cứu với biếnphụ thuộc là động lực làm việc và 7 biến độc lập bao gồm: (1) Đặc điểm côngviệc; (2) Môi trường, điều kiện làm việc; (3) Cơ hội thăng tiến, đào tạo phát

triển; (3) Chính sách khen thưởng, phúc lợi; (4) Quan hệ với cấp trên; (5)Quan hệ với đồng nghiệp; (6) Cách thức đánh giá hiệu quả công việc

Trong đó các biến như: cách thức đánh giá hiệu quả công việc, quan hệvoi cap trên, đặc điểm công việc ñược lay từ mô hình của Kennett S.Kovach(1987) có điều chỉnh một số tên gol các biến cho phù hợp Các biến: đào tạo,

phát triển và thăng tiến, đặc điểm công việc được lay từ mô hình của Boeve

(2007) Bên cạnh các yêu tố do Boeve va Kovach đưa ra kết hợp với các yếu

tố tạo động lực làm việc của các học gia Abby M Brook, Teck-Hong va

Waheed (2011), nghiên cứu của Artz(2008) va Simons & Enz (1995) tại Mỹ

và Canada, tác giả đã tổng hợp thêm 2 biến: điều kiện làm việc từ nghiên cứu

của Teck-Hong va Waheed (2011) và phúc lợi từ nghiên cứu của Artz(2008).

Thâm niên công tác

Thu nhập | Môi trường, điều kiện làm việc

Bộ phản làm việc

Cơ hội thăng tiễn, dao tạo phát triển

Động lực làm việc yy | Chính sách khen thưởng, phúc lợi

của nhin viên kinh }

doanh ⁄ *

mm : | Quan hệ với cấp trên

Quan hệ với đẳng nghiệp

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp2.4 Giả thuyết nghiên cứu

HI: Đặc điểm công việc tác động đến động lực làm việc của công

chức, viên chức

Hackman & Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế

hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa

mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc Tính hấp dẫn của bản thâncông việc, bao gồm sự phù hợp với sở thích của nhân viên, mức độ thử thách,

sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vị thế bản thân, tính sáng tạo va

mức độ cân băng cuộc song Một công việc thử thách và thu vi (Tan

Teck-Hong và Anna Waheed, 2011) sẽ tạo cơ hội cho nhân viên phát huy các kĩ năng, năng lực cá nhân.

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tổ động co này chính là đánh giá tínhhấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc đặc điểm công việc, chúng tacần vui hưởng công việc Những người thích thú với công việc kiếm sống và

hài lòng với nơi làm việc của bản thân thường hạnh phúc hơn trong cuộc

sống Tạo ra sự thích thú trong công việc là tạo cho công việc gắn với một ý

nghĩa cao hơn về sự thách thức và thành đạt Thông thường, người lao động

có xu hướng thích công việc phù hợp với chuyên môn môn và sở trường của

minh.

H2: Môi trường, điều kiện làm việc tác động đến động lực làm việc của

công chức, viên chức

Điều kiện làm việc được coi là một nhân tố động cơ, theo hệ thống

phân cấp nhu cầu của Maslow Nó là điều kiện cần thiết trong việc hỗ trợ

nhân viên làm việc tốt và hiệu quả hơn Môi trường an toàn, có đầy đủ công

cụ làm việc, gid giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tô chức tốt

theo nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987)

Trong tô chức, điều kiện làm việc được quan tâm, được đầu tư về trang

thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ thì nhân viên sẽ cảm thay

yén tam, tap trung lam viéc, la co so dé tao ra nang suat, chat lượng, hiệu qua

công việc (Herzberg, 2003; Reio & Callahon, 2004; Robbins & Judge, 2014).

Cuối cùng, khi người lao động làm việc trong một điều kiện an toàn,

không ảnh hưởng tới sức khỏe thì họ sẽ yêu thích công việc hơn và làm việc

tốt hơn, động lực lao động cũng được tăng cường, không khí tâm lý của tậpthể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự

H3: Cơ hội thăng tiễn, dao tao phat trién tac động đến động lực làm

việc của công chức, viên chức

Đào tạo phát triển là yếu tố quan trọng năm trong nhu cầu được tôntrọng và khẳng định mình Việc người lao động có cơ hội và được đi đào tạo

nhằm tăng cơ hội phát triển, không những có ảnh hưởng tới động lực lao

động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao độngcủa những người lao động khác Nếu cơ quan chọn đóng người, có thành tíchxứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ

mang lại lợi ích to lớn cho cơ quan mà còn tạo cho người lao động đó một

động lực làm việc rất lớn

Nelson (1996) cho rang khi nhân viên không có cơ hội dé học hỏi các

kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Bên

cạnh đó, chính sách đào tạo và phát triển rõ ràng, càng hấp dẫn cảng kích

thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động

Theo Stanton và Crossley (2000), cơ hội đảo tạo và thăng tiến là những

gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển cácnăng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong tô chức Nhân viên mong muốn

được biết những thông tin về điều kiện, chính sách thăng tiến của tổ chức, cơ

hội được phát triển

Theo Jiang và Klein (2000), người lao động sẽ gắn bó với tổ chức

khuyến khích các cơ hội nghề nghiệp thông qua học hỏi và khả năng có thể áp

dụng những kỹ năng mới đó vào công việc Cùng quan điểm, Chang (1999),cho rằng khi người lao động tin răng tổ chức sẵn sàng cung cấp những khóađào tạo thích hợp, họ sẽ cảm nhận được sự quan tâm của tô chức trong việcnâng cao khả năng và kỹ năng của họ, cảm thấy được nhìn nhận đúng mức,đánh giá cao năng lực và nhận thức được van dé nay sé lam ho gan bó hơnvới tổ chức

H4: Chính sách khen thưởng, phúc lợi tác động đến động lực làm việc

của công chức, viên chức

Đây là hình thức kích thích có tác dụng rất tích cực đối với người laođộng trong việc phan dau thuc hién công việc tốt hơn Chính sách khen

thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của người lao động, gắn với hệthống chỉ tiêu được nghiên cứu, phân loại cụ thể và mức thưởng có giá tri tiêudùng trong cuộc sống thì tiền thưởng sẽ là công cụ dé người sử dụng lao động

kích thích sự hăng say, gắn bó, sự tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất

và hiệu quả của người lao động Phúc lợi thé hiện ở nhu cầu sinh lý và antoàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc

sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề

nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời

sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được

đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy chú tâm hơn với công việc,

làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.

HS: Quan hệ với cấp trên tác động đến động lực làm việc của công

chức, viên chức

Vai trò của một người lãnh đạo trong tô chức hết sức quan trọng, mỗi

hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến

động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực, tùy vào

thâm niên điều hành của nhà quản lý Động lực làm việc của nhân viên phụthuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện (Gantt,1990) bởi năng lựcđiều hành công việc, khả năng thấu hiểu tâm tư và nguyện vọng của nhânviên và sự điều hòa mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên cũng như mốiquan hệ giữa các cá nhân viên dé xây dựng một bầu không khí làm việc khoa

học, một môi trường làm việc chuyên nghiệp Ngoài ra, theo J Stacy Adam

(1963), người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúngđắn trong tổ chức

Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và

quản ly của họ có ảnh hưởng đên động lực làm việc hơn các yêu tô môi

trường Một co quan có thể có chế độ lương bồng và phúc lợi hậu hĩnh, có

những chính sách thân thiện với nhân viên, và tat cả những thứ khác nhằm tao

ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém coi có thé

vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đây của cấp dưới

H6: Quan hệ đồng nghiệp tác động đến động lực làm việc công chức,

Nhân viên cần có được sự giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm

thay sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng

thời nhân viên phải tìm thay đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc dé

đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Tất cả nhân viên, mặc dù làm

việc ở các vi trí khác nhau nhưng có thể cộng tác hiệu quả để đạt mục tiêuchung của tổ chức nếu có mối quan hệ giao tiếp tốt với các đồng nghiệp

(Griffin & Moorhead, 2007; Herzberg, 2003; Kovach, 1987).

Trong cơ quan luôn duy trì được môi trường làm việc thân thiện, mọi

người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, phong cách làm

việc chuyên nghiép, (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tim thấy đồngnghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất(Bellingham, 2004) và đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami &Fullenkamp 2002), chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái, mỗi nhân viênluôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí