Chủ đề gửi các chủ đề giao sinh viên làm tiêu luận ; - Thực trạng và giải pháp về giao tiếp trực tiếp, giản tiệp, tiếp khách và ứng xử của nhân viên các cơ quan hành chính nhà nước các
Mục tiêu nghiên cứu L2 2222112111211 11211 1121115211 1211 1101111011520 1 1122k 2
Mục tiêu tông qút - ST THEH TH 1 H111 121 11tr ng 2
Phân tích và đánh giá thực trạng giải quyết xung đột cùng động viên nhân viên tại các doanh nghiệp Nhật Bản ở Bình Dương là cần thiết để đưa ra các giải pháp hiệu quả Những nghiên cứu này giúp xác định những vấn đề hiện tại trong quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các kiến nghị nhằm cải thiện quy trình quản lý và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Việc tối ưu hóa công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ không chỉ giải quyết xung đột mà còn tạo động lực làm việc cho nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Mục tiêu cụ thể - ác sSETTE11211221 11g tr 2 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 SE 1111 11 1112121221121 xu 3 4 Phương pháp nghiên cứu & nguồn dữ liệu 2 SE 2E 1121222 e6 3 5.Ý nghĩa của đề tài 0n cc nnnH n HH Hye 3 6 Kết cầu đề tài 55: 2222 221111221111221111211111211111211111111111121 E1 de 3 B PHÂN NỘI DUNG . S1 2221112211 21E2 2 21 kg ru e 4 CHƯƠNG I1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐÈN ĐÈ TÀI
Hệ thống các lý thuyết liên quan đến vẫn đề xung đột và động viên nhân viên trong doanh nghiệp
Phân tích và đánh giá thực trạng xung đột cũng như động viên nhân viên trong các doanh nghiệp Nhật Bản tại tỉnh Bình Dương là cần thiết để hiểu rõ vấn đề Bài viết đề xuất các giải pháp nhằm giúp nhà quản trị cải thiện tình hình xung đột và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Các kiến nghị này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình quản lý nhân sự, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu e_ Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng và giải pháp trong vấn để xung đột và động viên nhân viên ® Phạm vi nghiên cứu: Doanh nghiệp người nhật trên địa bàn tỉnh Bình Dương
4 Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp thông qua các bài báo, sách, tài liệu của môn học, và các nghiên cứu trước
Phương pháp phân tích và tổng hợp
Đề tài nghiên cứu này nhằm tìm hiểu thực trạng và giải pháp liên quan đến xung đột và động viên nhân viên tại các doanh nghiệp Nhật Bản ở tỉnh Bình Dương Qua đó, nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn khách quan về cách giải quyết xung đột và động viên nhân viên, đồng thời phân tích và đánh giá tình hình hiện tại để đề xuất các giải pháp cho nhà quản trị Mục tiêu là cải thiện công tác quản trị nhân lực, từ đó xây dựng và nâng cao môi trường làm việc tốt cho người lao động.
6 Kết cấu đề tài Đề tài có kết cấu nội dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lí thuyết liên quan đến đề tài
Chương 2: Thực trạng về giải quyết xung đột và động viên nhân viên của doanh nghiệp
CHUONG 1: CO SO LY THUYET LIEN QUAN DEN DE TAI
Các khái niệm có liền quan - 2 22 22212211211 1221 15211512553 1111 151112122 t 4
1.1.1 Khái niệm xung đột và giải quyết xung đột
Xung đột xảy ra khi một bên cảm thấy quyền lợi của mình bị bên kia đe dọa hoặc ảnh hưởng tiêu cực bởi hành động của đối phương Tùy thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột, nó có thể dẫn đến những kết quả tích cực hoặc tiêu cực.
Xung đột có thê hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, các nhóm và các tô chức
Giải quyết xung đột là một kỹ năng quản lý thiết yếu mà mọi chủ doanh nghiệp cần nghiên cứu và thực hành để duy trì môi trường làm việc tích cực.
1.1.2 Vai trò của giải quyết xung đột
- Thúc đây ý kiến, tính sáng tạo và sự học hỏi trong môi trường doanh nghiệp
- Giúp nhân viên giải quyết những nỗi lo âu, căng thắng gặp phải
- Hiểu đồng nghiệp từ đó tăng năng suất làm việc
- Cải thiện, nâng cao quá trình thực hiện công việc của nhân viên
1.1.3 Khái niệm động viên nhân viên
Động viên nhân viên là quá trình tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm trong công việc, giúp tăng hiệu quả cá nhân và tổ chức Việc động viên kịp thời sẽ thúc đẩy thái độ tích cực và hành vi của nhân viên, từ đó đạt được mục tiêu chung Để động viên hiệu quả, nhà quản trị cần tạo điều kiện thỏa mãn nhu cầu cá nhân, khuyến khích nhân viên nỗ lực và cống hiến hết mình Sự động viên là kết quả của mối tương tác giữa cá nhân và hoàn cảnh làm việc.
Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, trong khi vẫn đáp ứng các nhu cầu cá nhân.
1.1.4 Vai trò của động viên nhân viên v Lợi ích đối với người được động viên:
- Tạo được sự liên kết
- Có được sự phản hỏi đối với công việc đang làm
- Bước đệm cho việc tự tin của nhân viên khi thực hiện công việc
- Hạn chế những sai lầm mắc phải
- Phát huy được chuyên môn cá nhân v Lợi ích đối với người động viên:
- Củng cố mối quan hệ
- Sự liên kết chặt chẽ giữa người với người
- Có cơ hội đề chỉ việc người khác
- Mở rộng chuyên môn của nhân viên trong doanh nehiệp v2 Lợi ích đối với doanh nghiệp:
- Mở rộng kiến thức cho nhân viên cũng như nhà lãnh đạo thông qua việc động viên nhân viên trong quá trình làm việc
- Tăng cường hiệu quả các kế hoạch của doanh nghiệp
- Tạo thêm sức mạnh cho nhân viên trong việc góp phần xây đựng doanh nghiệp
- Hoàn thiện môi trường làm việc, văn hóa tô chức sâu sắc hơn.
Văn hóa doanh nghiệp của Nhật Bán - Q0 22212222222 rưe 6
Sự tồn tại của hệ thống các công ty tại Nhật Bản được xem là một phần quan trọng của ngành công nghiệp, với thị trường là thước đo tự nhiên cho thành công Mục tiêu của công tác quản lý không chỉ là lợi nhuận cho một nhóm mà còn là phát triển chung có lợi cho tất cả mọi người Người quản lý không chỉ là người cưỡng ép mà còn là lãnh đạo, và sự phân biệt giữa quản lý và công nhân viên thường không rõ ràng, khi nhiều quản lý xuất phát từ công nhân viên được thăng cấp Do đó, các công ty ở Nhật Bản thường được coi là phản ánh quyền lợi của người lao động.
Trong các nước phát triển ở Âu - Mỹ, các công ty thường hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh và áp dụng ngôn ngữ tài chính, điều này phổ biến trong mọi lĩnh vực Một phần do điều này, cùng với tính chất của các cổ đông, lợi nhuận trở thành một trong những mục tiêu quan trọng nhất Bên trong công ty, từ quản lý đến công nhân đều thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn hóa, liên quan đến chức năng cụ thể của công ty và cuối cùng là đạt được thành công về tài chính.
Các công ty Nhật Bản đã dần khẳng định vị thế của mình trên thị trường nội địa và mở rộng ra các thị trường quốc tế.
Từ đó làm cho nhiều nhà nghiên cứu bắt đầu phải tiếp tục tìm hiểu về văn hóa kinh doanh của các công ty Nhật Bản
Nhiều doanh nhân khi đến Nhật Bản - đất nước Mặt trời mọc - thường bị sốc trước văn hóa kinh doanh độc đáo nơi đây Văn hóa kinh doanh Nhật Bản vẫn chứa đựng nhiều điều bí ẩn, khiến họ gặp khó khăn trong việc thích nghi với phong tục tập quán địa phương.
Hầu hết các doanh nghiệp thành công tại Nhật Bản đều có triết lý kinh doanh rõ ràng, đóng vai trò như sứ mệnh của họ Triết lý này không chỉ là mục tiêu phát triển mà còn định hướng cho tổ chức trong thời gian dài Qua đó, doanh nghiệp thể hiện hệ giá trị cốt lõi, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững, gắn kết nhân viên và nâng cao nhận thức của khách hàng về thương hiệu.
Sự phân thứ bậc mang tính đăng cấp
Tại Nhật Bản, Đạo Không đã du nhập từ sớm, kết hợp với tinh thần tôn vinh giới võ sĩ đạo, tạo nên một xã hội đẳng cấp đặc trưng Tinh thần này vẫn được duy trì mạnh mẽ trong các mối quan hệ xã hội và tổ chức, thể hiện qua sự tôn trọng trật tự như quan hệ giữa công ty mẹ và con, cũng như giữa các cấp bậc trong tổ chức Công tác đào tạo và sử dụng nhân lực cũng phản ánh rõ nét những giá trị này trong văn hóa làm việc của người Nhật.
Nhật Bản có thực tế và hoàn cảnh đặc thù, khiến nguồn lực con người trở thành yếu tố quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp và nền kinh tế Các doanh nhân luôn xem đào tạo nhân lực và khai thác hiệu quả con người là trung tâm trong chiến lược kinh doanh Họ chú trọng đến nhiều hình thức đào tạo, đặc biệt là các chương trình đào tạo nội bộ với tính thực tiễn cao.
Mỗi quan hệ trong kinh doanh
Giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong văn hóa Nhật Bản và thường là yếu tố đầu tiên được đề cập trong các mối quan hệ mới Việc kết nối và giao tiếp với những người có địa vị và thanh thế là điều mà người Nhật đặc biệt chú trọng, nhằm mở rộng cơ hội kinh doanh và phát triển mối quan hệ.
Công ty được coi như một cộng đồng, nơi mọi thành viên gắn kết với nhau qua tinh thần chia sẻ trách nhiệm, hơn là bởi hệ thống quyền lực Họ xem Tổ quốc như một con thuyền vận mệnh, coi tổ chức quan trọng hơn bản thân mình Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn liền với những thành công của tổ chức Mọi người sống vì tổ chức, suy nghĩ về tổ chức, và cùng nhau trải qua những vui buồn, thăng trầm của tổ chức.
Quan ly theo chủ nghĩa tập thé
Phương thức quản lý doanh nghiệp Nhật Bản dựa trên tư tưởng hòa hợp, nơi mỗi cá nhân cần đạt được sự hòa thuận trong tập thể Trong mô hình này, lợi ích cá nhân và chủ trương chung được dung hòa, thể hiện rõ nét qua sự tham gia của toàn thể công nhân viên chức vào quá trình quản lý.
Chế độ tuyển dụng suốt đời đã trở thành một tập quán xã hội quan trọng ở Nhật Bản, với nhiều doanh nghiệp ký hợp đồng lâu dài với nhân viên Hệ thống này tạo ra mối quan hệ ổn định giữa doanh nghiệp và công nhân viên chức, giúp nâng cao hiệu suất lao động do họ không lo sợ về việc thất nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp có thể lên kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên mà không phải lo lắng về việc họ sẽ chuyển việc Chế độ này cũng góp phần giảm xung đột giữa người lao động và doanh nghiệp, đồng thời thúc đẩy doanh nghiệp cải thiện trình độ quản lý liên tục.
Chế độ trả hương theo năm làm việc
Nhật Bản áp dụng chế độ trả lương theo thâm niên, dựa trên số năm làm việc, quá trình học, tuổi tác, năng lực và hiệu quả công việc Hệ thống lương này không chỉ kích thích tính tích cực của nhân viên mà còn củng cố lòng trung thành, ngăn ngừa việc rời bỏ doanh nghiệp và xoa dịu mâu thuẫn giữa người lao động và chủ doanh nghiệp Hiện nay, chế độ trả lương theo thâm niên đang được các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng rộng rãi.
Người Nhật Bản tin rằng mỗi cá nhân đều có những mặt tích cực và tiêu cực, và trong mỗi người đều tiềm ẩn tài năng và khả năng, dù chúng có thể nhỏ bé Việc phát huy tính tích cực của nhân viên là rất quan trọng, vì điều này không chỉ giúp họ nhận ra giá trị bản thân mà còn tạo động lực cho sự phát triển và cống hiến trong công việc.
Mỗi trái tim đều cần được định vị và gọi tên theo các chuẩn mực của tổ chức Để tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, cần thúc đẩy đào tạo và khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định Người Nhật Bản có thói quen sáng kiến từ mọi cá nhân, và việc đề xuất những ý tưởng quan trọng không kém phần hiệu quả Điều này giúp mọi người luôn suy nghĩ về việc cải tiến công việc của chính mình và của đồng nghiệp.
THỰC TRẠNG VẺ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT VÀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGƯỜI NHẬT TRÊN ĐỊA ;79Wÿh??8)0):811019)) c0
Tổng quan về doanh nghiệp Nhật trên địa bàn tỉnh Bình Dương
Trong quan hệ Việt Nam - Nhật Bản, có ba mốc phát triển chính Giai đoạn 1973-1975, mặc dù hai nước đã thiết lập quan hệ ngoại giao chính thức, nhưng do tình hình chính trị phức tạp ở Việt Nam, hợp tác giữa hai bên chỉ phát triển ở mức độ hạn chế Giai đoạn 1975-
Từ năm 1986, quan hệ Việt Nam - Nhật Bản đã có sự phát triển tích cực trên tất cả các lĩnh vực, xuất phát từ nhu cầu hợp tác của cả hai bên Trong bối cảnh hòa bình và phát triển trở thành xu thế toàn cầu, các quốc gia đã tự chủ trong việc thúc đẩy quan hệ song phương vì lợi ích chung, đồng thời góp phần vào hòa bình, ổn định và thịnh vượng của khu vực và thế giới Quan hệ giữa Việt Nam và Nhật Bản ngày càng mạnh mẽ và đa dạng hơn, phản ánh sự hợp tác sâu rộng trong nhiều lĩnh vực.
Nhật Bản hiện đang là đối tác kinh tế hàng đầu của Việt Nam, đóng vai trò là nhà tài trợ ODA lớn nhất và là nhà đầu tư lớn thứ hai Ngoài ra, Nhật Bản còn là đối tác du lịch thứ ba và thương mại lớn thứ tư của Việt Nam Tính đến cuối tháng 10/2021, Nhật Bản đã đầu tư hơn 4.700 dự án vào Việt Nam, với tổng vốn đầu tư đạt 64 tỷ USD.
Tại Bình Dương, Nhật Bản đã đầu tư 328 dự án với tổng vốn gần 5,8 tỷ USD, đứng thứ hai trong số 65 quốc gia và vùng lãnh thổ đầu tư tại đây Năm 2012, Tập đoàn Tokyu đã hợp tác với Tổng công ty Becamx IDC để triển khai dự án Khu đô thị Tokyu Bình Dương, với tổng vốn đầu tư hơn 1,2 tỷ USD, hiện đã được khởi công Dự án này có quy mô 71,5 ha, bao gồm 7.500 căn hộ, nhà ở, cơ sở giải trí, thương mại và văn phòng, trở thành khu đô thị lớn nhất và có vốn FDI lớn nhất tại tỉnh Hiện có hơn 140 doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư tại Bình Dương, chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử và mạch.
10 chip điện tử, lắp ráp ôtô, sắt thép, các ngành công nghiệp hỗ trợ, dịch vụ thương mại
Các tập đoàn lớn của Nhật Bản như Panasonic, Toshiba, Foster, Tokyu và Fuyikura đang đầu tư xây dựng nhà máy tại Bình Dương, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế khu vực.
Nhật Bản đã tích cực hỗ trợ tỉnh Bình Dương thông qua vốn ODA và chia sẻ kinh nghiệm trong việc triển khai các dự án cấp, thoát nước và xử lý nước thải, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân địa phương.
2.2 Phong cách quản lí nhân sự của người Nhật Bán
Quản lý nhân sự tại Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc từ truyền thống phong phú và phức tạp, với những đặc điểm nổi bật như việc làm trọn đời, chế độ phúc lợi tốt và thăng tiến dựa trên thâm niên làm việc Tình đoàn kết trong doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng, bên cạnh hệ thống quản lý chất lượng đặc trưng và quyết định dựa trên sự đồng thuận Sự trung thành của nhân viên đối với công ty và tình trạng thiếu bình đẳng giới trong môi trường làm việc cũng là những điểm đáng chú ý trong quản trị nhân sự tại đây.
Nhật Bản cũng nỗi tiếng trong cách quản trị nhân sự với “Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản”, nội dung mô hình gồm:
Chính sách tuyển dụng của công ty chú trọng vào kỹ năng xã hội và khả năng thích nghi với văn hóa doanh nghiệp hơn là kiến thức chuyên môn Về thăng tiến và thù lao, quá trình thăng tiến nghề nghiệp diễn ra chậm và dựa trên đánh giá không chính thức trong thời gian dài Công ty Nhật Bản khuyến khích nhân viên đề xuất sáng kiến và tham gia vào quá trình sáng tạo, từ đó tạo sự gắn bó lâu dài với tổ chức.
Chính sách việc làm và đào tạo của công ty cần phù hợp với chế độ làm việc dài hạn và hình thức đào tạo đặc thù, giúp phát triển kỹ năng cần thiết cho nhân viên Việc đào tạo nội bộ sẽ hạn chế khả năng di chuyển của người lao động sang các công ty khác, từ đó giữ chân nhân tài và tạo ra môi trường làm việc ổn định.
Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định bằng cách đưa ra các đề xuất nhằm cải thiện hoạt động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao ý thức và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Việc duy trì công việc cho lao động hiện có và tạo cơ hội thăng tiến nội bộ cho nhân viên có thể hạn chế khả năng tiếp cận nguồn nhân lực trẻ Điều này khiến công ty khó khăn trong việc áp dụng những ý tưởng mới mẻ và sáng tạo, từ đó ảnh hưởng đến sự phát triển và đổi mới trong tương lai.
2.3 Thực trạng và phân tích thực trạng về giải quyết xung đột nhân viên của các doanh nghiệp người Nhật trên địa bàn tỉnh Bình Dương
2.3.1 Thực trạng hiện nay về xung đột nhân viên của các doanh nghiệp người Nhật
Mâu thuẫn nội bộ trong công ty là vấn đề thường gặp, xuất phát từ xung đột giữa nhân viên với nhau hoặc giữa nhân viên và quản lý Tại các doanh nghiệp Nhật Bản ở Bình Dương, xung đột chủ yếu liên quan đến cách xử lý công việc và sự khác biệt trong quan niệm văn hóa Điều này dẫn đến những mâu thuẫn không đáng có, do doanh nghiệp chưa có phương pháp đánh giá đúng đắn về từng nhóm nhân viên, gây khó khăn trong việc phân công công việc hiệu quả.
Người Nhật thường tuân thủ nhiều quy tắc và có phần câu nệ, điều này có thể gây khó khăn cho những ai muốn khám phá văn hóa Nhật Bản Trong khi đó, người Việt lại ưa chuộng sự thanh nhàn, dẫn đến phong cách làm việc không nhanh nhẹn và thiếu sự khiêm nhường, cũng như tính nhạy bén như người Nhật.
Thiếu sự đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên dẫn đến sự chỉ đạo không nhất quán và không rõ ràng trong công việc Điều này tạo ra xung đột giữa công nhân và công ty, đặc biệt khi sự nhàm chán trong công việc gia tăng Người Nhật thường có xu hướng tuyển dụng suốt đời, khiến công nhân gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, nhưng cũng dễ dẫn đến tranh cãi khi không có sự phát triển và hỗ trợ cần thiết.
Người lao động Việt Nam thường ít quan tâm đến cách quản lý và điều hành của doanh nghiệp, dẫn đến việc các bộ phận chưa phát triển được tác phong chuyên môn sâu.
Thực trạng và phân tích thực trạng về giải quyết xung đột nhân viên của các doanh nghiệp người Nhật trên địa bàn tinh Binh Duong
2.3.1 Thực trạng hiện nay về xung đột nhân viên của các doanh nghiệp người Nhật
Mâu thuẫn nội bộ trong công ty là vấn đề thường gặp, xuất phát từ xung đột giữa nhân viên với nhau hoặc giữa nhân viên và quản lý Tại các doanh nghiệp Nhật Bản ở Bình Dương, nguyên nhân chính của xung đột hiện nay là sự khác biệt trong cách xử lý công việc và quan niệm văn hóa Điều này dẫn đến những mâu thuẫn không đáng có Hơn nữa, việc thiếu các phương pháp đánh giá đúng đắn về từng nhóm người đã gây khó khăn trong việc phân công công việc hiệu quả.
Người Nhật nổi tiếng với sự cầu kỳ và nhiều quy tắc, điều này đôi khi tạo ra khó khăn cho những ai muốn tìm hiểu về văn hóa của họ Trong khi đó, người Việt thường ưa chuộng sự thanh nhàn, dẫn đến phong cách làm việc không nhanh nhẹn và thiếu sự khiêm nhường, nhạy bén như người Nhật.
Thiếu đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng trong công việc dẫn đến sự chỉ đạo không nhất quán và không rõ ràng Điều này tạo ra xung đột giữa công nhân và công ty, xuất phát từ sự nhàm chán trong công việc Người Nhật thường có xu hướng tuyển dụng suốt đời, khiến công nhân gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, nhưng cũng dẫn đến những tranh cãi trong môi trường làm việc.
Người lao động Việt Nam thường ít quan tâm đến cách quản lý và điều hành của doanh nghiệp, dẫn đến việc các bộ phận chưa phát triển được tác phong chuyên môn sâu.
Môi trường làm việc hiện tại gặp nhiều bất cập, dẫn đến cái nhìn hạn chế và thực dụng Quan niệm về cạnh tranh và hợp tác còn thiếu tính chuyên nghiệp, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
2.3.2 Các nguyên nhân dẫn đến xung đột nhân viên
Trong tổ chức nguyên nhân của xung đột có thể được chia thành các nhóm cơ bản như sau
Tổ chức lao động cần có chiến lược rõ ràng để tránh tình trạng hỗn loạn và lãng phí thời gian, tiền bạc, sức lực, cũng như uy tín của người quản lý Thiếu định hướng dẫn đến sự rời rạc và xung đột trong môi trường làm việc Ngay cả khi có chiến lược, nếu chỉ là hình thức mà không có hiệu quả thực tiễn, vấn đề vẫn tồn tại Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền cũng gây ra xung đột, khi cá nhân không nhận được hỗ trợ cần thiết từ đồng nghiệp và trang thiết bị Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức trách, khi nhân viên thiếu kỹ năng do đào tạo kém hoặc thay đổi công việc đột ngột Điều này khiến cá nhân cảm thấy bất lực và lo lắng về khả năng của mình, dẫn đến sự thất bại trong công việc.
Việc xây dựng mối quan hệ làm trọng tâm để che giấu yếu kém chuyên môn dẫn đến thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động Bên cạnh đó, việc thiếu hệ thống quy trình và thủ tục làm việc khoa học khiến cho các cá nhân thực hiện công việc theo cách khác nhau, dẫn đến kết quả chức năng không đồng nhất Điều này xảy ra khi tổ chức chưa có khung đánh giá với các tiêu chí nhất quán, gây khó khăn trong việc đánh giá khách quan và công bằng, tạo ra sự nhàm chán và lối mòn trong thực thi công việc.
* Đánh giá thực thi không thực chất không lấy kết quả thực chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý
Lối sống của tổ chức ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp và cách quản lý xung đột của lãnh đạo Sự duy trì một môi trường xa cách, nghi ngờ và ưu tiên các mối quan hệ không chính thức, kết hợp với việc thiếu cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong quy trình ra quyết định, dẫn đến sự căng thẳng, mất cân bằng và khó khăn trong phối hợp hành động.
Thông tin không được cung cấp đầy đủ và chính xác có thể dẫn đến sự bưng bít thông tin, gây ra tâm lý nghi ngờ và cảm giác bị đối xử bất công trong quyền được biết Điều này tạo ra những bình luận khác nhau và dẫn đến sự đồn đại không cần thiết về vấn đề.
Nếu các nhà quản lý và tập thể không có chiến lược đổi mới và giải quyết xung đột, tình trạng này sẽ ngày càng trầm trọng hơn Trong nhiều trường hợp, các bên liên quan trực tiếp sẽ phải chịu áp lực và hệ lụy từ những xung đột này.
Sự đối lập về tính cách cá nhân, bao gồm sự thích hay không thích, là nguyên nhân chính dẫn đến xung đột cá nhân Bên cạnh đó, sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng đối với công việc, tổ chức và các đồng nghiệp cũng góp phần tạo ra những mâu thuẫn này Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể giải quyết hiệu quả những dạng xung đột này thông qua việc hiểu và điều chỉnh các yếu tố cá nhân và liên cá nhân trong môi trường làm việc.
Việc thuyên chuyển và điều động những nhân viên gặp vấn đề cá nhân sang các bộ phận khác chỉ mang lại kết quả tạm thời Giải pháp này không chỉ thiếu tính triệt để mà còn thể hiện sự thiếu bản lĩnh của nhà quản lý trong việc giải quyết vấn đề tận gốc.
Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân là điều tự nhiên, dẫn đến những tham vọng và nhận thức khác nhau Điều này cũng thể hiện qua cách mà mọi người đối xử với những khác biệt như tuổi tác và điều kiện kinh tế gia đình.
Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thực hành dạy học là những yếu tố quan trọng trong việc phát triển đội nhóm Sự đa dạng trong năng lực cá nhân có thể làm phong phú thêm cuộc sống, tạo áp lực cần thiết cho sự thay đổi và cải thiện cá nhân, cũng như khắc phục những điểm yếu và phát huy điểm mạnh Tuy nhiên, hiệu quả của quá trình này phụ thuộc nhiều vào khả năng phối hợp của người quản lý hoặc điều phối viên trong nhóm Nếu không có sự điều phối tốt, sự khác biệt quá lớn về năng lực giữa các cá nhân có thể dẫn đến mâu thuẫn, ghen ghét và trả thù.
Nhân vật thứ ba trong tổ chức là tập hợp cá nhân với mối quan hệ đa dạng và phức tạp Khi xung đột xảy ra, nhân vật này có thể là tác nhân làm tình hình tồi tệ hơn hoặc là yếu tố trung gian giúp hòa giải và xoa dịu Tính khách quan và vị trí của nhân vật thứ ba rất quan trọng trong quản lý xã hội, tổ chức hay gia đình, do đó việc hình thành và duy trì nhân vật này cần được chú trọng.
Ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của giải quyết xung đột và động viên nhân viên của các doanh nghiệp người Nhật - c c2 23
Y Quan ly theo chu nghia tập thê, lây chữ “hòa” làm tư tưởng chỉ đạo
Doanh nghiệp Nhật Bản nổi bật với tinh thần đoàn kết và sức mạnh tập thể, luôn giải quyết xung đột một cách nhanh chóng và hiệu quả, mang lại kết quả tích cực Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản cũng rất coi trọng người lao động, bất kể họ ở cấp bậc nào.
* Doanh nghiệp Nhật Bản luôn bảo đảm tính công bằng, dân chủ, văn minh
* Quan tâm đến đời sống tính than va vat chất của người lao động v Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hòa hợp như một gia đình
* Bảo đảm những quyền lợi chính đáng cho người lao động vx Ghi nhận và khen thưởng cho những đóng góp, công hiến của người lao động
Giải quyết xung đột có nhiều sự cứng nhắc như: phải theo trình tự, tuân theo quy định
Sự bất đồng trong ngôn ngữ dẫn đến nhiều sự mâu thuẫn khác
Mặc dù doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc thoải mái và thân thiện, nhưng vẫn còn tồn tại áp lực về năng suất và thời gian làm việc.
Những quy định chặt chẽ về thâm niên làm việc ảnh hưởng đến sự phát huy năng lực của các nhân tố mới
Sự bình đăng siới nơi làm việc chưa cao p1ữa nam và nữ
Doanh nghiệp Nhật luôn hoạt động và giải quyết các xung đột theo hướng trình tự, những quy định có sẵn
Phát triển đầu tư ở các nước phát triển và đang phát triển là xu hướng ngày càng phổ biến của các doanh nghiệp, tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến những bất đồng ngôn ngữ Áp lực đạt được chỉ tiêu và doanh số trong quá trình làm việc là một thách thức không thể tránh khỏi.
Doanh nghiệp cần có quy định rõ ràng đối với những nhân viên thâm niên không có sự đổi mới và cải tiến Sự phân cấp trong tổ chức, từ công ty mẹ đến công ty con, cũng như mối quan hệ giữa các cấp bậc và giữa khách hàng với người bán hàng, tạo ra ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu suất làm việc và sự phát triển của công ty.
GIAI PHAP VE GIAI QUYET XUNG DOT VA DONG VIEN
Giải pháp về giải quyết xung đột của các doanh nghiệp người Nhật trên địa bàn tỉnh Bình Dương Q 0220111122111 1 121111152111 5 1111152211111 11k khe 25 1 Mục tiêu của giải quyết xung đột nhân viê Sen 25 2 Phương hướng giải quyết xung đột nhân viên trong thời giam tới
3.1.1 Mục tiêu của giải quyết xung đột nhân viên
Xây dựng một đội ngũ nhân lực gắn kết với tổ chức là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh Nếu người lao động không gắn bó và có xung đột, năng suất lao động sẽ giảm sút, trong khi các tổ chức có nhân viên gắn kết cao thường đạt doanh thu và lợi nhuận lớn hơn Một văn hóa tổ chức lý tưởng bao gồm sự cởi mở, thái độ sẵn sàng nỗ lực và giao tiếp tốt giữa các cấp.
Giải quyết hiệu quả mâu thuẫn và xung đột giữa nhân viên là điều cần thiết để nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp Một môi trường làm việc ít xung đột không chỉ giảm bớt căng thẳng mà còn thu hút những nhân tài tâm huyết, gắn bó với tổ chức.
3.1.2 Phương hướng giải quyết xung đột nhân viên trong thời gian tới
> Doanh nghiệp Nhật Bản nên giải quyết xung đột theo những tình huống khác nhau không nên cố định một hướng trình tự nhất định
> Pau tu va tạo điều kiện cho nội bộ trong doanh nghiệp có cơ hội học tập ngôn ngữ Nhật
Để đảm bảo hiệu quả trong công việc, cần thiết lập tiến trình cụ thể cho từng giai đoạn làm việc và áp dụng chính sách động viên nhằm tạo động lực cho nhân viên Điều này giúp giảm áp lực về việc đạt chỉ tiêu và doanh số trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
> Xây dựng và áp dụng phong cách làm việc nhóm, văn hóa dân chủ trong việc xem xét vân dé cua nhân viên và người quản ly.
Giải pháp về động viên nhân viên của các doanh nghiệp người Nhật trên địa bàn tỉnh Bình Dương Q 0220111122111 1 121111152111 5 1111152211111 11k khe 26
3.2.1 Mục tiêu của động viên nhấn viên
Tăng cường năng suất và nâng cao chất lượng công việc cho tổ chức là điều cần thiết để phát huy năng lực của nhân viên Việc bố trí đúng người vào đúng việc không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích họ hăng hái, nhiệt tình và tự giác hơn trong công việc Nhờ đó, tổ chức có thể đạt được các mục tiêu chung một cách hiệu quả hơn.
3.2.2 Phương hướng động viên nhân viên trong thời gian tới
Để duy trì môi trường làm việc thoải mái và ít xung đột, nhà quản lý cần xây dựng phương pháp quản lý hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh văn hóa làm việc khác nhau giữa Nhật Bản và Việt Nam Việc động viên nhân viên là yếu tố quan trọng giúp người lao động phát huy tối đa năng lực của mình Dựa trên phân tích ưu nhược điểm, nhóm nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện vấn đề động viên nhân viên trong các doanh nghiệp.
> Xem xét, tăne mức lương cho các cá nhân có thành tích tốt khi làm việc, phát huy, sáng tạo những đề xuất có tính cạnh tranh cao
Công tác đoàn trong doanh nghiệp cần chú trọng đến việc chăm sóc thân nhân của người lao động, bao gồm việc khen thưởng cho con/em có thành tích học tập xuất sắc và thăm hỏi khi có bệnh tật.
> Chủ động trong việc điều hướng nơi làm việc cho nhân viên khi họ có mong muôn hoặc cảm thầy nhàm chán trong công việc hiện tại
Hỗ trợ đào tạo, chí phí đào tạo cho người lao động khi họ muốn nâng cao tay nohè, kiến thức chuyên môn
Tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết năng lực, sự sáng tạo của bản thân, đóng góp ý kiến nhằm xây dựng doanh nghiệp tốt hơn
Nâng cao trách nhiệm của người quản lý trong việc chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên là rất quan trọng Điều này không chỉ khích lệ tinh thần làm việc mà còn giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, không áp lực Sự quan tâm đúng mực đến đời sống tinh thần sẽ góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Tỉnh thần làm việc của người lao động cần được xây dựng dựa trên sự hợp tác giữa người quản lý và nhân viên Người lao động nên thông cảm và thấu hiểu cho người quản lý, đồng thời tập trung vào chuyên môn mà không bị ảnh hưởng bởi thông tin chưa xác thực Điều này giúp tạo ra niềm vui trong công việc, phản ánh màu sắc và tính cách cá nhân của mỗi người.
Trong số các nước đầu tư tại Bình Dương, hiện Nhật Bản đang đứng đầu với
Bình Dương hiện có 320 dự án với tổng vốn đầu tư gần 5,7 tỷ USD, chiếm 21,4% tổng vốn FDI của tỉnh Trong số đó, hơn 140 doanh nghiệp Nhật Bản đang đầu tư chủ yếu vào các lĩnh vực như sản xuất linh kiện điện tử, mạch và chip điện tử, lắp ráp ô tô, sắt thép, cùng với các ngành công nghiệp hỗ trợ và dịch vụ thương mại.
Doanh nghiệp Nhật Bản tại tỉnh Bình Dương đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế, do đó, nguồn nhân lực và các vấn đề liên quan như xung đột và động viên nhân viên luôn được quan tâm Bài tiểu luận này làm rõ các khái niệm về xung đột nhân viên và phương pháp động viên trong các doanh nghiệp Nhật Bản Thực trạng hiện nay cho thấy các doanh nghiệp Nhật Bản đã giải quyết xung đột và động viên nhân viên tương đối hiệu quả, với các ưu điểm như đảm bảo mức sống cho người lao động, xây dựng chế độ lương thưởng hợp lý và tạo môi trường làm việc thân thiện Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số nhược điểm trong quản trị, ảnh hưởng đến sự hoàn thiện của doanh nghiệp Nghiên cứu này hy vọng sẽ cung cấp tài liệu hữu ích cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong việc cải thiện quản lý nhân sự.
28 doanh nghiệp đã được nghiên cứu để giúp các doanh nghiệp Nhật Bản nhận diện những nhược điểm và nguyên nhân gây ra những vấn đề này Qua đó, các doanh nghiệp có thể khắc phục những hạn chế còn tồn tại, từ đó nâng cao khả năng giải quyết xung đột và động viên nhân viên hiệu quả hơn.
Nhóm chúng em xin đưa ra một số đề xuất nhỏ nhằm cải thiện phương hướng giải quyết xung đột và động viên nhân viên tại các doanh nghiệp Nhật Bản ở tỉnh Bình Dương Chúng em mong muốn góp phần nâng cao công tác quản trị nhân lực cho các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam, đặc biệt là ở Bình Dương, để giúp họ hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.
Nhóm xin gửi lời chúc tốt đẹp tới Trường Đại học Thủ Dầu Một, mong trường luôn phát triển vững mạnh và gặt hái nhiều thành công Chúng tôi cũng kính chúc toàn thể Thầy Cô trong trường sức khỏe dồi dào và tiếp tục cống hiến hết mình, trở thành những người lái đò tận tâm cho các thế hệ mai sau Xin chân thành cảm ơn!
Bài viết của Anh, T T và Lĩnh, H T T (2017) nghiên cứu về việc động viên nhân viên trong các công ty phát triển khu công nghiệp tại tỉnh Đồng Nai Nghiên cứu này được đăng trên Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, chuyên ngành Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Tác giả đã chỉ ra rằng việc động viên hiệu quả không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của khu công nghiệp Các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến được nhấn mạnh là những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên.
[2] Tâm, M.N (2021) Văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam LUẬN VAN THAC SY TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
[3] Khuê, T.N (2018) Vai trò của người lãnh đạo trong việc giải quyết các xung đột nội bộ doanh nghiệp KỸ NĂNG LẶNH ĐẠO
Nghiên cứu của Nguyễn Thu Hà (2015) về văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam, tập trung vào công ty TNHH FUJITSU Việt Nam, đã chỉ ra những yếu tố quan trọng trong việc áp dụng và phát triển văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản trong bối cảnh Việt Nam Luận văn thạc sĩ này thuộc chuyên ngành Khoa học quản lý, được thực hiện tại Đại học Quốc gia Hà Nội - Đại học Khoa học xã hội và nhân văn Nghiên cứu không chỉ làm rõ ảnh hưởng của văn hóa Nhật Bản đối với hoạt động kinh doanh mà còn đề xuất các giải pháp nhằm tối ưu hóa sự hòa nhập văn hóa trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam.
Chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ở Nhật Bản và Hàn Quốc đã được nghiên cứu và phân tích bởi Hoàng Minh Lợi (2018) Tác phẩm này cung cấp những gợi ý quý báu cho Việt Nam trong việc cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Xuất bản bởi Nxb Khoa học xã hội tại Hà Nội, nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng các mô hình phát triển nhân lực hiệu quả từ các quốc gia tiên tiến.
Cuốn sách "Xây dựng đối tác chiến lược Việt Nam — Nhật Bản (nội dung và lộ trình)" do Trần Quang Minh và Pham Quý Long biên soạn, được xuất bản bởi Nxb Từ điển bách khoa vào năm 2011, cung cấp cái nhìn sâu sắc về quan hệ đối tác giữa hai quốc gia Nội dung của hội thảo được ghi lại trong ký yếu này nêu rõ các chiến lược và lộ trình phát triển mối quan hệ Việt Nam - Nhật Bản, từ đó tạo nền tảng cho sự hợp tác bền vững trong tương lai.
[7] Huyền Trang 2019, Bình Dương đối thoại với hơn 100 doanh nghiệp Nhật Bản, [https://bn 1nh-duong-doI-thoai-voi-hon- L00- -nghiep-nh: ban/137361.html] 11:17 truy cập ngày 30/10/2022
[8] Ha, N M., & Khanh, P T (2014) Ảnh hướng của phong cách lãnh đạo người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam 7⁄47
CHI KHOA HOC PAI HOC MO THÀNH PHO HO CHI MINH-KINH TE VA QUAN TRI KINH DOANH, 9(2), 101-120