lực làm việc của nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn HàNội”, ngoài những phan dau của bản thân, em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ,động viên của nhiều cá nhân
Trang 1KHOA LUAN TOT NGHIEP
NGHIEN CUU CAC YEU TO ANH HUONG DEN DONG LUC LAM VIEC CUA NHAN VIEN TOT NGHIEP NGANH QUAN TRI KINH
DOANH TREN DIA BAN HA NOI
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DAN: ThS ĐINH PHƯƠNG HOA SINH VIÊN THỰC HIỆN: LƯU THỊ HƯƠNG
LÓP: QH2019E QTKD CLC 04 HỆ: Chất lượng cao (CLC)
Hà Nội — Tháng 05 Năm 2023
Trang 2KHOA LUAN TOT NGHIEP
NGHIEN CUU CAC YEU TO ANH HUONG DEN DONG LUC LAM
VIEC CUA NHAN VIEN TOT NGHIEP NGANH QUAN TRI KINH
DOANH TREN DIA BAN HA NOI
GIẢNG VIÊN HUONG DAN: ThS Dinh Phuong Hoa GIANG VIEN PHAN BIEN: TS Dao Thi Ha Anh
SINH VIEN THUC HIEN: Luu Thi Huong
LOP: QH2019E QTKD CLC 04
HỆ: Chat lượng cao (CLC)
Ha Noi — Thang 05 Nam 2023
Trang 3DANH MỤC BANG BIEU << s©SsSs££Ese©vseEvseEvseEvserssersserssrrs 3DANH MỤC HÌNH -°- << ©s£sESs£ESsEESSEESEEASEEAEEAE2seEAseTssersserssrre 4
PHAN I: MỞ DAU wessssssssssssssssssssssssssssesssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssesessssosessnes 5
1 Tính cấp thiết của đề tài - csscsscssessessessessessessessessesuessesesussessesesseaees 5
2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của on c2 errrey 6
3 Đối tượng nghiên cứu - 2 25+ E+EE£EEE+EEEEEEEE121171211211711211 1111 re 7
4, Pham vi mghién CUu nn 7
5 ©ì 000) oG”"£ - 7
6 Kết cầu của đề tải cv tt ng re 7PHAN II: 198))91c00177 8
CHUONG 1: TONG QUAN TAI LIEU VA CƠ SỞ LÝ LUẬN 8
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2¿ 2 ©+++2+++x++£x++zx+zzxzrxerxeez 8
1.1.1 Các nghiên cứu trong ƯỚC -c- <5 123199191 1 91 1 ng ng gưy 8
1.1.2 Các nghiên cứu quốc tẾ -¿- + + Sk+SE+EE+EE£EESEEEEEEEEEEEEEE2EE2EEEExre, 131.2 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - 2 15
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân LUC 2c +22 1S 1S v9 vn reo 151.2.2 Đặc điểm nguồn i0 121117 :.‹-+1 16
1.2.3 Khái niệm quản tri nhân lực - 5 55+ ** + *+*EE+veseeereeeeseeereeses 17 1.2.4 Vai trò của quản tri nhân IWC - 5+ +3 E3 **vEESseseeereeeerreerreee 18
1.3 Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân VIEN - 5+ << s+++s+ 20
1.3.1 Khái niệm về động lực làm viỆC óc Sc S tt re 201.3.2 Tam quan trọng của động lực làm VIỆC - - 5555 + + stress 21
1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 23
1.4 Các lý thuyết về động lực làm việc - 2 2 2+5£+£+EczEzErxzrerreee 27
1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) -¿- 2 2+cz+x++zczzzeerreres 27
1.4.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 2 2s+sz+sz+s++: 29
Trang 41.4.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 33
1.5 Một số ví dụ về thang đo động lực làm việc của nhân viên 341.6 Khung lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên 2-2 5+: 35
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VA THIET KE NGHIÊN CỨU
= 'ÔÔỒỐỐỐ 37
2.1 Lý do chọn phương pháp nghiên CỨU - 55 +2 * SE *++ksrrereererrererke 37
2.2 Quy trin mghién CUU 0 37
2.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyét ceccecccceessecsesssessessesssessesseseeseesseesen 392.4 Thiết kế nghiên cứu ¿2 ©5£+SE+2E£2EE£EE£EEEEEEEEEEEEE2E171E211221 21.22 crxeeU 46
2.4.1 Thang do nghién CU 46
2.4.2 Thiết kế mẫu nghiên CUU ccecccecseesssesssessssssessseessecssecssecssecsuecssessueesesseeens 49
2.5 Phương pháp nghiên CỨU + + xxx vn ng ng nưệt 50
2.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 6 5S si srerersree 50 2.5.2 Phương pháp phân tích dit liệu - - 5 53+ *++sE+veseereeereesss 51
2.6 KẾT QuẢ - S621 CT1 E192121121111211111111 1111111111111 0111111 11g 52
CHUONG 3: PHAN TÍCH THỰC TRANG ANH HUONG CUA CÁC YEU
TO DOI VOI DONG LUC LAM VIEC CUA NHAN VIEN TOT NGHIEP
NGANH QUAN TRI KINH DOANH TREN DIA BAN HÀ NỘI 54
3.1 Thuc trang về nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn
E000 54
3.1.1 Đôi nét về ngành Quản tri kinh doanh: - s55 s «+ ++s++sex+sess 543.1.2 Thực trạng về nhân viên tốt nghiệp ngành Quan trị kinh doanh 553.1.3 Thực trạng việc làm của nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh
3.1.4 Nhu cầu tuyển dụng ngành Quản trị kinh doanh 2-2 55+: 573.2 Kết quả nghiên cứu định lượng - 2-2 s22 ++£++£++E++xzxzxerrerreee 58
Trang 53.2.4 Phân tích hồi quy -:- + E+S++SE+EE£EEEEEEEEEEEEE1211211211211211211 21.21 703.3 Đánh giá chung về các yếu tô ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tốt nghiệp ngành Quan tri kinh doanh trên địa bàn Hà Nội - 75
3.3.2 Nguyên nhân của những hạn chế - 2 2 2 + ++££+£+£+zzzxzzxzez 79
CHƯƠNG 4: ĐÈ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM THUC DAY ĐỘNG LUC LAM VIỆC CUA NHÂN VIÊN TOT NGHIỆP NGÀNH QUAN TRI KINH DOANHTREN DIA BAN HÀ NỘI 2-2 ss©ss©cssersstrsetrsetrsersserssersserssrree 81
4.1 Tiền lương va phúc lợi - ¿22 + +E£+E£+EE+EE£+EE£EEtEEESEEEEECEEEEEkrrkerrkrrreee 81
4.2 Quan hé i0 .€ 85 4.3 Sự công nhận trong CONG VEC eeceeceeseeseeeseeeeeeseeeeeeseceeeeaeeeseeaeeeseeeeeeaeeeees 87
4.4 Môi trường làm VIỆC - + + ng HH Hà HH 9]
4.5 Cơ hội đào tạo và phát triỀn ¿- 22 2++2+++EE+2EE2EEEEE2EEEExEEEerrrerkre 944.6 Đặc điểm 0004101110777 ằsad 96
„000/907 100
TÀI LIEU THAM KHAO e-s<ss£ss£©+ss©ESseEvseersseerseersseosse 102
PHU LUC 92212077 ~ ,.HẰằẲH.,), D)HằH.).)H ,., 113
Trang 6lực làm việc của nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn HàNội”, ngoài những phan dau của bản thân, em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ,động viên của nhiều cá nhân và tập thé.
Trước hết, em xin trân trọng cảm ơn các Quý thầy, cô của Viện Quản tri Kinh
Doanh — Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã quan tâm, tạo điềukiện tốt nhất về mọi mặt trong quá trình học tập dé em hoàn thành bài khóa luận này
Đặc biệt, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến ThS Dinh Phương
Hoa - người đã dành thời gian tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm
và luôn đưa ra những lời chỉ bảo, định hướng tốt nhất, kịp thời nhất cho em trong suốtthời gian nghiên cứu thực hiện dé tài khóa luận này Nhờ cô mà em có thé nhìn nhận
được những điểm thiếu sót của mình và hoàn thiện hơn, góp phần tạo nên sự thành
công cho bài khóa luận.
Lời cảm ơn tiếp theo, em xin được gửi đến các nhân viên đã tốt nghiệp ngànhQuản trị kinh doanh từ các trường Đại học trên địa bàn Hà Nội, cụ thé là Dai hocKinh té - Dai hoc Quéc gia Ha Noi, Dai hoc Kinh té Quéc dan va Dai hoc Thuongmai đã dành thời gian của minh dé hỗ tro thực hiện phiếu khảo sát Day là cơ sở, ditliệu không thể thiếu, giúp em có thê thực hiện các phân tích và hoàn thiện nghiên cứu
của mình một cách trọn vẹn.
Trong quá trình hoàn thành khóa luận, có thé sẽ không tránh khỏi những thiếusót ngoài ý muốn Kính mong có thể nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo và những ý kiếnđóng góp từ Quý thầy, cô để em hoàn thiện hơn cũng như rút kinh nghiệm cho cáccông trình lần sau
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 12 tháng 05 năm 2023
Tác giả khóa luận
Lưu Thị Hương
Trang 72 GD-ĐT Giáo dục - Đào tạo
: KH Phân tích nhân tô khám phá (Exlploratory Factor
Analysis)
4 ANOVA Phan tich phuong sai
5 VIF Hệ số phóng đại phương sai (Analysis of variance)
6 KMO Thước đo thích hợp của việc lay mẫu
7 TGD Tổng giám đốc
8 HDQT Hội đồng quan tri
9 QTKD Quan tri kinh doanh
10 CBNV Cán bộ nhân viên
Trang 8Bang 2.1 39
nhan vién
Thang do cac thanh phan anh hưởng dén động lực làm việc
Bảng 2.2 ¬ ; _ 46
cua nhân viên tot nghiệp ngành Quan tri kinh doanh
VỊ trí công việc được doanh nghiệp dự kiến tuyển dụng
Bảng 3.1 ` , 57
nhiêu nhất trong năm 2022
Bảng 3.2 Mô tả thông tin chung về mẫu nghiên cứu (n=205) 58
Kết qua kiểm định Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tô LP
Bảng 3.3 ` 62
(lân 2)
Bảng 3.4 Kết quả kiêm định Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tô CV 63
Bảng 3.5 Kết quả kiêm định Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tô CN 63
Bảng 3.6 Kết quả kiêm định Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tổ DP 64
Bang 3.7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tô MT 64
Bảng 3.8 Kết quả kiêm định Cronbach’s Alpha của nhóm nhân t6 QH 65
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố
Bảng 3.9 66
DLLV
Bang 3.10 | Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập 66
Bảng 3.11 | Kết quả ma trận xoay nhân tô 67
Bảng 3.12 | Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc 68
Bang 3.13 | Phương sai trích của biến phụ thuộc 69
Bang 3.14 | Hệ số tải nhân tố các thành phần của biến phụ thuộc 69
Bảng 3.15 | Kết quả phân tích tương quan mẫu nghiên cứu 70
Bang 3.16 | Đánh gia sự phù hợp của mô hình 72
Bảng 3.17 | Phương sa ANOVA 72
Bảng 3.18 | Kết qua phân tích hồi quy 73
Bảng 3.19 | Kết quả giá trị trung bình của thang đo 75
Trang 9Hình 1.2 | Mô hình học thuyết nhu cầu 28
Hình 1.3 | Học thuyết kỳ vọng của Vroom 31
Hình 1.4 | Mô hình đặc diém công việc 33
Hình 1.5 | Tóm tắt nền tang lý thuyết về động lực làm việc 36
Hình 2.1 | Quy trình nghiên cứu 38
Hình 2.2 | Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất 41
Trang 10đặc biệt quan trọng, không thé thiếu, bởi nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển
của tô chức ay Bởi vậy, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lượng với động
lực làm việc tốt dé tránh hiện tượng “chảy máu chất xám” luôn là mối quan tâm đượcđặt lên hàng đầu của các nhà quản trị trong nền kinh tế thị trường hiện nay Vấn đề
phân công, sử dụng đúng người vào đúng việc có vai trò quan trọng trong tạo động
lực cho người lao động phát huy hết khả năng của mình Nhân viên có động lực sẽ
làm việc 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp (Farhaan Arman,2009) Từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, góp phần giúp doanh nghiệp
nhanh chóng thực hiện được mục tiêu đề ra, tạo lợi thế cạnh tranh và đạt được mục
tiêu xã hội, đó là phát triển con người
Đặc biệt, với đối tượng là các nhân viên tốt nghiệp đại học, họ được đào tạo
bài bản, có băng cấp, nền tảng kiến thức, trình độ, kỹ năng nhất định với khả năngtiếp thu nhanh và sẵn sàng học hỏi những cái mới hay nhanh chóng thích nghỉ trước
những thay đổi trong doanh nghiệp Họ luôn mang trong mình một nguồn năng lượng
“phi giới hạn” cùng với sự nhiệt tình, đó có thé cũng là nguồn cảm hứng lan truyền
cho những đồng nghiệp khác trong công ty Nếu được phát triển trong một tô chứcphù hợp, được đáp ứng chế độ tương xứng với sự cống hiến của bản thân, họ sẽ không
ngừng phát huy năng lực cá nhân Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ sở hữu một đội ngũ nhân
sự giỏi, luôn hết mình với công việc, chủ động với những ý tưởng sáng tạo, giúp tănghiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
Như vậy, “vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúcđây động lực làm việc của nhân viên” (Kovach, 1995), nhận dạng và hiểu đúng cácyếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Từ đó, đưa ra những chiếnlược phát triển nhân lực phù hợp, nhằm giữ chân nhân tài
Xuất phát từ vấn đề trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Nghién cứu các yếu tổảnh hưởng dén động lực làm việc của nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh
Trang 11việc của nhân viên trong tô chức, dé đưa ra các giải pháp thích hợp trong việc thu hút
và giữ chân nhân tai của doanh nghiệp mình.
2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
s% Mục tiêu nghiên cứu
- _ Phân tích các yêu tô ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tốt nghiệp
ngành Quản tri kinh doanh trên địa bàn Hà Nội;
- _ Đánh giá mức độ tác động các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tốt
nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội;
- Dé xuất các giải pháp giúp các doanh nghiệp hoàn thiện công tác tạo động lực
cho các nhân viên tốt nghiệp ngành Quản tri kinh doanh trên địa ban Hà Nộinói riêng và nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung nhằm thu
hút và giữ chân nhân tai.
“ Nhiệm vu nghiên cứu
- _ Hệ thống hóa những van đề lý luận về động lực làm việc của nhân viên tốt
nghiệp ngành Quản trị kinh doanh;
- Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tốt
nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội;
- _ Xây dựng mô hình phủ hợp với chủ đề nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tốt nghiệp ngành Quan tri kinh doanh trên địa
bàn Hà Nội;
- _ Xem xét mức độ quan trọng của các yêu tô ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội;
- Pua ra kết luận cùng các giải pháp, kiến nghị nhằm cải thiện, thúc đây động
lực làm việc của nhân viên tốt nghiệp ngành Quan tri kinh doanh trên dia bàn
Hà Nội.
Trang 12- Pham vi nội dung: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội
- Pham vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện trên địa bàn Hà Nội
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 02/2023 đến tháng
05/2023
5 Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Có những yêu tô nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội?
Câu hỏi 2: Những yếu tố đó tác động như thế nào đến động lực làm việc củanhân viên tốt nghiệp ngành Quan tri kinh doanh trên địa ban Hà Nội?
Câu hỏi 3: Những giải pháp nào được rút ra dé cải thiện, thúc day động lực
làm việc của nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội?
6 Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, khóa
luận được kết cầu gồm 4 chương, cụ thé:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Phân tích thực trạng ảnh hưởng của các yếu tô đối với động lực làm việccủa nhân viên tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc chonhân viên tốt nghiệp ngành Quản tri kinh doanh trên dia ban Hà Nội
Trang 131.1.1 Các nghién cứu trong nước
1.1.1.1 Kết quả của các nghiên cứu trước đây
Động lực làm việc của nhân viên là chủ đề được nhiều học giả trong nước và
quốc tế quan tâm Đến nay, tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về các yêu tố ảnhhưởng tới động lực làm việc của nhân viên Tiêu biểu là nghiên cứu của Phạm ThịMinh Lý (2015) về dé tai “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành pho Hô Chí Minh” Thông qua khảo sát
386 nhân viên văn phòng và sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu, kết quả tìm
ra được 4 nhân tô ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Đồngnghiệp, (2) Trao quyền, (3) Bản chat công việc, (4) Lãnh đạo
Theo nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) về dé tài “Nghiên cứu cácnhân to ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công typhan mém FPT Đà Nang”, tác giả đã dựa trên các lý thuyết về động lực làm việctrong đó nổi bật là thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu Boeve(2007) Kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 nhân tố tác động tới động lực làm việc củakhách thé theo thứ tự như sau: (1) Ban chat công việc, (2) Phúc lợi, (3) Tiền lương,(4) Đồng nghiệp, (5) Đánh giá thành tích, (6) Cấp trên, (7) Đào tạo và thăng tiễn và
1 biến (Điều kiện làm việc) rất ít ảnh hưởng nên đã bị loại khỏi mô hình
Chu Thị Hà và cộng sự (2017) cũng có nghiên cứu về đề tài “Cac nhân to ảnhhưởng đến động lực làm việc của người lao động tri thức tại Việt Nam” Bằng việc
sử dung các phương pháp định lượng dé phân tích dit liệu thu thập được từ cuộc khảosát 100 lao động tri thức tại các công ty Việt Nam, nghiên cứu đã điều tra các yếu tốthúc đây động lực của lao động tri thức Kết quả cho thấy động lực nội tại bao gồm
sự trao quyền, quyền han và sự công nhận được coi là yếu tố quan trọng thúc day,
trong khi đó sự thăng tiến thông thường và thời gian làm lâu có ảnh hưởng tiêu cựcđến động lực làm việc của lực lượng lao động có gia tri này
Trang 14(Điện lực, Xăng dau, Bảo Việt, Dầu khí, Than, Dệt May, Viễn Thông ) Tác giả đã xác định mô hình tạo động lực tại các Tập đoàn gồm Nhân tố anh hưởng cao (Bồ trí
không gian làm việc sáng tạo, Trang thiết bị làm việc hiện đại, Sự riêng tư của ngườilao động được bảo vệ); nhân tố ảnh hưởng trung bình (Công đoàn đấu tranh bảo vệngười lao động, Không gian vui chơi, rèn luyện sức khỏe, Sự tôn trọng ý kiến đồngnghiệp, Chế độ nghỉ phép và tham quan); nhân tố ảnh hưởng thấp (Trang thiết bị bảo
vệ an toàn lao động, Tham khảo ý kiến nhân viên)
Theo Trương Đức Thao (2020), với “Nghiên cứu về một số nhân to tác độngđến động lực làm việc của nhân viên ban hàng” trên dia bàn Hà Nội, nghiên cứu đã
chỉ ra 6 nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập;
(2) Đặc điểm công việc; (3) Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp; (4) Sự hỗ trợcủa cấp trên; (5) Sự hỗ trợ của đồng nghiệp; (6) Sự phù hợp mục tiêu cá nhân với
mục tiêu tô chức
Với đề tài “Các nhân tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khốivăn phòng tại Công ty cổ phan Kết cấu kim loại và lắp máy Dầu khí ”, bằng việc khảosát 187 nhân viên khối văn phòng đang làm việc tại Công ty, tác giả Nguyễn TiếnDũng và Nguyễn Trung Trí (2020) đã nghiên cứu có 05 nhân té tac động thuận chiềuđến động lực làm việc, theo mức độ tác động giảm dần như sau: (1) Lãnh đạo, (2)Môi trường làm việc, (3) Bản chất công việc, (4) Đồng nghiệp, (5) Đào tạo và thăngtiến
1.1.1.2 Một số bài học về động lực làm việc của nhân viên
“+ Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên của Vinamilk
Vinamilk luôn đặt mục tiêu trở thành nơi làm việc tốt nhất và lý tưởng nhất
cho nhân viên Dé đạt được mục tiêu này, Vinamilk luôn thấu hiểu những điều nhânviên quan tâm và đặt nhân viên vào trung tâm của các quyết định, hoạt động của công
ty Vinamilk cam kết cung cấp một môi trường làm việc tốt nhất cho sự phát triển
Trang 15toàn diện của nhân viên và đáp ứng nhu cầu của họ, từ các chính sách phúc lợi hấpdẫn đến chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp “Qua đó, chúng tôi mongmuốn, người lao động tại Vinamilk luôn gắn kết và đóng góp hết mình, mang lại giátrị bền vững cho doanh nghiệp, cho xã hội, cũng như nhận lại nhiều giá trị cho chính
họ, và góp phần xây dựng một Việt Nam thịnh vượng, giàu đẹp và hạnh phúc hơn”,
Bà Bùi Thị Hương - Giám đốc Điều hành Nhân sự - Hành chính & Đối ngoạiVinamilk chia sẻ Theo đó, các hoạt động liên quan đến người lao động đang triển
khai được dựa trên 4 khía cạnh chính.
Đầu tiên là dựa vào thương hiệu và danh tiếng công ty nhằm xây dựng
Vinamilk trở thành một nơi làm việc “đáng tham gia” va “đáng tự hào”.
Thứ hai, Vinamilk định hướng trở thành “nơi làm việc hấp dẫn” ở các khíacạnh văn hóa — cơ sở vật chất — phúc lợi và hiệu quả Môi trường làm việc dựa trênnhững giá trị cốt lõi, quy tắc ứng xử minh bạch, công băng với phương châm hòa hợp
giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, phối hợp làm việc trên tinh thần “chặt
chẽ nhưng không cứng nhắc”, “linh hoạt nhưng không tùy tiện”, “hợp tác nhưngkhông thỏa hiệp” Không chỉ vậy, mọi ý kiến đóng góp, bức xúc của nhân viên đềuđược khuyến khích chia sẻ và cùng giải quyết
Tiếp đến, doanh nghiệp chú trọng vào việc phát triển sự nghiệp cho nhân viên.Vinamilk tập trung vao việc xác định những năng lực cần trang bị và lên kế hoạchdao tạo phát triển cho nhân viên dé đáp ứng với xu thế mới
Cuối cùng là vấn đề về “chia sẻ giá tri” để thúc đây sự gan bó, tạo ra sự “kết
nối bền vững” Mỗi nhân viên Vinamilk có thé lan tỏa thông điệp có ích đến cộngđồng, đồng thời giúp họ tạo thêm được giá trị cho bản thân thông qua việc đồng hành
cùng công ty trong các hoạt động xã hội.
Với chính sách của minh, Vinamilk đã ba năm liên tiếp giữ vị trí dẫn đầu trongKhảo sát Top 100 Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam của Anphabe (2017-2020) Doanhnghiệp này cũng đạt mức 2,8 tỷ USD, được tô chức Brand Finance (Anh Quốc) đánhgiá là thương hiệu sữa giá trị nhất Việt Nam và thứ 6 thé giới
“+ Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên của FPT
Trang 16Giám đốc Nhân sự FPT Chu Quang Huy lại khẳng định: “Tại FPT, chúng tôi
nhận thức rat rõ những sự thay đổi về nguồn nhân lực, nhất là gen Z Chúng tôi đã cónhững nghiên cứu, khảo sát dé năm rõ những hành vi đặc tính thay đổi của Gen Z sovới các thé hệ trước, từ đó xây dựng những chính sách dé phù hợp đối tượng này, tạomôi trường tốt nhất cho các ban có thé thể hiện tài năng của mình”
Sau gần 35 năm, FPT hiện có gần 60.000 nhân sự và nỗ lực xây dựng môitrường làm việc tốt nhất dé mỗi nhân sự đều có cuộc sống hạnh phúc, đầy đủ về vật
chất, phong phú về tinh thần Chiến lược của FPT được xây dựng dựa trên 5 tru cột:
đào tạo, trao cơ hội, ghi nhận, an sinh và khẳng định năng lực bản thân.
Theo đó, FPT chú trọng đào tạo, trao cơ hội dé người trẻ khang dinh ban than
Cụ thé, công ty đã tìm hiểu và xây dựng một chương trình dao tạo mới phù hợp cho
thé hệ trẻ Từ những ngày đầu vào công ty, cán bộ sẽ được cung cấp lộ trình dao tạomột cách tương đối bài bản, kết hợp với các khóa đảo tạo bồ trợ và khóa học chuyênmôn giúp họ có thé thích ứng nhanh với công việc một cách hiệu quả
Hơn thế, Chủ tịch Trương Gia Bình ngay từ ngày đầu thành lập đã đưa ra sứmệnh của FPT - mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, nơi mỗi con người đượctôn trọng, khích lệ phát triển năng lực cá nhân, khẳng định bản thân FPT không chỉdừng lại ở khen thưởng, hơn ba thập kỷ, tập đoàn xây dựng và duy trì hệ thống ghinhận đa dạng và phong phú độc nhất trong số các công ty công nghệ ở Việt Nam Bêncạnh đó, FPT tôn trọng những giá trị khác biệt, quan điểm cá nhân, luôn lắng nghe vathấu hiểu nhân viên của mình
về phúc lợi, FPT đưa ra chính sách khác biệt trên thị trường và đặt mục tiêu6.000 nhân viên có nhà và xe trong 3 năm tới Dự kiến mỗi năm, dựa trên thâm niênlàm việc và mức độ đóng góp vào sự phát triển của Công ty sẽ có vài trăm cán bộnhân viên được hưởng chính sách hỗ trợ cấp nha với mong muốn tao động lực dé họgắn bó lâu dài và phát triển sự nghiệp bền vững cùng công ty Đầu năm 2020, FPT
đã có chính sách tăng lương, và chuyên hình thức chỉ trả theo 13 kỳ nhận lương, phùhợp hơn với giới trẻ Nhờ các chính sách nhân sự mới, tỷ lệ thôi việc đã giảm han sovới năm trước Hết 4 tháng đầu năm, tỷ lệ thôi việc giảm từ hon 9% năm trước còn
Trang 176% năm nay Không chỉ vậy, Giám đốc nhân sự FPT khang định: “Chúng tôi hướngđến xây dựng hệ sinh thái khép kín, văn phòng ở đâu sẽ có khu đô thị FPT ở đó Sắptới sẽ có những “làng FPT” tại Nhật Bản, tại Mỹ dé nhân viên FPT được hưởng trọnvẹn tất cả tiện ích” Campus của FPT được trang bị những tiện nghi như phòng tậpgym, bể bơi, sân bóng và gần đây nhát là sân golf phù hợp với nhu cầu cân bằng giữacông việc và cuộc sông, sức khỏe thể chất và tinh thần của người trẻ.
Những nỗ lực trên của FPT đã được công nhận thông qua các giải thưởng lớn
về Nhân sự từ các tổ chức uy tín trên thế giới Năm 2021 là năm thứ 2 liên tiếp Tập
đoàn được vinh danh “Nơi làm việc tốt nhất ngành công nghệ thông tin, phan mềm
và ứng dụng, thương mại điện tử”.
s* Bài học kinh nghiệm rit ra
Trên đây là những kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên từ các doanh
nghiệp có danh tiếng trên thị trường hiện nay như Vinamilk hay FPT đã đạt được sựthành công nhất định, giúp nâng cao năng suất lao động, sự gan bó của nhân viêncũng như củng cố uy tín thương hiệu, hiệu quả kinh doanh Những bài học quý bau
này đóng vai trò quan trọng, giúp định hướng cho các doanh nghiệp có sự quan tâm
hơn đến công tác hoạch định và tô chức thực hiện các chính sách tạo động lực chongười lao động, nhất là những lao động trẻ có tri thức như ngày nay
Dé thúc day động lực cho nhân viên, doanh nghiệp cần sử dụng các chính sách
đãi ngộ đa dạng nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, bao gồm cả yếu tố vật chất và
tinh thần Mà trước hết, người lãnh đạo cần hiểu rõ nhân viên của mình là ai, nhu cầuthật sự của họ là gì, và xác định những yếu tố quan trọng nhất đối với họ để đưa rachính sách khuyến khích phù hợp Một số bài học kinh nghiệm có thê rút ra như sau:
Thứ nhất, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nhu cầu vật chất thông qua các
chính sách khuyến khích về lương, thưởng, phúc lợi đảm bảo tuân thủ đúng pháp luật,
rõ ràng và có tính kích thích cao Có thê liên kết trách nhiệm và thu nhập của nhânviên với số lượng và chất lượng công việc hoàn thành Việc trả lương phụ thuộc vào
tình hình thực hiện công việc của nhân viên, sẽ thúc đây họ làm việc hiệu quả hơn.
Trang 18Cùng với đó là xây dựng những chế độ phúc lợi đặc biệt, tạo sự hấp dẫn riêng cho
Thứ tư, công tac dao tạo, phát triển cần được quan tâm hơn, cần có kế hoạch
cụ thể và sát với thực tiễn, phù hợp với từng đối tượng người lao động
Ngoài ra, doanh nghiệp cần chú ý đến các nhu cầu về tinh than của người laođộng, tạo điều kiện dé họ được giao lưu, học tập, phát huy khả năng của bản thânthông qua các hoạt động đoàn thể, các phong trào thi đua, chương trình giao lưu vănnghệ, thé thao Điều này cũng sẽ củng cố tính gắn kết trong tập thé cũng như tínhgắn bó của người lao động trong tô chức
1.1.2 Các nghiên cứu quốc tế
Không chỉ trong nước mà tại nước ngoài, cũng có rất nhiều nghiên cứu về
động lực làm việc của nhân viên Trong đó, phải kế đến nghiên cứu của Kovach
(1987) với đề tài “Động lực làm việc của người lao động: Những diéu nhân viên vàngười giám sát can” Thông qua khảo sát hơn 1000 nhân viên và người giám sát, kếtquả nghiên cứu cho thấy 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên gồm: (1) Công việc
thú vi, (2) Công nhận thành tích, (3) Cảm nhận vai trò cá nhân, (4) Sự dam bảo trong
công việc, (5) Lương cao, (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điềukiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Phê bình kỷ luật khéoléo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
Boeve (2007) đã thực hiện một nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực của
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ tại các tường Y ở Mỹ Nghiên cứu này dựa trên
lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall
và Hulin (1969) Những yếu tố tạo động lực được phân chia thành hai nhóm: nhóm
Trang 19yếu tố nội tai, bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, và nhóm yếu
tố bên ngoài, bao gồm lương, sự hỗ trợ từ cấp trên và môi quan hệ với đồng nghiệp
Abby M Brooks (2007) cũng đã tiến hành nghiên cứu về động lực làm việcbang cách khảo sát 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ Theo kếtquả nghiên cứu, dé dự đoán động lực làm việc của nhân viên, cách hiệu quả nhất làkết hợp giữa việc thiết lập mục tiêu và sự hài lòng với công việc Đồng thời, nghiêncứu cũng chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên, đó là đánh
giá hiệu quả công việc, dao tạo, cap trên, sự đóng góp vào tô chức.
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu cua Abby M Brooks (2007)
Ngoài ra, nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) với đề tài
“Phân tích các yếu to ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên dựa vào thuyếtđộng lực thúc day của Herzberg” đã khảo sát những người lao động đang làm việctại khu phức hợp của tập đoàn Saipa tại thành phố Golpayegan của Iran Kết quảnghiên cứu chỉ ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Antoàn nghề nghiệp, (2) Chính sách công ty, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Mốiquan hệ với cấp trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sông cá nhân, (7) Tiền lương
và tiền thưởng, trong đó, tiền lương và thưởng có ảnh hưởng lớn nhất
Theo nghiên cứu của Chandra Sekhar và cộng sự (2013) về “Đánh giá tài liệu
về động lực ”, các tác giả đã xem xét tính đa chiều của động lực từ các tài liệu hiện có
và cho thấy nếu nhân viên được tạo động lực đúng lúc, tinh thần và sự tự tin của họ
sẽ tăng lên và có tác động tích cực đến hiệu suất của các cá nhân và tổ chức Các yếu
tố tạo động lực có thé kế đến là đào tạo, khuyến khích bằng tiền, thăng tiễn và điều
kiện làm việc.
Trang 201.2 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nói đến nhân lực là nói đến con người, cho đến nay, có nhiều tác giả nghiêncứu về khái niệm nguồn nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau Trong đó, có ý kiến
cho rằng: Nhân lực là toàn bộ khả năng thé lực, và trí lực của con người tham gia vào
quá trình lao động, là tong thé các yếu tô về thé chat va tinh thần được huy động vàoquá trình lao động Nó cũng được xem là sức lao động của con người, một nguồn lựcquý giá của bất cứ một doanh nghiệp nào (Nguyễn Hữu Thân, 2006)
Một quan điểm khác cho rằng: Nguồn nhân lực con người là sự kết hợp của
khả năng và phẩm chất của lực lượng lao động Ngoài số lượng và chuyên môn, đócòn bao gồm trình độ văn hóa, thái độ và lòng nhiệt tình đối với công việc cũng như
khao khát hoàn thiện bản thân của từng nhân viên Sự hình thành nguồn nhân lực của
một tô chức đòi hỏi sự liên kết giữa những cá nhân có vai trò khác nhau theo mục tiêu
chung (Trần Kim Dung, 2009) Còn với ngân hàng Thế giới, nguồn nhân lực là toàn
bộ vốn con người bao gồm trí lực, thé lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân
Như vậy, ở đây, nguồn lực con người được xem như một phần trong tổng số các tàisản của một tô chức, bên cạnh các loại tài sản khác như vốn tiền tệ, công nghệ, tàinguyên thiên nhiên Nó khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp bởi chính bảnchất của con người (Trần Kim Dung, 2011) Nói cách khác, con người được xem xétnhư một nguồn lực quan trọng cho sự tiễn bộ
Như vậy, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa (Nguyễn Sinh Cúc, 2014).Thứ nhất, đây là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồnlực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư cótiềm năng phát triển Thứ hai, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, lànguồn lực quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội Nó bao gồm tất cả các cá nhântrong độ tuổi lao động, có khả năng và sẵn sàng tham gia vào quá trình sản xuất, làtong thé các yếu tô về thé lực, trí lực và kỹ năng chuyên môn của họ được huy động
sử dụng trong quá trình lao động.
Trang 211.2.2 Đặc điểm nguôn nhân lực
Đặc trưng của nhân tố nguồn nhân lực được thé hiện cu thé ở các khía cạnh
sau (Lam Anh, 2019):
Thứ nhất, sức lao động tồn tại trong ban thân mỗi người Dé người lao động
có sức lao động tốt, làm việc với năng suất tối đa thì điều đầu tiên doanh nghiệp cầnlàm đó là đảm bảo về các yếu tố tiền lương và môi trường làm việc Đối với tiềnlương, nên trả theo định kỳ dé người lao động có khả năng chi tiêu sinh hoạt hangngày và thỏa mãn các nhu cầu của họ Đối với môi trường làm việc thì nhà quản trịcần tạo ra một môi trường lao động năng động, hợp tác, sáng tạo chỉ khi thỏa mãn
được các nhu cau cần thiết của mình trong quá trình lao động, người lao động mới có
thê được hài lòng.
Thứ hai, nguồn nhân lực có đặc điểm rất cơ bản là trình độ của người lao động
có thé thay đổi theo nhiều hướng khác nhau Đó có thể là khi càng làm việc, càngphát triển trình độ lao động Hoặc ngược lại, càng làm việc thì trình độ lao động lạicàng giảm xuống Bên cạnh đó, trình độ lao động cũng có thê sẽ hầu như không thayđổi dù cho đã làm việc trong một thời gian dai
Thứ ba, không chỉ có sự thay đổi trong người lao động mà nhận thức của nhàquản trị về nguồn nhân lực cũng sẽ khác đi theo thời gian Cụ thé, có những nha quảntrị xem nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên vô giá Vậy nên, họ tôn trọng và luôn tìmcách khích lệ dé nhân viên không ngừng cố gắng công hiến và phát huy tài tăng, sự
sáng tạo của mình trong công việc Tuy nhiên, cũng có những nhà quản trị chỉ xem
nguồn nhân lực giống như những nguồn tài nguyên khác Do đó, mặc dù doanh nghiệpvẫn tồn tại, song chắc chăn sẽ khó có thé nâng cao hiệu quả trong kinh doanh Bêncạnh đó, còn có những nhà quản trị có thái độ coi thường khi chỉ tính đến tiền lương
và sử dụng người lao động một cách máy móc, đơn thuần
Thứ tư, trên thị trường lao động hiện nay, sự cạnh tranh giữa các lao động là
rất gay gắt Trong đó có cạnh tranh giữa các tô chức nhằm sở hữu, sử dụng lao động
và cạnh tranh giữa các ứng viên trong tìm kiếm việc làm Đặc biệt, việc cạnh tranh
đã được mở rộng hơn rât nhiêu trong thời đại toàn câu hóa như hiện nay khi mà người
Trang 22lao động có thể đến các nước khác nhau dé tìm kiếm công việc; tương tự, các nhatuyển dụng cũng có quyền thuê mướn lao động từ nước ngoài.
Có thể nói, nguồn nhân lực là một phạm trù tương đối trừu tượng, nó năm bêntrong cơ thé, suy nghĩ và nhận thức của con người nên mang những đặc điểm rat cơbản Nhưng việc có thé hiểu rõ các đặc điểm, nhanh chóng nắm bắt tâm lý người laođộng, giúp sử dụng hiệu quả nguồn lực quý giá này thì không phải tổ chức nào cũng
có thé làm tốt Do đó, các nhà quản trị cần có sự tìm hiểu kỹ lưỡng dé kịp thời đưa racác giải pháp, chiến lược đúng đắn trong sử dụng nguồn nhân lực dé không làm mai
một sức lao động, nhằm ngày càng phát triển chất lượng đội ngũ nhân viên
1.2.3 Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phối hợp thực hiện các hoạt động hoạchđịnh, tuyên mộ, tuyên chọn, duy trì, phát triển, động viên va tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho nguồn nhân lực thông qua tô chức, với mục đích đạt được các mục tiêu chiến
lược và hướng đến tương lai của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2006) Bồ sung cho
nhận định này, Trần Kim Dung (2009) cho rằng, quản trị nguồn nhân lực là một hệthống bao gồm các triết lý, chính sách và các hoạt động liên quan đến thu hút, đàotạo — phát triển và giữ chân lao động của một tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối đacho cả tô chức và nhân viên Còn theo Lưu Thị Minh Ngọc (2015), có thể hiểu: Quản
trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì,
phát triển va sử dụng có hiệu quả yếu tô nguồn lực con người trong t6 chức dé đạtđược mục tiêu của tô chức
Tom lại, với việc coi nguồn nhân lực là một tai sản quý báu của doanh nghiệpthì có thé định nghĩa như sau: “Quan tri nguồn nhân lực chính là khoa học đồng thời
là nghệ thuật trong việc tuyên dụng, đảo tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con ngườitrong tô chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhânviên” (Luu Thị Minh Ngoc, 2015) Vì vậy, quản tri nguồn nhân lực một cách hiệuquả là một vấn đề quan trọng mà các doanh nghiệp hiện nay cần đặc biệt quan tâm
Dé thực hiện được nó, những nha quan tri can tiép cận các hoạt động tuyển dụng, dao
tạo, phát trién và duy trì nguồn nhân lực một cách sáng tạo và mới mẻ.
Trang 231.2.4 Vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực không chỉ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp và đối với sự hài lòng của nhân viên, mà còn ảnh hưởng đến
sự phát triển của toàn xã hội (Lưu Thị Minh Ngọc, 2015)
1.2.4.1 Đối với người lao động
Đối với người lao động, quản trị nhân lực trước hết góp phần khai thác và pháthuy tối đa năng lực lao động một cách hiệu quả Các nhân viên có trình độ thấp cóthể sẽ gặp khó khăn trong việc tự xác định những nhiệm vụ cần phải làm Và nhờ
hoạt động quản trị nhân lực, họ sẽ biết mình cần làm gì và làm như thế nào? Còn với
lao động trình độ cao, việc được dao tạo bai bản, chuyên sâu giúp họ có nhiều hơncác cơ hội thăng tiến trong tương lai Ngoài ra, quản trị hiệu quả nguồn nhân lực sẽhướng dẫn cho các cá nhân cách làm việc nhóm hiệu quả Nhờ đó, tinh thần đồng đội
và hiệu suất công việc có thể được nâng cao
Hơn hết, quản trị nhân lực còn nhắn mạnh va tôn trọng sự đa dạng và giá tririêng của từng cá nhân trong tô chức Nhân viên có sự thể hiện tốt trong tổ chức đượcđánh giá một cách khách quan, công bằng và bình đẳng Trước sự công nhận, khenthưởng công khai, minh bạch của tổ chức, người lao động đã chứng minh được nănglực của bản thân và có động lực dé tiếp tục phát huy trong tương lai
1.2.4.2 Đối với tổ chức
Thứ nhất, quan tri nhân lực là chìa khóa dé các tô chức tồn tại và phát triểntrên thị trường Giáo Sư Tiến Sĩ Letter C.Thurow — nhà kinh tế và nhà quản trị họccho rằng: Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc vào con người mà công ty sởhữu Những người có trình độ cao, được đảo tạo tốt, có đạo đức và văn hoá, cùng vớikhả năng làm việc hiệu qua là những yếu tố quan trọng Hiện nay, việc giao đúng việccho đúng người đang là vấn đề đáng quan tâm đối với bất kì tổ chức nào Hiểu đúng
về Quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quan trị biết cách lắng nghe dé năm bắt nhucầu của nhân viên; từ đó biết cách tạo niềm vui, sự hứng thú trong công việc cũng
như sử dụng kỹ năng và năng lực của người lao động có hiệu quả hơn Do đó, có thể
duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cho tổ chức, góp phần hoàn thành mục
Trang 24tiêu đặt ra, bởi người lao động là những người trực tiếp thực hiện các công việc, đưa
ra các ý tưởng sáng tạo giúp doanh nghiệp tồn tại và không ngừng phát trién
Thứ hai, quản trị nhân lực là yếu tố cơ bản, là nền tảng dé thực hiện các hoạtđộng quản trị khác trong doanh nghiệp Điều này dựa trên quan niệm rang quản trị là
sự tổng hợp các hoạt động được thực hiện dé đạt được mục tiêu thông qua sự đóng
góp của những người khác Nói cách khác, quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhà quan tri đạt được mục đích thông qua nhân viên.
Ngoài ra, có thể kế đến một số vai trò khác của quản trị nguồn nhân lực đốivới doanh nghiệp như giúp thích nghỉ với sự thay đồi; xây dựng mối quan hệ tốt đẹp
với nhân viên và đối tác Quản tri và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ
chức nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng công việc, hiệu quả kinh doanh
và gia tăng lợi nhuận cho công ty.
1.2.4.3 Đối với xã hội
Không chi dem lại những lợi ích cho cá nhân người lao động và cho tô chức,quản trị nguồn nhân lực hiệu quả còn đóng vai trò quan trọng đối với xã hội Nó đóng
góp vào việc xây dựng và duy trì tính nhân văn trong các mối quan hệ xã hội Tính
nhân văn được thê hiện ở môi trường làm việc an lành, én định; trả lương phù hợpvới năng lực của người lao động: tạo điều kiện dao tạo, phát triển và công bằng vớinhững cơ hội thăng tiến Hay ngay từ việc hình thành các mối quan hệ lao độngtrong tô chức hài hòa, cởi mở, người lao động có thể đễ đàng mở rộng mối quan hệcủa mình Các cá nhân có văn hoá đó dần trở thành những thành viên cốt lõi trong xã
hội văn minh.
Quản trị nguồn nhân lực còn tiến tới xóa bỏ các tranh chấp trong xã hội Điềunày sẽ xảy ra nếu như người lao động cảm thấy hài lòng với công việc, với việc quảntrị của tổ chức Khi đó, có thể các mâu thuẫn giữa người lao động với nhau hay giữangười lao động với cấp trên sẽ dan được xóa bỏ, hướng tới sự thoải mái trong côngviệc và các mối quan hệ trong xã hội
Một vai trò quan trọng của quản trị nhân lực là tạo ra nhiều cơ hội việc làm
mới và đóng góp vảo sự ôn định và phát triên của xã hội Việc sắp xêp nhân sự một
Trang 25cách hợp lý góp phần giải quyết việc làm cho người lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp,tránh sa vào các tệ nạn, gây mất trật tự an ninh.
Hơn hết, nó còn giúp cải thiện nền kinh tế nước nhà Giáo Sư Tiến Sĩ Robert
Keich đã nhân mạnh vai trò của con người trong phát triển kinh tế quốc gia Theo
ông, nhân công, năng lực trí tuệ và khả năng sáng tạo của con người là những tài
nguyên duy nhất mang tính quốc gia thực sự Như vậy, đầu tư vào con người khôngchỉ giúp phát triển kinh tế mà còn đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã hội
Có thé nói, nếu quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, hiệu suất tăng và lợi nhuận cao hơn
sẽ góp phần cải thiện nền kinh tế
1.3 Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên
1.3.1 Khái niệm về động lực làm việc
Động lực làm việc là một đề tài tương đối quen thuộc khi nghiên cứu về hành
vi của nhân viên trong tô chức, với các góc độ của mỗi tác giả, nó được định nghĩa
theo nhiều cách khác nhau Rainey (1993) cũng từng khăng định đây là một khái niệm
rất khó đề định nghĩa và hiểu rõ Theo Vroom (1964), động lực là trang thái tinh thầncủa người lao động khi họ kỳ vọng răng họ sẽ đạt được kết quả và phần thưởng mà
họ mong đợi nếu họ nỗ lực trong công việc Herzberg và cộng sự (1959) cho rằng động lực làm việc của nhân viên được hiểu rõ nhất thông qua thái độ tương ứng của
họ Nó là “khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằmhướng tới việc đạt được mục tiêu của tô chức” (Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc
Quân, 2012) Hay theo Pinder (1998), động lực làm việc được định nghĩa là tập hợp
các lực xuất phát từ bên trong và bên ngoài của cá nhân tạo nên, thúc đây và duy trìhành vi liên quan đến công việc của con người
Động lực làm việc có thể đo lường qua sự nỗ lực không ngừng dù gặp các khókhăn, sẵn sàng bắt đầu làm việc sớm hoặc kết thúc muộn đề hoàn thành các nhiệm vụ
được giao, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, thậm chí
còn làm việc quên thời gian (Wright, 2003) Động lực dựa trên mức độ nỗ lực của
nhân viên, chât lượng công việc, năng suât và mức độ tham gia vào công việc của họ
Trang 26(Chiang và cộng sự, 2008) Không chỉ vậy, động lực (nội tại và tự chủ) đều có liênquan đến mức độ gắn kết công việc cao hơn của nhân viên (Jeremy và cộng sự, 2017).
Như vậy, có thé thay động lực làm việc là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi
nhân viên Do là sự tự nguyện, khát khao, sự cố găng có định hướng nhăm đạt được
mục tiêu của mỗi cá nhân trong sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức Bản thân độnglực làm việc sẽ không hình thành nếu không có các nguồn lực chủ quan thuộc về bảnthân người lao động và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường làm việc của họ
Do đó, dé có thé nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động cần phải tạo ra động
lực làm việc ở họ, tìm hiểu được các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực người laođộng làm việc, từ đó khai thác tối đa năng lực của nhân viên và có thể giữ chân họ
1.3.2 Tam quan trọng của động lực làm việc
1.3.2.1 Đối với xã hội
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và ôn định xã
hội Trước hết, việc các cá nhân người lao động được quan tâm, tạo điều kiện phát
triển về mọi mặt, tìm thấy niềm vui trong công việc giúp họ nhanh chóng thực hiệnđược mục tiêu, mục đích của mình cũng như khang định giá tri của bản thân Nhờ đó,
đời sống tinh thần trở nên thoải mái, phong phú hơn; đồng thời đời sống vật chất cũng
được đảm bảo, nâng cao chất lượng cuộc sống Khi các nhu cầu của người lao độngđược thỏa mãn, họ sẽ yên tâm làm việc cống hiến cho doanh nghiệp và có xu hướng
hình thành lên những giá trị mới cho xã hội (Vũ Minh Hùng, 2017).
Không chỉ vậy, động lực làm việc còn giúp nhân viên gắn bó hơn với công ty,hạn chế tình trạng nhảy việc, nghỉ việc làm đình trệ hoạt động sản xuất kinh doanh(Vũ Minh Hùng, 2017) Điều đó sẽ giảm thiểu tình trạng thất nghiệp tạm thời trong
xã hội, tránh sa vào các tệ nạn gây bất ôn cho trật tự an ninh xã hội
Hơn hết, Tạo động lực thành công sẽ tạo ra một đội ngũ nhân viên chuyênnghiệp, giúp đạt được mục tiêu phát triển con người trong xã hội (Nguyễn Đắc Thắng,2018) Nó cũng gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa trên sự pháttriển của bản thân các doanh nghiệp, góp phần vào sự tăng trưởng về kinh tế đất nước(Hoàng La Phương Hiền, 2020)
Trang 271.3.2.2 Đối với tổ chức
Không chỉ có vai trò quan trọng đối với xã hội, động lực làm việc của nhânviên còn anh hưởng đến sự thịnh vượng hay suy thoái của t6 chức (Muhammad và
cộng sự, 2011) Thứ nhất, đây là một nhân tố không thé thiếu dẫn đến tăng năng suất
lao động và sản xuất hiệu quả hơn, du các yếu tố khác không thay đổi Tao động lựccho nhân viên là một trong những cách đề nâng cao hiệu quả công việc và tăng cường
sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức (Carter và Shelton, 2009) Nó được coi
là sức mạnh vô hình bên trong mỗi người, thúc đây họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực
hơn, có trách nhiệm với công việc, giúp hoàn thành công việc sớm hơn thời hạn, hoặc
vượt qua chỉ tiêu đã đề ra Bên cạnh đó, Amabile (1996) cũng đã chứng minh rang
động lực nội tại đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sáng tạo công việc Họ có
xu hướng sáng tạo hơn khi cảm thấy yêu thích và hứng thú với công việc, giúp doanh
nghiệp khai thác được những năng lực tiềm ân cho sự phát triển chung.
Thứ hai, động lực làm việc sẽ tạo ra sự hài lòng của người lao động
(Dartey-Baath và Harlley, 2010); đồng thời thu hút và giữ chân nhân tài của bất kỳ tô chứcnào (Uteubayev và Kurmanov, 2015) Việc sở hữu một môi trường lam việc tốt vớicác chính sách tạo động lực hấp dẫn như lương thưởng công bằng, quan tâm đến đờisống của nhân viên, tạo cơ hội thăng tiến, sẽ tạo nên một bầu không khí thoải mái,
và đầy hứng thú trong tổ chức Khi ấy, người lao động cảm thấy mình được quan tâmhơn, cảm thấy thỏa mãn, hài lòng hơn với công việc; từ đó họ sẽ có niềm tin, sự gan
bó, và trung thành hon với công ty Nhờ vậy, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phítuyển dụng và đảo tạo nhân viên mới; tạo sự ôn định về nhân sự, tập trung nâng caochất lượng nguồn nhân lực và thực thi chiến lược kinh doanh Điều này sẽ nâng caohình ảnh doanh nghiệp trong khách hàng và đối tác; đồng thời nâng cao khả năngcạnh tranh và vị thế trên thị trường
Ngoài ra, động lực làm việc còn là chia khóa dé hiểu nhiều dạng hành vi trongdoanh nghiệp Nhân viên có động lực làm việc tốt có xu hướng thể hiện những hành
vi tích cực, có dao đức tại tổ chức (Mohamed và cộng sự, 2012) Hiểu động lực làmviệc của người lao động sẽ giúp nhà quản lý hiểu được các hành vi quan trọng khác
Trang 28như: hiệu suất công việc, sự vắng mặt, rời bỏ tổ chức, và thậm chí cả những hành vi
tiêu cực.
1.3.3 Các yếu to ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
1.3.3.1 Tiên lương và phúc lợi
Theo Điều 90 của Bộ luật lao động (2019), tiền lương được hiểu là số tiền màngười sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện côngviệc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản
bổ sung khác Trả lương luôn là một trong những thách thức lớn nhất mà các nhàquản trị đối mặt trong quản lý doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2009) Mặc dù cácdoanh nghiệp có nhiều mục tiêu khác nhau khi xây dựng hệ thống tiền lương, nhưngnhìn chung đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân tài; Duy trì nhân sự;Động viên nhân viên; và Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp
Tiền lương là một trong những động lực kích thích nhân viên làm việc chăm
chỉ, có trách nhiệm cao hơn trong công việc, thậm chí có ý định gan bó với công việc
lâu dài Tuy nhiên, nếu không được trả lương xứng dang với công sức và đóng góp,đây cũng có thé là một nguyên nhân dẫn đến tình trạng trì trệ hay nghỉ việc của ngườilao động Năm 1994, Mead đã đề xuất mô hình tạo động lực cho người lao động,trong đó nhắn mạnh các đãi ngộ vật chat mà tổ chức cần đáp ứng cho nhân viên, như:lương, thưởng, phúc lợi (Mead, 1994) Wiley (1997) cũng có kết luận rằng trảlương cao là một động lực quan trọng bat ké tuổi tác hay Crewson (1997) khang địnhlương là yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất của các nhân viên khu vực tư nhân
Ngoài lương, phúc lợi cũng là một yếu tố quan trọng khiến người lao độngquan tâm khi lựa chọn công việc Được định nghĩa là các khoản hỗ trợ về cuộc song
được cung cấp cho người lao động, phúc lợi là một phan của thù lao gián tiếp (Diệu
Nhi, 2019) Phúc lợi được coi là một cách quan tâm đến đời sống của người lao động
và có khả năng kích thích sự trung thành, gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp(Tran Kim Dung, 2009) Theo Nguyễn Hữu Thân (2010), phúc lợi bao gồm hai loại
là phúc lợi bắt buộc được quy định bởi pháp luật và phúc lợi tự nguyện do các công
ty cung cấp Trong đó, phúc lợi bắt buộc là khoản mà công ty phải trả cho công nhân
Trang 29viên trong công ty theo quy định nhà nước (bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưutrí; nghỉ phép, lễ; phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làmdém ) Phúc lợi không bắt buộc là những khoản công ty chi ra dé phụ thêm thu nhập,
những chi phí phát sinh trong năm cho công nhân viên trong công ty, như các ngày
hội ngày lễ, tổ chức cho đi nghỉ mát Chính sách phúc lợi tại các công ty có thể khác
nhau nhưng chúng đều nhằm động viên nhân viên làm việc chăm chỉ, tạo cảm giác
an tâm trong công việc và tăng sự gắn bó với doanh nghiệp
Có thé thấy, tiền lương và phúc lợi ảnh hưởng rat lớn đến việc thúc đây nhân
viên làm việc và nâng cao cam kết thực hiện công việc, thỏa mãn về mặt tâm lý và
dẫn đến sự hài lòng trong công việc, đồng thời định hình hành vi hoặc quan điểm củacấp dưới đối với công việc trong tổ chức
1.3.3.2 Đặc điểm công việc
Công việc được hiểu một cách đơn giản nhất là điều gi, cái gi ma con ngườicần phải làm, lao động (Nguyễn Hoàng Ba, 2021) Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi
nhân viên được phân công vao công việc phù hợp với năng lực của mình sẽ đạt được
sự thỏa mãn trong công việc (Weiss và cộng sự, 1967; Bellingham, 2004) Hay bản
chất công việc có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Hackman
và Oldman, 1974) Các đặc tính của công việc, bao gồm các thách thức trong côngviệc, cơ hội sử dụng năng lực cá nhân và sự thú vị khi thực hiện công việc, đều ảnhhưởng đến sự hài lòng và động lực của nhân viên (Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam,
2005) Khi nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, sở thích, động
lực làm việc sẽ được nâng cao và họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn
Ngược lại, những người không phù hợp với công việc có xu hướng nghỉ việc
nhiều hơn những người có sự phù hợp giữa cá nhân và công việc (Janet, 2004) Hiệnnay, việc lao động được bồ trí công việc trái ngành, trái nghề đang diễn ra tương đốiphố biến Có những nhân viên trình độ cao khi được tuyên dụng chỉ được giao nhữngcông việc mà lẽ ra không cần đòi hỏi có bằng cấp cao như vậy, cộng thêm sự thiếu
tính thách thức trong công việc nên họ không phát huy hết được khả năng tư duy và
Trang 30tính sáng tạo Điều này làm giảm động lực làm việc của người lao động khi họ không
được làm việc với đúng trình độ, chuyên ngành mình được đảo tạo.
1.3.3.3 Sự công nhận trong công việc
Mahazril và cộng sự (2012) kết luận rằng phần thưởng, sự công nhận và giaotiếp có thé thúc đây họ làm việc Sự công nhận nâng cao mức độ năng suất và hiệusuất trong công việc cho đù đó là hiệu suất lần đầu tiên hay một hành động lặp đi lặplại trong công việc theo cách tăng dan và cuối cùng củng cô hành vi của nhân viên
Sự công nhận được sử dụng dé đáp ứng nhu cầu vốn có được đánh giá cao cũng như
được ghi nhận những đóng góp của nhân viên Trong giai đoạn đầu và giữa của sự
nghiệp, công cụ quan trọng nhất dé thúc day nhân viên là ghi nhận hành vi tích cực
của họ và có những hành vi đáp lại những thành tích đó (Chandra Sekhar và cộng sự,
2013) Sự công nhận là điều cần thiết đối với một nơi làm việc xuất sắc vì mọi ngườimuốn được tôn trọng và đánh giá cao cho sự đóng góp của họ Công nhận nhân viên
đã làm việc tốt sẽ gửi một thông điệp cực kỳ mạnh mẽ đến người nhận, nhóm làm
việc của họ và các nhân viên khác thông qua các kênh liên lạc chính thức và không
chính thức Điều này sẽ cải thiện hiệu suất của nhân viên dẫn đến nâng cao hiệu suấtcủa tổ chức
1.3.3.4 Cơ hội đào tạo và phát triển
Theo Stanton và Crossleey (2000), cơ hội đào tạo và phát triển là việc cungcấp cho nhân viên nhận thức về cơ hội đảo tạo, nâng cao năng lực cá nhân cũng như
cơ hội thăng tiến trong tổ chức Nhân viên mong muốn được biết các thông tin cầnthiết về cơ hội dao tạo phát triển cũng như các chính sách thăng tiến của công ty
Đào tạo giúp nâng cao kỹ năng, hiệu quả và kiến thức của nhân viên dé thựchiện một công việc cụ thể trong giai đoạn đầu sự nghiệp của họ vì nó giúp họ làmquen với các mục tiêu, quy tắc và quy định của tổ chức cũng như cách thức làm việc(Chandra Sekhar và cộng sự, 2013) Nó giúp cho nhân viên tích lũy được những kiếnthức, kỹ năng cần thiết dé thực hiện tốt công việc và phục vụ cho các cơ hội thăngtiến Theo Trần Kim Dung (2009), chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những
Trang 31yếu t6 quan trọng giúp các doanh nghiệp tăng cường sự cạnh tranh Do đó, các chínhsách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển cần được đặc biệt chú trọng.
Như vậy, cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp trong tô chức sẽ động viên
nhân viên làm việc chăm chỉ hơn (Mead, 1994) Khi người lao động cảm nhận được
khả năng và cơ hội đào tạo, phát triển để nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn và
tự hoàn thiện bản thân thì sẽ có động lực làm việc tích cực, làm chủ công việc, sáng
tạo hơn trong quá trình làm việc, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài, góp phần đáp ứngcác mục tiêu chiến lược của tô chức
1.3.3.5 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là sự nhận thức, đánh giá của cá nhân về gia tri, các nguồnlực sẵn có trong tô chức, thể hiện ở sự vui vẻ hay căng thang trong quá trình làm việc(Rego và cộng sự, 2008) Arnol và Feldman (1996) khi nghiên cứu về môi trườnglàm việc thì quan tâm đến các yếu tố vật lý tại nơi làm việc như: nhiệt độ, ánh sáng,
tiếng ồn, công cụ làm việc và các yếu t6 môi trường khác tác động trực tiếp đến năngsuất, sức khỏe, an toàn, sự tập trung của người nhân viên Còn David Ingran (2009)
lại quan tâm các yếu tố như: sự tôn trọng cá nhân, cơ hội thăng tiễn, phong cách quản
lý, văn hóa công ty khi nói đến một môi trường làm việc làm cho nhân viên thỏa mãn
với công việc, từ đó giúp cho công ty giảm các chi phí liên quan đến nguồn nhân lựcnhưng vẫn phát triển được một lực lượng lao động có hiệu suất làm việc cao
Có thé thấy, môi trường làm việc lý tưởng, thu hút được người lao động làmviệc phải đáp ứng đủ và cao hơn những yêu cầu của nhân viên Họ sẽ trở nên thíchthú, đam mê công việc, và luôn thể hiện niềm tự hảo về công việc của mình Nhưng
dé đạt được điều đó, nhà quản trị nên chú trọng đến môi trường vật lý cũng như tinhthần tại nơi làm việc, xây dựng các quy định rõ ràng, quản lý xung đột nội bộ tốt
1.3.3.6 Quan hệ đối xử nội bộ
Mối quan hệ xã hội của nhân viên trong công việc hay quan hệ đối xử nội bộ
bị anh hưởng bởi hai yếu tố chính là hành vi của lãnh đạo và quan hệ đồng nghiệp
(Katzell và Thompson, 1990) Nghiên cứu của Deckop và cộng sự (2003) cũng như
Trang 32Organ và cộng sự (2006) cho thấy, quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp là cácnhân tố quan trọng, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Trong phạm vi nghiên cứu này, cấp trên là người quản lý, hỗ trợ, trao quyềntrực tiếp đối với nhân viên cấp dưới Theo Robbin và Coulter (2005), đề tạo động lựccho nhân viên, người lãnh đạo cần có sự công bằng trong ứng xử và mọi quyết định,quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợ nhân viên trongcông việc Người lao động sẽ thỏa mãn hơn nếu người lãnh đạo của họ là người hiểubiết sâu rộng, thân thiện, biết lắng nghe, quan tâm đến lợi ích của nhân viên mìnhcũng như biết đưa ra lời khen khi họ hoàn thành tốt công việc (Nguyễn Hữu Lam,
1996) Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi John Anderson và Dale Level (1980),
cho thấy rằng khi được cấp trên hỗ trợ, nhân viên và cả cấp trên sẽ có sự phối hợp tốthơn trong công việc, hiệu suất làm việc được cải thiện và nâng cao tinh thần làm việc
của nhân viên.
Không chỉ vậy, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, việc hỗ trợ lẫn nhau giữa cácthành viên trong công ty có tác động đáng ké đến động lực làm việc của nhân viên(Ellickson, 2002; Borzaga và Tortia, 2006) Nó xuất phát từ những cảm nhận liênquan đến các hành vi, quan hệ, sự ăn ý trong quá trình phối kết hợp hay giúp đỡ, chia
sẻ với nhau về công việc và cuộc sông Cole (2003) đã chỉ ra rằng: nên thiết lập mộtmối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp với nhau bởi sẽ giúp tạo được sự quan tam,hiểu biết giữa các cá nhân với nhau; cải thiện dòng chảy thông tin liên lạc trong công
ty, cải thiện năng suất và chất lượng công việc
1.4 Các lý thuyết về động lực làm việc
Cho đến nay, đã có rất nhiều học thuyết được đề xuất dé giải thích về động lựclàm việc Trong đó, có thể ké đến một số lý thuyết như: Lý thuyết tháp nhu cầu củaMaslow, Thuyết 2 nhân tô của Herzberg, Thuyết thành tựu thúc day của McClelland,Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adams (Denibutun, 2012)
1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đây được phô biến nhất hiện nay
là học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow, một nhà tâm lý học người Mỹ Ông
Trang 33cho rằng hành vi của con người đến từ nhu cầu, họ luôn có động lực dé dat đượcnhững nhu cau nhất định Hệ thống nhu cầu của Maslow bao gồm 5 cấp bậc: nhu cầu
về sinh lý, nhu cầu về an toàn hay an ninh, nhu cầu về liên kết hoặc chấp nhận (xã
hội), nhu cầu được quý trọng, và cuối cùng là nhu cầu được thê hiện mình Con người
sẽ có gắng thỏa mãn nhu cầu tiếp theo sau khi nhu cầu hiện tại được đáp ứng
Hình 1.2 Mô hình học thuyết nhu cầu (Nguồn: Maslow, 1943)
Nhóm 1: Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ ban dé con người tồn tại
như thức ăn, nước uống, quần áo, nhà ở Trong lao động, đó là mong muốn được
đáp ứng thông qua hệ thống thù lao lao động thỏa đáng, công bằng, đảm bảo thời gian
làm việc nghỉ ngơi hợp lý trong lao động.
Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo
tính mạng và sự an toàn tinh thần Trong lao động, đó là điều kiện làm việc an toàn,
trang thiết bị bảo hộ lao động, chế độ chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm
y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nan lao động - bệnh nghề nghiệp
Nhóm 3: Nhu cầu xã hội là mong muốn của con người trong việc tạo ra mốiquan hệ và giao lưu với những người khác Trong môi trường lao động, đó là bầukhông khí, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Nhóm 4: Nhu cau được quý trọng gồm những yếu tổ nội tại như lòng tự trong,
tự do và thành tựu cùng những yếu tố bên ngoài như vị trí xã hội, sự công nhận vàquan tâm từ người khác Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phâm chất,được công nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực, tham gia các quyết định quantrọng, được thăng tiến
Trang 34Nhóm 5: Nhu cầu được thé hiện mình là nhu cầu tối thượng của con người,được thé hiện qua nhu cầu về sáng tạo, sự phát triển toàn điện của bản thân cả về thélực và trí lực, làm cho tiềm năng của con người đạt đến mức tối đa Nhân viên mongmuốn có cơ hội phát triển và khai thác tiềm năng của mình, tham gia vào các côngviệc có tính thử thách, được tự do trong công việc để khẳng định năng lực.
Có thể thấy, các cấp bậc của nhu cầu sẽ theo xu hướng đi lên, do đó, muốn tạo
động lực thúc đây cho người lao động, nhà quản trị cần hiểu nhân viên của mình đang
ở cấp độ nào và tập trung làm thỏa mãn các nhu cau ở cấp độ đó hoặc cao hơn Dé áp
dụng thành công học thuyết Maslow vào công việc, cần hiểu rõ các nhu cầu của nhânviên, bao gồm tiền lương, lợi ích, sức khỏe dam bao, nơi ở và phương tiện di lại, cùng
với một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện (Muhammad, 2010) Như vậy,
ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc xác định các yếu tô tạo động lực chongười lao động như: yếu tố tiền lương (nhu cầu sinh lý); an toàn vệ sinh lao động,bệnh nghề nghiệp (nhu cầu an toàn); môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp (nhucầu xã hdi); sự đánh giá, công nhận, khen thưởng (nhu cầu được tôn trọng); cơ hộithăng tiến và phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển)
1.4.2 Học thuyết hai nhân tổ của Herzberg (1959)
F Herzberg và các cộng sự (1959) đã chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lòng khôngphải là sự bat mãn theo cách nghĩ truyền thống và không bat mãn về công việc không
có nghĩa là hài lòng về công việc đó Học thuyết của Herzberg chỉ ra có 2 nhân tố củanhu cầu ảnh hưởng đến hành vi con người, đó là nhân tô duy trì và nhân tố thúc day.Theo đó, các yếu tố duy trì chưa được coi là động lực thúc đây bởi chúng không đemlại sự hứng thú dé làm việc, nhưng sự thiếu hụt chúng có thể dẫn đến sự bất mãn Cácyếu tô thúc đây có thê giúp động viên người lao động làm việc chăm chỉ hơn, nhưngnếu không có, họ vẫn có thé hoàn thành công việc một cách bình thường
Trong đó, các nhân tố duy trì thuộc về các chính sách của tổ chức, môi trườnglàm việc, tiền lương, công tác đào tạo, các quan hệ với con người Dé người lao độngkhông cảm thấy bat mãn với công việc của mình, các yếu t6 trong doanh nghiệp cầnđược thực hiện tốt Bên cạnh đó, các nhân tố thúc đây thuộc bên trong công việc cũng
Trang 35rất quan trọng như sự thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và
khả năng thăng tiến Nếu người lao động không được đáp ứng những nhu cầu nàymột cách thỏa đáng, sẽ trở nên không hài lòng, ngược lại, nếu thực hiện tốt sẽ có tácdụng tạo động lực làm việc rất lớn, giúp thu hút và giữ chân nhân tài cho tổ chức
Như vậy, các nhà quản trị không những phải đảm bảo các nhân tố duy trì màphải đặc biệt chú trọng đến các nhân tố mang lại sự thỏa mãn về công việc cho ngườilao động cũng như tìm cách loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động không thỏamãn, sau đó tìm cách thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn dé tao động lực thúc đây
người lao động trong công viéc.
1.4.3 Các lý thuyết về động lực của Mc Clelland (1987)
McClelland (1988) đã chỉ ra con người có ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thànhtích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết Trong đó, nhu cầu thành tích thể hiện sựkhát khao vượt lên và đạt được thành công Họ mong muốn hoàn thành những mụctiêu có tính thách thức bang sự cố gắng của mình và cần nhận được phản hồi, đánhgiá rõ ràng về kết quả công việc Nhu cầu quyền lực có thê được chia thành hai loại:quyền lực cá nhân và quyền lực thé chế Những người hướng đến quyền lực cá nhân
thường mong muốn kiểm soát người khác Những người theo đuôi quyền lực thé chế
dé huy động những nỗ lực của người khác nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Nhu cầu liên kết là một nhu cầu thiết yếu của con người, được hiểu là mong muốn cómối quan hệ thân thiết, gần gũi với những người xung quanh Theo quan điểm củanhiều nhà nghiên cứu, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với nhân viên, do đó, ngoảiviệc cố gắng đáp ứng nhu cầu vật chất, cần tạo ra một môi trường làm việc thoải mái,đoàn kết dé mọi người có thé phối kết hợp ăn ý với nhau, làm việc hiệu quả và cùngphát triển
Có thé thấy, thuyết nhu cầu của McClelland có ý nghĩa thực tiễn với các nhàquản tri nhằm tao động lực cho nhân viên dựa vào xác định nhu cầu của mỗi cá nhân
và đặc điểm của công việc (Winter, 2002) Ứng dụng của học thuyết này trong tạođộng lực cho người lao động là xác định yếu tô thúc đây chi phối nhân viên, bố trí
Trang 36công việc phù hợp, xác định và phân loại từng nhóm nhân viên theo ba nhu cầu, cầnxây dựng chương trình đào tạo phát huy thế mạnh nhu cầu của từng người
1.4.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Vroom đã đưa ra một học thuyết về động lực làm việc giải thích tại sao conngười có động lực dé cố gắng hoàn thành công việc Được coi là một trong những
học thuyết động lực được ap dung rộng rãi nhất (Lam Anh, 2019), học thuyết của
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người phụ thuộc vào nhận thứccủa họ về những kỳ vọng về tương lai Khác với Maslow khi nghiên cứu về nhu cầu,Vroom chủ yếu nghiên cứu về kết quả, hay những gì người lao động nhận được Họ
hy vọng sẽ được đền đáp xứng đáng cho sự nỗ lực trong việc thực hiện công việc
Liên có thé hoà Kết quả: Có Phần thưởng Có Đôn
Hình 1.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom (Nguồn: Victor Vroom, 1964)
Vroom (1964) cho rang người lao động chỉ có động lực làm việc khi họ nhậnthức rằng cả ba khía cạnh về kỳ vọng, công cụ và giá trị của phần thưởng đều tích
cực Do đó, dé tao động lực cho người lao động, các nha quan tri cần tạo niềm tin về
các phần thưởng mà người lao động sẽ nhận được khi hoàn thành tốt công việc, cóthé sử dụng các biện pháp như: Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực đến hoàn thành công việc:(1) Chọn nhân viên phù hợp với công việc; (2) Đào tạo nhân viên tốt; (3) “Phân vai”
rõ trong công việc; (4) Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết; (5) Kiểm tra, giám sát
và tích cực thu thập các thông tin phản hồi; (6) Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việcđến kết quả; (7) Do lường quá trình làm việc một cách chính xác; (8) Mô tả kết qualàm việc chân thực; (9) Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc Đồng
thời, để tăng động lực làm việc của nhân viên, cần đảm bảo rằng: (1) Phần thưởng
Trang 37được cung cấp có giá trị đáng kể; (2) Phần thưởng được thiết kế dé phủ hợp với nhucầu cá nhân của từng nhân viên.
1.4.5 Học thuyết công bằng của Stacy Adams (1965)
Stacy Adams (1965) đã đưa ra học thuyết công bang, cho rang nhận thức củangười lao động về sự công băng và đúng đắn trong tô chức là rất quan trọng Bản chấtcủa thuyết công bằng là người lao động so sánh những cố gắng dé thực hiện công
việc và những gì họ nhận được với người khác trong cùng môi trường làm việc.
Robbins (1998) cho rằng sự công bằng tôn tại khi nhân viên nhận thức rằng tỷ lệ giữađóng góp đối với những kết quả của họ là tương đương với tỷ lệ của những nhân viênkhác Sự không công bằng xảy ra khi những tỷ lệ này không tương đương do tỷ lệđóng góp so với kết quả của một cá nhân thì lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ lệ đó ở những
cá nhân khác Nếu cảm nhận được sự công bang, nhan vién sé tiép tuc duy tri nỗ lực
và hiệu suất của mình, thậm chí làm việc hăng say hơn nếu phần thưởng vượt mong
đợi của họ Và ngược lại, nếu có tình trạng bắt công, nhân viên sẽ có xu hướng giảm
nỗ lực hoặc thực hiện những hành động khác như văng mặt trong giờ làm việc hoặc
thôi việc (Pattanayak, 2005).
Do đó, dé tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải hạn chế tối
đa sự bất công trong tổ chức, kịp thời ghi nhận thành tích của từng nhân viên mộtcách cụ thé, chính xác, minh bach Nói cách khác, việc tạo ra và duy tri sự công bănggiữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty là điều cần thiết déđộng viên người lao động mà nhà quản trị không thê bỏ qua
Bên cạnh đó, lý thuyết về công bằng cũng dự báo răng khi mối quan hệ trong
tổ chức có sự biến động thì cảm nhận về sự công bằng trở thành yếu tố quan trọng
trong việc hình thành thái độ và hành vi (Folger & Skarlicki, 1999) Tuy nhiên, học
thuyết công bằng vẫn chưa chỉ ra cách nhân viên có thể chọn được người để so sánhhay cách thức so sánh giữa những cố gắng và phần thưởng mình nhận được với ngườikhác Mặt khác, sự công bằng hay bat công chi mang tính tương đối và phụ thuộc rat
nhiêu vào cách nhìn nhận, góc độ đánh giá của môi cá nhân Mặc dù van còn một sô
Trang 38khía cạnh chưa được làm sáng tỏ, nhưng lý thuyết về công bằng vẫn được áp dụngrộng rãi trong nhiều nghiên cứu, đặc biệt trong lĩnh vực động lực lao động.
1.4.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman & Oldman (1976) đã phát triển mô hình đặc điểm công việc nhằmđưa ra cách thiết kế công việc giúp người lao động có được động lực làm việc ngay
từ bên trong, tạo được sự hài lòng trong công việc nói chung Theo đó, công việc cầnđòi hỏi nhiều kỹ năng khác nhau, được hiểu rõ từ đầu đến cuối và có tính quan trọng
dé mang lại ý nghĩa và sự hứng thú cho người lao động Ngoài ra, công việc phải cho
phép nhân viên thực hiện một số quyền hạn nhất định Cuối cùng, công việc phải có
tính phản hồi từ cấp trên, bao gồm nhận xét và ghi nhận thành tích của người laođộng, giúp nhân viên hiểu rõ kết quả của việc mình làm và làm tốt hơn trong tương
lai.
Khía cạnh công Trạng thái tâm lý Kết quả đạt được cho
việc cốt lõi cần thiết cá nhân và công việc
- Kỹ năng khác nhau Trải nghiệm sự thivi 7)
- Hiệu cong VIỆC trong công việc
- Tâm quan trọng - Động lực làm việc nội tại cao
- Hiệu suât công việc cao
- Sự thỏa mãn với công việc cao
- Nghỉ việc và thôi việc thâp
x has Trai nghiệm trach nhiém >
Quyên quyétdinh }|}— > „ , L 2 c2
đôi với kêt quả công việc
Nhận thức về kết quả
Phản hôi an
-thực sự của công việc J
Nhu cau phat trién
cua nhan vién
Hình 1.4 Mô hình đặc điển công việc (Nguồn: Hackman và Oldham, 1974)
Mô hình cho rằng mối liên kết giữa thiết kế công việc và động lực làm việc làrất chặt chẽ Cách thiết kế công việc, bao gồm phạm vi thực hiện công việc, trách
nhiệm, yêu cầu kỹ năng cần thiết, quyền hạn, sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc (động lực thành công, quan tâm đến hiệu quả công việc, gắn bó với công
việc) và sự hài lòng với công việc Ung dung của học thuyết này nhăm tạo động lực
cho người lao động là: Luân chuyên công việc; Thay đôi công việc được giao và kêt
Trang 39hợp các nhiệm vụ; Trao niềm tin cho người lao động; Phân công công việc cho cácnhóm; Khuyến khích chia sẻ ý tưởng; Xây dựng hệ thống đánh giá.
Qua nghiên cứu các học thuyết trên cho thấy rằng các học thuyết đều nhấnmạnh vai trò của nhu cau và lợi ích cho người lao động dé hướng đến việc tạo động
lực làm việc Bởi mỗi cá nhân đều muốn có những điều kiện nhất định dé tồn tại và
phát triển và nhu cầu là động lực hết sức quan trọng thúc day con người hành động.Khi được thỏa mãn các nhu cầu của bản thân và đạt được những lợi ích cụ thể, người
lao động có xu hướng làm việc hăng say, tích cực.
1.5 Một số ví dụ về thang đo động lực làm việc của nhân viên
Cho đến nay, đã có nhiều nhà nghiên cứu cố gắng đưa ra các tiêu chí và thước
đo đánh giá động lực làm việc Tiêu biểu có thé kể đến nghiên cứu của Sjoberg va
Lind (1994) cho rằng động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc, va
được đo lường bởi 12 thang đo Nó có thể được phản ánh qua các hành động mang
tinh tự nguyện, muốn người thân chọn công việc giống minh, mong chờ được trở lại
công việc sau kỳ nghỉ
Trong khi đó, theo nghiên cứu của Abby M Brooks (2007), nhân viên càng
hài lòng với công việc thì càng thúc đây họ làm việc và ngược lại Do vậy, động lực
làm việc của nhân viên được đo lường thông qua sự hải lòng trong công việc của họ (Abby M Brooks, 2007).
- Cam thay hãnh diện, tự hao khi làm việc cho công ty
- Hai lòng với công việc hiện tai.
- Mong muốn gắn bó lâu dai với công ty
Theo tác giả Trương Minh Đức (2011), thang đo động lực làm việc của nhân
viên lại bao gồm 1 biến quan sat, đó là sự thích thú, mong muốn được làm việc
Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu của Herzberg (1959), Sjoberg và Lind
(1994), Abby M Brooks (2007), Trương Minh Đức (2011), Đoàn Văn Tình (2021) đã
vận dụng, tổng hợp và đề xuất 12 tiêu chí đánh giá động lực làm việc Kết quả nghiên
cứu chỉ ra ba tiêu chí: “Tôi luôn nỗ lực hêt sức mình đê hoàn thành công việc được
Trang 40giao”; “Tôi luôn kiên trì trong thực hiện mục tiêu của công việc và tô chức” và “Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của co quan” có điêm trung bình ở mức cao.
Ngoài ra, biến phụ thuộc động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua cácbiến quan sát sau (Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014):
Nhân viên thây hứng thú với công việc hiện tại.
Tam trạng làm việc của nhân viên luôn tích cực, vui vẻ lac quan.
Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân đề hoàn thành tốt công việc
Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của công ty
1.6 Khung lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên
Đê nghiên cứu về các yêu tô ảnh hưởng đên động lực làm việc của nhân viên
tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội, trước hết cần hiểu được
những cơ sở lý thuyết vê khái niệm, đặc diém, vai trò của quản tri nhân lực cũng như
khái niệm và tâm quan trọng của động lực làm việc của nhân viên Từ đó, đi sâu vào giải thích các yêu tô ảnh hưởng đên động lực làm việc của nhân viên Với mạch logic
này, tác giả đưa ra tóm tắt nền tảng lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tốt
nghiệp ngành Quản trị kinh doanh trên địa bàn Hà Nội.