(Luận văn thạc sĩ) Giải Pháp Nâng Cao Công Tác Quản Lý Hàng Hoá Xuất Nhập Khẩu Trong Quy Trình Thủ Tục Hải Quan Điện Tử Tại Cục Hải Quan Tp. Đà Nẵng

Trong luận văn này, tác giả đã giải quyết được các vấn đề sau: Tác giả đã khái quát quy trình của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp gồm 4 công đoạn và trình bày rõ ràng, đầy đủ về

Chuyên ngònh Quản trị kinh doanh

NGUYEN HUNG VY

HOAN THIEN CONG TAC TUYEN DUNG NHAN

LUC TAI KHACH SAN HOANG ANH GIA LAI

hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý Thầy Cô Trường Đại học Duy Tân

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Thầy là Tiến Sĩ Trương Văn Sinh đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp đỡ tôi hoàn thành

luận văn này

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quý anh chị và Ban lãnh đạo khách sạn HAGL Plaza Đà Nẵng đã tạo điều kiện cho tôi viết luận văn

Da Nang, ngay thang nim

Tac gia

Nguyễn Hùng Vỹ

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không

trùng lặp với các đề tài khác

Đà Nẵng, ngày tháng năm

Tác giả

Nguyễn Hùng Vỹ

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYẾN DỤNG

NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.MOT SO VAN DE CHUNG VẺ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ TUYẾN

1.1.1 Khai niém va chire nang cia quan tri nhan sv

1.1.2 Mục tiêu, vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm về tuyển dụng nhân sự

1.1.4 Mục đích tuyển dụng trong doanh nghiệp

1.1.5 Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp

1.2 QUÁ TRÌNH TUYẾN DỤNG NHÂN LỰC

1.2.1 Hoạch định nhân lực

1.2.1.1 Khai niém tre

1.2.1.2 Tiến trình hoạch định nhân lực

1.2.4 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

1.3 PHÂN TÍCH CÁC YEU TO TAC DONG DEN CONG TAC TUYEN

DỤNG NHÂN LỰC

CHUONG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUÒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI PLAZA ĐÀ NANG

2.1.8 Nguồn nhân lực của khách sạn

2.1.8.1 Tình hình nhân sự của khách sqH -e-<<csceeeexee OD

2.1.8.2 Số lượng lao động

31:83 Chả liợng nguôn Nhâm Tế se tdstassggodtsusaggsssessuuev#3

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH

2.2.3 Công tác lập kế hoạch về nhân sự - kế hoạch tuyển dụng

2.2.4 Thực trạng công tác chiêu mộ tại khách sạn HAGL Plaza Đà Nẵng 51 2:2:4.1 G0Hg tú GhIÊ | THÔ:ccccccciiniciinni Lá 160001010 g01aG (45614015 6dx88á55048615501628u 666 31

2.2.5 Thực trạng công tác lựa chọn nhân lực tại khách sạn HAGL 53 3.2.3.1 Kỹ Hiuật lựa Chơi THẬN ÍMC s.cssssossvcvscsovsnscvsesascervssoservssoneassvesorsveesasssics 33 2.2.5.2 Phương pháp lựa chọn nhân lực 56

2.2.5.3 Kết quả tuyển dung tại khách sạn HAGL Plaza Đà Nẵng 5Ố

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYẾN DỤNG NGUÒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HAGL PLAZA ĐÀ NẴNG

2.3.1 Kết quả đạt được

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TAI KHACH SAN HAGL

3.2.2.1 Hoàn thiện công tác chiêu mộ với đôi tượng là nhân viên 7Ï

3.2.2.2 Hoàn thiện công tác chiêu mộ với vị trí là lãnh đạo 7

3.2.3 Hoàn thiện công tác lựa chọn

3.2.3.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trÍ cÔNg VIỆC -.-. +

3.2.3.2 Giải pháp nâng cao công tác lựa chỌn ‹cccccccccccec 77

3.3 GIẢI PHÁP HỖ TRỢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI

KHÁCH SẠN

3.3.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc

3.3.2 Quan tâm hơn nữa đến việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc làm

3.3.6 Thực hiện chính sách nhằm thu hút ứng viên

3.4 KIÊN NGHỊ ĐÓI VỚI KHÁCH SẠN

KẾT LUẬN

ng Tên bảng Trang

21 Két quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 36

2011-2013 2:2: Cơ câu doanh thu theo từng dịch vụ của khách sạn đoạn 37

2011-2013

3 Cơ câu trình độ học vân cán bộ nhân viên trong khách sạn 39

24 Cơ câu lao động theo độ tuôi của khách sạn 4I 2.5 Cơ câu lao động theo giới tính của khách sạn 42 2.6 Cơ câu lao động theo chức năng sản xuât của khách sạn 43

27 Cơ câu lao động theo trình độ chuyên môn của khách sạn 44 2.8 Cơ câu lao động theo trình độ ngoại ngữ của khách sạn 44

29 Công tác chiêu mộ tại khách sạn hagl 51

2.10 | Tình hình ứng viên tham gia và tỷ lệ so với năm trước 53 2.11 | tìNh hình chỉ phí chiêu mộ bình quân cho mỗi ứng viên 53 2.12 | Kêt quả công tác tuyên dụng tại khách sạn hagl đà năng $6

3.1 Dé xuat ké hoach tuyén dung 70

14 Mô tả của quá trình lựa chọn bù trừ 25

15 Mô tả của quá trình lựa chọn vượt rào 25 1.6 Mô tả của quá trình lựa chọn hỗn hợp 26

21 Cơ cấu tô chức của khách sạn hagl plaza đà nẵng 34

22 Quy trình tuyển dụng của khách sạn hagl đà nẵng 46

Trong bối cảnh kinh tế thời mở cửa, các ngành kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể Đối với ngành du lịch, việc mở cửa đã tạo cơ hội lớn cho

sự phát triển của “ngành công nghiệp không khói” này, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và resort Ngành kinh doanh khách sạn đang có điều kiện thuận lợi để phát triển Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay đã bắt đầu bộc lộ ra

những mặt hạn chế và đó là điều không thê tránh khỏi của một đất nước đang phát

triển Vượt xa mức cầu, cung về khách sạn ngày càng tăng cao Thị trường cung

ứng du lịch lưu trú đã trở nên sôi động khi có sự tham gia hàng loạt các khách sạn

và resort dưới nhiều hình thức khác nhau Song chính điều này cũng buộc các doanh

nghiệp kinh doanh khách sạn phải đối mặt với tình trạng cạnh tranh gay gắt Đề tồn

tại và phát triển trong thị trường đầy năng động này các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cần thiết phải có các biện pháp hữu hiệu nhằm thúc đây hoạt động kinh

doanh có hiệu quả Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp du lịch phải

không ngừng tăng cường công tác tuyên dụng và đào tạo nguồn nhân lực, vì nguồn

nhân lực là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của khách sạn Nhân viên có kỹ

năng, trình độ, chuyên môn nghiệp vụ cao sẽ làm cho các sản phẩm trong khách sạn

trở nên khác biệt và hấp dẫn hơn

Du lịch là ngành cung cấp dịch vụ mà ở đó chất lượng nguồn lao động là yếu

tố có vai trò quyết định để có thể thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của

khách hàng Nhận thức được vấn đề này, khách san HAGL Plaza Đà Nẵng thời gian qua đã rất chú ý đến công tác tuyên dụng nguồn nhân lực cho khách sạn Đến nay qua

đánh giá việc thu hút lao động đến khách sạn chưa thực sự có hiệu quả, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách sạn trong thời điểm hiện nay Do vậy, việc tìm ra các giải pháp

để hoàn thiện công tác tuyên dụng lao động tại khách sạn HAGL Plaza Đà Nẵng là vấn

đề cần thiết và cấp thiết trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay

Với những lý do như vậy tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công

mà khách sạn đã áp dụng trong thời gian qua Qua đó đưa ra những giải pháp giúp

khách sạn hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng, tạo nguồn nhân lực tại khách sạn HAGL nhằm tăng năng lực cạnh tranh so với các khách sạn Việt Nam và khách sạn Quốc tế trên địa bàn và góp phần thúc đây sự phát triển du lịch địa phương và

cả nước

2 Mục tiêu nghiên cứu

~ Xây dựng cơ sở lý luận về công tác tuyên dụng nhân lực

- Nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn HAGL

Plaza Đà Nẵng trong thời gian qua

- Dé xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn HAGL Plaza Đà Nẵng trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng nhân lực khách sạn HAGL Plaza

Đà Nẵng

~ Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Khách sạn HAGL Plaza Đà Nẵng

+ Thời gian: các số liệu về thực trạng tuyển dụng của khách sạn HAGL Plaza

Đà Nẵng từ năm 2012-2014

+ Định hướng: giải pháp đề ra đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch

sử, phương pháp lôgíc và nghiên cứu so sánh, phương pháp tổng hợp và phân tích

Các số liệu sử dụng trong luận văn là những số liệu của các báo cáo và đề tài nghiên

cứu đã công bồ chính thức

5 Bố cục của luận văn: gồm 3 chương:

Chương l: Cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn HAGL Plaza Đà Nẵng

6 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Qua quá trình tra cứu và tham khảo nhiều tài liệu khác nhau đối với các mảng

van đề liên quan đến luận văn mà tác giả dự định nghiên cứu tác giả nhận tháy rằng

có rất ít các công trình nghiên cứu được thực hiện với phạm vi nghiên cứu là tại các đơn vị kinh doanh khách sạn Tuy vậy tác giả xin nêu ra một số các đề tài tiêu biểu

có liên quan đến ít nhiều như sau :

(1) Luận văn đề tài : “7hực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dung tại công ty cô phân Tiến Thành” do tác giả Tống Thị Ánh ~ Trường Đại học sư

phạm kỹ thuật Hưng Yên thực hiện

Trong đề tài này, tác giả đã trình bày rõ ràng lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Đồng thời đã nghiên cứu thực trạng công tác tuyển nhân lực tại Công ty cô phần Tiến thành và chỉ ra những tồn tại và hạn chế trong

công tác tuyển dụng, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp với thực tế hoạt động

của Công ty cỗ phần Tiến Thành nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

Hạn chế của đề tài : đề tài đã nghiên cứu và đề xuất giải pháp hoàn thiện công

tác tuyển dụng nhân lực nói chung nhưng công tác tuyển dụng nhân lực quản lý cấp

cao chưa được đề cập tới

(2) Luận văn thạc sĩ đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nguôn nhân lực tại

Tổng công ty bưu chính Việt nam ” do tác giả Nguyễn Thị Thanh Giang - Học viện

Công nghệ Bưu chính Viễn thông thực hiện

Trong đề tài này, tác giả Nguyễn Thị Thanh Giang đã hệ thống lại các lý

thuyết của công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng Đồng thời với những nghiên cứu về thực tế công tác quản trị nhân sự và trong

đó có công tác tuyên dụng nhân lực tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, tác giả

đã có những để xuất cụ thể để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

cho công tác tuyên dụng nhân lực quản lý trong doanh nghiệp

(3) Luận văn thạc sĩ đề tài:”oàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại

Trung tâm Viễn thông khu vực 3° do tác giả Hồ Công Chí Công thực hiện Trong luận văn này, tác giả đã giải quyết được các vấn đề sau:

Tác giả đã khái quát quy trình của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

gồm 4 công đoạn và trình bày rõ ràng, đầy đủ về các công đoạn này, bao gồm:hoạch

định nhân lực, chiêu mộ nhân lực, lựa chọn nhân lực, hòa nhập ứng viên Tác giả

cũng phân tích các yếu tố có ảnh hưởng đến công tác tuyên dụng nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài và các yếu tố

thuộc về doanh nghiệp

Tác giả đã đánh giá thực trạng công tác tuyên dụng nhân lực tại Trung Tâm Viễn thông khu vực 3 Tác giả đã nhân mạnh đến các hạn chế của công tác này

như:chưa tìm hiểu rõ đối tượng tuyển dụng, công tác chiêu mộ chưa được quan tâm

đúng mức, chú trọng quá nhiều vào bằng cấp nên chưa qua tâm đến đối tượng có

kinh nghiệm, lựa chọn ứng viên chưa được thực hiện một cách bài bản,

Tác giả đã đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Trung tâm Viễn thông khu vực 3 Các giải pháp cơ bản gồm: phương pháp tìm

hiểu rõ đối tượng tuyên dụng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, công tác

chiêu mộ nhân lực, lập tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc,

1.1.MỘT SÓ VÁN ĐÈ CHUNG VẺ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ TUYỂN

DỤNG NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, chiêu mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định

hướng viễn cảnh của tổ chức.[TS Nguyễn Hữu Thân (2010), Giáo trình quản trị

nhân sự, NXB Lao động — Xã hội]

Chức năng của quản trị nhân sự bao gồm : Nhóm chức năng thu hút nguồn

nhân sự, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự

> Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự:

~ Nhóm chức năng này chú trọng vào vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

~ Các hoạt động của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự đó là : Dự báo và hoạch định nhân sự; phân tích công việc; thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về

nguồn nhân lực của doanh nghiệp và tuyển dụng

> Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự :

- Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao nhân sự, đảm bảo kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết cho nhân viên đề hoàn thành công việc được giao,

tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân

- Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động: hướng nghiệp; huấn luyện;

đào tạo kỹ năng thực hành; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến

thức công nghệ mới cho cán bộ quản lý cũng như cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

> Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự

- Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn

lao động của doanh nghiệp.

quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp (thỏa ước lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc; bảo hiểm và an toàn lao động, y tế ae

1.1.2 Mục tiêu, vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tô chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân sự để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân sự nhằm củng,

cố, nâng cao sự đóng góp có hiệu quả của người lao động đối với tổ chức, đáp ứng được yêu cầu trước mắt và trong tương lai của tổ chức, đáp ứng yêu cầu phát triển

cá nhân của người lao động Quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển không

ngừng chính bản thân người lao động

Quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành, không thể thiếu của lĩnh vực quản lý kinh doanh Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập và giúp tô chức tồn tại, phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân sự xuất

phát từ vai trò của con người Con người là yếu tố cầu thành lên, vận hành, quyết

định sự thành hay bại của tổ chức Do đó nguồn nhân sự là một nguồn sự không thể thiếu, và trở thành một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Quản trị

nguồn sự khác sẽ không thê hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân sự

1.1.3 Khái niệm về tuyển dụng nhân sự

Nhân viên là tiềm lực, là tài nguyên kiến thức vô hạn của doanh nghiệp Chất

lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của mọi doanh nghiệp Trên thương trường đầy sóng gió và đổi thay, công ty sẽ thành công hay thất bại, luôn có những hướng đi chiến lược phải chấp nhận là kẻ theo sau, phần lớn phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên Điều kiện tiên quyết để có được đội ngũ nhân sự

có chất lượng, đáp ứng yêu cầu của mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả

mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết

nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp [TS Hoàng Văn Hải -Ths Vũ

Mục đích của tuyển dụng nhân lực: trong số những ứng viên đến tham gia dự tuyển, DN sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và

yêu cầu của các vị trí cần tuyển Thông thường DN sẽ đưa ra các yêu cầu của những người nhân viên cần tuyển dụng vào vị trí cần tuyển

Khi nền sản xuất xã hội phát triển cùng với sự tiến bộ không ngừng của khoa

học kỹ thuật yêu cầu về hiệu quả công việc ngày càng nâng cao, điều đó đòi hỏi NLPĐ cần có những kỹ năng và các phẩm chất phù hợp với yêu cầu của vị trí công

việc trong tương lai thì lúc đó vai trò của tuyển dụng càng có giá trị cao đối với DN

1.1.5 Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn

tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Đối với doanh nghiệp

- Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung, cấp cho doanh nghiệp một đội

ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bỗ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân

lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo

~ Tuyên dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phủ hợp với công việc, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao Từ đó

nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu

- Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho

doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu vào

của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân

doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp

- Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch

kinh doanh đã định

Như vậy, tuyên dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng

yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt

động quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gay mat đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chỉ phí kinh doanh

Đối với người lao động

~ Tìm được việc làm phù hợp với năng lực chuyên môn

- Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo

những quan điểm đó

- Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi dua, tinh thần cạnh tranh trong nội

bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

Đối với xã hội

- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng

xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hộ khác Đồng thời việc tuyên dụng nhân lực của doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách

hữu ích nhất

Tom lai tuyén dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải

trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trong trong quy trình tuyên

dụng nhân lực

1.2.1.1 Khải niệm

“Hoạch định nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động, sau đó

các chương trình cần thiết dé đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ thuật vào đúng nơi và đúng lúc” [1, tr.I14]

1.2.1.2 Tiến trình hoạch định nhân lực

Sơ đồ 1.1 Tiến trình hoạch định nhân lực

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực gồm Š bước: đó là thu nhập thông tin,

dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, dự báo cung nguồn nhân lực, hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết, phản hồi về tiến trình hoạch định

Bước I: Thu nhập thông tin

Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường

bên ngoài và dữ liệu bên trong tổ chức

Thông tin từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện

tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thê, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh, thị trường lao động như tỷ lệ thất nghiệp, sự

sẵn sàng về kỹ năng độ tuổi, giới tính của lực lượng lao động Sự thay đổi của bất

kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch

kinh doanh của doanh nghiệp và vì vậy ảnh hưởng đến nhu cầu về nguồn nhân lực

Thông tin từ bên trong doanh nghiệp Các thông tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và các chiến lược của doanh nghiệp là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực Thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh

Bước 2: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Sau khi có thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, có thể dự

báo nhu cầu nhân lực trong tương lai Dự báo này bao gồm việc ước đoán số lượng

nhân viên, loại nhân viên nào sẽ cần cho mỗi công việc trong tương lai Sau đó dự

báo về cung nguồn nhân lực gồm nguồn cung nội bộ nhân viên, các kỹ năng, kiến

thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại, và mức

độ sẵn sàng về loại nhân viên trong thị trường lao động bên ngoài

Dự đoán dựa vào những thông tin về quá khứ, hiện tại và các giả định về

tương lai Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực khác nhau đòi hỏi các

giả định khác nhau Phương pháp dự báo nhu cầu có thể được phân chia thành hai nhóm: phán đoán và toán học

- Phương pháp phán đoán:

+ Dự báo từ dưới lên

+ Dự báo từ trên xuống

+ Kỹ thuật Delphi

- Phương pháp toán học:

+ Năng xuất

+ Tỷ lệ nhân viên

+ Đường cong kinh nghiệm

+ Dự báo theo xác suất

+ Hồi quy đa biến

Bước 3: Dự báo cung nguồn nhân lực

Một khi cần lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung lao

động mà doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu Cung lao động gồm có cung lao

động nội bộ và cung bên ngoài

Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho doanh nghiệp, những nhân viên này có thể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động

én

bang cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyền, thăng tiến để

khuyến các vị trí khác trong tổ chức Cung nội bộ có thể thay đổi liên tục vì tổ chức

có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức, từ chức, về hưu, chết

hoặc bị sa thải Chất lượng nguồn nội bộ được thể hiện ở kỹ năng, khả năng của

nhân viên cũng thay đổi khi nhân viên vào và ra khỏi công ty Để phục vụ cho công

tác dự báo thì nhà hoạch định cần một vào thông tin, dữ liệu về nhân viên

Dữ liệu thông tin cá nhân được mô tả bởi hai hệ thống là: bản tóm tắt kỹ năng

và hệ thống thông tin nguồn nhân lực

+ Bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích sử dụng đẻ đánh giá cung nội bộ

nhân viên theo các kỹ năng khác nhau, được sử dụng dé xác định những cá nhân

nào sẵn sàng cho công việc, đào tạo, phát triên cụ thê, là thông tin để xem xét khi doanh nghiệp ra các quyết định thuyên chuyền hoặc đề bạt

+ Hệ thông thông tin nguồn nhân lực: kết hợp tắt cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí, được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường

xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước và từ một vài hệ thông khác

Cung lao động bên ngoài: Khi doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên mới, sa thải hoặc ngừng sản xuất, nhân viên rời sang làm việc ở công ty khác Thị trường

lao động bên ngoài gồm có: lực lượng lao động, dân số hoạt động kinh tế, tỉ lệ có việc làm, tỷ lệ thất nghiệp, sự đang dạng lực lượng lao động, lực lượng lao động tạp

thời, ngành và xu hướng nghề nghiệp là những yếu tố ảnh hưởng đến cung lao

động bên ngoài mà công tác hoạch định nhân lực cần chú ý

Bước 4: Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết

Trên cở sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn

hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các

kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới

- Lap ké hoach cho thiéu hut:

+ Trì hoãn việc về hưu

+ Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài

+ Cải tiến tiến trình kinh doanh

- Lập kế hoạch cho dự thừa

+ Kế hoạch nghỉ hưu sớm

+ Bồ trí lại nhân sự

+ Giảm giờ làm việc

+ Hỗ trợ tìm việc

Bước 5: Phản hôi về tiễn trình hoạch định

Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp thường xuyên kiểm soát xem dự báo có chính

sách không, các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra, có đáp ứng, nhu cầu hay không, cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch đẻ rút kinh nghiệm

1.2.2 Công tác chiêu mộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm chiêu mộ

Chiêu mộ là quá trình thu hút những người đủ khả năng từ lực lượng lao động

xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm của doanh nghiệp Kết thúc quá trình chiêu mộ, doanh nghiệp sẽ thu được đơn xin

việc của người lao động [7, tr 174]

Quá trình chiêu mộ có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình lựa chọn Chiêu mộ là khâu cung cấp đầu vào cho lựa chọn Quá trình chiêu mộ được thực

hiện tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho lựa chọn, tiết kiệm chỉ phí tuyển dụng và DN

sẽ tìm được những NLĐ phù hợp với công việc Ngược lại, nếu thực hiện không tốt quá trình chiêu mộ thì những NLĐ có trình độ cao, có khả năng đáp ứng công việc

có thể đã không được lựa chọn hoặc có ít người nộp đơn xin việc hơn so với nhu cầu tuyển dụng thì việc lựa chọn cũng không có hiệu quả

Chiêu mộ là một quá trình phức tạp, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn

nhân lực trong DN Không chỉ ảnh hưởng tới lựa chọn, chiêu mộ còn ảnh hưởng đến nhiều chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động

Đối với quá trình chiêu mộ có rất nhiều phương pháp chiêu mộ nhân viên từ

nguồn bên trong, bên ngoài

Bước 1: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và

xây dựng các kế hoạch lao động đề đáp ứng được nhu cầu đó.

Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao

nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng đề thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu

nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm

thích ứng trong tương lai Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về

trình độ chuyên môn ra sao

Bước 2: Các giải pháp để thay thế chiêu mộ

Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc chiêu mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho chiêu mộ

3x Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về

lao động không thể chiêu mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công

việc dưới dạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên giải pháp này muón thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chỉ phí và lợi ích các bên Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên

môn cao để cho thầu lại từng phan 'Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này

thường là thấp

3* Làm thêm giờ

Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải

hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thẻ tuyển chọn

ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chỉ phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động Mặt khác cũng cần phải tháy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:

~ Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong

“Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam” Tại Việt Nam thì

người lao động và người sử dụng lao động có thê thỏa thuận làm việc thêm giờ

không được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật

Lao động)

- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động

~ Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn dến tình trạng vi phạm luật

lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và

người lao động Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây

nếu không sẽ không có hiệu quả

3 Nhờ giúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế chiêu mộ khi một công ty nhờ một công ty khác

giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời

- Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiểm công việc

- Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức

Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chỉ phí đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài

3 Thuê lao động từ công ty cho thuê

Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:

~ Giảm bớt các chỉ phí có liên quan đến nhân sự

~ Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn

Khi sử dụng các biện pháp thay thế chiêu mộ chúng ta cần chú ý một số điểm

sau

- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phan khởi, và thực chất đây là cách hạ thấp mức sống của người lao

động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”

- Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:

+ Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ

Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm

xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động,

về phúc lợi

Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độ hiện hành

Bước 3: Nguồn chiêu mộ

Để chiêu mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức

và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp Có hai nguồn chiêu mộ đó là từ: nguồn chiêu mộ từ bên trong tô chức và nguồn chiêu mộ từ bên ngoài tổ chức

Chiêu mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn

lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:

3 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta chiêu mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra

được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết sẽ

có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đây quá trình làm việt tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm,

sự trung thành của mọi người đối với tô chức

- Ưu điểm của nguồn này là: Đây là những người đã quen với công việc trong

tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt

nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các

quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyền lao động

~ Nhược điểm của nguồn này là:

+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tô chức chúng ta phải đề phòng

sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm

lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong

nội bộ thì sẽ không thay đôi được chát lượng lao động

+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng

*% Đối với nguồn chiêu mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến

xin việc, những người này bao gồm:

+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đăng, trung học và

dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài),

+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ

+ Những người đang làm việc tại các tỏ chức khác

~ Ưu điểm của nguồn này là:

+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống + Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những

người trong tô chức phản ứng

~ Nhược điểm của nguồn này là:

+ Tuyển người ở ngoài tô chức chúng ta sẽ phải mát thời gian để hướng dẫn

họ làm quen với công việc

+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tỏ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tỏ chức

vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

+ Nếu chúng ta chiêu mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì

phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện Vì xưa

nay con ton tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ

+ Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro

có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên nảy mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được chiêu mộ sẽ

không đáp ứng được ngay cho công việc

Bước 4: Phương pháp chiêu mộ

> Đối với nguồn chiêu mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thẻ sử dụng các

phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo chiêu mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tô chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ

thuộc công việc và các yêu câu về trình độ cần chiêu mộ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên

trong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thê phát hiện được những người

có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tô chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin

như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân

những người lao động cần chiêu mộ

> Đối với nguồn chiêu mộ từ bên ngoài chúng ta có thẻ áp dụng các phương pháp thu hút sau:

- Phuong pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tô

chức (tương tự như trên)

- Phương pháp thu hút nguồn chiêu mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đải phát thanh, trên các báo,

tạp chí và các ân phẩm khác Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như

chất lượng lao động cần chiêu mộ và tính chất của công việc mà có thê tập trung

thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng

cáo đê người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan chiêu mộ

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phô biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tô chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học

chuyên nghiệp và các tô chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động )

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyền dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và

các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng

hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

1.2.3 Công tác lựa chọn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Khái niệm lựa chọn

Lựa chọn là bước tiếp sau của chiêu mộ Chiêu mộ là tập trung các ứng viên

lại, còn lựa chọn là quá trình sàng lọc, đánh giá trong số những người tham gia dự

tuyển theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để quyết

định xem trong số các ứng viên thì ứng viên nào là người hội tụ đủ các tiêu chuẩn

để làm việc cho DN

Cơ sở của lựa chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện

Quá trình lựa chọn cần đáp ứng đủ 3 yêu cầu sau:

- Lựa chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực của DN

- Lựa chọn được những NLĐ có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc nhằm

đạt được năng suất lao động cao

~- Lựa chọn được những người có đủ sức khoẻ, đạo đức, kỷ luật, trung thực, có

động cơ làm việc tốt, có khả năng gắn bó lâu dài với DN

1.2.3.2 Tiến trình lua chọn

Đảm bảo răng các Két hợp thông tin Dam bảo răng quyét quyết định lựa về nhân viên để ra định tuyên dụng gia chọn là đáng tin và > cic quyết định > tăng hiệu quả và lợi

có hiệu lực tuyển dụng nhuận cho doanh

nghiệp

Sơ đồ 1.3 Tiến trình lựa chọn

Công tác lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá Mục tiêu

của hệ thống lựa chọn tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và

đảm bảo công bằng giữa các nhóm lựa chọn

1.2.3.3 Các kỹ thuật đo lường dùng trong công tác lựa chọn nhân lực

a Xét hồ sơ, sơ yếu lý lịch, thông tin tiểu sứ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào đơn xin việc, có phân loại chỉ tiết để

tiện cho việc sử dụng sau này Người xin dự tuyên phải nộp cho DN những văn bản sau đây theo mẫu thống nhất

© Mau don xin viée;

e_ Bản sơ yếu lý lịch hoặc chứng thực của Ủy ban Nhân dân các cấp;

e_ Giấy chứng nhận sức khỏe do y, bác sĩ của cơ quan y tế có thâm quyền cấp;

° Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

Tuy thuộc vào những yêu cầu khác nhau của DN đối với các nhóm chức danh,

các đối tượng tuyển dụng khác nhau đề bổ sung hoặc bỏ bớt một số giấy tờ để có

một bộ hỗ sơ riêng phù hợp

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:

Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, khả năng trí thức, sức khỏe, tính tình, đạo đức, nguyện vọng.

Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng

các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyên dụng Do đó, có thể giảm bớt chỉ phí tuyên dụng cho DN

Các mẫu đơn xin việc và sơ yếu lý lịch

Phần thông tin đầu tiên do phần lớn các ứng viên xin việc cung cấp là bản tóm

tắt những đặc điểm cá nhân của mình Các mẫu đơn xin việc được sử dụng làm hồ

sơ xin việc và là một cách để nắm vững thông tin về các đặc điểm của ứng viên

Ngoài ra các mẫu đơn thường đặt ra một loạt những câu hỏi mà các DN dùng để xét đoán khả năng phù hợp với công việc Các mẫu đơn hầu như bao giờ cũng yêu cầu

ghi rõ họ, tên, địa chi, số điện thoại thông tin về loại việc làm mong muốn, ý muốn về thời gian làm việc, kể cả yêu cầu ghi tên các địa chỉ tham chiếu và quá

trình công tác trước kia

Ngoài ra, các mẫu đơn thường đặt ra một loạt những câu hỏi mà các DN dùng

đề xét đoán khả năng phù hợp với công vi

khác biệt giữa những người có thành tích cao và tháp hay giữa những những người

ở lại và những người bỏ đi

Sơ yếu lý lịch: là những thông tin đặt ra cho các ứng viên những câu hỏi về

những thông tin cơ bản của họ, thành phần gia đình, các thông tin này được người tuyển chọn rà soát những tài liệu này để tìm ra những thông tin tuyển chọn có ích

b Phỏng vẫn

Phỏng vấn hầu như luôn luôn là một phần của việc tuyển chọn CNV Phỏng vấn được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

và đồng thời đánh giá xem các ứng viên có phù hợp đến mức độ nào với DN và

nhìn chung họ có đủ tiêu chuẩn để tuyển dụng không

Các cuộc phỏng vấn do một người hoặc sử dụng một nhóm người phỏng vấn

thực hiện theo nguyên tắc trực tiếp từng người một

Trong quá trình phỏng vấn thì có các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình phỏng vấn nên có thể chia ra thành những yếu tố của ứng viên, những yếu tố của tình huống và những yếu tố của người phỏng vấn

Trong phỏng vấn cần xác định và xây dựng cấu trúc của cuộc phỏng vấn trên

cơ sở những yếu tố đã được xác định thông qua phân tích công việc là liên quan đến

sự thành công của việc sử dụng lao động Các cuộc phỏng vấn có thé là &hông có cấu trúc, trong đó người phỏng vấn hoàn toàn tự do đề cập đến bất kỳ lĩnh vực nào; nữa cấu trúc, trông đó người phỏng vấn đã chuẩn bị trước những câu hỏi quan trọng, thế nhưng vẫn được phép thăm dò những lĩnh vực thấy là đáng khảo sát thêm; hay có cầu /rúc, trong đó những câu hỏi của người phỏng vấn, thường là cả

một chuỗi, đã được chuẩn bị trước, và người phỏng van thường điền vào một mẫu

nên những cách trả lời của ứng viên đối với câu hỏi đó

Phương thức xây dựng cấu trúc phỏng vấn gồm các phương thức sau:

~ Phỏng vấn mô tả hành vi là phương thức tập trung vào hành vi quá khứ, dựa trên cơ sở tiền đề là nhà dự đoán tương lai giỏi nhất là quá khứ Những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng trên cơ sở phân tích công việc của những tình huống hay

những quyết định có thể gặp phải trong công việc đó Các câu hỏi được kết cầu trên

cơ sở khuôn mẫu bạn đã làm gì Về nhiều cách phỏng vấn mô tả hành vi rất giống

với những kỹ thuật tuyển chọn lý lịch, ngoại trừ một điểm là khuôn mẫu phỏng vấn

đảm bảo tính linh hoạt và cơ hội để thăm dò thêm

- Phong vấn tình huống là phương thức bắt nguồn từ những lý thuyết về cách xác định mục tiêu cho rằng những ý thức của các cá nhân có liên quan đến hành vi tương lai của họ Giống như phỏng vấn mô tả hành vi, phương thức phỏng vấn tình huống rút ra những câu hỏi phỏng vấn của nó từ việc phân tích công việc nhằm xác định những tình huống và quyết định quan trọng mà các ứng viên có thể phải đương

đầu, thường là dưới dạng những sự việc nghiêm trọng Chi khác ở chỗ là các câu

hỏi tập trung vào những ý định, chứ không phải hành vi Bằng cách tập trung vào

những tình huống giả định, khám phá các lĩnh vực mà các ứng viên có thẻ chưa có bất kỳ kinh nghiệm thực tế nào trước đó Các phương thức phỏng vấn tình huống

thường xây dựng một tài liệu hướng dẫn cách cho điểm cho những người phỏng vấn

dựa trên cơ sở dữ liệu đầu vào từ những chuyên gia của công việc, với những ví dụ về

các câu trả lời hay nhất và đạt điểm cao nhát

- Phong vấn có cấu trúc toàn diện có thể có bốn kiểu câu hỏi:

+ Tình huống, những phương thức phỏng vấn tình huống;

+ Sự hiểu biết về công việc;

+ Mô tả công việc;

+ Những yêu cầu của NLD;

Giống như phỏng vấn tình huống, phương thức phỏng vấn có cấu trúc toàn

diện đòi hỏi phải xây dựng một hướng dẫn cho điểm đối với những người phỏng

vấn Đó có thể là một bảng câu hỏi mẫu để người phỏng vấn điền vào hay đối chiếu

€ Khả năng

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử

dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Các bài

trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá một số khả năng như trí nhớ, mức độ

khéo léo

Có những người có vẻ nhanh nhẹn hơn, mạnh mẽ hơn, dễ phối hợp hơn, cử xử khôn khéo hơn với những người khác Những đặc điểm này được gọi là khả năng còn được gọi là năng khiếu chỉ rõ một người có thể có khả năng làm được những gì,

có chú ý đến tình huống cụ thể hay kinh nghiệm hoặc quá trình đào tạo phù hợp

Chúng không quyết định thành tích hay hành vi, thế nhưng chúng có thể phản ánh

tiềm năng

4 Kiểm tra kiến thức công việc, thực hành mẫu công việc

Xác minh, điều tra là quá trình xác nhận những điều chưa rõ đối với những

ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bẻ, giáo

viên, lãnh đạo cũ của ứng viên Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với những công việc đòi hỏi tính

an ninh cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng không công tác xác minh có thể có yêu cầu tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch của ứng viên

Kiến thức về công việc được soạn thảo thông qua việc phân tích công việc dé

nhận dạng những sự việc hay quy tắc chủ chốt mà những người đảm nhiệm công

việc đó phải biết để làm những công việc của mình Mu công việc là bản sao hay

mô phỏng thu nhỏ của những hành vi thực tế trong công việc đó Các trung tâm đánh giá đều kết hợp cả hai và thường được sử dụng cho những quyết định Trắc

nghiệm trực tiếp kiến thức về công việc hiện thực nhất là tuyên chọn CNV sau

những thời gian thử việc

e Kiểm tra sức khỏe, kỹ năng

Dù cho ứng viên đã đáp ứng yêu cầu về tuyển dụng của DN nhưng sức khỏe

không đảm bảo theo yêu cầu công việc cũng không nên tuyển dụng Tuyển dụng người không bảo đảm sức khỏe vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền

phức về mặt pháp lý cho DN

f Ra Quyét dinh tuyén dung

Bước ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển

dụng Nhằm nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên

1.2.3.4 Các phương pháp sử dụng trong quy trình lựa chọn nhân lực

a Quá trình bù trừ

Các quá trình bù trừ cho phép lấy thành tích rất cao trong quá trình tuyển chon này để bù cho thành tích thấp trong quy trình lựa chọn khác Các ứng viên đều được trắc nghiệm kiểm tra qua tất cả các bước trong quy trình tuyển chọn, rồi cộng các

điểm của cá nhân lại trước khi đưa ra quyết định Quá trình này phổ biến trong

những tình huống không có những yêu cầu tối thiểu và mục tiêu là có được bức

tranh toàn bộ về trình độ chuyên môn của ứng viên Thông thường những tín hiệu báo trước của chúng đối với chỉ tiêu được tuyển chọn Máy vi tính có thể giúp quá trình xác định trọng số này Các quá trình bù trừ tăng tối đa lợi ích của tất cả các dữ

liệu đã có Tuy nhiên quá trình này tốn kém bởi vì mỗi ứng viên phải hoàn thành tất

cả các thủ tục trước khi đưa ra một quyết định

Sơ đồ 1.4 Mô tả của quá trình lựa chọn bù trừ

b Quá trình vượt nhiều rào

Vượt nhiều rào có nghĩa là mọi tín hiệu báo trước đều hoạt động độc lập với

nhau Các ứng viên phải vượt qua rào cân thứ nhất mới vượt tiếp rào cản sau; nếu không vượt qua được bất kỳ rào cản nào đều bị từ chối Các ứng viên phải đạt đủ

tiêu chuẩn tối thiểu trong mẫu đơn xin việc mới được trắc nghiệm kiến thức và đạt

được tiêu chuẩn tối thiểu trong trắc nghiệm kiến thức mới được phỏng vấn có cầu

trúc Mặt mạnh về tiêu chuẩn tuyên chọn này không thê bù cho mặt yếu về tiêu

chuẩn khác Quá trình vượt nhiều rào chỉ có ý nghĩa khi công việc có những đặc

điểm tối thiểu cần thiết nhất định Phương thức vượt rào nhiều rào cản có thể cắt

giảm bớt chỉ phí tuyên chọn bằng cách sử dụng những quy định với chỉ phí thấp hơn để sàng lọc số ứng viên

Sơ đồ 1.5 Mô tả của quá trình lựa chọn vượt rào

Miu Trac | Fra rác

Phương thức hỗn hợp kết hợp các quá trình vượt rào và bù trừ với nhau

Những tiêu chuẩn tối thiểu quan trọng đối với công việc như giấy phép, kỹ năng

hay các chứng chỉ đều được sử dụng làm rào cản Những ứng viên vượt qua được các rào cản đó mới được trắc nghiệm về những quy trình khác với các kết quả sẽ

được kết hợp lại để cho tài năng về mặt này có thể bù trừ cho các mặt khác

Sơ đồ 1.6 Mô tả của quá trình lựa chọn hỗn hợp

1.2.4 Đánh giá hiệu quả tuyên dụng

Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả tuyển dụng Doanh nghiệp bỏ ra bao nhiêu chỉ phí đẻ tiến hành tuyển dụng, những chỉ phí này có hợp lý hay không và liệu có thể cắt giảm được chỉ phí này hay không

Trong tuyền dụng nhân sự, để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới nhà tuyển dụng có đạt tính khách quan trong quá trình tuyển dụng hay không, cũng như các ứng viên có đạt tính chủ quan tức là nắm bắt được thông tin đầy đủ và đúng nhất về

bản thân mình, dự đoán chính xác về mức độ thực hiện các công việc trong tương

lai, điểm mạnh, điểm yếu của mình Nhà quản trị cần đánh giá quá trình tuyển dung

để nhìn nhận kết quả và rút kinh nghiệm

Để đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông

tin sau:

- Tỷ lệ tuyển chọn = số người được tuyển / tổng số người nộp đơn

- Chỉ phí tuyển dụng = tổng chỉ phí / tổng số người tuyển dung

- Năng suất lao động sau tuyển chọn

- Tỷ lệ bỏ việc — chuyên công tác

1.3 PHÂN TÍCH CÁC YÊU TO TAC DONG DEN CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG NHÂN LỰC

Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên, hội tụ đầy đủ

những phẩm chát, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công

việc, điều kiện này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết

quả kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

doanh nghiệp

1.3.1 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn

ứng viên cho công việc của công ty Bao gồm các nhân tố sau:

- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi

hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng

thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục đích

và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó dé bố trí công việc, bố trí nhân sự

sao cho phù hợp Do vậy công tác tuyên dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng

bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển

dụng cho đúng

- Uy tín của tổ chức trên thị trường; tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại

các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm

- Kha năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến

hoạt động tuyển dung vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về

kinh phí

- Nhu cầu nhân lực các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng

tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau Với từng công việc cụ thể

Sẽ tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau Ví dụ, có những công việc đòi

hỏi kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi Bản thân công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an

toàn, vị trí xã hội cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi

- Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyên dụng Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp đề thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu

quả Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong

một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao

- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đảo tạo, đề bạt, sử dụng lao động Người lao động ở bắt cứ tô chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đảo tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động, còn người lao động cũng

tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp

- Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện

công việc được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó

quý mến giúp đỡ Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với doanh nghiệp

1.3.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ồn định nền

kinh tế sẽ có điều kiện phát triên bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tỉnh thần Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô Điều này đòi hỏi doanh nghiệp

phải tuyển dụng thêm lao động mới

- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm Qua đó doanh

nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động

của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyên dụng Doanh nghiệp sẽ tuyên dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng

cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động Ngược lại

nếu cung nhỏ hon cầu, doanh nghiệp không thé ap dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực

này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chỉ phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phủ

hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng

- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan

niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau Nếu các vi trí công việc cần tuyển

dụng, các công việc của tô chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn

- Sự chuyền dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cầu lao động trong

toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều

hơn

~ Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Đó là sự cạnh tranh của các tổ

chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng Cạnh tranh là một yếu tố ảnh

hưởng tới việc tiến hành tuyển dung và chat lượng công tác tuyển dụng Khi môi

trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu

hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh

tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyến dụng nhân tài Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng

- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng

đến công tác tuyển dụng Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyên dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính

sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước trong tuyển dụng Chẳng hạn khi Nhà nước

yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hop nay cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau thì doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên

- Trinh d6 khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sóng trong thời đại bùng nỗ công nghệ, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiễn kỹ thuật, cải tiến

trang thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người

này không phải là chuyện dễ Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa

với sự kiện là chỉ cần ít nhân lực hơn.