“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một khái niệm đã tồn tại từ thời Hy Lạp cổ đại và ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự, đặc biệt là vai trò của các vị tướng trong quân đội với từ "strategos" Từ thế kỷ XX, chiến lược đã được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" được tạo ra Tuy nhiên, trong thời gian và theo cách tiếp cận khác nhau của các tác giả, chiến lược kinh doanh có nhiều quan niệm và định nghĩa khác nhau
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chander, 1962)
“Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất” (James B.Quinn, 1980)
Theo Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston quan niệm: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”
Từ những nghiên cứu, ta có thể khái quát như sau: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở các phương án hành động đã được lựa chọn nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Khái niệm về quản trị chiến lược cũng được nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược khác nhau đưa ra với những cách trình bày khác nhau.
Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Gary D Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Theo Fred R David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Từ những khái niệm trên có thể thấy quản trị chiến lược là một quá trình từ hoạch định đến thực thi và cuối cùng là đánh giá chiến lược Có thể rút ra khái niệm về quản trị chiến lược như sau: “Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình”.
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược
“Hoạch định chiến lược là những nỗ lực có kỷ luật nhằm đưa ra các quyết định và hành động nền tảng – những nội dung sẽ thiết lập và định hướng doanh nghiệp là gì, làm gì và tại sai làm như vậy” (Bryson, 2004)
“Hoạch định chiến lược là một thủ tục chính thống nhằm đạt được một kết quả kết nối, dưới dạng một hệ thống ra quyết định tích hợp” (Mintzberg, 1994)
Mỗi tác giả có cách diễn đạt khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Có thể hiểu như sau: “Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện ở công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế”
Hoạch định chiến lược là bước thứ hai trong quá trình quản trị chiến lược, cũng như là bước quan trọng nhất của quá trình trên Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết định và những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và chú trọng đến tầm nhìn tương lai Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không chỉ vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi đến đó, mà còn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công
Sơ đồ 1 1 Mô hình quản trị chiến lược Nguồn: Slide Quản trị chiến lược, Học viện Ngân Hàng - 2022
Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
* Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu và hướng đi của mình trong tương lai, từ đó làm nên kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn đóng vai trò định hướng dài hạn, giúp doanh nghiệp thiết lập cơ sở vững chắc cho việc triển khai các chương trình hành động Việc thiết lập đúng chiến lược giúp doanh nghiệp tránh mất phương hướng và có thể hoạt động trong tương lai dài hạn.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tự chủ hơn trong việc kinh doanh và tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài Nó giúp doanh nghiệp phát huy các lợi thế bên trong, tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó tăng cường vị thế của doanh nghiệp.
Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp tăng cường hiệu quả sử dụng các nguồn lực và đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững Nó tạo ra các tiền đề vững chắc cho doanh nghiệp để đưa ra các quyết định phù hợp với tình hình biến động của thị trường, đồng thời định hướng cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm của doanh nghiệp.
* Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh:
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhìn thấy rõ mục đích đi theo và làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động nhằm tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường và thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động Với một kế hoạch chiến lược đủ mạnh, doanh nghiệp có thể bắt kịp các xu hướng luôn thay đổi trên thị trường và luôn đi trước đối thủ cạnh tranh một bước.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh còn giúp tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách cung cấp cho ban lãnh đạo lộ trình sắp xếp các hoạt động chức năng của tổ chức để hoàn thành các mục tiêu đề ra, phân phối một cách có hiệu quả về thời gian và nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
Kế hoạch chiến lược kinh doanh còn giúp tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể nhìn thấy xu hướng và phân khúc người tiêu dùng, cũng như các sản phẩm và dịch vụ cung cấp có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trên thị trường Việc tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân sẽ bảo đảm cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Cho tới nay vẫn chưa có một quy trình hoạch định chiến lược nào áp dụng một cách thống nhất trong tất cả các tổ chức, mỗi tổ chức sẽ lựa chọn cách thức khác nhau để phù hợp với đặc thù riêng của mình Tuy nhiên, có 4 giai đoạn mang tính cốt lõi trong hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp
Sơ đồ 1 2 Các bước hoạch định chiến lược
(Nguồn: Quản trị chiến lược – NXB Đại học Kinh tế quốc dân – Năm 2014)
• Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu: Chỉ rõ vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp
• Đánh giá môi trường bên ngoài: Xác định cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
• Đánh giá môi trường nội bộ: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
• Phân tích và lựa chọn chiến lược: Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng để đưa ra các chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp
1.3.1 Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
Tầm nhìn của doanh nghiệp thể hiện sự mong muốn và khát vọng cao nhất, tổng quát nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai, có thể là trong vòng
5 năm, 10 năm hoặc thậm chí xa hơn Nó cũng là con đường để đưa doanh nghiệp đến điểm đích đó.
Một tuyên bố về tầm nhìn có thể áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc cho một bộ phận duy nhất trong doanh nghiệp Tầm nhìn trả lời cho câu hỏi cơ bản trong tổ chức: "Chúng ta muốn đi đâu?" và xác định mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
Các yêu cầu đặt ra đối với tầm nhìn chiến lược:
• Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu, dễ nhớ, dễ truyền đạt
• Nằm trong giới hạn của công ty có thể thực hiện trong thời gian đã định
• Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp
• Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp
• Tính linh hoạt - có thể thay đổi khi điều kiện môi trường thay đổi
Sứ mệnh của một tổ chức là một bản tóm tắt về các giá trị mà tổ chức đó mang lại Nó giúp phân biệt công ty đó với các công ty khác bằng cách tuyên bố những ai mà doanh nghiệp phục vụ, sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp và cách doanh nghiệp thực hiện điều đó Sứ mệnh phản ánh mọi khía cạnh của tổ chức từ nhân viên, khách hàng, đối tác, sản phẩm/dịch vụ và công nghệ, không giống như tầm nhìn chỉ tập trung vào mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mệnh:
• Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp
• Tạo cơ sở để huy động vốn và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp
Mục tiêu của một tổ chức là các ý tưởng, các kế hoạch được thiết lập rõ ràng để đưa vào thực tiễn và tạo điều kiện giúp tổ chức đạt được những mục tiêu và mong muốn của mình Nói một cách đơn giản, mục tiêu đại diện cho các bước cụ thể để đạt được mục đích đã đề ra Việc xác định mục tiêu SMART sẽ giúp doanh nghiệp từng bước tiến gần mục tiêu, sứ mệnh của mình.
10 Để xây dựng mục tiêu SMART, cần phải tuân theo nguyên tắc sau:
• Đặt mục tiêu cụ thể
• Mục tiêu có khả năng thực hiện được
• Mục tiêu có thể đo lường được
• Mục tiêu có tính khả thi
• Mục tiêu có khung thời gian xác định để hoàn thành
1.3.2.1 Môi trường bên ngoài a, Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, không thể bị ảnh hưởng hoặc thay đổi, tuy nhiên lại có vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp
Ta sử dụng mô hình PESTEL để phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, cụ thể như sau:
Môi trường chính trị - pháp luật: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư và quản trị công ty phân tích để dự đoán mức độ an toàn trong các hoạt động ở các quốc gia và khu vực nơi các công ty có quan hệ mua hoặc bán Nhà quản trị khi muốn phát triển thị trường cần phải nhạy bén với tình hình chính trị ở mỗi khu vực, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi khu vực, quốc gia, thế giới để có quyết sách chiến lược phù hợp và kịp thời Pháp luật quyết định đến môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh, đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng buộc doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Pháp luật đưa ra những quy định không cho phép, những đòi hỏi bắt buộc doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ một sự thay đổi nhỏ như thuế, đầu tư, … sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế: Thực trạng và tương lai của nền kinh tế có ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp, diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đến những ngành nghề và có ảnh hưởng trực tiếp đến các chiến lược của doanh nghiệp.
Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng kinh tế Khi tốc độ tăng trưởng cao, chi tiêu của khách hàng lớn tạo cơ hội mở rộng quy mô cho doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao hơn Khi kinh tế sa sút làm giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh khi đó thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
Thứ hai, lãi suất và xu hướng lãi suất Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi suất tăng khuyến khích người dân gửi tiết kiệm, hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới lợi nhuận của các doanh nghiệp
Thứ ba, lạm phát là yếu tố quan trọng cũng cần xem xét Lạm phát cao là mối đe dọa khi sức mua của xã hội bị giảm sút, tạo ra sự rủi ro lớn cho sự đầu tư của doanh nghiệp Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích tăng trưởng kinh tế.
Thứ tư, xu hướng của tỷ giá hối đoái Sự biến đổi của tỷ giá tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh xuất khẩu và có ảnh hưởng tới toàn bộ nền kinh tế.
Môi trường văn hóa - xã hội: Sự thay đổi các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn và khó nhận biết hơn các yếu tố khác Hiểu biết về những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, những quan niệm và đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, là cơ sở quan trọng cho nhà quản trị trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội và sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi Như vậy sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt sẽ đem đến cả cơ hội và nguy cơ Nhà quản trị cần quan tâm đến những yếu tố như sự ra đời của công nghệ mới, ứng dụng
12 công nghệ mới, khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu phát triển, …
Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh
Ma trận IE được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT Đây là kỹ thuật mang tính định lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổ biến Hình thành ma trận IE dựa trên kết quả phân tích môi trường bên ngoài, bên trong và lập 2 ma trận yếu tố: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix): “Ma trận EFE là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp” theo Ngô Kim Thanh (chủ biên, 2011).
- Các bước xây dựng ma trận EFE:
+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp (thường từ 10-20) yếu tố bên ngoài bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
+ Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm số của từng yếu tố.
+ Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
- Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố bên ngoài có trong ma trận và nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm
4 Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng kém với môi trường bên ngoài, các chiến lược kinh doanh đề ra không tận dụng được cơ hội và cũng không né tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài Nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 thì ngược lại.
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường
19 bên ngoài (quốc tế, quốc gia, ngành) Điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
2 = DN phản ứng trung bình
3 = DN phản ứng trên mức trung bình
(Nguồn: Quản trị chiến lược – NXB Đại học Kinh tế Quốc dân – Năm 2014)
Ma trận IFE (Interal Factor Evaluation Matrix): “Ma trận cho thấy những yếu tố bên trong, được sử dụng để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp” theo Ngô Kim Thanh ( chủ biên, 2011)
- Các bước xây dựng ma trận:
+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp (thường từ 10-20) yếu tố bên ngoài bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
+ Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.
+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm số của từng yếu tố.
+ Bước 5: Cộng tổng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố nội bộ trong ma trận và nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4 Tổng
20 điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, cũng có nghĩa các chiến lược doanh nghiệp đề ra đã không phát huy được những điểm mạnh và cũng không khắc phục được các điểm yếu từ môi trường bên trong Nếu tổng điểm quan trọng cao hơn 2,5 thì ngược lại.
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp
Cho điểm từ 0,0 đến 1,0 Điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
1 = Điểm yếu quan trọng nhất
(Nguồn: Quản trị chiến lược – NXB Đại học Kinh tế Quốc dân – Năm 2014)
Ma trận IE được xây dựng trên cơ sở: Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc và tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục ngang.
Ma trận IE gồm 9 ô tương ứng với các vùng chiến lược:
(Nguồn: Quản trị chiến lược – NXB Đại học Kinh tế Quốc dân – Năm 2014)
Các định hướng chiến lược:
• Các bộ phận nằm trong ô 1, 2, 4: là vùng tăng trưởng nhanh “phát triển và xây dựng”: chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), kết hợp (về phía sau, về phía trước và theo chiều ngang)
• Các bộ phận nằm trong ô 3,5,7: là vùng tăng trưởng chọn lọc hoặc nắm giữ và duy trì
• Các bộ phận nằm trong ô 6, 8, 9: định hướng là thu hoạch hay loại bớt, rút lui để bảo toàn lực lượng
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát, đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong để xác định được những cơ hội và nguy cơ,
22 điểm mạnh và điểm yếu để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược.
SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Điểm mạnh
Sử dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội
Sử dụng các điểm mạnh để đối phó các nguy cơ Điểm yếu
Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội
Khắc phục điểm yếu để giảm nguy cơ
(Nguồn: Quản trị chiến lược – NXB Đại học Kinh tế Quốc dân – Năm 2014)
Thông thường các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để doanh nghiệp có thể chuyển dịch vào vị trí giúp họ có thể áp dụng các chiến lược
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Tổng quan về ngân hàng TMCP Phương Đông
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
- Tên tiếng Việt: NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG
- Tên tiếng Anh: ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK
- Tên viết tắt: NGÂN HÀNG PHƯƠNG ĐÔNG hoặc OCB
- Vốn điều lệ: 13.698 tỷ đồng (31/12/2022)
- Trụ sở chính: 41 và 45 Lê Duẩn, phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
- Website OCB: www.ocb.com.vn
Lịch sử hình thành và phát triển của OCB:
OCB thành lập và phát triển từ năm 1996, hiện nay đã trở thành một trong những NHTM tư nhân hàng đầu tại Việt Nam hiện nay, được đánh giá dựa trên các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng cao khi tài sản tăng đến 194 nghìn tỷ vào năm 2022, tổng nợ và VCSH, cơ cấu huy tài sản động qua các năm đều đặn tăng trưởng 2 chữ số; an toàn và hiệu quả khi OCB đặc biệt chú ý vào việc QLRR, song song với đó là tốc độ tăng trưởng lợi nhuận lớn nhất trong số các NHTM và sự đầu tư đầy tham vọng cho việc chuyển đổi số, trong đó sản phẩm OCB OMNI đang được đánh giá cao
Các cột mốc đáng nhớ của OCB:
- Năm 2003: OCB đã thực hiện việc sáp nhập với ngân hàng Tây Đô
- Năm 2007: Ngân hàng BNP Paribas của Pháp đã mua 10% cổ phần của OCB và trở thành đối tác chiến lược của ngân hàng này
- Năm 2008: OCB triển khai hệ thống ngân hàng lõi T24 vào hoạt động
- Năm 2015: OCB triển khai dự án Basel II với sự tư vấn từ DBS Singapore
- Năm 2017: OCB đã thông báo hoàn tất dự án triển khai Basel II và là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đáp ứng đầy đủ những tiêu chuẩn quốc tế về vấn đề QLRR
- Năm 2020: OCB đã bán 15% cổ phần cho Aozora Bank (Nhật Bản), 2 bên ký kết hợp ký kết hợp tác chiến lược dài hạn
- Năm 2021: HOSE chấp nhận niêm yết gần 1,1, tỷ cổ phiếu với mã cổ phiếu là “OCB” trên sàn
- Năm 2022: Theo thông tin được đăng tải trên The Asian Banker, OCB đã được xếp hạng trong 10 ngân hàng hàng đầu của Việt Nam trong nhóm 500 ngân hàng mạnh nhất ở khu vực Châu Á-Thái Bình Dương
Bảng 2 1 Ngành nghề kinh doanh của OCB
Dịch vụ Huy động vốn Dịch vụ Ngân hàng số OCB OMNI
Dịch vụ Cho vay Dịch vụ Chuyển tiền nhanh trong và ngoài nước
Dịch vụ Thanh toán quốc tế Dịch vụ Chi trả kiều hối
Dịch vụ Tài trợ xuất nhập khẩu Dịch vụ mua bán ngoại tệ
Các dịch vụ ngân hàng khác trong khuôn khổ được phép hoạt động của OCB
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự
Sơ đồ 2 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của OCB
(Nguồn: OCB) ĐHĐCĐ: Có quyền hạn cao nhất tại OCB, có trách nhiệm đánh giá, thông qua và đại diện cho toàn bộ cổ đông trong những quyết định lớn của OCB Chính sách và chiến lược phát triển của ngân hàng cũng phải được xem xét bởi họ trước khi thông qua
Hội đồng quản trị: Trong việc điều hành các hoạt động của ngân hàng, đưa ra kế hoạch và chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường sức cạnh tranh của OCB, họ cũng giữ vai trò chủ chốt HĐQT được bầu ra và điều hành theo điều lệ của OCB đảm bảo tuân thủ đúng những quy định pháp luật Trong các năm vừa qua họ đã thực hiện tròn vai những công việc được giao phó và giúp đỡ BĐH trong việc hoàn thành kế hoạch đặt ra
Các ủy ban trực thuộc HĐQT: Theo BCTN bao gồm “Ủy ban quản lý rủi ro, ủy ban nhân sự, ủy ban tín dụng, ủy ban xử lý rủi ro, ủy ban cơ cấu nợ, hội đồng mua bán nợ và ủy ban hợp tác chiến lược” thành lập ra để hỗ trợ HĐQT triển khai các công việc
Tổng giám đốc: Là người có trách nhiệm với tình hình tài chính của ngân hàng, cùng với việc quản lý, điều hành hoạt động của ngân hàng
Khối bán lẻ (Retail Banking - RB): Khối RB là trọng tâm hoạt động đối với OCB; RB cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân như vay tiêu dùng, thẻ tín dụng, tiền gửi tiết kiệm hay thanh toán
Khối KHDN (Corporate and Investment Banking - CIB): Khối CIB của OCB tập trung vào phục vụ các doanh nghiệp và tổ chức tài chính Khách hàng của khối sẽ được phục vụ với những công cụ và giải pháp tài chính bao gồm vốn vay, đầu tư, và tư vấn tài chính đối với những giao dịch M & A và IPO
Khối KHĐC (COM-B): Họ luôn tập trung vào việc phục vụ các khách hàng cá nhân trên khắp quốc gia Các sản phẩm chủ đạo bao gồm các khoản tiền cho vay và hỗ trợ tín dụng
Khối kinh doanh tiền tệ & đầu tư: Tập trung vào hoạt động trên thị trường liên ngân hàng, chứng khoán và ngoại hối để thực hiện những hoạt động mua chứng khoán, trái phiếu doanh nghiệp và đầu tư vào những công ty hoặc sản phẩm tài chính khác
Khối QLRR: Làm công việc phân tích, dự báo và lên phương án giảm thiểu các nguy cơ và rủi ro trong hoạt động của ngân hàng Thường xuyên đánh giá, thiết lập chính sách, báo cáo và cung cấp thông tin để HĐQT và ban lãnh đạo nắm bắt kịp thời
Khối quản lý tín dụng: Phụ trách vấn đề điều chỉnh và thông qua các khoản tín dụng, đánh giá khách hàng, quản lý tài sản thế chấp, thực hiện các hoạt động giám sát và kiểm soát tình hình tín dụng đảm bảo tuân thủ các quy định tín dụng đặt ra
Khối vận hành: Có nhiệm vụ quản lý và triển khai toàn bộ hoạt động nghiệp vụ hàng ngày của OCB để mọi hoạt động được thực hiện nhanh chóng, kịp thời và chính xác nhất có thể
Bảng 2 2 Cơ cấu nhân sự OCB 2 năm gần nhất
Cơ cấu theo giới tính
Tỷ lệ cơ cấu theo độ tuổi
Cơ cấu quản lý Tỷ lệ quản lý/
Cơ cấu theo vùng Vùng 1 4.195 4.302
(Nguồn: Báo cáo thường niên OCB)
Sau 1 năm hoạt động số nhân sự của OCB đã có sự tăng nhẹ từ 5.792 lên 6.046 CBNV với sự chênh lệch từ 8-900 người theo tỷ lệ giới tính Phần lớn nhân sự nam tập trung vào bộ phân tín dụng còn nữ tập trung vào bộ phận hành chính, kế toán, giao dịch Nhân sự nữ còn đóng góp lớn khi chiểm đến 56,9% trong bộ phận quản lý OCB Ta thấy phần lớn nhân sự OCB nằm từ 30-50 tuổi cho thấy sự dày dặn trong kinh nghiệm nhưng có thể hạn chế hơn với những nhân sự trẻ và năng động dưới 30 Nhân sự tập trung phần lớn tạo vùng 1 do OCB mới chỉ tập trung mở rộng mạng lưới tại các tỉnh thành trong nước
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh
OCB đã ghi nhận kết quả kinh doanh tích cực trong 5 năm gần đây, từ 2018 đến 2022, thể hiện rõ trên các chỉ số tăng trưởng ấn tượng Ngân hàng luôn duy trì vị trí mạnh mẽ trong danh sách nhóm hoạt động hiệu quả nhất ngành
Bảng 2 3 Tình hình hoạt động kinh doanh của OCB giai đoạn 2018-2022
1 Tổng tài sản (tỷ đồng) 99.964 118.160 152.529 184.491 193.934
2 Huy động vốn (tỷ đồng) 71.158 85.613 108.441 126.430 137.403
3 Dư nợ tín dụng (tỷ đồng) 57.800 72.552 90.237 103.595 122.792
6 Thu nhập lãi thuần (tỷ đồng) 3.436 4.101 4.982 5.766 6.957
9 Vốn điều lệ (tỷ đồng) 6.599 7.899 10.959 13.699 17.808
Thực trạng hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông 34 1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty
OCB có tầm nhìn để trở thành: “Top 5 ngân hàng TMCP tư nhân vào năm 2025” vào năm 2020, trước đấy tầm nhìn của họ là: “Trở thành ngân hàng tốt hàng đầu Việt Nam”
Sứ mệnh của OCB là “Hỗ trợ thực hiện hóa ước mơ và tham vọng của người tiêu dùng, doanh nhân và doanh nghiệp tại Việt Nam, giúp họ đạt được sự tăng trưởng, và hoài bão như kỳ vọng”
OCB đã đặt ra mục tiêu chú trọng đến việc mở rộng mạng lưới và nâng cao chất lượng dịch vụ, trước hết là đối với mảng bán lẻ, theo kế hoạch đặt ra cho giai đoạn 2021-2025 Đồng thời, OCB cũng tập trung nghiên cứu và triển khai những đề án về chuyển đổi số và triển khai các phương thức kinh doanh mới trên nền tảng số, để cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng phục vụ những nhóm đối tượng khác nhau của
35 mình Cụ thể hơn là mục tiêu tăng trưởng 150% người dùng mới ngân hàng số OCB OMNI theo tài liệu họp ĐHĐCĐ thường niên 2023 công bố
OCB đã xác định mục tiêu lớn, rõ ràng khi khi hướng đến nhóm 5 ngân hàng tư nhân hàng đầu vào 2025 Họ đã cụ thể hóa tầm nhìn của mình hơn vào năm 2020, không còn quá chung chung như trước đó, bằng một tầm nhìn cụ thể có thứ hạng rõ ràng Tầm nhìn đã được khẳng định là hoàn toàn đúng, và vào năm 2021, OCB đã được đánh giá là một trong top 10 các ngân hàng TMCP tư nhân uy tín theo xếp hạng của Vietnam Report Sứ mệnh rõ ràng và cụ thể của OCB cũng giúp khách hàng, đối tác gia tăng lòng về mình OCB hiện đang gia tăng thị phần bán lẻ, thúc đẩy chuyển đổi số và QLRR Nhờ có những mục tiêu cụ thể cùng chiến lược rõ ràng, OCB có thể xác định được những hướng đi cụ thể nhằm hiện thực hóa các mục tiêu đã đặt ra, đồng thời hỗ trợ HĐQT và ban giám đốc đưa ra những quyết sách phù hợp
2.2.2 Thực trạng phân tích môi trường của công ty
2.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài a Môi trường vĩ mô
Môi trường luật pháp và chính trị: Việt Nam ta luôn là một trong những quốc gia luôn có sự ổn định về chính trị và pháp luật Các doanh nghiệp luôn được Chính phủ Việt Nam hỗ trợ thông qua việc đưa ra các chính sách hỗ trợ và quyết định được đưa ra đúng việc, đúng thời điểm Ngân hàng đóng góp vai trò vô cùng lớn trong việc cung ứng vốn cho các hoạt động sản xuất và kinh doanh từ các cá nhân nhỏ lẻ cho đến các tổ chức lớn Luật pháp của ngành ngân hàng đã đặt ra nhiều quy định nghiêm ngặt nhằm bảo vệ khách hàng và giúp hoạt động của ngân hàng được minh bạch và ổn định Mọi ngân hàng đều phải tuân theo những quy định đã và đang được siết chặt bởi NHNN về gửi tiền và vay tiền Các quy định về luật NHNN Việt Nam 2010 và các thông tư của NHNN là cơ sở vững chắc cho hoạt động ngân hàng trong nước Khi một ngân hàng phá sản, chính sách bảo hiểm tiền gửi sẽ đền bù cho người gửi tiền và thanh lý tài sản của ngân hàng để trả lại khoản đấy Tuy nhiên, hiện không có ngân hàng nào phải giải thể, bao gồm cả các ngân hàng kinh doanh yếu kém Trong trường hợp cần thiết, NHNN sẽ mua lại những ngân hàng yếu kém đưa và đưa ra phương án giải quyết như sáp nhập, hoặc kiểm soát đặc biệt
Môi trường kinh tế: Đạt được những kết quả tích cực nếu nhìn ra các quốc gia ở cùng khu vực và trên toàn cầu, dù cho phải đối mặt với đại dịch covid khi vẫn tăng trưởng tốt Đỉnh điểm là quý 3/2022 GDP đến 8,83% so với cùng kỳ 2021
Biểu đồ 2 1 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam từ 2018-2022
Nhiều con số đáng chú ý về kinh tế năm 2022 theo báo Vtv.vn chia sẻ: “GDP tăng 8,02% so với cùng kỳ đạt 409 tỷ USD; vốn đầu tư nước ngoài ước đạt gần 22,4 tỷ USD, tăng 13,5% so với cùng kỳ 2021 và là cao nhất trong vòng 5 năm qua; lạm phát tăng 3,15% đạt mục tiêu Quốc hội đề ra; tổng kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 732,5 tỷ USD với mức xuất siêu ấn tượng 11,2 tỷ USD; tỷ giá vẫn được NHNN kiểm soát để đồng tiền Việt Nam là một trong những đồng tiền mất giá ít nhất so với các nước trong khu vực và trên thế giới; trong khi FED và các ngân hàng trung ương Châu u đang tăng lãi suất để kiềm chế lạm phát thì mức lãi suất tại Việt Nam tương đối ổn định, và mới đây NHNN đã có quyết định hạ một số lãi suất điều hành để đáp
37 ứng nhu cầu vốn phục vụ một số lĩnh vực, ngành kinh tế giảm từ 5,5%/năm xuống 5,0%/năm”
Biểu đồ 2 2 Tỷ lệ lạm phát Việt Nam qua các năm
Với giải pháp điều hành từ NHNN về vấn đề tăng trưởng tín dụng được định hướng trong toàn ngành và giao chỉ tiêu cho từng tổ chức tín dụng thì tốc độ trên luôn đạt 12-14%/năm để duy trì tỷ giá ở mức thuận lợi cho hoạt động thương mại quốc tế, kiểm soát lạm phát dưới mức 4% và bình ổn thị trường tiền tệ Đẩy mạnh dòng tiền cho hoạt động sản xuất, kinh doanh và hỗ trợ các lĩnh vực ưu tiên theo chỉ đạo của NHNN và cũng phải siết chặt tín dụng vào các lĩnh vực tiềm ẩn những rủi ro
Biểu đồ 2 3 Tốc độ tăng trưởng tín dụng 2019-2022
Lãi suất điều hành tăng cao trong nửa cuối năm 2022 do áp lực tăng lãi suất từ các quốc gia lớn như Mỹ hay EU để kiềm chế lạm phát Tình trạng đó gây ra những khó khăn như tiêu dùng cá nhân giảm sút, doanh nghiệp gặp khó trong vay vốn, giảm biên lãi ròng của các NHTM
Biểu đồ 2 4 Lãi suất điều hành Việt Nam những năm gần đây
Với kết quả từ báo cáo thường niên OCB, sau 3 quý đầu năm có lợi nhuận sụt giảm mạnh so với cùng kỳ, OCB ghi nhận sự cải thiện lợi nhuận trong quý IV/2022 với kết quả đi ngang, lũy kế năm 2022 vẫn đạt mức lãi cao thứ 3 trong lịch sử OCB
Môi trường văn hóa - xã hội: Để duy trì sự tăng trưởng ổn định, ngành ngân hàng cần đánh giá những yếu tố liên quan tới văn hóa - xã hội để đưa ra các điều chỉnh phù hợp Các yếu tố tác động lên việc khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng bao gồm thói quen và văn hoá tiêu dùng, nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, thói quen tiết kiệm và tiêu dùng của từng khu vực, kỳ vọng về cuộc sống, xu hướng của người lao động và nhiều yếu tố khác Các yếu tố này có tính bền vững và không biến động đột ngột trong giai đoạn ngắn và ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngành ngân hàng Gần đây, dịch vụ ngân hàng trực tuyến đang dần được sử dụng rộng rãi tại Việt Nam, do tính tiện dụng, hiệu quả cùng sự nhanh chóng trong quá trình sử dụng, đơn giản là chỉ cần có một chiếc smartphone Theo tìm hiểu từ NHNN “Tính đến tháng 4/2022, giao dịch thanh toán không dùng tiền mặt tăng
69,7% về số lượng, 27,5% về giá trị; giao dịch qua Internet cũng tăng tương ứng 48,39% và 32,76%; qua điện thoại di động tăng tương ứng 97,65% và 86,68%; qua
QR code tăng tương ứng 56,52% và 111,62% so với cùng kỳ năm 2021”
Môi trường công nghệ: Đổi mới và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại phải là nỗ lực không ngừng nghỉ của toàn ngành Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ và chuyển qua mô hình số mới để gia tăng trải nghiệm của khách hàng Ngoài ra tối ưu hoá hoạt động và tăng cường hiệu suất cũng là mục tiêu then chốt của toàn hệ thống Tuy nhiên, việc chuyển từ ngân hàng truyền thống sang ngân hàng số cũng đang đối mặt với nhiều khó khăn, để triển khai việc áp dụng công nghệ cần đầu tư kinh phí nhiều vào công nghệ và phát triển nguồn nhân sự trình độ cao Nhưng với việc đầu tư nghiêm túc cùng với nỗ lực về việc phát triển hạ tầng CNTT, OCB đã đạt được những thành công nhất định, cụ thể là thẻ phát hành Số lượng thẻ mới đã tăng đến 160% so với cùng kỳ năm trước đã góp phần đáng kể vào việc nâng tỷ trọng của thu phí thẻ từ 32% năm 2020 lên 58% năm 2022
Môi trường tự nhiên: Gồm những yếu tố như việc thiếu hụt về nguồn nguyên liệu đầu vào, tình trạng ô nhiễm môi trường, thiếu hụt nhiên liệu và thiên tai và bệnh
40 dịch như COVID-19, đã tác động đến việc chi trả của người dân cho các khoản tín dụng của ngân hàng Tuy nhiên, OCB đã đa dạng hóa danh mục khoản vay theo hướng tập trung vào nhiều ngành và nhóm đối tượng khác nhau, nhằm QLRR khi nền kinh tế đang có nhiều bất ổn
Biểu đồ 2 5 Kết quả cho vay theo ngành và theo khu vực của OCB năm 2022
(Nguồn: Báo cáo cập nhật kết quả kinh doanh quý 4/2022)
Môi trường quốc tế: Trước xu thế hội nhập, ngân hàng cần nghiên cứu và cập nhật những xu thế tài chính ở trong lẫn ngoài nước, và tìm kiếm thêm các biện pháp giải quyết những thách thức có liên quan đến hoạt động của ngân hàng Việc áp dụng công nghệ mới và học hỏi kinh nghiệm ở các tổ chức tài chính quốc tế là rất quan trọng nhằm thúc đẩy hoạt động của ngân hàng OCB đã tìm thấy đối tác chiến lược mới là Aozora sẽ giúp đỡ trong việc phát triển mạng lưới, nâng cao công nghệ và quản lý rủi ro nhằm làm gia tăng hiệu quả cao hoạt động của ngân hàng b Môi trường vi mô (môi trường ngành) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cập nhật của NHNN đến cuối năm 2022, có tới
Đánh giá công tác hoạch định chiến lược tại ngân hàng TMCP Phương Đông
Nhờ vào việc kết hợp với định hướng kinh doanh đúng đắn và đội ngũ BĐH nhiều kinh nghiệm, thông minh và có khả năng thích ứng cao với công việc, OCB đã gặt hái được nhiều thành công đáng kể trong giai đoạn gần đây Cụ thể là:
Thứ nhất, OCB đã thiết lập cho mình được tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của ngân hàng, rất thích hợp với những điều OCB đã và đang theo đuổi Mới đây, OCB đã nhận được giải thưởng “Top 10 thương hiệu mạnh trong ngành ngân hàng” năm
2022, do tạp chí Kinh tế Việt Nam (VnEconomy - Vietnam Economic Times) tổ chức
Thứ hai, OCB tập trung vào việc xác định mục tiêu rõ ràng và xây dựng kế hoạch chi tiết cho từng phòng, chi nhánh và khối kinh doanh Trong đó, việc xây dựng khối bán lẻ đã được ưu tiên và coi là trọng tâm của OCB
Thứ ba, OCB đặt mục tiêu của mình lên đầu và tiếp tục theo đuổi mong muốn của khách hàng bằng việc hiểu và thỏa mãn mong muốn của khách hàng bằng cách đa dạng hóa danh mục và sản phẩm của ngân hàng, cũng như tuỳ biến sản phẩm theo các nhóm khách hàng
Thứ tư, OCB tập trung cho việc phát triển cũng như xây dựng lực lượng nhân sự chuyên nghiệp, để nâng cao kỹ năng sale, chăm sóc và cải thiện trải nghiệm của khách hàng Ngoài ra, OCB đã thành lập Digital Academy, với mục đích giảng dạy những khóa tập huấn và giảng dạy các kỹ năng số hoá cho toàn thể CBNV
Thứ năm, OCB đã khá quan tâm tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh, đặc biệt là việc hợp tác với đơn vị tư vấn BCG để hỗ trợ ngân hàng tiếp tục ổn định và tăng trưởng trong tương lai
2.3.2 Những tồn tại hạn chế
Ngoài những thành quả đã có được, OCB cũng đối diện với một vài khó khăn, như:
Thứ nhất, OCB đã dựa trên những báo cáo từ WB, NHNN và những báo cáo độc lập từ khối ngân hàng trong phân tích và hoạch định chiến lược hoạt động Mặc dù OCB đã kết hợp với những báo cáo đánh giá nền kinh tế cùng những nghị quyết và chỉ đạo của NHNN, tuy nhiên việc này chưa đánh giá đúng thực lực nội tại của OCB
Thứ hai, thông tin thu thập sử dụng phân tích đối thủ cạnh tranh của OCB cũng còn nhiều hạn chế và chưa đủ tạo ra sự khác biệt cho khách hàng Ngoài ra, chiến lược chuyển đổi số và chú trọng đến tăng trưởng khối dịch vụ cũng đang được nhiều ngân hàng thương mại áp dụng, thế nên OCB phải nhanh chóng có thêm những chiến lược hợp lý nhằm cạnh tranh trong tương lai
Thứ ba, OCB lựa chọn chiến lược chủ yếu căn cứ trên những đánh giá và nhận định của ban điều hành, cũng như những dự đoán mang tính chủ quan Mặc dù đang hợp tác với một đối tác tư vấn mới, tuy nhiên, hiện tại tác động của việc này đến chiến lược của OCB vẫn còn hạn chế
Thứ tư, hiện tại, OCB chưa thành lập phòng ban hoặc khối chuyên môn nghiên cứu & phân tích môi trường kinh doanh cùng với nội tại công ty để giúp ban lãnh đạo hoạch định chiến lược Ngân hàng chỉ có “Ủy ban hợp tác Chiến lược (SAC)” nhằm xúc tiến các hoạt động hợp tác chiến lược
Thứ năm, OCB đang đối mặt với khó khăn từ hệ thống thông tin không đầy đủ, như cơ sở dữ liệu, dẫn đến hạn chế nguồn thông tin chuẩn xác nhằm phục vụ cho việc hoạch định
2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế
Thứ nhất, thị trường luôn biến động và có nhiều nhân tố ảnh hưởng, như diễn biến tài chính thế giới và sự điều chỉnh chính sách của NHNN cũng như những ngân hàng trung ương khác Những yếu tố trên sẽ ảnh hưởng đến tính khả thi và hiệu quả của những chiến lược của OCB Do đó, ngân hàng phải liên tục cập nhật và đánh giá lại các chiến lược của mình để đảm bảo phù hợp và thích nghi được với tình hình thực tế của thị trường
Thứ hai, với sức cạnh tranh quyết liệt trong ngành ngân hàng, các đối thủ như fintech, công ty tài chính, khiến cho việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh trở thành việc cấp bách Sự cạnh tranh này ảnh hưởng lớn đến OCB, gây khó trong việc thu về tối ưu lợi nhuận và lôi kéo khách hàng
Thứ ba, việc quy định và lấy thông tin hợp pháp đối với các TCTD đang gặp nhiều hạn chế pháp lý Điều này gây ra sự mơ hồ và khó khăn trong việc xác định thông tin nào là hợp pháp để thu thập và sử dụng Đồng thời, cạnh tranh hợp pháp trong lĩnh vực này cũng gặp nhiều thách thức
Thứ tư, yêu cầu và nguyện vọng của khách hàng thay đổi thường xuyên Nếu
OCB không giải quyết được vấn đề, tất cả những chiến lược của ngân hàng sẽ trở nên không còn thích hợp với thị trường trong tương lai
Thứ năm, các TCTD hoạt động ở trong cơ chế thị trường chung, và do đó, gây ra rào cản và thiếu tính linh hoạt và khả năng thích ứng, gây ra khó khăn với OCB
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG
Định hướng phát triển
3.1.1 Định hướng phát triển ngành ngân hàng
Vào ngày 08/8/2018, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 986/QĐ-TTg nhằm phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng tới năm 2030 Mục tiêu trong tương lai là phát triển một hệ thống tài chính toàn diện, cung cấp cho người dân và doanh nghiệp những dịch vụ tài chính đạt chất lượng cao và tiếp cận dễ dàng, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế của đất nước
Với sự phát triển của CNTT, ngành ngân hàng đang dẫn đầu trong quá trình chuyển đổi số, nhằm đáp ứng nhanh chóng xu hướng mới và đảm bảo phát triển bền vững trong tương lai theo Kế hoạch chuyển đổi số ngành ngân hàng đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 của NHNN, mục tiêu hướng đến 2025 đảm bảo 60% tổ chức tín dụng có tỷ trọng doanh thu từ kênh số đạt trên 30% “Các tổ chức tín dụng chủ động xây dựng/điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với giai đoạn mới; trong đó hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ rõ ràng, chú trọng phát triển các kênh cung ứng dịch vụ hiện đại, ứng dụng công nghệ số; đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng, phát triển mạnh các kênh dịch vụ phi tín dụng nhằm tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng nhằm tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng và cam kết tham gia tích cực, hiệu quả vào thực thi tài chính toàn diện” là nhiệm vụ mà NHNN đề ra cho các NHTM
Từ năm 2021 đến 2025, ngân hàng sẽ tập trung để cạnh tranh và duy trì sự ổn định, tiếp tục áp dụng những chuẩn mực và thông lệ quốc tế để thoả mãn nhu cầu của khách hàng và duy trì sự tăng trưởng ổn định trong tương lai Mục tiêu của ngành là đạt chuẩn Basel II tại tất cả các tổ chức tín dụng và tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng lên mức 16-17% vào cuối năm 2025 Ngoài ra, tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống các tổ chức tín dụng sẽ giảm xuống dưới 3% Những nỗ lực này sẽ đóng góp cho sự phát triển các sản phẩm tài chính bền vững như "tín dụng xanh",
70 nhằm thúc đẩy một ngành ngân hàng xanh, nhằm giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực của hoạt động tín dụng tới tài nguyên môi trường
3.1.2 Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Phương Đông
OCB đã đặt ra mục tiêu trở thành 1 trong những ngân hàng TMCP tư nhân hàng đầu tại Việt Nam Với tầm nhìn như vậy, OCB tập trung các nguồn lực để phát triển hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch để nâng cao khả năng cạnh tranh và tăng cường quản lý rủi ro Ban lãnh đạo của OCB cam kết sẽ lập chiến lược phát triển giai đoạn 2020-2025 để hiện thực hóa mục tiêu của mình
“OCB sẽ tiếp tục mở rộng những nền tảng số có sẵn của đơn vị là OCB OMNI và OCB OpenAPI Tiếp tục hợp nhất các ứng dụng công nghệ để hình thành một nền tảng công nghệ ngân hàng số hợp nhất (Integrated Digital Banking Platform) Theo đó mô hình ngân hàng đa kênh hợp nhất (Omni-Channel Banking) sẽ được mở rộng và tối ưu cho tất cả các nhóm khách hàng, từ cá nhân tới doanh nghiệp, hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù Mục tiêu cuối cùng là chỉ với OCB OMNI, tất cả khách hàng của OCB có thể sử dụng và trải nghiệm tất cả và không giới hạn dịch vụ ngân hàng một cách đơn giản, tiện nghi, an toàn với trải nghiệm đồng nhất” theo chia sẻ từ lãnh đạo OCB
OCB sẽ thúc đẩy sự cộng tác với những đối tác lớn về lĩnh vực CNTT, đồng thời triển khai những giải pháp về giám sát, quản lý an ninh mạng và bảo mật dữ liệu, nhằm xây dựng nhiều mô hình mới thông qua liên kết với những đối tác fintech và startup Mục tiêu của OCB là đảm bảo tính minh bạch cho thanh toán và bảo mật dữ liệu cho khách hàng của mình
● Mục tiêu trước mắt năm 2023 Để đối phó với những khó khăn đến năm 2023, cụ thể là sức ép gia tăng của lạm phát và chính sách cẩn trọng của NHNN về bình ổn lạm phát và tỷ giá, OCB đã xác định hướng đi như sau:
OCB sẽ dồn sức phát triển quy mô nhằm gia tăng kết quả hoạt động, đặc biệt chú trọng phát triển bán lẻ theo chiến lược đã thông qua 5 năm Với việc chú ý đến
71 chuyển đổi số, OCB sẽ cung cấp những sản phẩm riêng biệt nhằm thoả mãn những yêu cầu riêng của khách hàng
OCB sẽ tiếp tục duy trì được mức xếp hạng cao theo đánh giá của Moody's và được xếp loại A (Tốt) theo quy định về xếp hạng tổ chức tín dụng của NHNN Đồng thời, OCB cũng sẽ tập trung các nghiên cứu áp dụng tiêu chuẩn quốc tế trong quản lý doanh nghiệp, ví dụ như IFRS 9, nhằm mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả hoạt động
OCB sẽ tập trung vào nghiên cứu tuỳ chỉnh chiến lược marketing với từng đối tượng khách hàng, tăng tương tác với khách hàng và tập trung vào công tác xã hội trong phát triển thương hiệu Đồng thời, OCB cũng sẽ triển khai các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực hiệu quả, để phục vụ sự phát triển của mình
Bảng 3 1 Các chỉ tiêu kế hoạch 2023 của OCB (đvt: tỷ đồng)
STT Chỉ tiêu Thực hiện
4 Tỷ lệ nợ xấu (SBV) 1.81%
