Tác Động của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Đến sự hài lòng trong công việc và duy trì nhân viên trong các công ty công nghệ thông tin việt nam tại hà nội

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: TÁC ĐỘNG CỦA SỨC HẤP DẪN THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TỚI SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ DUY TRÌ NHÂN VIÊN TRONG

Lý do lựa chọn đề tài

Trong số các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, công nghệ thông tin là một trong những lĩnh vực phát triển nhanh nhất ở Việt Nam với sự tăng trưởng tích cực trong 5 năm qua Tính đến quý 3 năm 2023, Việt Nam có tổng cộng 67311 công ty công nghệ số với đội ngũ kỹ sư/lập trình viên lên đến khoảng 530000 người (TopDev, 2023) Nước ta được đánh giá là điểm đến hàng đầu “outsourcing” – “gia công phần mềm” của thế giới Sự phát triển nhanh chóng của ngành công nghệ tạo ra nhiều cơ hội nghề nghiệp cho các kỹ sư công nghệ, lập trình viên, đồng thời đóng góp vào sự phát triển, tinh thần đổi mới sáng tạo trong cách mạng 4.0 của đất nước Nhu cầu về nhân tài công nghệ ngày càng gia tăng, các công ty công nghệ phải cạnh tranh rất gay gắt để có thể thành công thu hút những ứng viên tài năng và tìm cách để giữ chân những nhân sự hiện có trong công ty Điều này vô tình đặt ra một áp lực và thách thức đối với hoạt động quản trị nhân sự tại các công ty công nghệ tại Việt Nam.

Theo thống kê của Stowe (2020), ngành Công nghệ nằm trong top 5 ngành có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất Tại Việt Nam, tỷ lệ nhân sự nghỉ việc trong ngành công nghệ ngày càng gia tăng (TopDev, 2023) Hiện nay, nhân sự trong ngành công nghệ thông tin có nhiều cơ hội để chuyển đổi công việc hơn, nghĩa là họ không bị giới hạn làm việc với một công ty công nghệ duy nhất, đây là một thách thức đối với các công ty công nghệ trong bối cảnh duy trì nhân viên hiện tại (Singh và Rokade, 2014) Thêm nữa khoảng cách lớn giữa cung cầu cùng thị trường tổng thể rất cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng càng cho thấy tuyển dụng nhân tài cũng như duy trì nhân tài công nghệ là một trong những mối quan tâm chính của các Nhà quản lý nhân sự và chủ công ty công nghệ hiện nay Thời gian gần đây, một trong những cách tiếp cận mới và ngày càng được mở rộng đặc biệt trong ngành công nghệ đó là việc xây dựng thương hiệu Không chỉ dừng lại ở việc các công ty xây dựng thương hiệu đơn thuần theo khái niệm tiếp thị, mà liên quan đến cách tiếp cận nhân sự đó là việc xây dựng một thương hiệu tuyển dụng mạnh và có sức hấp dẫn đặc biệt Theo kết quả của một cuộc khảo sát do CareerBuilder thực hiện thì

“Những ứng viên tài năng luôn muốn được làm việc với các thương hiệu hàng đầu thế giới, và có đến 67% ứng viên sẽ chấp nhận mức lương thấp hơn nếu công ty của họ có thương hiệu trên thị trường” Việc xây dựng thương hiệu khác biệt sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn trong thị trường nguồn nhân lực, khi tổ chức có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn và vững chắc sẽ làm tăng sự hài lòng và giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên hiện tại Có những công ty đang cố gắng đầu tư nguồn lực và nỗ lực để đạt được danh hiệu “Nhà tuyển dụng tốt nhất”, thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer branding) trở thành công cụ đắt giá và hữu hiệu như là một cách để cạnh tranh, thu hút và giữ chân nhân tài ở lại

Tuy nhiên, không phải công ty công nghệ nào cũng đang làm tốt việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Theo TopDev (2023), chỉ có nhóm nhỏ khoảng 15% những công ty công nghệ lớn thuộc top đầu của ngành có triển khai mạnh mẽ hoạt động thương hiệu nhà tuyển dụng để thu hút và giữ nhân các kỹ sư/lập trình viên Vẫn còn tồn tại không ít công ty công nghệ đang đi theo hướng tiếp cận ứng viên tiềm năng theo cách truyền thống, chưa biết cách xây dựng 1 bộ EVP hoàn chỉnh cho thương hiệu tuyển dụng Bên cạnh đó, tại Việt Nam các nghiên cứu khoa học cả về lý luận và thực tiễn chủ yếu đang hướng đến đối tượng bên ngoài, thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn được quan tâm với mục đích chính để thu hút ứng viên tiềm năng mà thiếu đi những bài nghiên cứu về việc sử dụng thương hiệu nhà tuyển dụng để tạo mối liên hệ gắn kết với các kết quả hành vi người lao động trong tổ chức và làm tốt hoạt động duy trì nhân sự.

Xuất phát từ những thực tế trên, bài nghiên cứu được tiến hành gắn liền với đề tài

“Tác động của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tới sự hài lòng trong công việc và hoạt động duy trì nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam” Những kết luận từ bài nghiên cứu kỳ vọng sẽ có những đóng góp về mặt lý luận cũng như thực tiễn trong hoạt động quản trị nhân sự nói chung và quản trị nhân sự tại các công ty công nghệ nói riêng Qua đó giúp có cái nhìn chi tiết hơn và giúp xây dựng những chiến lược quản trị nhân sự theo hướng tiếp cận hiện đại để gia tăng đáp ứng hợp đồng tâm lý, gia tăng sự hài lòng trong công việc và duy trì nhân sự ổn định tại các công ty công nghệ.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quan của đề tài nghiên cứu đó là kiểm định sự tác động của các yếu tố cấu thành Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đến Sự hài lòng trong công việc và Duy trì nhân viên trong các công ty công nghệ thông tin tại Việt Nam Xuất phát từ mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể được tác giả đề ra như sau:

Thứ nhất, đề tài tập trung phân tích, đánh giá và kiểm định vai trò của “sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” (bao gồm các “giá trị kinh tế”, “giá trị xã hội”, “giá trị phát triển”, “giá trị tính thú vị” và “giá trị tính ứng dụng” và “cân bằng công việc-cuộc sống”) tới “đáp ứng hợp đồng tâm lý”, “sự hài lòng trong công việc’ và “duy trì nhân viên” đối với đội ngũ kỹ sư/lập trình viên trong ngành Công nghệ thông tin tại Việt Nam

Thứ hai, đề tài cũng thực hiện các phân tích, đánh giá và kiểm định sự tác động của biến “đáp ứng hợp đồng tâm lý” tới “sự hài lòng trong công việc” và “duy trì nhân viên” Bên cạnh đó, còn kiểm định vai trò điều tiết của biến “nhận thức sự dễ dịch chuyển” tới mối quan hệ của “đáp ứng hợp đồng tâm lý” tới “duy trì nhân viên” đối với đội ngũ kỹ sư/lập trình viên trong ngành Công nghệ thông tin tại Việt Nam

Thứ ba, tác giả đề xuất giải pháp - kiến nghị cho hoạt động quản trị nhân sự ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam, đồng thời đưa ra giải pháp-kinh nghiệm cho chi nhánh Công ty TNHH Bosch Global Software Technologies Việt Nam, nhằm tăng sự hài lòng trong công việc và nâng cao hiệu quả hoạt động duy trì nhân viên trong công ty thông qua việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng và đáp ứng hợp đồng tâm lý nhân viên.

Câu hỏi nghiên cứu

Bài nghiên cứu tập trung làm rõ các câu hỏi nghiên cứu chính sau đây:

- Có hay không sự tác động của “sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” tới “đáp ứng hợp đồng tâm lý” nhân viên của đội ngũ kỹ sư/lập trình viên trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam?

- Có hay không sự tác động của “sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” tới “sự hài lòng trong công việc” và “duy trì nhân viên” thông qua biến “đáp ứng hợp đồng tâm lý” nhân viên đối với đội ngũ kỹ sư/lập trình viên trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam?

- Có hay không sự tác động của “đáp ứng hợp đồng tâm lý” nhân viên đến “sự hài lòng trong công việc” và “duy trì nhân viên” đối với đội ngũ kỹ sư/lập trình viên trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam?

- Có hay không vai trò điều tiết của “nhận thức sự dễ dịch chuyển” đến mối quan hệ tác động của “đáp ứng hợp đồng tâm lý” tới “duy trì nhân viên”?

Phương pháp nghiên cứu

Hai phương pháp chủ yếu mà tác giả sử dụng trong bài bao gồm: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: Những nguồn thông tin, tài liệu thứ cấp mà tác giả dùng để thu thập và phân tích tới từ: các bài báo, tạp chí và bài nghiên cứu trong nước và nước ngoài trước đây Ngoài ra, sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn nhóm để thực hiện xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu về các mối quan hệ tác động, đồng thời hiệu chỉnh thang đo và bảng hỏi cho phù hợp và dễ hiểu

Nghiên cứu định lượng: Nhằm mục đích thu thập được các dữ liệu lần đầu tiên được sử dụng để phân tích và đánh giá cùng dữ liệu có sẵn, nhóm đã gửi bảng khảo sát cho các kỹ sư/lập trình viên đang làm việc trong các công ty công nghệ thông tin tại Việt Nam Đồng thời, tác giả sử dụng phần mềm SmartPLS 4.0 để xử lý các dữ liệu và phân tích kết quả nghiên cứu.

Kết cấu đề tài nghiên cứu

Bài nghiên cứu của nhóm gồm có 5 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu

Chương 3: Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Thảo luận kết quả và khuyến nghị

Ngoài ra, còn có phần mở đầu, danh mục từ viết tắt, danh mục hình, danh mục bảng, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo cùng phần phụ lục.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA SỨC HẤP DẪN THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC VÀ DUY TRÌ NHÂN VIÊN THÔNG QUA ĐÁP ỨNG HỢP ĐỒNG

Cơ sở lý thuyết

1.1.1 Thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Branding)

1.1.1.1 Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng

Khái niệm Thương hiệu nhà tuyển dụng lần đầu tiên được đề cập đến trong các nghiên cứu lý thuyết những năm 1990 do hệ quả của “cuộc chiến giành nhân tài” (Mosley, 2007) Các nghiên cứu đồng ý rằng sự quan tâm ngày càng tăng đối với thương hiệu nhà tuyển dụng xuất phát từ những thay đổi về kinh tế và nhân khẩu học trong nước và toàn cầu (Moroko & Uncles, 2008).

Tiếp cận căn bản cho khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng gắn liền với thuật ngữ “thương hiệu” trong tiếp thị - marketing Theo Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ, thương hiệu là “tên, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, thiết kế hoặc sự kết hợp giữa chúng nhằm xác định hàng hóa và dịch vụ của một người bán hoặc một nhóm người bán và để phân biệt chúng với hàng hóa và dịch vụ của những người bán khác Xây dựng thương hiệu ban đầu được sử dụng để phân biệt các sản phẩm hữu hình, nhưng qua nhiều năm, nó đã được áp dụng để phân biệt con người, địa điểm và doanh nghiệp (Peters, 1999)

Ambler và Barrow (1996) gọi thương hiệu nhà tuyển dụng là “gói các lợi ích chức năng, kinh tế và tâm lý do việc làm mang lại và được xác định với công ty tuyển dụng” Conference Board (2001) cho rằng “thương hiệu nhà tuyển dụng thiết lập bản sắc của công ty với tư cách là nhà tuyển dụng Nó bao gồm hệ thống giá trị, chính sách và hành vi của công ty hướng tới mục tiêu thu hút, động viên cũng như giữ chân nhân viên hiện tại và tiềm năng của công ty” Nghiên cứu sâu hơn về khái niệm này, Backhaus và Tikoo

(2004) đồng ý rằng việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nên được thực hiện dựa trên giả định rằng nguồn nhân lực mang lại giá trị cho tổ chức, tức xác định nhân viên là nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh Theo hướng nghiên cứu đó, thương hiệu nhà tuyển dụng là “sự khác biệt về đặc điểm của một công ty với tư cách là nhà tuyển dụng với các đặc điểm của đối thủ cạnh tranh Thương hiệu nhà tuyển dụng nêu bật những khía cạnh độc đáo của dịch vụ tuyển dụng hoặc môi trường việc làm của công ty”. Đối với Dinnie (2007), thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được mô tả như danh tiếng của một tổ chức với tư cách là nhà tuyển dụng và tuyên bố giá trị của tổ chức đó đối với nhân viên của mình Sullivan (2004) định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng là

“chiến lược dài hạn, có mục tiêu nhằm quản lý nhận thức và nhận thức của nhân viên, nhân viên tiềm năng và các bên liên quan đối với một công ty cụ thể” Thuật ngữ xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng không chỉ đề cập đến các chiến lược tuyển dụng ngắn hạn và giới hạn trong cơ hội việc làm mà nó nên được coi là một chiến lược dài hạn tập trung vào dòng chảy liên tục của các kỹ năng đổi mới trong tổ chức (Srivastava và Bhatnagar 2010) Một số tác giả mô tả thương hiệu nhà tuyển dụng là tổng thể nhận dạng và danh tiếng của công ty có ảnh hưởng đến nhận thức của một cá nhân về một tổ chức cụ thể (Edwards, 2010) Gần đây hơn, Sivertzen và cộng sự (2013) đề xuất rằng xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là sự phát triển hình ảnh và danh tiếng của một tổ chức như một nhà tuyển dụng tiềm năng và sẽ ảnh hưởng đến khả năng giữ chân nhân viên của tổ chức đó

Tóm lại, thương hiệu nhà tuyển dụng là quá trình xây dựng bản sắc nhà tuyển dụng độc đáo, khác biệt về đặc điểm của công ty, và thương hiệu nhà tuyển dụng là một khái niệm về công ty giúp phân biệt nó với các đối thủ cạnh tranh Có một số điểm tương đồng giữa thương hiệu nhà tuyển dụng với sản phẩm và thương hiệu công ty, nhưng cũng có hai điểm khác biệt chính Thứ nhất, thương hiệu nhà tuyển dụng mang tính đặc thù của việc làm, đặc trưng cho bản sắc của công ty với tư cách là nhà tuyển dụng Thứ hai, nó hướng đến cả đối tượng bên trong và bên ngoài trong khi các nỗ lực xây dựng thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp chủ yếu hướng đến đối tượng bên ngoài.

1.1.1.2 Vai trò của thương hiệu nhà tuyển dụng

Thương hiệu nhà tuyển dụng dần dần trở thành một yếu tố quan trọng cho sự thành công trong các tổ chức và đã thu hút được sự chú ý đáng kể trong những năm gần đây, được sử dụng để thu hút nhân viên tiềm năng đồng thời thu hút nhân viên hiện tại trong tổ chức (Gilliver, 2009) Thương hiệu nhà tuyển dụng ban đầu cần được truyền đạt thông qua các giá trị cốt lõi và nó phải thể hiện văn hóa của tổ chức, giúp nhà tuyển dụng được hưởng lợi (Backhaus và Tikoo, 2004; Collins và Han, 2004; Fulmer và cộng sự,

2003) Các tổ chức tích cực sử dụng thương hiệu nhà tuyển dụng được cho là sẽ được hưởng lợi từ sự quan tâm ngày càng tăng từ các nhân viên tiềm năng cũng như mức độ trung thành và cam kết cao hơn từ các nhân viên hiện tại (Chhabra và Sharma, 2014) Trong nghiên cứu này, tác giả đề cập đến vai trò của thương hiệu nhà tuyển dụng trên hai khía cạnh chính:

Thứ nhất, đối với việc thu hút và tuyển dụng nhân tài: Chaudhary và cộng sự

(2014), Elving và cộng sự (2013) đồng ý rằng thương hiệu nhà tuyển dụng là một công cụ tiếp thị hiệu quả giúp doanh nghiệp thể hiện tốt bản thân trước các ứng viên tiềm năng Nhiều tổ chức nỗ lực để được coi là một nhà tuyển dụng hấp dẫn và có giá trị thông qua sử dụng nhiều hoạt động tuyển dụng để cho nhân viên tiềm năng biết về cơ hội nghề nghiệp và đặc điểm của công ty (Perkins và cộng sự, 2000) Hiểu vai trò của thương hiệu nhà tuyển dụng là chìa khóa cho quá trình tuyển dụng hình thành trải nghiệm của ứng viên và ảnh hưởng đến nhận thức về thương hiệu của nhà tuyển dụng theo hướng tích cực hoặc tiêu cực Hiện nay, khi thị trường lao động đang thiếu hụt lao động có tay nghề cao thì quá trình này đóng vai trò rất quan trọng đối với mọi tổ chức Các tổ chức cần nhận ra các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng và quy trình tuyển dụng của họ, những yếu tố hình thành nên nhận thức của ứng viên về thương hiệu nhà tuyển dụng và ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục mối quan hệ với tổ chức của ứng viên

Thứ hai, đối với việc giữ chân nhân tài: Davies (2008) đã xác định ảnh hưởng tích cực của việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng đối với: lòng trung thành, sự giữ chân, sự hài lòng, mối quan hệ với nhà tuyển dụng và sự khác biệt so với các thương hiệu đối thủ cạnh tranh khác Ngoài ra, thương hiệu nhà tuyển dụng hỗ trợ mối quan hệ giữa nhà tuyển dụng và nhân viên bằng cách mang lại lợi thế cạnh tranh với tác động tích cực đến hành vi của nhân viên, chẳng hạn như giữ chân nhân viên (Ahmad và Daud,

2016; Miles và Mangold, 2004) Điều này đặc biệt quan trọng trong các ngành dịch vụ và dựa trên tri thức, nơi thường thiếu nhân lực có năng lực Trong khi các chiến lược tuyển dụng truyền thống là ngắn hạn và phản ánh nhu cầu hiện tại của tổ chức, thì xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một chiến lược dài hạn được thiết kế để duy trì nguồn nhân viên có tay nghề ổn định (Srivastava & Bhatnagar, 2010; Roy, 2008)

1.1.1.3 Quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

Theo nghiên cứu của Lievens (2007), xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng chia làm 3 giai đoạn: thứ nhất, xây dựng bộ Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng (Employee Value Proposition - EVP) một cách hấp dẫn và độc đáo, tức là xác định các đặc trưng hay giá trị nổi bật dành cho nhân viên hiện tại và tương lai; sự truyền đạt chính thức về đề xuất giá trị được xác định; và quá trình thực hiện những cam kết đã được đưa ra trong bộ EVP.

Tương tự, Backhaus và Tikoo (2004) mô tả việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một quá trình gồm ba bước:

Thứ nhất, doanh nghiệp phát triển “tuyên bố giá trị” được thể hiện trong thương hiệu Ở bước này, các doanh nghiệp sử dụng những thông tin về văn hóa của tổ chức, phong cách quản lý, phẩm chất của nhân viên hiện tại, hình ảnh việc làm hiện tại để làm căn cứ phát triển những giá trị đặc trưng hoặc thuộc tính độc đáo mà công ty mang lại cho nhân viên (Sullivan, 2004) Các tuyên bố giá trị đóng vai trò như những nhân tố đại diện thực sự cho những gì mà công ty cung cấp cho nhân viên của mình, hay nói cách khác, các tuyên bố giá trị cung cấp những thông điệp đặc biệt và trọng tâm được truyền tải thông qua thương hiệu nhà tuyển dụng (Eisenberg và cộng sự, 2001)

Thứ hai, sau khi phát triển tuyên bố giá trị, công ty cần truyền tải và thông tin truyền thông các tuyên bố giá trị đó ra bên ngoài, tới các ứng viên - nhân viên tiềm năng và những đối tượng có liên quan đến hoạt động tuyển dụng Truyền thông thương hiệu ra bên ngoài tức là thương hiệu nhà tuyển dụng được thiết kế và truyền tải thông điệp với mục đích chính là để thu hút những ứng viên tiềm năng Ngoài ra, truyền thông bên ngoài cho thương hiệu tuyển dụng cũng giúp hỗ trợ và nâng cao thương hiệu sản phẩm hoặc doanh nghiệp Điều cơ bản của việc xây dựng EB là cần đảm bảo tính nhất quán với tất cả các nỗ lực xây dựng thương hiệu khác của công ty (Sullivan, 1999)

Thứ ba, truyền thông nội bộ cho thương hiệu nhà tuyển dụng là khía cạnh cuối cùng của xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Quá trình truyền thông nội bộ cho thương hiệu tuyển dụng được đánh giá là rất quan trọng, vì những tuyên bố giá trị chính là đại diện cho những lời hứa, cam kết mà doanh nghiệp trước đây đã đưa ra cho các nhân viên mới, thông qua quá trình truyền thông nội bộ này cần được nhấn mạnh và xuyên suốt, kết hợp nó như là một phần của văn hóa tổ chức (Frook, 2001) Mục tiêu của truyền thông nội bộ, còn được gọi là xây dựng thương hiệu nội bộ, là phát triển lực lượng lao động cam kết thực hiện các giá trị và mục tiêu tổ chức do công ty thiết lập.

1.1.2 Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Brand Attractiveness)

Tổng quan nghiên cứu

1.2.1 Tổng quan nghiên cứu trong nước

* Tiếp cận lý thuyết khám phá nhân tố cấu thành sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

Hai tác giả Trần Hà Uyên Thi và Phan Thị Thanh Thủy đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Xây dựng thang đo sức hấp dẫn về việc làm của các ngân hàng ở Thừa Thiên Huế đối với sinh viên trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế” vào năm 2012 Nghiên cứu chỉ ra 6 yếu tố tạo nên sức hấp dẫn của các ngân hàng ở Thừa Thiên Huế, xếp theo thứ tự giảm dần của mức độ quan trọng đó là: chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp, tính thú vị của công việc, mối quan hệ đồng nghiệp, cơ hội ứng dụng kiến thức và danh tiếng Tương tự, Nguyễn Thị Anh (2016) cũng chỉ ra 5 thành phần ảnh hưởng đến sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, trong đó chính sách đãi ngộ là nhân tố tác động mạnh nhất đến thương hiệu nhà tuyển dụng, tiếp đến là tính thú vị trong công việc, các yếu tố còn lại gồm mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội ứng dụng kiến thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp Hai tác giả Mai Thanh Lan và Đỗ Vũ Phương Anh (2020) cũng đã nghiên cứu, kế thừa và cải thiện các hạn chế của đề tài trước về các nhân tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng Theo đó “Mối quan hệ đồng nghiệp”, “Tính thú vị trong công việc”, “Chính sách đãi ngộ”, “Cơ hội ứng dụng kiến thức” và “Cơ hội phát triển nghề nghiệp” đều đóng vai trò cấu thành nên sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng.

*Tiếp cận theo khía cạnh tác động của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tới đối tượng bên ngoài doanh nghiệp

Huỳnh Lê Phú Phong (2020) đã nghiên cứu đề tài: “Sự hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, danh tiếng nhà tuyển dụng và sự tác động đến ý định xin việc: tình huống nghiên cứu trong ngành dịch vụ nhà hàng, khách sạn tại Thành phố Hồ Chí Minh”, kết quả cho thấy sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và việc sử dụng phương tiện truyền thông xã hội có ảnh hưởng tích cực tới danh tiếng nhà tuyển dụng, yếu tố sự quen thuộc nhà tuyển dụng có tác động tích cực đến ý định xin việc Lê Văn Vĩ (2018) chỉ ra rằng có 5 yếu tố thuộc thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng tích cực đến ý định ứng tuyển của ứng viên, xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần đó là: danh tiếng công ty, cơ hội ứng dụng kiến thức, chính sách đãi ngộ, tính thú vị trong công việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp Tác giả cũng chỉ ra nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp chưa có sự ảnh hưởng đến ý định ứng tuyển của ứng viên Tương tự, nhóm các tác giả Nguyễn Đức Nhân, Lê Thị Huyền Trang, Lê Hoàng Việt Thương, Nguyễn Nhật Anh, Nguyễn Minh Hiếu (2021) thực hiện nghiên cứu đề tài: “Thương hiệu tuyển dụng và ý định ứng tuyển: Vai trò trung gian của thái độ” Dựa trên 282 phiếu khảo sát hợp lệ, kết quả kiểm định cho thấy “thuộc tính công cụ” và “thuộc tính biểu tượng” có tác động đến ý định ứng tuyển của ứng viên, hay nói cách khác, thương hiệu tuyển dụng có tác động tích cực đến ý định ứng tuyển và thái độ đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa thương hiệu tuyển dụng của tổ chức và ý định ứng tuyển.

* Tiếp cận theo khía cạnh tác động của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tới đối tượng bên trong doanh nghiệp

Nguyễn Viết Bằng và Lưu Minh Vững (2021) đã thực hiện nghiên cứu với tên đề tài “Duy trì nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam – Employee retention in Vietnamese enterprises”, chỉ ra: thương hiệu nhà tuyển dụng và cam kết với tổ chức có sự tác động tích cực tới duy trì nhân viên thông qua biến trung gian hài lòng công việc và hợp đồng tâm lý Và thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tích cực tới duy trì nhân viên mạnh hơn tác động của cam kết với tổ chức Kết quả này cũng đã giúp tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự hiện tại của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sự hài lòng trong công việc và việc giữ chân nhân viên Nguyễn Tấn Minh (2020) đã thực hiện nghiên cứu “Mối quan hệ giữa hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và thái độ trung thành của nhân viên” Thông qua 416/450 mẫu khảo sát hợp lệ, kết hợp kiểm định mô hình nghiên cứu, kết quả cho thấy có 4/5 yếu tố thuộc hấp dẫn nhà tuyển dụng (“giá trị phát triển”, “giá trị xã hội”, “giá trị thích thú”,

“giá trị ứng dụng”) ảnh hưởng tích cực đến thái độ trung thành của nhân viên, duy nhất chỉ có yếu tố “giá trị kinh tế” không có tác động tới thái độ trung thành của nhân viên Ngoài ra, tác giả Trương Ngọc Tiến (2018) cũng đã nghiên cứu về sự ảnh hưởng của thương hiệu nhà tuyển dụng đến ý định nghỉ việc của nhân viên; sự ảnh hưởng của thương hiệu nhà tuyển dụng đến sự gắn kết và hiệu quả làm việc của nhân viên Các nghiên cứu trên đều cho thấy mức độ tác động nhất định đến ý định nghỉ việc hay sự gắn kết, hiệu quả làm việc của nhân viên trong bối cảnh phạm vi tại Việt Nam.

1.2.2 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài

* Tiếp cận lý thuyết khám phá nhân tố cấu thành sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

Berthon và cộng sự (2005) đã tập trung vào việc phát triển và kiểm tra tính chính xác của thang đo đo lường sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Nhóm tác giả đã thông qua khảo sát 683 sinh viên tại trường đại học ở Úc, xây dựng mô hình gồm năm nhân tố cấu thành sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Năm nhân tố này được kế thừa và phát triển liên quan chặt chẽ tới mô hình lý thuyết gốc của Ambler & Barrow

(1996) về ba nhân tố gồm giá trị chức năng, giá trị tâm lý, giá trị kinh tế tạo nên sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Tác giả đã đưa ra 25 thang đo cuối cùng thuộc 5 nhóm giá trị nhân tố cấu thành nên sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, 5 nhóm giá trị đó là: “giá trị kinh tế”, “giá trị phát triển”, “giá trị xã hội”, “giá trị tính thú vị” và “giá trị ứng dụng” Quan điểm lý thuyết và phương pháp luận mạnh mẽ của Berthon và cộng sự

(2005) đã được phần lớn các tác giả những năm sau đó kế thừa và áp dụng trong các mô hình nghiên cứu như của Roy (2008), Tuzuner và Yuksel (2009), Arachchige và Robertson (2011) và Alnıaỗık và Alnıaỗık (2012) Vào năm 2017, Tanwar và Prasal

(2017) đã phát triển và kiểm định thang đo nhằm đo lường thương hiệu nhà tuyển dụng dựa trên quan điểm nhận thức và cảm nhận của các nhân viên hiện tại và tìm ra 5 yếu tố cấu thành sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng: “môi trường làm việc lành mạnh”,

“đào tạo và phát triển”, “cân bằng công việc và cuộc sống”, “trách nhiệm xã hội” và “chế độ đã ngộ-phúc lợi” Tương tự, Nanjundeswaraswamy và cộng sự (2022) thông qua mẫu

423 khảo sát hợp lệ cũng đã nghiên cứu các yếu tố cấu thành sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, tác giả chỉ ra có 7 yếu tố bao gồm: “Cơ hội phát triển”, “Chế độ đãi ngộ- phúc lợi”, “Trách nhiệm xã hội”, “Văn hóa tổ chức”, “Đào tạo & Phát triển”, “Môi trường làm việc” và “Cân bằng công việc-cuộc sống” Nhóm tác giả cũng khẳng định hai yếu tố là cơ hội phát triển và văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng tạo nên sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong ngành Công nghệ.

*Tiếp cận theo khía cạnh tác động của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tới đối tượng bên ngoài doanh nghiệp

Năm 2012, Alniacik và cộng sự đã tiến hành nghiên cứu đề tài: “Mối quan hệ chưa được nghiên cứu giữa thương hiệu nhà tuyển dụng, hợp đồng tâm lý mong đợi và ý định tham gia ứng tuyển” nhằm mục tiêu xác định ảnh hưởng của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đến ý định ứng tuyển Tác giả đã chỉ ra 6 yếu tố của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến ý định ứng tuyển của các ứng viên tiềm năng, bao gồm: “giá trị kinh tế”, “giá trị ứng dụng”, “giá trị thị trường”, “giá trị hợp tác”,

“môi trường làm việc”, “giá trị xã hội” Sivertzen và cộng sự (2013) đã chỉ ra các yếu tố thuộc sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng gồm: “giá trị sáng tạo – đổi mới”, “giá trị tâm lý”, “giá trị ứng dụng”, “sử dụng phương tiện truyền thông xã hội”, có tác động tích cực tới danh tiếng công ty, từ đó có tác động tích cực tới ý định ứng tuyển của các ứng viên Bên cạnh đó, nhóm tác giả Saini và cộng sự (2014) kết hợp việc áp dụng mô hình thang đo của Berthon và cộng sự (2005) cùng với tháng đo của Roy (2008), tổng cộng có 27 thang đo tất cả được sử dụng để đo lường sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Các tác giả chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến ý định ứng tuyển của ứng viên theo thứ tự tác động giảm dần gồm: “giá trị phát triển”, “giá trị xã hội”, “giá trị tính thú vị”,

“giá trị ứng dụng”, “giá trị kinh tế”, “văn hóa tổ chức” và “đạo đức tổ chức” Ngoài ra, các tác giả cũng chú ý nhấn mạnh các doanh nghiệp cần tập trung vào xây dựng và phát triển giá trị phát triển và giá trị xã hội để nâng cao sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, từ đó thu hút lượng lớn hơn các ứng viên tiềm năng ứng tuyển.

*Tiếp cận theo khía cạnh tác động của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tới đối tượng bên trong doanh nghiệp

Tanwar và Prasad (2016) đã tiến hành nghiên cứu “Ảnh hưởng của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tới sự hài lòng trong công việc: vai trò điều tiết của giới tính” trong bối cảnh ngành Công nghệ tại Ấn Độ Kết quả chỉ ra rằng yếu tố “Đào tạo và phát triển” và “Danh tiếng công ty” là hai yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các yếu tố còn lại xếp theo thứ tự giảm dần của mức độ tác động đó là: “Cân bằng công việc-cuộc sống”; “Đạo đức và Trách nhiệm xã hội”,

“Văn hóa tổ chức” và cuối cùng là “Sự đa dạng” Schlager và cộng sự (2011) đã nghiên cứu về tác động của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng tới sự hài lòng và tính đồng nhất hóa của nhân viên liên quan đến thương hiệu dịch vụ Sau khi tiến hành kiểm định bằng phương pháp định lượng, có 4/5 yếu tố thuộc sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tới sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: “giá trị kinh tế”, “giá trị phát triển”, “giá trị xã hội”, “giá trị đa dạng”, trong đó yếu tố “giá trị danh tiếng” không có tác động gì tới sự hài lòng của nhân viên; 2/5 yếu tố thuộc sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tới tính đồng nhất hóa của nhân viên, bao gồm: “giá trị xã hội” và “giá trị danh tiếng” Nghiên cứu của Tanwar và Prasad (2016) với đề tài: “Khám phá mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và hoạt động duy trì nhân viên” thông qua thu thập dữ liệu từ phỏng vấn chuyên sâu, các tác giả đã khám phá ra vai trò quan trọng của “trách nhiệm xã hội”, “cân bằng công việc-cuộc sống”, “đào tạo và phát triển” cũng như “môi trường làm việc” trong việc cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng Hơn thế nữa, bài nghiên cứu cũng chỉ ra thương hiệu nhà tuyển dụng có ảnh hưởng đến các yếu tố khác bao gồm sự hài lòng trong công việc, hợp đồng tâm lý và cam kết với tổ chức, những yếu tố này được đề xuất như những biến số tiền đề của việc giữ chân nhân viên

THỰC TRẠNG SỨC HẤP DẪN THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG TRONG CÁC CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI VIỆT NAM TRƯỜNG HỢP THỰC TẾ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH BOSCH GLOBAL

Thực trạng sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong các công ty công nghệ thông tin tại Việt Nam

2.1.1 Tổng quan chung về thị trường nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam

Trong số các lĩnh vực kinh doanh, ngành công nghệ thông tin (CNTT) thuộc nhóm những ngành có quy mô phát triển nhanh nhất ở Việt Nam Thống kê của UNESCO cho thấy Việt Nam nằm trong nhóm các quốc gia đào tạo ra nhiều kỹ sư/lập trình viên nhất sau Nga, Mỹ, Iran, Nhật Bản, Hàn Quốc, Indonesia, Ukraine, Mexico và Pháp Theo báo cáo của TopDev năm 2023 về thị trường IT Việt Nam, hiện nay nước ta có khoảng

530000 lực lượng làm việc tại các lĩnh vực liên quan đến CNTT và số lượng sinh viên CNTT nhập học hàng năm chuyên ngành phần mềm là 50000-57000 sinh viên Tuy nhiên, trên thực tế, chỉ có 35% tổng số sinh viên theo học ngành CNTT sau khi tốt nghiệp có thể đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp, 65% số còn lại cần thời gian 3-6 tháng để tham gia các khóa đào tạo trong công việc (on-job training) ngắn hạn và làm quen với môi trường công việc. Đa số các kỹ sư/lập trình viên đang làm việc thuộc ngành CNTT đều thuộc thế hệ GenZ và Millennials, dao động độ tuổi từ 20-34 tuổi Đây là thế hệ quan tâm đến sự cân bằng tốt hơn, lối sống lành mạnh, “muốn tham gia tích cực vào quá trình kinh doanh với sự đóng góp có tác động đến giá trị của chính họ, công ty và xã hội” (TopDev, 2023) Nguồn nhân lực trong ngành phân bổ ở 3 thành phố lớn của 3 miền, gồm: Hồ Chí Minh 56.7%, Hà Nội 33.8% và Đà Nẵng 5.7% Đặc biệt, ngành CNTTtừ rất lâu cho đến nay là ngành chứng kiến sự khác biệt về tỷ lệ cơ cấu giới tính của lực lượng người lao động trong ngành Năm 2023, theo thống kê của TopDev, có đến 90.5% kỹ sư/lập trình viên hoặc những người đang làm việc ở lĩnh vực CNTT là Nam giới Trong khi đó, Nữ giới chỉ chiếm con số rất khiêm tốn đó là 9.1%, mặc dù con số này đã tăng dần kể từ năm

2017 khi mà tỷ lệ chỉ có 5% là nữ làm việc trong ngành này Về khía cạnh hình thức làm việc, theo thống kê của TopDev (2023), “chỉ có 72.5% lập trình viên được tuyển dụng làm công việc toàn thời gian, thấp hơn con số đó của năm 2022 (74.1%) và tiếp tục giảm kể từ năm 2021 Hiện nay, mức lương trung bình cho các vị trí kỹ sư/lập trình viên trong ngành tương đương ở mức 30.5 triệu đồng/1 tháng, so với các ngành hay lĩnh vực khác, đây là mức lương khá cao và vẫn có xu hướng gia tăng trong các năm tới Báo cáo của Itviec (2023) cũng chỉ ra rằng các kỹ sư/lập trình viên dưới 2 năm kinh nghiệm thường có mức mong đợi % tăng lương cao hơn so với nhóm kỹ sư/lập trình viên khác Đặc biệt, theo thống kê của TopDev (2023), có “23.5% lập trình viên đang tích cực tìm kiếm việc làm mới (tăng 14% so với năm ngoái) do tác động tiêu cực từ suy thoái kinh tế; 25.1% dự định chuyển đi/tìm việc làm mới trong 6-12 tháng tới.” Khảo sát của TopDev (2023) cho thấy có 23.5% người có ý định tìm việc mới do mong đợi đãi ngộ cao hơn, 20.9% là do mong muốn sự ổn định và tăng trưởng của công ty, 18.1% lý do đến từ văn hóa và môi trường làm việc, 15.9% từ phát triển nghề nghiệp, 21.6% là sự không hài lòng với công việc hoặc tổ chức Khi nghiên cứu về khía cạnh “Động lực phát triển sự nghiệp ngành IT”, TopDev (2023) đã chỉ ra 3 thông tin hữu ích liên quan đến hành vi tìm kiếm việc làm và lí do ở lại công ty hiện tại của các kỹ sư/lập trình viên Theo đó, khi được hỏi “ Ngoài lương, hãy chọn 3 lý do chính hàng đầu để cân nhắc một offer công việc” thì “Nền tảng kỹ thuật của Công ty” (54.4%), “Sự ổn định tài chính của Công ty” (38.5%) và “Tùy chọn hình thức làm việc remote/hybrid” (36.2%) là ba lý do hàng đầu được các kỹ sư/lập trình viên lựa chọn “Sự ổn định tài chính của công ty” đã trở nên quan trọng hơn đối với các ứng viên khi xem xét thư mời làm việc mới trong giai đoạn kinh tế suy thoái hiện nay Bên cạnh đó, với câu hỏi “ Chọn 3 lý do hàng đầu để tiếp tục đồng hành với nơi làm việc hiện tại”, kết quả thu được cho thấy top 3 yếu tố ưu tiên hàng đầu để công ty công nghệ có thể giữ chân và duy trì đội ngũ kỹ sư/lập trình viên IT đó là “Sự ổn định tài chính của công ty” (32.5%), “Mức lương hiện tại” (30.5%) và “Phúc lợi tốt” (24.5%) Ngoài ra, hai lý do lớn nữa giúp giữ chân nhân tài IT đó là yếu tố “Lãnh đạo & Quản lý” (24.5%) và “Nền tảng kỹ thuật Tech Stack của công ty” (20.5%).

Ngoài ra, báo cáo mới nhất của Itviec (2023) về “Mức Lương & Mong Đợi Nghề Nghiệp Của Các Chuyên Gia IT 2023 - 2024” cũng đề cập đến những lý do nghỉ việc của các kỹ sư/lập trình viên ở công ty gần nhất dựa trên 3 phạm trù đó là cá nhân - công việc - công ty Theo đó, khi xét lý do thuộc cá nhân, có đến 33.1% các kỹ sư/lập trình viên nghỉ việc là do định hướng khác của sự nghiệp (start-up, freelancer, chuyển đổi công việc, ), chỉ có nhóm nhỏ lý do đến từ việc ưu tiên cho sức khỏe bản thân và gia đình Xét lý do thuộc bản chất công việc, có 33.9% lý do nghỉ việc đến từ mức lương thực tế thấp hơn kỳ vọng, bên cạnh đấy, những lý do như cơ hội thăng tiến ít hoặc không có và công việc không có tính thử thách thú vị cũng chiếm tỷ lệ khá lớn lần lượt là 25% và 23.2% Xét lý do thuộc công ty, có 23.7% kỹ sư/lập trình viên nghỉ việc là do công ty và sản phẩm hiện tại không có tiềm năng phát triển và đảm bảo ổn định công việc cho họ Khi khảo sát về lý do ứng tuyển công việc mới bên cạnh mức lương, mô tả công việc và định hướng nghề nghiệp phù hợp (44.9%) có ảnh hưởng lớn nhất, theo sau đó sản phẩm của công ty (42.6%) được xếp hạng là yếu tố quan trọng thứ 2 tác động đến quyết định ứng tuyển công việc mới của các kỹ sư/lập trình viên và cuối cùng không phải đi làm quá 10km (41.6%) là lý do ứng tuyển phổ biến thứ 3 Đặc biệt hơn, báo cáo của ITviec (2023) cho thấy góc nhìn của kỹ sư/lập trình viên khi đánh giá về một công ty lý tưởng để họ gắn bó lâu dài Các đánh giá cảm nhận được chia làm 8 phạm trù chính bao gồm (1) Văn hóa công ty; (2) Năng lực tài chính và quản trị của công ty; (3) Cơ hội phát triển; (4) Quản lý trực tiếp; (5) Phúc lợi nhân viên;

(6) Quốc gia chủ quản; (7) Vị trí; (8) Mức lương Theo đó, các tiêu chí bao gồm “Đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng” (36.0%); “Năng lực tài chính vững mạnh” (38.7%); “Có cơ hội thăng tiến” (35.1%); Lãnh đạo/Sếp trực tiếp là người có tầm nhìn, đưa ra định hướng rõ ràng” (41.9%); “Đóng bảo hiểm trên 100% lương” (40.7%); “Quốc gia chủ quản là Châu Âu” (27.2%); “Vị trí công ty gần nhà dưới 10km” (45.8%); “Thu nhập như kỳ vọng, ít nhất ngang bằng với thị trường” (49.1%) được các kỹ sư/lập trình viên đánh giá là những đặc điểm của một công ty lý tưởng để họ có thể cam kết và cống hiến lâu dài hơn

Nhìn chung, tổng quan thực trạng đưa ra cho tác giả những góc nhìn sâu hơn về thực tế mong đợi công việc và hành vi tìm kiếm việc làm của các kỹ sư/lập trình viên Việc tìm kiếm việc làm mới vẫn diễn ra thường xuyên và rất tích cực, những lý do để tìm kiếm công việc mới cũng như nhận lời mới làm việc mới cũng rất đa dạng Những cảm nhận đánh giá của các kỹ sư/lập trình viên về môi trường lý tưởng để gắn bó lâu dài cho thấy tất cả các phạm trù đều có liên quan bao trùm đến tất cả các khía cạnh và yếu tố của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, từ đấy đặt ra vấn đề xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn trên 6 yếu tố “giá trị kinh tế”, “giá trị phát triển”, “giá trị xã hội”, “giá trị tính thu vị”, “giá trị ứng dụng” và “cân bằng công việc-cuộc sống” sẽ giúp tăng sự hài lòng và gắn bó lâu dài của đội ngũ nhân tài trong công ty công nghệ.

2.1.2 Một vài đặc điểm của hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng trong các công ty công nghệ thông tin tại Việt Nam

Thông thường, tại các công ty CNTT sẽ có bộ phận hoặc nhóm nhỏ của phòng Nhân sự gọi là nhóm Xây dựng và phát triển EB phụ trách đảm nhiệm Các công ty CNTT xác định và xây dựng bộ Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng (Employee Value Proposition – EVP) EVP là yếu tố không thể thiếu khi nhắc đến chiến lược làm EB EVP thể hiện cái nhìn sâu sắc của các công ty công nghệ về chân dung các ứng viên tiềm năng và nhu cầu cũng như động lực của đội ngũ nhân sự hiện tại Thông thường, các công ty CNTT xây dựng bộ EVP có điềm chung là dựa trên 7 yếu tố bao gồm: (1) Giá trị kinh tế; (2) Giá trị xã hội; (3) Giá trị phát triển; (4) Giá trị tính thú vị; (5) Giá trị ứng dụng; (6) Giá trị lãnh đạo và thấu cảm; (7) Cân bằng giữa công việc và cuộc sống Dựa trên bộ EVP này, các công ty CNTT sử dụng nó để truyền thông nội bộ thông qua việc xây dựng môi trường, các chính sách phúc lợi, văn hóa và các điều kiện làm việc thật tốt cho nhân viên hiện tại, đồng thời sử dụng các kênh truyền thông để quảng bá bên ngoài.

Ngoài việc xây dựng bộ EVP, hiện nay các công ty CNTT tham gia rất nhiều vào các giải thưởng lớn nhỏ khác nhau nhằm mục đích nâng tầng Thương hiệu nhà tuyển dụng Các chuyên gia trong lĩnh vực EB nói chung, và các nhà quản trị nhân sự trong ngành CNTT cho rằng các công ty đang có xu hướng tham gia các giải thưởng về môi trường làm việc hay về thương hiệu tuyển dụng, điều này giúp một phần nâng cao tinh thần nhân viên hiện tại, một phần nhằm đa dạng hóa chất liệu truyền thông để thu hút nhân tài Ví dụ, có rất nhiều đại diện đến từ khối ngành CNTT tham gia giải thưởng “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” do Alphabe thực hiện Ngoài ra, các giải thưởng khác cũng có tính chất tương tự giúp nâng cao uy tín và độ nhận diện như “Doanh nghiệp Việt có Thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn”; “Doanh nghiệp tiêu biểu có Nguồn nhân lực Hạnh phúc”; “Thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất với sinh viên Việt Nam”,…

Một đặc trưng khác về làm EB trong ngành CNTT hiện nay là chia chiến lược EB theo đối tượng tiếp cận Với đối tượng là các kỹ sư/lập trình viên đã có kinh nghiệm (thường ở cấp bậc Junior trở lên), EB của công ty CNTT được tập trung truyền thông nhất quán nội bộ để truyền tải và thực hiện EVP nội bộ như đã cam kết, để làm cho nhân viên hiện tại cảm thấy hài lòng và tự hào, từ đó chính họ là đại sứ tốt nhất đến bạn bè, đồng nghiệp cũ – là những ứng viên tiềm năng cho công ty Trái lại, với đối tượng là các bạn sinh viên sắp hoặc mới ra trường (thường ở cấp bậc Intern/Fresher), EB trong công ty CNTT lúc này thường tập trung quảng bá bên ngoài Hoạt động EB nổi bật cho đối tượng này đó là chiến lược hợp tác toàn diện với hệ thống các trường đại học thuộc khối ngành CNTT Đội ngũ EB trong ngành CNTT thường cố gắng mở rộng liên kết với các trường đại học, tổ chức nhiều các hoạt động khác nhau như tài trợ/tham gia Hội chợ việc làm, Ngày hội hướng nghiệp, Hội thảo Công nghệ, các chương trình liên kết giảng dạy, hoặc chương trình Trải nghiệm thực tế, Tham quan văn phòng làm việc (Office Tour, Company Tour),…Tất cả nhằm mục đích tăng sự hiện diện của thương hiệu nhà tuyển dụng với đối tượng tiềm năng, chuẩn bị một đội ngũ nhân sự kế cận ngay từ khi họ còn ở trong trường đại học

2.1.3 Thách thức và xu hướng phát triển nguồn nhân lực ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam

Trước hết, thách thức lớn nhất đó là việc chịu sự tác động của suy thoái kinh tế Nhiều các công ty CNTT đã đóng băng việc tuyển dụng hoặc cắt giảm nhân sự thông qua sa thải Tác động của suy thoái kinh tế khiến cho thị trường việc làm ngành CNTT đang trở nên mất cân bằng và cạnh tranh, khi mà số lượng vị trí công việc sẵn có giảm đi trong khi số lượng người tìm việc lại tăng lên

Bên cạnh đó, hiện nay ngành CNTT là ngành thiếu hụt nguồn nhân lực lớn, đặc biệt là các nhân lực chuyên môn chất lượng cao Theo báo cáo của TopDev (2023) về thị trường IT Việt Nam, nước ta thiếu hụt hơn 150000 nhân sự trong lĩnh vực CNTT Con số này còn có khả năng sẽ tăng nữa trong vòng 2 năm tới, đạt con số 200000 người

Một thách thức nữa gặp phải trong việc phát triển nguồn nhân lực ngành CNTT đó là việc giữ chân nhân viên và đáp ứng sự kỳ vọng cao về chế độ lương Tình trạng các kỹ sư/lập trình viên nghỉ việc sau một thời gian ngắn tham gia thử việc hoặc hoàn thành khóa đào tạo diễn ra khá nhiều, gây ra sự bất ổn và gián đoạn trong lực lượng lao động, điều này ảnh hưởng đến năng suất và sự ổn định của công ty Các công ty công nghệ cần có những chính sách như thế nào trong hoạt động quản trị nhân sự để đảm bảo tăng sự hài lòng và duy trì được đội ngũ kỹ sư/lập trình viên gắn bó với công ty.

Thêm nữa, trong các năm gần đây, mức lương trung bình của ngành CNTT có xu hướng gia tăng Trong thị trường việc làm cạnh tranh ngày càng cao, người tìm việc có quyền lựa chọn những nhà tuyển dụng đáp ứng được mức lương mong đợi của họ (TopDev, 2023) Điều này đặt ra thách thức cho công ty CNTT có chính sách lương như thế nào để đáp ứng nhu cầu của nhân sự

Những năm tới, việc quản lý lực lượng lao động đa thế hệ trong ngành CNTT cũng là một thách thức rất lớn Dự kiến năm 2025, thế hệ Gen Z sẽ chiếm 30% lực lượng lao động tại Việt Nam Điều này đặt ra bài toán cho các nhà quản trị nhân sự ngành

CNTT về việc quản lý những kỳ vọng và nhu cầu của nhân viên từ nhiều thế hệ khác nhau, cũng như giải quyết tình trạng phân biệt tuổi tác, xung đột tại nơi làm việc.

Trường hợp thực tế Chi nhánh Công ty TNHH Bosch Global Software

2.2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Công ty TNHH Bosch Global Software Technologies Việt Nam tại Hà Nội

2.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Bosch Global Software Technologies Việt Nam (BGSV) là thương hiệu trực thuộc Tập đoàn Bosch của Đức - một trong những Tập đoàn công nghệ lớn trên thế giới có lịch sử hơn 130 năm Năm 1994, Bosch đặt văn phòng đại diện đầu tiên ở Hồ Chí Minh Kể từ năm 2007, Bosch mở rộng sự phát triển với việc xây dựng nhà máy Hệ thống Truyền động ở tỉnh Đồng Nai sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT) trong ô tô Ngoài ra, Bosch cũng vận hành trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các giải pháp doanh nghiệp (2011) và trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Công nghệ ô tô tại thành phố Hồ Chí Minh (2014)

Hình 2.1 Các giai đoạn hình thành và phát triển của Bosch tại Việt Nam

Nguồn: Tài liệu đào tạo hội nhập nội bộ

Chi nhánh Công ty TNHH Bosch Global Software Technologies Việt Nam được chính thức khai trương vào đầu năm năm 2022 tại Hà Nội Một số thông tin cơ bản về chi nhánh của BGSV tại Hà Nội:

- Tên đầy đủ: Chi nhánh Công ty TNHH Bosch Global Software Technologies Việt Nam tại Hà Nội

- Ngành nghề kinh doanh: Công nghệ phần mềm - Lập trình máy vi tính

- Địa chỉ văn phòng: Tầng 14, Capital Place, số 29, phố Liễu Giai, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

Chi nhánh BGSV tại Hà Nội được thành lập với mục tiêu mở rộng thị trường của BGSV tại miền Bắc, gia tăng sự hiện diện thương hiệu và góp phần quan trọng trong việc củng cố vị thế cạnh tranh của Bosch tại Việt Nam trong lĩnh vực Giải pháp di chuyển Trên thực tế, chi nhánh đã tiến hành giai đoạn thành lập và tuyển nhân sự mới từ năm 2021, nhưng tại thời điểm đó nước ta đang thực hiện giãn cách xã hội bởi dịch COVID 19, nên các hoạt động làm việc của nhân sự mới ở chi nhánh chỉ diễn ra qua mạng xã hội tại nhà Đến đầu năm 2022, khi Việt Nam trở lại bình thường hóa, lễ thành lập mới chính thức diễn ra trực tiếp tại văn phòng Tính đến hiện tại, chi nhánh ngày càng mở rộng và gặt hái tương đối nhiều cột mốc về hoạt động kinh doanh và số lượng nhân sự Tuy nhiên, sự độc lập và tự chịu trách nhiệm của chi nhánh ở giai đoạn này vẫn chưa thực sự rõ rệt, đa phần về cơ cấu tổ chức cũng như hoạt động kinh doanh và quản trị nhân sự đang dưới sự giám sát và quản lý của công ty mẹ khá chặt chẽ

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh BGSV tại Hà Nội

Nguồn: Tài liệu đào tạo hội nhập nội bộ

Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của chi nhánh BGSV chia làm ba khối chính, trong đó có một khối vận hành, hai khối chuyên môn về công nghệ bao gồm Khối Giải pháp di chuyển (Mobility Engineering Solutions) và Khối Giải pháp công nghệ (IT Solutions

- Software Next) Hai khối chuyên môn về cơ bản đã đầy đủ các phòng ban như công ty mẹ Khối vận hành cho đến hiện tại mới có 2 phòng ban gồm Nhân sự (HR) và Quản lý cơ sở vật chất (FCM), các phòng ban còn lại chưa được thiết lập, toàn bộ hoạt động liên quan sẽ quy về công ty mẹ nếu có vấn đề phát sinh

2.2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực

* Quy mô nguồn nhân lực

Năm 2021, những cộng sự của BGSV tại Hà Nội đầu tiên được tuyển dụng, tuy nhiên thời điểm này, dịch COVID 19 bùng nổ trên diện rộng và Việt Nam đang thực hiện giãn cách xã hội, nên tất cả các nhân sự mới đều làm việc online tại nhà dưới hình thức Work from home 100% để đảm bảo an toàn sức khỏe và phòng chống dịch bệnh Tính đến cuối năm 2021, tổng số lượng nhân sự tại chi nhánh BGSV Hà Nội là 54 cộng sự Bước sang năm 2022, sau đại dịch COVID 19, nước ta trở lại trạng thái bình thường hóa, chi nhánh BGSV tại Hà Nội khai trương văn phòng mới để đón toàn bộ các nhân sự hiện tại quay trở lại làm việc trực tiếp, đồng thời tập trung đẩy mạnh hoạt động tuyển dụng nhằm mở rộng đội ngũ nhân tài Tính đến năm 2022, số lượng nhân sự đã tăng lên con số là 289 nhân sự toàn chi nhánh Đây có thể coi là sự tăng trưởng ấn tượng và đột phá về đội ngũ nhân sự của chi nhánh Sang năm 2023, chịu ảnh hưởng một phần của suy thoái kinh tế chung, hoạt động tuyển dụng nhân sự mới bị ngưng lại, số lượng nhân sự tăng lên không đáng kể, chỉ tăng khoảng 26.6% và đạt 366 người vào cuối năm 2023

Bảng 2.1 Quy mô nhân sự tại chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2021 - 2023

Nguồn: Báo cáo nội bộ về tình hình nhân sự giai đoạn 2021-2023

* Cơ cấu nguồn nhân lực

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực tại chi nhánh BGSV Hà Nội

Từ 25 tuổi đến dưới 35 tuổi

Từ 1 - dưới 5 năm kinh nghiệm

Từ 5 năm kinh nghiệm trở lên

Cấp bậc trình độ trong

Nguồn: Báo cáo nội bộ về tình hình nhân sự giai đoạn 2021-2023

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính: hiện nay số lượng nhân sự nam luôn nhiều hơn nữ qua các năm Theo tương quan, tỷ lệ nam giới luôn chiếm khoảng 80-90% trong khi nữ giới chỉ chiếm số lượng khiêm tốn chỉ khoảng 14-20% Số lượng nhân sự nữ ngày càng gia tăng, tỷ lệ lần lượt qua các năm là 14.8%; 17.3%; 20.2% cho thấy nỗ lực cải thiện cân bằng về giới tính trong chi nhánh.

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi: qua thống kê cho thấy độ tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi là độ tuổi phổ biến trong đội ngũ nhân sự tại chi nhánh, với tỷ lệ qua các năm là 70.3%; 76.8%; 74% Độ tuổi này trùng khớp với báo cáo nhân sự của toàn công ty BGSV nói chung, trong đó độ tuổi trung bình của các nhân sự là tuổi 29

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên: số lượng nhân sự dưới 1 năm kinh nghiệm làm việc tại chi nhánh chiếm số lượng rất ít, thậm chí, số lượng này có xu hướng biến động và giảm khá nhiều từ năm 2021-2023 Ngược lại, số lượng nhân sự có từ 5 năm kinh nghiệm trở lên lại chiếm tỷ lệ lớn nhất qua các năm: 63%; 61.2%; 70%

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo Level: tại BGSV, trên toàn công ty đang thực hiện việc xếp loại trình độ nhân sự theo tiêu chuẩn nội bộ của Bosch Với mỗi nhân sự khi vào làm việc sẽ được xếp loại trình độ theo số năm kinh nghiệm và năng lực thực tế Hiện nay theo thống kê, chi nhánh BGSV ở Hà Nội có tỷ lệ nhân sự ở Level 51 và Level

50 đang chiếm đại đa số trong tổng số lượng nhân sự Điều này cho thấy, phần lớn đội ngũ có trình độ vừa và trung bình, trong khi số lượng nhân sự ở các Level 52 trở lên tương đối ít Càng lên các Level cao hơn, số lượng nhân sự tương ứng có xu hướng giảm dần

Về cơ cấu nguồn nhân lực theo Khối phòng ban: thống kê cho thấy khối Giải pháp di chuyển (MS) chiếm tỷ lệ nhân sự nhiều nhất trong 3 khối, tỷ lệ qua các năm cụ thể là 75.9%; 82.3%; 77% Tiếp tới là khối SX/BD với tỷ lệ qua các năm là 24%; 25.9%; 21.3% Khối vận hành là khối có số lượng nhân sự ít nhất, chỉ chiếm khoảng 1-2% trên tổng số nhân sự của chi nhánh Hai khối MS cũng như SX/BD là hai khối trung tâm của chi nhánh vì tập hợp toàn bộ đội ngũ kỹ sư/lập trình viên tập trung chuyên môn vào việc cung cấp và phát triển các sản phẩm công nghệ đặc thù

* Tỷ lệ nghỉ việc tại chi nhánh qua các năm

Theo báo cáo nội bộ của phòng Nhân sự tại chi nhánh BGSV, số lượng nhân sự nghỉ việc tự nguyện tăng qua các năm từ năm 2021 đến 2023 lần lượt là 5, 28 và 44 trường hợp Tỷ lệ nghỉ việc của chi nhánh nằm ở mức lớn hơn 10% và nhỏ hơn 20% Theo AIHR (2019), tỷ lệ nghỉ việc lớn hơn 20% được đánh giá là cao Tuy nhiên đối với nhận định của tiến sĩ John Sullivan - chuyên gia về quản trị nhân sự, thì tỷ lệ nghỉ việc lớn hơn 10% là ở mức cao cho thấy các vấn đề nội tại của công ty về quản trị nhân sự liên quan đến lương thưởng, cơ hội thăng tiến, truyền thông nội bộ và văn hóa doanh nghiệp hoặc vấn đề có thể đến từ phía yếu tố vĩ mô của toàn ngành tác động

Tỷ lệ duy trì nhân viên chưa năm nào đạt mục tiêu đề ra của phòng Nhân sự tại chi nhánh, tất cả các năm đều nhỏ hơn 90%.

Bảng 2.3 Thống kê số lượng, tỷ lệ nghỉ việc và tỷ lệ duy trì nhân viên tại chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2021-2023

Số lượng nhân sự nghỉ việc

Tổng số lượng nhân sự

Nguồn: Báo cáo nội bộ về tình hình nhân sự giai đoạn 2021-2023

Bảng 2.4 Thống kê tỷ lệ lý do nghỉ việc của nhân sự tại chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2021-2023

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Lương thưởng và chế độ đãi ngộ

(Higher education) 0% 11% 12% Định hướng mới

Các yếu tố từ phía quản lý

Nguồn: Báo cáo nội bộ về tình hình nhân sự giai đoạn 2021-2023

Thống kê cho thấy, lý do các nhân sự tại chi nhánh nghỉ việc phần lớn đến từ 3 yếu tố chính đó là “Cơ hội phát triển nghề nghiệp”, “Tính chất công việc”, “Lương thưởng và chế độ đãi ngộ” Các tài liệu về phỏng vấn nghỉ việc (Exit interview) của chi nhánh đồng nhất thấy rằng, các kỹ sư/lập trình viên nghỉ việc vì họ cảm thấy ở chi nhánh không có đủ sân chơi cho họ thể hiện và thăng tiến, một số cho rằng công việc khá nhàm chán không có tính mới mẻ, ngoài ra, mức lương thưởng chưa thực sự đủ hấp dẫn để kéo họ ở lại gắn bó lâu dài.

Tóm lại các thông tin về tình trạng nghỉ việc cho thấy chi nhánh cần có những giải pháp phù hợp để giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng tỷ lệ duy trì nhân viên theo như đúng kế hoạch mục tiêu đặt ra, nhằm tạo ra đội ngũ cộng sự ổn định lâu dài cho chi nhánh.

2.2.2 Thực trạng sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng của Chi nhánh BGSV

MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu

3.1.1 Lý thuyết Trao đổi xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory – SET) được áp dụng nhiều trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức, quản lý, xã hội học cũng như tâm lý học Theo Blau

(1964) các cá nhân tham gia vào một mối quan hệ để nhận được những lợi ích có giá trị thông qua việc trao đổi với người khác Sự trao đổi đôi bên được coi là phụ thuộc và tác động lẫn nhau, tức mọi hành động sẽ có khuynh hướng tác động tương hỗ đối xứng (Cropanzano và Mitchell, 2005) Nếu hành động biểu thị dấu hiệu và lợi ích tích cực thì đáp lại sẽ là sự phản ứng tích cực, khi hành động là tiêu cực thì đáp lại sẽ là sự phản ứng tiêu cực (Gergen, 1969) Thêm nữa, trao đổi kinh tế có xu hướng là cuộc giao dịch ở hiện tại, ít mang tính chất lâu dài, đòi hỏi ít sự tin cậy hơn và giám sát tích cực hơn, trong khi trao đổi xã hội có xu hướng kết thúc mở và liên quan đến sự tin cậy và linh hoạt hơn (Organ, 1990). Đối với nghiên cứu hiện tại, tác giả tiếp cận lý thuyết trao đổi xã hội trên góc độ công việc, xem xét lý thuyết này trong mối quan hệ giữa người sử dụng lao động/doanh nghiệp với người lao động Lý thuyết trao đổi xã hội chỉ ra rằng sự cam kết trong doanh nghiệp hình thành khi người lao động/nhân viên cảm nhận được những tín hiệu tích cực từ doanh nghiệp như sự ủng hộ về mặt xã hội, sự công bằng và minh bạch trong hệ thống khen thưởng, sự công tâm và thành thật giữa các mối quan hệ trong công việc (Colquitt và cộng sự, 2013) Lý thuyết SET cũng cho rằng khi một nhân viên thực hiện và hoàn thành tốt yêu cầu công việc nhưng lại không nhận được sự đền đáp như kỳ vọng, nhân viên lập tức coi mối quan hệ này là không bình đẳng, từ đó dẫn đến các hệ quả tiêu cực về hành vi tổ chức, tác động xấu đến kết quả công việc

Tóm lại, lý thuyết trao đổi xã hội là nền tảng để nắm được cách mà các cá nhân trao đổi thông tin và tương tác qua lại với nhau trong xã hội Các mối quan hệ trong xã hội đều cần được xây dựng và duy trì thông qua việc trao đổi cân bằng và tin cậy, phù hợp và đáp ứng kỳ vọng của đôi bên Việc áp dụng lý thuyết này sẽ giúp tác giả nghiên cứu hiểu rõ hơn về các yếu tố nào của doanh nghiệp có tác động tới việc đáp ứng hợp đồng tâm lý, cũng như hiểu rõ về các kết quả tích cực từ việc đáp ứng hợp đồng tâm lý tới các hành vi của nhân viên trong tổ chức như sự hài lòng và duy trì nhân viên.

3.1.2 Lý thuyết dựa trên nguồn lực

Lý thuyết dựa trên nguồn lực (Resource-based view - RBV) lần đầu tiên được Birger Wernerfelt đề cập đến vào năm 1984 cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu (Grant, 1991; Barney, 1991) Các tác giả như Lippman và Rumelt (1982) hay Rumelt (1984) cho rằng một lợi thế được coi là có tính cạnh tranh khi nó được tiếp tục duy trì bởi doanh nghiệp ngay cả khi các đối thủ dừng nỗ lực bắt chước sau một thời gian nhất định

Nguồn vốn con người cũng được chứng minh là một nguồn lực quan trọng góp phần tạo nên sự nổi bật và khác biệt cho doanh nghiệp (Priem và Butler, 2001) Lý thuyết RBV cung cấp nền tảng và căn cứ để xây dựng và phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng nhằm mục tiêu tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài (Backhaus & Tikoo, 2004) Khi các nỗ lực truyền thông bên ngoài cho thương hiệu nhà tuyển dụng được tập trung đẩy mạnh, nó giúp công ty trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu được các ứng viên ưu tiên ứng tuyển Tương tự, khi thương hiệu nhà tuyển dụng được truyền thông nội bộ mạnh mẽ, nó sẽ giúp xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân sự mà khó có một công ty nào có thể bắt chước được

Tóm lại, lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV) là lý thuyết quản trị quan trọng, giúp doanh nghiệp áp dụng để mang lại lợi thế cạnh tranh cũng như mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp thông qua đa dạng hóa các nguồn lực Nguồn nhân lực cũng là tài sản nguồn lực vô cùng quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Việc hiểu RBV sẽ giúp tác giả lý giải việc áp dụng các yếu tố đo lường của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng trong mô hình nghiên cứu và điều đó tạo ra lợi thế cạnh tranh như thế nào.

3.1.3 Lý thuyết tài sản nhân viên

Lý thuyết tài sản nhân viên (Employee Equity - EE) do Cardy và cộng sự phát triển năm 2007 chỉ ra tài sản nhân viên bao gồm ba yếu tố đó là: (1) Tải sản giá trị (Value Equity), (2) Tài sản thương hiệu (Brand Equity), và (3) Tài sản duy trì (Retention Equity).

Lý thuyết EE đồng ý cho rằng cần coi nhân viên như khách hàng nội bộ và tối đa hóa giá trị mối quan hệ lâu dài với nhân viên Giá trị lâu dài với nhân viên (Employee lifetime value - ELV) là một hàm của “sức mạnh” và thời gian gắn bó của mối quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp “Sức mạnh” mối quan hệ giữa nhân viên - doanh nghiệp này xuất phát từ giá trị đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp đó ELV càng tăng thì ý định gắn bó với tổ chức của nhân viên càng cao.

Trên cơ sở của ELV, doanh nghiệp có thể đánh giá nhân viên về mức độ cam kết với tổ chức, mức độ hài lòng công việc, khả năng duy trì nhân viên và hiệu quả công việc Theo đó, 3 yếu tố của EE và quan điểm về ELV sẽ giúp các công ty trong việc làm tốt hơn việc xây dựng EB hướng đến duy trì nhân viên một cách có chọn lọc (Michaels và cộng sự, 2001) Khi ELV thấp xuống, nguyên nhân có thể nằm từ phía năng lực hạn chế của nhân viên hoặc bắt nguồn từ việc doanh nghiệp đã vi phạm hợp đồng tâm lý dẫn tới mức độ cam kết đối với tổ chức thấp hơn (Restubog và cộng sự, 2008) và ý định nghỉ việc tăng lên (Zhao và cộng sự, 2007) Doanh nghiệp thành công trong nỗ lực duy trì nhân viên tạo sự ổn định cho nhóm làm việc dẫn tới hiệu quả công việc của nhân viên được duy trì thời gian dài.

Tóm lại, lý thuyết tài sản nhân viên (EE) nhấn mạnh cách tiếp cận quản trị nhân sự dựa trên việc định hướng nhân viên và tạo ra giá trị lâu dài của nhân viên Tác giả áp dụng lý thuyết này sẽ giúp hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của tài sản nhân viên, tạo tiền đề cho việc nghiên cứu các kết quả hành vi như sự hài lòng và duy trì nhân viên trong tổ chức.

3.1.4 Mô hình nghiên cứu của Nazish và cộng sự (2023)

Nazish và cộng sự (2023) đã thực hiện đề xuất mô hình nghiên cứu và thực hiện kiểm định sự tác động của của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng đến đáp ứng hợp đồng tâm lý nhân viên Kết quả đã chỉ ra có 5/6 yếu tố của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến đáp ứng hợp đồng tâm lý đó là “giá trị phát triển”, “giá trị xã hội”, “giá trị đa dạng”, “giá trị danh tiếng” và “cân bằng công việc-cuộc sống”, riêng yếu tố “giá trị kinh tế” không có tác động nào Mô hình nghiên cứu này làm căn cứ nền tảng giúp tác giả thiết lập mối quan hệ giữa EBA và Đáp ứng hợp đồng tâm lý, ứng dụng trong bài nghiên cứu với một mô hình mới có bổ sung các biến mới

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất của Nazish và cộng sự (2023)

Nguồn: Nazish và cộng sự (2023)

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

3.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu được tác giả đề xuất sau khi tổng hợp thông qua tổng quan nghiên cứu trong nước cũng như quốc tế, đồng thời kết hợp các lý thuyết đã nêu trên bao gồm: (1) Lý thuyết trao đổi xã hội (SET); (2) Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV); (3)

Lý thuyết tài sản nhân viên (EE) (Cardy và cộng sự, 2007) Trên thực tế, các lý thuyết đã được không ít các tác giả quốc tế áp dụng vào mô hình nghiên cứu Tuy nhiên trong bối cảnh tại Việt Nam, đặc biệt là ngành Công nghệ thông tin, hiện tại chưa có tác giả nào nghiên cứu về “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” ảnh hưởng đến “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” dựa trên 3 lý thuyết này làm nền tảng.

Theo lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV), nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và thương hiệu là yếu tố độc nhất và riêng biệt, các yếu tố này tạo nên lợi thế cạnh tranh tuyệt đối cho doanh nghiệp Dựa trên đó biến Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng được tác giả lựa chọn làm biến độc lập trong mô hình Cụ thể, với biến Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ được đo lường bởi 6 yếu tố cấu thành gồm: (1) Giá trị kinh tế; (2) Giá trị phát triển; (3) Giá trị xã hội; (4) Giá trị tính thú vị; (5) Giá trị ứng dụng; (6) Cân bằng công việc - cuộc sống Trong mô hình nghiên cứu của Ayesha Nazish và cộng sự (2023) đã sử dụng 6 yếu tố thuộc sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

“giá trị kinh tế”, “giá trị phát triển”, “giá trị xã hội”, “giá trị đa dạng”, “giá trị danh tiếng” và “cân bằng công việc-cuộc sống” để nghiên cứu Tuy nhiên, trên thực tế, mô hình đo lường các yếu tố thuộc EBA của Berthon và cộng sự (2005) được cho là có tính đại diện, ứng dụng cao hơn bởi sự lý luận và kiểm định chặt chẽ của nó Vì vậy, trong bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo lường Berthon và cộng sự (2005) để đưa ra 5 yếu tố thuộc EBA Ngoài ra, tác giả đưa vào mô hình yếu tố “Cân bằng công việc-cuộc sống” bởi yếu tố này đang được quan tâm nhiều hơn trong những năm gần đây, cho rằng người lao động cần có sự cân bằng giữa thời gian làm việc và thời gian giải quyết các vấn đề cuộc sống cá nhân mà không bị căng thẳng Biến này rất phù hợp trong bối cảnh nghiên cứu là môi trường công ty công nghệ khi các kỹ sư/lập trình viên ngày càng tìm kiếm các công việc đáp ứng sự cân bằng của họ.

Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET) và lý thuyết tài sản nhân viên (EE), tác giả đưa biến Đáp ứng hợp đồng tâm lý, Sự hài lòng trong công việc và Duy trì nhân viên vào mô hình nghiên cứu Theo lý thuyết SET, nếu doanh nghiệp/nhà tuyển dụng cung cấp các giá trị cũng như sự ủng hộ đáp lại sự cống hiến của nhân viên, nhân viên sẽ cảm nhận được việc doanh nghiệp đã đáp ứng hợp đồng tâm lý, từ đó tạo ra các kết quả hành vi tích cực có lợi cho doanh nghiệp Thêm nữa, lý thuyết tài sản nhân viên cũng đồng tình rằng, khi một nhân viên cảm nhận tín hiệu tích cực từ doanh nghiệp thông qua đáp ứng hợp đồng tâm lý, điều này sẽ tạo ra giá trị lâu dài nhân viên (ELV), dẫn đến Sự hài lòng và Duy trì nhân viên ở mức cao Vì vậy, mối quan hệ giữa các biến trong mô hình được thiết lập, “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” đóng vai trò là biến trung gian, còn lại hai biến “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” là biến phụ thuộc cuối cùng của mô hình.

Thêm nữa, thực tế cho thấy, ngay cả khi nhân viên cảm nhận được doanh nghiệp đã đáp ứng hợp đồng tâm lý, thì chưa chắc nhân viên ấy có thể tiếp tục ở lại lâu dài với tổ chức Bởi lẽ, trong suốt vòng đời nhân viên, đặc biệt đối với các nhân viên có năng lực, kỹ năng và phẩm chất tốt, luôn là những đối tượng được săn đón và quan tâm bởi các công ty khác, điều này tạo ra cơ hội cho sự thay đổi công việc, hay còn gọi là tình trạng nhảy việc Công ty Công nghệ là nhóm những công ty có tỷ lệ nhảy việc cao nhất do việc săn đón ứng viên từ các công ty đối thủ của nhau trong ngành diễn ra thường xuyên, điều này tạo ra cơ hội cho sự thay đổi dịch chuyển càng lớn, hay nói cách khác cơ hội mà một nhân viên trong công ty công nghệ tìm công việc tương tự sẽ lớn Các nhân viên từ đó hình thành nhận thức về việc họ có khả năng tìm được cơ hội công việc tốt hơn ở một công ty khác trong ngành Một số nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra hạn chế khi chưa nghiên cứu về vai trò điều tiết của “Nhận thức sự dễ dịch chuyển” này, và tại Việt Nam cũng chưa có nghiên cứu nào đề cập đến yếu tố này Vì thế, tác giả đề xuất biến “Nhận thức sự dễ dịch chuyển” được thêm vào mô hình với vai trò là biến điều tiết mối quan hệ giữa “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” và “Duy trì nhân viên”

Tổng hợp lại, mô hình được tác giả đề xuất đưa ra với 6 biến độc lập là 6 yếu tố cấu thành của “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” ((1) Giá trị kinh tế; (2) Giá trị phát triển; (3) Giá trị xã hội; (4) Giá trị tính thú vị; (5) Giá trị ứng dụng; (6) Cân bằng công việc - cuộc sống); 1 biến trung gian “Đáp ứng hợp đồng tâm lý”; 2 biến phụ thuộc là “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên”; 1 biến điều tiết “Nhận thức sự dễ dịch chuyển” Cụ thể, hình dưới thể hiện mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả:

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

3.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu

* Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

Miles và Mangold (2004), Ruchika và Prasad (2019) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến việc hình thành và đáp ứng hợp đồng tâm lý Hơn nữa, Ruchika và Prasad (2019) đồng ý cho rằng kỳ vọng và niềm tin của nhân viên - là cơ sở của hợp đồng tâm lý, có thể được hình thành thông qua các thuộc tính thương hiệu nhà tuyển dụng (Alzaid và Dukhaykh, 2023)

Trên thực tế, không có quá nhiều những nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ giữa sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với Đáp ứng hợp đồng tâm lý Saxena (2019) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng có ảnh hưởng đáng kể đến việc đáp ứng hợp đồng tâm lý của nhân viên Pimentel (2020) chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa nhận thức thương hiệu nhà tuyển dụng với đáp ứng hợp đồng tâm lý Tương tự, năm 2023, các tác giả như Alzaid và Dukhaykh (2023), Ayesha Nazish và cộng sự (2023) đều kết luận rằng sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tích cực tới đáp ứng hợp đồng tâm lý của nhân viên Những kết quả này chứng thực quan điểm cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng thúc đẩy và củng cố hợp đồng tâm lý giữa nhân viên và tổ chức, tăng cường và tối đa hóa ý thức cam kết và lòng trung thành của nhân viên (Miles và Mangold, 2004).

Mối liên hệ tích cực giữa sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và đáp ứng hợp đồng tâm lý nhân viên còn được lý giải dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội Những thông điệp mà doanh nghiệp truyền tải thông qua thương hiệu nhà tuyển dụng đã tác động tới nhận thức của người lao động, từ đó hình thành nên những kỳ vọng về doanh nghiệp Như vậy, bằng việc thực hiện tốt những thuộc tính giá trị của thương hiệu nhà tuyển dụng, các doanh nghiệp sẽ làm tốt việc đáp ứng kỳ vọng và mong muốn của nhân viên hay nói cách khác là đáp ứng hợp đồng tâm lý của nhân viên Rõ ràng cả hai khái niệm đều có liên quan chặt chẽ với nhau, sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến việc đáp ứng hợp đồng tâm lý (Biswas và Suar, 2016; Ruchika và Prasad, 2019) Cụ thể hơn, các yếu tố thuộc tính của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng có tác động tích cực đến đáp ứng hợp đồng tâm lý nhân viên:

Berthon và cộng sự (2005) cho rằng khía cạnh giá trị kinh tế (Economic Value) là tổng hòa sự hấp dẫn về tiền lương, phúc lợi, chính sách đãi ngộ như các khoản trợ cấp, bảo hiểm y tế, lương hưu và các ưu đãi dưới hình thức tiền thưởng tài chính,… và bao gồm cả yếu tố đảm bảo ổn định an toàn cho công việc của nhân viên Nhận xét của nhân viên CNTT về giá trị kinh tế chủ yếu liên quan đến thù lao và các loại phúc lợi khác nhau của nhân viên, chẳng hạn như phúc lợi y tế hoặc nha khoa, ngày nghỉ phép có hưởng lương, các đặc quyền “độc đáo” như đồ ăn miễn phí và các phúc lợi khác (Dabirian,

2019) Những thay đổi trong hợp đồng tâm lý cũng được lý giải bởi sự tác động của giá trị kinh tế (Rousseau và Ho, 2000) Các gói lợi ích kinh tế và phần thưởng được công nhận là yếu tố quan trọng của hợp đồng tâm lý xác định mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên (Lucero and Allen, 1994) Khi sức hấp dẫn về giá trị kinh tế gia tăng, người lao động sẽ thấy rằng họ đang được đối đãi công bằng với giá trị lao động họ bỏ ra, điều này làm gia tăng đáp ứng hợp đồng tâm lý (Alzaid và Dukhaykh, 2023; Biswas và Suar, 2016; Ruchika và Prasad, 2019) Vì vậy, giả thuyết tác giả đề xuất là:

H1: Giá trị kinh tế ảnh hưởng tích cực đến đáp ứng hợp đồng tâm lý.

Giá trị phát triển (Development Value) được định nghĩa là sức hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng khi cung cấp sự công nhận, ghi nhận những đóng góp, cống hiến và tạo ra những cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai cho nhân sự trong công ty (Berthon và cộng sự, 2005) Nghiên cứu của Martin và cộng sự (1998) đã chứng minh rằng cơ hội phát triển và trở lên tốt hơn đã trở thành một phần rất có giá trị trong hợp đồng tâm lý của nhân viên Nếu các công ty có thể đáp ứng các yêu cầu và tạo ra nhiều điều kiện để nhân viên phát triển nghề nghiệp thì các nhân viên sẽ có xu hướng làm việc lâu dài hơn do họ được đáp ứng đúng kỳ vọng về khía cạnh học hỏi phát triển, hay nói cách khác là đáp ứng hợp đồng tâm lý (Tansky và Cohen, 2001) Bên cạnh đấy, sự ghi nhận từ tổ chức, từ cấp trên với những đóng góp cống hiến của nhân viên cũng là yếu tố tác động tới hợp đồng tâm lý, nhân viên sẽ cảm thấy họ được tôn trọng và công sức cống hiến của họ giúp ích cho tổ chức Như vậy khi sức hấp dẫn về giá trị phát triển tăng lên, thể hiện công ty đang thực hiện tốt cam kết cũng như sự quan tâm về việc phát triển nhân viên, điều này làm gia tăng đáp ứng hợp đồng tâm lý (Alzaid và Dukhaykh, 2023; Nazish và cộng sự, 2023) Do đó, giả thuyết được phát triển như sau:

H2: Giá trị phát triển ảnh hưởng tích cực đến đáp ứng hợp đồng tâm lý.

Giá trị xã hội (Social Value) đề cập đến sức hút của nhà tuyển dụng liên quan tới các yếu tố về “mối quan hệ thân thiện giữa các đồng nghiệp, cũng như tinh thần đồng đội trong nhóm, mối quan hệ hài hòa với quản lý và một môi trường làm việc lành mạnh, gắn kết” (Berthon và cộng sự, 2005; Schlager và cộng sự, 2011) Dabirian (2019) cho rằng “Giá trị xã hội trong công ty công nghệ đề cập đến sự hài lòng mà nhân viên CNTT đạt được khi làm việc với người khác Nhân viên quan tâm sâu sắc đến văn hóa tổ chức tập trung vào con người, đồng nghiệp tài năng và cách tiếp cận nhóm để giải quyết vấn đề” Cảm nhận về sức hút giá trị xã hội của thương hiệu nhà tuyển dụng tăng lên, lúc này mức độ đáp ứng hợp đồng tâm lý được nâng cao (Alzaid và Dukhaykh, 2023; Nazish và cộng sự, 2023; Biswas và Suar, 2016) Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết như sau:

H3: Giá trị xã hội ảnh hưởng tích cực đến đáp ứng hợp đồng tâm lý.

Giá trị tính thú vị

Giá trị tính thú vị (Interest Value) là sức hấp dẫn mà một công ty cung cấp cho nhân viên công việc đầy thử thách, phương pháp làm việc đổi mới và tận dụng sự sáng tạo của người lao động để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao và mang tính chất đổi mới (Berthon và cộng sự, 2005) Xét trong lĩnh vực công nghệ thông tin, các kỹ sư/lập trình viên đánh giá giá trị tính thú vị dựa trên mức độ thách thức và khả năng đạt được của các nhiệm vụ và yêu cầu công việc cụ thể của họ Giá trị thú vị của công việc cũng bao gồm liệu công việc có yêu cầu những cách tiếp cận sáng tạo để giải quyết vấn đề và cơ hội để tiếp xúc với những “công nghệ tiên tiến mới nhất” hay không (Dabirian, 2019) Khi sức hấp dẫn của tổ chức về khía cạnh giá trị tính thú vị tăng lên, tức là các nhân viên đang được đáp ứng kỳ vọng về vị trí công việc mang những nét đặc tính bao hàm sự đổi mới, sáng tạo trong việc thực hiện các nhiệm vụ, mức độ đáp ứng hợp đồng tâm lý cũng được gia tăng Tức là cảm nhận về giá trị tính thú vị càng cao, đáp ứng hợp đồng tâm lý càng lớn (Alzaid và Dukhaykh, 2023; Biswas và Suar, 2016; Nazish và cộng sự, 2023) Từ đấy, giả thuyết được đề xuất là:

H4: Giá trị tính thú vị ảnh hưởng tích cực đến đáp ứng hợp đồng tâm lý.

Giá trị tính ứng dụng

Quy trình nghiên cứu

Hình 3.3 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn chính:

Giai đoạn 1: Tác giả tìm kiếm ý tưởng cho đề tài nghiên cứu, sau đó xác định mục tiêu nghiên cứu bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể Tiếp theo tác giả tổng hợp cơ sở lý thuyết liên quan đến sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng và các kết quả hành vi tổ chức Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua quá trình tìm hiểu để thu thập nguồn dữ liệu thứ cấp nhằm xác định khoảng trống nghiên cứu và thành lập mô hình nghiên cứu Đặc biệt, tác giả cũng sử dụng nghiên cứu định tính để phỏng vấn nhóm, đối tượng là các quản lý hoặc chuyên viên có kinh nghiệm trong quản trị nhân sự và một số các kỹ sư/lập trình viên trong các công ty công nghệ thông tin với mục đích hiệu chỉnh và bổ sung thang đo phù hợp với bối cảnh nghiên cứu

Giai đoạn 2: Tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát thực tế để thu thập dữ liệu, sau đó tiến hành phân tích số liệu trên phần mềm SmartPLS 4.0 với mô hình PLS-SEM để kiểm tra mô hình, các giả thuyết Cuối cùng, dựa trên phân tích có thể đưa ra các kết quả, kết luận và khuyến nghị.

Phương pháp nghiên cứu

* Mục đích: Xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với bối cảnh nghiên cứu trong ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam Ngoài ra, nghiên cứu định tính còn nhằm mục đích hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo lường khái niệm trong mô hình nghiên cứu, làm căn cứ để xây dựng thang đo chính thức và các câu hỏi khảo sát phù hợp

Tác giả thực hiện cuộc phỏng vấn và thảo luận nhóm với 5 anh chị đang giữ chức vụ quản lý nhân sự tại công ty công nghệ ở Việt Nam, bao gồm 2 Trưởng phòng Nhân sự (Head of Human Resources), 1 Trưởng nhóm Thu hút nhân tài (Head of Talent Acquisition), 2 Quản lý Xây dựng và phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Branding Manager) Ngoài ra, tác giả thực hiện cuộc trao đổi và thảo luận với một số các các nhân sự là kỹ sư/lập trình viên CNTT tại các công ty thuộc khối ngành CNTT ở Việt Nam (gồm FPT Software, Base.vn, CMC Global, Panasonic)

Các anh chị đang là quản lý nhân sự tại các công ty Công nghệ đều có thâm niên công tác lâu năm và có kinh nghiệm từ 5-10 năm trong hoạt động quản trị nhân sự, hoạt động tuyển dụng và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (Employer Branding) trong công ty Công nghệ Còn đối với các kỹ sư/lập trình viên đang làm việc tại các công ty khối ngành CNTT, họ sẽ là những đối tượng làm khảo sát nên sẽ giúp tác giả có thể làm rõ nội dung cũng như điều chỉnh câu từ phù hợp để thực hiện được đúng mục tiêu khảo sát

Thứ nhất, trước tiên, tác giả gợi mở và nêu khái quát các khái niệm chính về Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, về Đáp ứng hợp đồng tâm lý, về Sự hài lòng trong công việc, Duy trì nhân viên và Nhận thức sự dễ dịch chuyển Tác giả cùng các nhóm đối tượng thảo luận về các yếu tố cấu thành của Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Sau đó, nhóm tiếp tục trao đổi và đề xuất các mối liên hệ xung quanh chủ đề Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, liệu EBA có tác động và có những kết quả như thế nào đến nhân viên hiện tại đang làm việc ở công ty Kết quả thảo luận cho thấy hầu hết các ý kiến đưa ra đều đồng nhất với những yếu tố cũng như mối quan hệ được nêu trong mô hình nghiên cứu đề xuất

Thứ hai, từ một số các nghiên cứu trước đây, tác giả đã áp dụng trích dẫn các thang đo gốc, sau đó dịch trực tiếp từ tiếng Anh sang tiếng Việt để thảo luận với các đối tượng một cách rõ ràng và chính xác Kết quả, mặc dù các khái niệm và thang đo được đánh giá là dễ hiểu và phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, vẫn có một số ý kiến đóng góp để điều chỉnh thang đo gốc phù hợp hơn về ngôn từ và câu chữ Sau khi hiệu chỉnh, sắp xếp lại các tiêu chí, thang đo ban đầu được thay đổi thành 47 biến quan sát Cụ thể, thang đo các nhân tố sẽ được trình bày ở mục kế tiếp 3.5

Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp chính được tác giả triển khai ở bài nghiên cứu này Bằng hình thức thực hiện khảo sát trực tuyến, tác giả đã thu thập được bộ dữ liệu để đáp ứng cho việc xử lý và phân tích Tác giả đã hình thành, thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu và gửi đến đối tượng bao gồm các nhân sự là kỹ sư/lập trình viên trong các công ty công nghệ thông tin tại Việt Nam qua bảng câu hỏi Google Form trực tuyến Nhóm sử dụng câu hỏi thông qua việc sử dụng thang đo được đánh giá từ 1 cho đến 5 - thang đo Likert Để người trả lời khảo sát có thể hiểu được ý tưởng của tác giả, tất cả nội dung câu hỏi đều được tóm lược và điều chỉnh lại theo ý hiểu một cách dễ dàng nhất Người được hỏi sẽ đưa ra sự lựa chọn của họ thông qua mức độ đồng ý Bảng hỏi đã được đăng tải trên những nơi như diễn đàn và các nhóm trên trang mạng xã hội dưới dạng link

Sau khi thu thập được dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành lọc, mã hóa dữ liệu và tiến hành phân tích thông qua phần mềm SmartPLS 4.0 với mô hình PLS-SEM để đưa ra kết quả và những kết luận cuối cùng.

Thang đo các nhân tố

Căn cứ tại thực tế của Việt Nam cũng như góp ý bổ sung của để đảm bảo tính chính xác của các phản hồi, một số biến phù hợp đã được nhóm tác giả lựa chọn và diễn giải lại những nhận định một cách rõ ràng hơn Tác giả cũng đã thiết kế, xây dựng bảng câu hỏi hoàn thiện có 10 khái niệm chính và bao gồm 47 biến quan sát

Các tiêu chí được đánh giá trong mô hình đề xuất được đo lường bởi thang đo Likert, với thang điểm được đánh giá từ mức độ 1 cho đến 5 (từ 1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý) và được áp dụng vào 10 thang đo chính thức cho 10 biến trong mô hình đã được nhóm lựa chọn và đưa vào khảo sát cùng với các biến khác Thang điểm này được sử dụng 1 cách rất rộng rãi trong nghiên cứu về hành vi tổ chức, tâm lý học xã hội Các biến còn lại dùng để phân loại đối tượng của người tham gia trả lời như: thu nhập, tuổi tác, giới tính, tên công ty, đã được đo lường thông qua thang đo định danh a Giá trị kinh tế - Economic Value

Bảng 3.1 Thang đo Giá trị kinh tế

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

EV1 Công ty tôi có mức lương trên trung bình so với công ty khác cùng lĩnh vực Berthon và cộng sự

(2005); Schlager và cộng sự (2011) EV2 Công ty tôi có chế độ đãi ngộ tốt dành cho sức khỏe của người lao động

EV3 Công ty tôi trợ cấp khá nhiều ngày nghỉ

EV4 Công ty tôi có chế độ nghỉ hưu tốt cho người lao động

EV5 Những công việc tại công ty tôi được đảm bảo ổn định và an toàn b Giá trị phát triển - Development Value

Bảng 3.2 Thang đo Giá trị phát triển

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

DV1 Công ty cung cấp nền tảng căn bản để tôi phát triển công việc trong tương lai

DV2 Tôi cảm thấy bản thân tiến bộ và tốt hơn khi làm việc tại công ty

DV3 Tôi cảm thấy tự tin hơn khi làm việc tại công ty

Tôi được công ty tạo cơ hội được đào tạo, tích lũy kinh nghiệm để nâng cao nghề nghiệp trong tương lai

DV5 Tôi được công nhận và đánh giá cao từ cấp quản lý trong công ty khi hoàn thành công việc c Giá trị xã hội - Social Value

Bảng 3.3 Thang đo Giá trị xã hội

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

SV1 Công ty có môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái và tôn trọng lẫn nhau

Berthon và cộng sự (2005); Schlager và cộng sự (2011)

SV2 Tôi có mối quan hệ hòa hợp thân thiện với các đồng nghiệp

SV3 Công ty có tinh thần đồng đội mạnh mẽ

SV4 Tôi có cơ hội làm việc với các đồng nghiệp có năng lực, ủng hộ và giúp đỡ nhau công việc

SV5 Tôi có mối quan hệ tốt với quản lý của tôi d Giá trị tính thú vị - Interest Value

Bảng 3.4 Thang đo Giá trị tính thú vị

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

IV1 Công ty tôi luôn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có tính chất đổi mới ra thị trường

(2005) IV2 Công ty tôi luôn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao ra thị trường

IV3 Công ty tôi đề cao giá trị và trân trọng sự sáng tạo của chúng tôi

IV4 Làm việc ở công ty tôi cảm thấy rất thú vị và có nhiều trải nghiệm đa dạng

IV5 Công ty tôi cung cấp các phương pháp làm việc mới lạ cùng tư duy tiến bộ e Giá trị ứng dụng - Application Value

Bảng 3.5 Thang đo Giá trị ứng dụng

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

AV1 Công ty tạo cơ hội cho tôi được chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm cho đồng nghiệp

Công ty tạo cơ hội cho tôi ứng dụng các kiến thức đã học từ trường đại học vào trong công việc thực tế

AV3 Công ty tôi tập trung các giải pháp định hướng đến khách hàng

AV4 Công ty tôi có trách nhiệm xã hội và có nhiều cống hiến ứng dụng cho xã hội

AV5 Tôi cảm thấy mình được cống hiến và có vai trò tích cực trong công ty f Cân bằng công việc - cuộc sống - Work-life balance

Bảng 3.6 Thang đo Cân bằng công việc - cuộc sống

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

WLB1 Công ty tôi sắp xếp công việc một cách linh hoạt cho nhân viên

WLB2 Công ty tôi quan tâm đến khía cạnh cân bằng giữa công việc và cuộc sống của nhân viên

WLB3 Tôi được phép rời nơi làm việc trong trường hợp có việc đột xuất của gia đình

WLB4 Sự sắp xếp công việc linh hoạt của công ty giúp tôi thành công cả trong và ngoài công việc g Đáp ứng hợp đồng tâm lý – Psychological Contract Fulfillment

Bảng 3.7 Thang đo Đáp ứng hợp đồng tâm lý

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

Cho đến nay hầu như tất cả những lời hứa công ty đưa ra trong quá trình tuyển dụng đều được thực hiện

PC2 Tính đến hiện tại, công ty tôi đã thực hiện rất tốt những cam kết và thỏa thuận đã đưa ra với tôi

PC3 Tôi cảm thấy công ty đã đáp ứng đúng hợp đồng giữa tôi và công ty

PC4 Tôi cảm thấy hài lòng bởi cách mà công ty đối đãi với tôi h Duy trì nhân viên – Employee Retention

Bảng 3.8 Thang đo Duy trì nhân viên

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

ER1 Tôi đang chủ động tìm kiếm công việc thay thế

Presbitero và cộng sự (2016); Fletcher và cộng sự (2018); Kundu và cộng sự (2017); Haldorai và cộng sự (2019)

Tôi sẽ nghỉ việc tại công ty này trong thời gian sớm nhất có thể

Tôi có thể nghỉ việc ở công ty này và làm việc cho công ty khác trong năm tới

ER4 Tôi sẽ không dễ dàng thay đổi công ty để làm việc

Tôi dự định ở lại công ty này để phát triển sự nghiệp lâu dài

ER6 Tôi muốn vẫn sẽ làm việc trong tổ chức này sau

5 năm nữa i Sự hài lòng trong công việc – Job satisfaction

Bảng 3.9 Thang đo Sự hài lòng trong công việc

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

JS1 Tôi cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại

JS2 Tôi tìm thấy niềm vui thực sự trong công việc

JS3 Tôi có cảm giác đạt được thành tựu từ công việc của mình

Homburg và Stock (2005); Frye và cộng sự (2020)

JS4 Tôi cảm thấy mình hạnh phúc trong công việc của mình

JS5 Hiện tại, nhìn chung tôi hài lòng với công việc của tôi k Nhận thức sự dễ dịch chuyển - Perceived ease of movement

Bảng 3.10 Thang đo Nhận thức sự dễ dịch chuyển

Kí hiệu Tiếng Việt Nguồn

PEOM1 Tôi có thể tìm được một công việc tốt hơn công việc hiện tại

PEOM2 Tôi luôn có thể tìm được những công việc phù hợp và trong mức có thể chấp nhận được

Tôi không còn nghi ngờ gì về việc mình có thể tìm được một công việc ít nhất cũng tốt như công việc hiện tại

Chọn mẫu, thu thập dữ liệu

* Thiết kế mẫu: Đối tượng tham gia khảo sát bao gồm các nhân sự là kỹ sư/lập trình viên trong các công ty công nghệ thông tin tại Việt Nam Nghiên cứu được thực hiện trên nhiều đối tượng với đa dạng các yếu tố nhân khẩu học như độ tuổi, giới tính, kinh nghiệm làm việc, vùng miền, trình độ học vấn, thu nhập khác nhau

Kích thước mẫu được tác giả lựa chọn theo các quy ước tiêu chuẩn, mẫu có tính đại diện, có tính chính xác và độ tin cậy đủ lớn để có thể phân tích Tabachnick và Fidell

(1996) đã chứng minh rằng:“Khi tính toán cỡ mẫu thích hợp cho hồi quy đa biến, tỷ lệ giữa cỡ mẫu tối thiểu và tổng số biến độc lập là 5:1” Tương tự như vậy, Hair và cộng sự (2014) đã đưa ra công thức tính cỡ mẫu tối thiểu là N =5 x m với m là số biến quan sát Có 47 biến quan sát được đưa ra trong bài nghiên cứu, vì vậy cần phải phân tích số lượng dựa trên số mẫu có kích thước tối thiểu là 47x5#5 mẫu Tuy rằng, kích thước mẫu tối thiểu là 235 mẫu, nhưng tác giả có mục tiêu sẽ thu thập được dự kiến 350 mẫu hợp lệ để đảm bảo độ chính xác, tin cậy và có ý nghĩa thống kê khi phân tích mô hình

Mỗi biến quan sát được phát triển thành các câu hỏi và các câu trả lời được thiết kế theo thang đo Likert từ 1 đến 5, bao gồm 5 bậc từ Hoàn toàn không đồng ý đến Hoàn toàn đồng ý Khi tham gia khảo sát, mỗi cá nhân sẽ lựa chọn các mức độ thể hiện sự đồng tình của họ với các phát biểu trong bảng hỏi

Bài khảo sát được chia làm 2 phần chính:

Phần 1: Phần thông tin chung nhằm mục đích hỏi về các đặc điểm nhân khẩu học của đối tượng tham gia khảo sát, cụ thể gồm: giới tính, độ tuổi, tên công ty, vùng miền, số năm kinh nghiệm, vị trí làm việc, thu nhập, trình độ học vấn

Phần 2: Phần thông tin chính gồm các phát biểu thể hiện cho 10 khái niệm chính và 47 biến quan sát, góp phần thu thập thông tin để xử lý và phân tích mô hình nghiên cứu sau này

Tác giả sử dụng nhiều phương pháp để thu thập số liệu khảo sát, bao gồm gửi bảng khảo sát trực tiếp, gửi bảng khảo sát trực tuyến dưới hình thức Google Form Vì tác giả đã từng thực tập tại công ty Công nghệ ở Việt Nam nên có mạng lưới mối quan hệ với một số nhân sự tại công ty Công nghệ, nhờ các nhân sự này chia sẻ tới đồng nghiệp của họ để tham gia khảo sát Ngoài ra, tác giả sử dụng mạng lưới kết nối trên mạng xã hội như Facebook, LinkedIn để thu thập thêm phiếu khảo sát đúng đối tượng Đặc biệt, tác giả tham gia các hội nhóm trên Facebook như “Hội người làm nghề IT Việt Nam”, “Hội review công ty”, “Việc làm IT job”, để gửi bảng khảo sát tiếp cận đúng đối tượng khảo sát

Sau quá trình thu thập số liệu, tác giả nhận được tổng cộng 412 câu trả lời trong hơn 1 tháng khảo sát Sau khi phân loại, lọc bỏ các phiếu không hợp lệ, tác giả đã chọn được 350 mẫu đạt yêu cầu và tiến hành đưa vào mã hóa để nghiên cứu sâu hơn.

Phân tích, xử lý dữ liệu

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu theo PLS- SEM trên phần mềm SmartPLS 4.0 Hoạt động phân tích dữ liệu theo quy trình sau đây: Bước 1: Làm sạch dữ liệu, mã hóa dữ liệu

Bước 2: Phân tích và đánh giá mô hình đo lường, tác giả thực hiện đánh giá các yếu tố:

● Chất lượng biến quan sát của các nhân tố (Sử dụng hệ số tải ngoài Outer loadings, độ tin cậy tổng hợp Composite reliability - CR và phương sai trích bình quân AVE)

● Độ tin cậy thang đo (Reliability) (Sử dụng chỉ số Cronbach’s alpha, độ tin cậy tổng hợp Composite reliability)

● Tính hội tụ và phân biệt của thang đo (Validity) (Sử dụng chỉ số AVE, ma trận Fornell và Larcker, chỉ số tương quan HTMT)

Bước 3: Phân tích và đánh giá mô hình cấu trúc SEM, tác giả xem xét các yếu tố:

● Tính cộng tuyến của các biến độc lập (inner VIF)

● Ý nghĩa các quan hệ tác động trong mô hình (Path Coefficients)

● Đánh giá hệ số xác định R bình phương (R square)

● Đánh giá hệ số tác động f bình phương (f-square)

Bước 4: Phân tích tác động của biến điều tiết

Hình 3.4 Quy trình xử lý và phân tích số liệu

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

Làm sạch và mã hóa dữ liệu

Phân tích và đánh giá mô hình đo lường

Phân tích và đánh giá mô hình cấu trúc SEM

Phân tích tác động biến điều tiết

- Chất lượng biến quan sát của các nhân tố

- Độ tin cậy thang đo

- Tính hội tụ và phân biệt của thang đo

- Tính cộng tuyến của các biến độc lập

- Ý nghĩa các quan hệ tác động trong mô hình

- Đánh giá hệ số xác định R-square

- Đánh giá hệ số tác động f-square

Trong chương 3 này, tác giả trình bày ba lý thuyết gốc bao gồm “Lý thuyết trao đổi xã hội (SET)”, “Lý thuyết dựa trên nguồn lực (RBV)” và “Lý thuyết tài sản nhân viên (EE)” kết hợp với các tham khảo từ nhiều nguồn dữ liệu khác nhau, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu mới Mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập là 6 yếu tố thuộc “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng”, đó là: “Giá trị kinh tế”, “Giá trị xã hội”, “Giá trị phát triển”, “Giá trị tính thú vị”, “Giá trị ứng dụng” và “Cân bằng công việc-cuộc sống”;

1 biến trung gian là “Đáp ứng hợp đồng tâm lý”; và 2 biến phụ thuộc “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” Đặc biệt, tác giả cũng bổ sung vào mô hình nghiên cứu mới một biến điều tiết “Nhận thức sự dễ dịch chuyển” với vai trò điều tiết mối quan hệ giữa “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” và “Duy trì nhân viên”

Bên cạnh đó, ở chương này tác giả đã trình bày chi tiết về quy trình cũng như phương pháp nghiên cứu mà tác giả sẽ sử dụng trong bài nghiên cứu Theo đó, tác giả kết hợp sử dụng cả hai phương pháp định tính (tổng hợp thông tin dữ liệu thứ cấp và thảo luận phỏng vấn để hiệu chỉnh mô hình và thang đo) và phương pháp định lượng (thông qua khảo sát trực tuyến, sử dụng dữ liệu sơ cấp để tiến hành chạy dữ liệu thông quan phần mềm SmartPLS 4.0) Cả hai phương pháp được kỳ vọng sẽ giúp tăng tính chính xác và khách quan nhất cho kết quả của bài nghiên cứu.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Mô tả về mẫu nghiên cứu

Sau khi thu thập được 412 phiếu khảo sát, tác giả đã kiểm tra và lọc loại bỏ các phiếu không hợp lệ Có 350 phiếu phù hợp đạt điều kiện để tiến hành nghiên cứu sâu hơn Dưới đây là thông tin mô tả 350 mẫu thống kê được liệt kê chi tiết trong bảng:

Bảng 4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Chỉ tiêu Chi tiết Số lượng (người) Tỷ lệ

Nhân viên/chuyên viên chính thức 269 76.86%

Trưởng phòng ban/bộ phận 45 12.86%

Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả

Về chỉ tiêu giới tính: có 264 đối tượng tham gia khảo sát là nam giới, chiếm 75.43% tổng số, trong khi chỉ có 86 đối tượng là nữ giới - chiếm 24.57% Có sự chênh lệch khá lớn giữa cơ cấu giới tính đối tượng tham gia khảo sát, theo đó tỷ lệ nam giới đông hơn rất nhiều so với nữ giới, tỷ lệ này cũng tương đồng với thống kê về tỷ lệ cơ cấu giới tính nguồn nhân lực CNTT trong các báo cáo về ngành này

Về chỉ tiêu độ tuổi: thống kê thấy rằng các đối tượng tham gia khảo sát ở nhiều độ tuổi khác nhau Độ tuổi từ 18-25 tuổi và từ 26-35 tuổi đang chiếm tỷ lệ lớn nhất, lần lượt là 105 phiếu (30%) và 130 phiếu (37.14%), theo sau đó là độ tuổi từ 36-45 tuổi chiếm 75 phiếu (21.43%) và có 40 phiếu từ các đối tượng có độ tuổi trên 45 tuổi (11.43%)

Về chỉ tiêu số năm kinh nghiệm: kết quả khảo sát cho thấy đối tượng có kinh nghiệm làm việc chuyên môn liên quan đến CNTT với thời gian từ 5 - dưới 10 năm là

128 người chiếm 36.57% Theo sau đó là 115 người có kinh nghiệm làm việc trong ngành từ 10 năm trở lên, chiếm 32.86% Các đối tượng có kinh nghiệm làm việc từ 2 - dưới 5 năm tương đương 80 người chiếm 22.86%, còn lại chỉ có 27 người là có kinh nghiệm dưới 2 năm (7.71%)

Về chỉ tiêu trình độ học vấn: thống kê khảo sát chỉ ra có tới 269 đáp viên có trình độ học vấn ở bậc Đại học, chiếm 76.86%, tỷ lệ lớn nhất trong tổng số Ngoài ra, số lượng nhân sự trong ngành CNTT tham gia khảo sát có trình độ Sau đại học là 78 người tương đương tỷ lệ 22.29% Chỉ có 3 đối tượng khảo sát có trình độ Cao Đẳng, chiếm một tỷ lệ rất nhỏ không đáng kể (0.86%)

Về chỉ tiêu thu nhập: các đối tượng tham gia khảo sát đã được hỏi để thông tin về mức thu nhập ở vị trí hiện tại liên quan tới chuyên môn CNTT của mình Thống kê tổng hợp cho thấy, có 129 người có thu nhập một tháng từ 25 triệu - dưới 35 triệu (36.86%) và có 120 người có thu nhập từ 35 triệu trở lên (34.29%) Tỷ lệ người có mức lương trong khoảng như vậy cũng khá tương đồng với mức lương trung bình theo báo cáo của TopDev (2023) về thị trường IT Việt Nam Ngoài ra, có 74 người nhận mức thu nhập từ 10 triệu - dưới 25 triệu (21.14%) và chỉ có 27 người có mức thu nhập từ 0 - dưới

Về chỉ tiêu khu vực: có 236 đáp viên tham gia khảo sát hiện tại đang sinh sống và làm việc tại các công ty CNTT ở khu vực miền Bắc (67.43%) Tiếp theo sau đó là

102 người đang làm việc tại các công ty CNTT ở miền Nam (29.14%) Tỷ lệ này cũng tương đồng với tỷ lệ các công ty công nghệ phân bổ ở Việt Nam, theo đó miền Bắc (Hà Nội) và miền Nam (Hồ Chí Minh) là hai khu vực tập hợp nhiều công ty công nghệ và tập hợp nguồn nhân lực trong ngành đông nhất Ngoài ra, chỉ có 12 đáp viên đang làm việc tại khu vực miền Trung, chiếm tỷ lệ khá nhỏ chỉ 3.43%

Về chỉ tiêu chức vụ: Có 269 đối tượng tham gia khảo sát (76.86%) đang làm việc ở vị trí là Nhân viên/Chuyên viên chính thức trong các công ty CNTT Kết quả thống kê từ khảo sát cũng cho thấy số lượng đối tượng giữ vị trí Trưởng phòng ban/bộ phận là 45 người chiếm 12.86%, vị trí Thực tập sinh là 30 người (8.57%) và chỉ có 6 người hiện đang là Quản lý cấp cao tại các công ty CNTT (1.71%)

Nhìn chung, thống kê kết quả khảo sát đã cho thấy các thông tin tổng quan và thực tế về đặc điểm nhân khẩu học của nguồn nhân lực ngành CNTT Các tỷ lệ và cơ cấu trong mỗi chỉ tiêu có điểm tương đồng với các báo cáo thực tế về ngành CNTT.

Thống kê các công ty CNTT trong bài khảo sát

Bảng 4.2 Kết quả khảo sát thống kê các công ty CNTT tại Việt Nam

STT Công ty CNTT tại Việt Nam Số lượng Tỷ lệ (%)

Panasonic Vietnam Group – Panasonic R&D Center Vietnam

Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả

Thông qua khảo sát, các đối tượng tham gia được hỏi về thông tin công ty CNTT họ đang làm việc Kết quả thống kê cho thấy 350 đối tượng đang làm việc tại 36 công ty CNTT bao gồm cả công ty phần mềm (Software) và phần cứng (Hardware) Công ty có số lượng đối tượng đang làm việc nhiều nhất là Tập đoàn FPT với 82 người (23.43%) Tập đoàn CMC, VNG và Viettel là 3 công ty tiếp theo có số lượng đối tượng đang làm việc lớn, lần lượt chiếm tỷ lệ là 10%, 7.71% và 6.86% Số lượng đối tượng đang làm việc tại Base.vn và Bosch Global Software Technologies Việt Nam là bằng nhau, chiếm tỷ lệ tương đối cao là 5.71% Theo sau đó là các công ty CNTT bao gồm: KMS Technology (4.29%), Panasonic R&D Center Vietnam (3.43%), Smart OSC (3.43%), Cốc Cốc (2.57%), Misa (2.57%), Absolute Software (2.29%), LG Electronics Development Vietnam (2.29%) và NasTech (2.29%) Ngoài ra, tác giả cũng thấy sự xuất hiện của các công ty CNTT khác nhưng với tỷ lệ tương đối nhỏ và rải rác như Samsung Việt Nam, Luxoft Việt Nam, Enlab Software, Niteco Việt Nam,

Có một điểm chung đặc biệt đó là nhóm 5 công ty có tỷ lệ đối tượng tham gia khảo sát đang làm việc nhiều nhất là 5 công ty trong nước thuộc chủ quản của Việt Nam FPT, CMC, VNG hay Viettel đều là những Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông hàng đầu và trọng điểm của nước ta, có lịch sử thành lập lâu năm và gặt hái được những thành tựu to lớn đáng tự hào trong lĩnh vực CNTT, góp phần rất lớn trong công cuộc chuyển đổi số của đất nước Hơi trái lại với 4 “ông lớn” phía trên, Base.vn là công ty công nghệ trẻ tuổi được thành lập cách đây 8 năm, hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp quản trị doanh nghiệp SaaS Với tiềm năng phát triển, Base.vn hứa hẹn vươn mình trở thành công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam

Nhìn chung, thống kê về các công ty CNTT đã cho thấy sự đa dạng đủ lớn cũng như sự tin cậy của mẫu đại diện sẽ được dùng để phân tích trong các phần tiếp theo nhằm kiểm định và đưa ra các kết quả nghiên cứu một cách khách quan và chính xác.

Đánh giá mô hình đo lường

Tác giả tiến hành phân tích 350 mẫu hợp lệ trên phần mềm SmartPLS 4.0 và sử dụng kỹ thuật PLS-SEM Algorithm để thu được các kết quả nhằm mục đích đánh giá mô hình đo lường

4.3.1 Đánh giá chất lượng biến quan sát của các nhân tố

Mục đích của quá trình đánh giá chất lượng biến quan sát là để kiểm tra xem có biến quan sát nào giải thích kém cho biến tiềm ẩn mẹ hay không Kết quả phân tích sẽ giúp chúng ta quyết định xem có loại bỏ các biến quan sát yếu ra và chỉ giữ lại các biến tốt cho biến tiềm ẩn mẹ Theo Hair và cộng sự (2016), hệ số tải ngoài Outer loadings của biến quan sát lớn hơn 0.7 thì biến quan sát đó có ý nghĩa và chất lượng Trường hợp thực tế trong bài nghiên cứu, hầu hết tất cả các biến quan sát trong mô hình đều có hệ số tải ngoài lớn hơn 0.7, điều này cho thấy các biến này đều tốt và chất lượng trong việc giải thích ý nghĩa cho biến tiềm ẩn mẹ Tuy nhiên, có duy nhất biến quan sát SV5 có hệ số tải ngoài là 0.662 Hair và cộng sự (2016) cũng gợi ý, nếu như hệ số tải ngoài Outer loadings nằm trong khoảng khoảng lớn hơn 0.4 và nhỏ hơn 0.7 thì có thể xem xét giữ lại hoặc loại bỏ khi đánh giá chung cùng chỉ số như độ tin cậy tổng hợp (composite reliability - CR) và tính hội tụ (convergent validity, ví dụ hệ số AVE) CR và AVE của nhân tố SV trong trường hợp này đều có đạt ngưỡng đề nghị và tác giả cho rằng biến quan sát SV5 (“Tôi có mối quan hệ tốt với cấp quản lý”) có ý nghĩa khá quan trọng trong nghiên cứu này nên biến quan sát SV5 vẫn được giữ lại trong mô hình để tiếp tục nghiên cứu các bước tiếp theo

Bảng 4.3 Kết quả hệ số tải ngoài Outer loadings của biến quan sát

AV DV ER EV IV JS PCF PEO

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Hair và cộng sự (2017) đề xuất tập trung vào hai chỉ số độ tin cậy Cronbach's alpha và hệ số độ tin cậy tổng hợp Composite reliability rho_c (CR) khi đánh giá độ tin cậy của thang đo Một thang đo tốt cần thỏa mãn chỉ số Cronbach's alpha lớn hơn 0.7 (DeVellis, 2012) và CR lớn hơn 0.7 (Bagozzi và cộng sự, 1991) Kết quả kiểm định trên thực tế thu được kết quả rất tốt, các thang đo nhân tố trong mô hình đều có chỉ số Cronbach's alpha và CR lớn hơn 0.7 Điều này cho thấy các thang đo nhân tố sử dụng trong mô hình nghiên cứu đều có độ tin cậy rất cao, thỏa mãn các điều kiện để tiến hành phân tích những bước tiếp theo

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và Composite reliability (rho_c) của thang đo các nhân tố

Kí hiệu Nhân tố Cronbach's alpha Composite reliability

EV Giá trị kinh tế 0.881 0.913

DV Giá trị phát triển 0.862 0.901

SV Giá trị xã hội 0.807 0.863

IV Giá trị tính thú vị 0.873 0.908

AV Giá trị ứng dụng 0.849 0.892

WLB Cân bằng giữa công việc - cuộc sống 0.824 0.883

PCF Đáp ứng hợp đồng tâm lý 0.822 0.882

JS Hài lòng trong công việc 0.893 0.921

ER Duy trì nhân viên 0.895 0.920

POEM Nhận thức sự dễ dịch chuyển 0.844 0.906

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.3.3 Đánh giá độ hội tụ của thang đo

Tác giả sử dụng chỉ số phương sai trung bình được trích AVE (Average Variance Extracted) để đánh giá độ hội tụ của thang đo Hock và Ringle (2010) đưa ra cách thức đánh giá đó là một thang đo đạt giá trị hội tụ nếu AVE đạt từ 0.5 trở lên Kết quả thống kê ở bảng cho thấy tất cả các thang đo nhân tố đều có giá trị AVE thỏa mãn lớn hơn 0.5 Điều này cho thấy, thang đo của mô hình nghiên cứu đã đạt giá trị hội tụ, các biến quan sát đều đóng góp vào khái niệm cần đo lường

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định chỉ số AVE

Kí hiệu Nhân tố Average variance extracted (AVE)

EV Giá trị kinh tế 0.679

DV Giá trị phát triển 0.645

SV Giá trị xã hội 0.558

IV Giá trị tính thú vị 0.663

AV Giá trị ứng dụng 0.623

WLB Cân bằng giữa công việc - cuộc sống 0.654

PCF Đáp ứng hợp đồng tâm lý 0.653

JS Hài lòng trong công việc 0.700

ER Duy trì nhân viên 0.656

POEM Nhận thức sự dễ dịch chuyển 0.762

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.3.4 Đánh giá giá trị phân biệt của thang đo

* Đánh giá tính phân biệt bằng ma trận Fornell và Larcker

Phương pháp này được Fornell và Larcker giới thiệu vào năm 1981, theo đó tính phân biệt sẽ được đảm bảo khi căn bậc hai chỉ số AVE của một nhân tố lớn hơn tất cả hệ số tương quan của nhân tố đó với các nhân tố khác trong mô hình Bảng 4.6 trình bày kết quả ma trận Fornell và Larcker của bài nghiên cứu, các giá trị in đậm và nằm trên cùng một đường chéo là các giá trị căn bậc hai chỉ số AVE của các nhân tố trong mô hình Ta thấy rằng toàn bộ các nhân tố trong mô hình đều đảm bảo tính phân biệt khi không có hệ số tương quan của cặp nhân tố nào lớn hơn 2 giá trị căn bậc hai AVE của cặp nhân tố đó

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt bằng ma trận Fornell và Larcker

AV DV ER EV IV JS PCF PEO

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

* Đánh giá tính phân biệt bằng chỉ số HTMT

Henseler và cộng sự (2015) đề xuất đánh giá tính phân biệt thang đo bằng chỉ số heterotrait-monotrait ratio (HTMT) Tính phân biệt của một nhân tố được đánh giá là tốt khi chỉ số HTMT nhỏ hơn 0.85 và nếu chỉ số HTMT của một cặp nhân tố lớn hơn 0.9 thì tính phân biệt của nhân tố bị vi phạm

Kết quả kiểm định thực tế thì tất cả các nhân tố trong mô hình nghiên cứu hiện tại đều có chỉ số HTMT nhỏ hơn 0.85, điều này cho thấy các nhân tố đều đảm bảo giá trị phân biệt

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt bằng chỉ số HTMT

AV DV ER EV IV JS PCF PEO

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Như vậy, cả hai phương pháp đánh giá trên đều cho thấy thang đo các nhân tố trong mô hình đều đảm bảo giá trị phân biệt Trong phần tới, tác giả sẽ tiến hành phân tích và đo lường mô hình cấu trúc của bài nghiên cứu.

Đánh giá mô hình cấu trúc

4.4.1 Đánh giá tính đa cộng tuyến của mô hình

Tác giả kiểm tra tính đa cộng tuyến đó là vì khi mô hình xảy ra cộng tuyến hoặc đa cộng tuyến, các hệ số hồi quy, p-value ý nghĩa tác động bị sai lệch dẫn đến kết luận sai lầm về quan hệ trong mô hình

Trong mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất, có 03 biến có đường dẫn tác động vào được coi là biến phụ thuộc bao gồm biến ER, JS và PCF Kết quả kiểm định trình bày trong bảng 4.8 cho thấy tất cả các giá trị VIF xuất hiện đều nhỏ hơn 3 Như vậy theo lý thuyết của Hair và cộng sự (2019), ta có thể kết luận rằng các biến độc lập tác động lên các biến phụ thuộc trong mô hình đều không xảy ra hiện tượng cộng tuyến, hay nói cách khác, mô hình không tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến và các kết quả kiểm định giả thuyết và mối quan hệ tác động ở những phần tiếp theo có thể có ý nghĩa và đáng tin cậy

Bảng 4.8 Kết quả kiểm định tính đa cộng tuyến của mô hình (Inner model)

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.4.2 Kết quả kiểm định các tác động trong mô hình nghiên cứu

4.4.2.1 Kết quả kiểm định tác động trực tiếp Để đánh giá quan hệ tác động, tác giả sử dụng kỹ thuật Bootstrapping trong SmartPLS 4.0 Kết quả được mô tả chi tiết trong bảng 4.9, cho thấy rằng các mối quan hệ tác động trực tiếp đều có giá trị p-value nhỏ hơn 0.05 chứng tỏ các mối quan hệ này trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩa thống kê Bên cạnh đó, toàn bộ hệ số tác động (Original sample) đều mang dấu dương thể hiện các mối quan hệ tác động trực tiếp trong mô hình đều là thuận chiều Theo đó, “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” bao gồm sáu yếu tố đều tác động tích cực tới “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” Yếu tố “Giá trị phát triển” có tác động mạnh nhất đến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” (0.248), tiếp theo sau là “Giá trị xã hội” (0.178) yếu tố “Giá trị tính thú vị” và “Cân bằng giữa công việc-cuộc sống” có cùng mức tác động (0.170), hai yếu tố tác động yếu nhất tới hợp đồng tâm lý là “Giá trị ứng dụng” (0.168) và “Giá trị kinh tế” (0.104) Biến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” có tác động thuận chiều tới “Sự hài lòng trong công việc” (0.757) và “Duy trì nhân viên” (0.608)

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định tác động trực tiếp

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

4.4.2.2 Kết quả kiểm định vai trò của các biến trung gian

Trong mô hình nghiên cứu đề xuất, có các nhân tố cấu thành “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” có ảnh hưởng gián tiếp tới “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” thông qua “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” Tác giả tiếp tục thực hiện 2 kiểm định tác động gián tiếp bao gồm Gián tiếp tổng hợp (Total Indirect Effects) và Gián tiếp riêng biệt (Specific Indirect Effects) bằng kỹ thuật Bootstrapping trên phần mềm SmartPLS 4.0 với độ tin cậy 95%, kết quả nhận được như sau:

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định tác động gián tiếp riêng biệt

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định tác động gián tiếp tổng hợp

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả kiểm định cho thấy trong cả hai trường hợp Gián tiếp tổng hợp (Total Indirect Effects) và Gián tiếp riêng biệt (Specific Indirect Effects), các chỉ số p-value đều < 0.05 cho thấy ý nghĩa thống kê giữa các nhân tố, tức cả 6 yếu tố cấu thành “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” đều có tác động gián tiếp đến “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” thông qua biến trung gian “Đáp ứng hợp đồng tâm lý”

4.4.2.3 Kiểm định vai trò biến điều tiết

Nghiên cứu được đề xuất có vai trò điều tiết của biến “Nhận thức sự dễ dịch chuyển” và tác giả sử dụng mô hình biến điều tiết với các thành phần sau:

Bảng 4.12 Các thành phần của mô hình điều tiết

Nhận thức sự dễ dịch chuyển PEOM Biến điều tiết Đáp ứng hợp đồng tâm lý PCF Biến độc lập

Duy trì nhân viên ER Biến phụ thuộc

Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả

Hình 4.1 Mô hình đề xuất vai trò biến điều tiết POEM

Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả

Tác giả tiến hành phân tích thông qua sử dụng kỹ thuật Bootstrapping, kết quả được mô tả dưới bảng sau: Đáp ứng hợp đồng tâm lý Duy trì nhân viên

Nhận thức sự dễ dịch chuyển

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định vai trò biến điều tiết PEOM

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Trong xử lý biến điều tiết trên SmartPLS 4.0, mặc dù trên diagram tác giả không vẽ mũi tên tác động từ biến điều tiết PEOM lên biến phụ thuộc ER, nhưng phần mềm vẫn mặc định sẽ tính toán mối quan hệ này Đây là nguyên tắc khi đánh giá mối quan hệ điều tiết để tránh thổi phồng mức độ tác động của giá trị tương tác

Giá trị P values kiểm định t của mối quan hệ tác động PEOM x PCF → ER bằng 0.021 < 0.05, như vậy mối quan hệ tác động điều tiết này có ý nghĩa thống kê Tức là, biến “Nhận thức sự dễ dịch chuyển” có vai trò điều tiết sự tác động của “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” lên “Duy trì nhân viên” Hệ số điều tiết bằng - 0.060 < 0 cho thấy đây là mối quan hệ điều tiết tiêu cực, như vậy khi “Nhận thức sự dễ dịch chuyển” tăng thì tác động của “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” lên “Duy trì nhân viên” sẽ yếu đi và ngược lại

4.4.3 Đánh giá mức độ giải thích của biến độc lập cho biến phụ thuộc (𝑹 𝟐 )

Tác giả sử dụng giá trị 𝑅 2 hiệu chỉnh để đánh giá mức độ giải thích của các biến độc lập lên một biến phụ thuộc Trong mô hình nghiên cứu đề xuất, có 3 biến có tác động đường dẫn tới như là biến phụ thuộc, bao gồm “Đáp ứng hợp đồng tâm lý”, “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên”

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định 𝑹 𝟐 và 𝑹 𝟐 hiệu chỉnh

Biến phụ thuộc R-square R-square adjusted

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Nhìn chung kết quả cho thấy các giá trị 𝑅 2 hiệu chỉnh trong mô hình đều ở mức khá cao:

𝑅 2 hiệu chỉnh của biến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” là 0.750 Giá trị này thể hiện rằng 6 yếu tố cấu thành “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” là 6 biến độc lập sẽ giải thích được 75% sự biến thiên của biến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý”

𝑅 2 hiệu chỉnh của “Sự hài lòng trong công việc” là 0.572, của “Duy trì nhân viên” là 0.654 Điều này cho thấy 6 biến độc lập thuộc “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” cùng với biến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” sẽ giải thích được 57.2% sự biến thiên của biến “Sự hài lòng trong công việc” và 65.1% sự biến thiên của biến “Duy trì nhân viên”

4.4.4 Đánh giá mức độ tác động của biến độc lập lên biến phụ thuộc (𝒇 𝟐 )

Tác giả sử dụng kỹ thuật PLS-SEM Algorithm trên phần mềm SmartPLS 4.0, thông qua chỉ số f-square (f 2 ) để đánh giá mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc là mạnh, trung bình hay yếu

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định f-square f-square

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Nhìn chung, tất cả các giá trị f-square xuất hiện trong bảng đều có giá trị lớn hơn 0.02, cụ thể kết quả chỉ ra như sau: Đối với các biến tác động lên biến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” (PCF): các biến đều có giá trị f-square trong mức lớn hơn 0.02 và nhỏ hơn 0.15 cho thấy mức độ tác động nhỏ Điều này có nghĩa là cả 6 yếu tố cấu thành “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” bao gồm “Giá trị kinh tế” (EV), “Giá trị phát triển” (DV), “Giá trị xã hội” (SV),

“Giá trị tính thú vị” (IV), “Giá trị ứng dụng” (AV), “Cân bằng giữa công việc - cuộc sống (WLB)” có mức độ tác động không mạnh tới biến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” Đối với biến tác động lên “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên”: giá trị f-square đều lớn hơn 0.35 thể hiện rằng biến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” có mức độ tác động mạnh tới “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên”

Ngoài ra, giá trị f-square ở hàng PEOM x PCF bằng 0.022 cho thấy PEOM tức

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Trong mô hình nghiên cứu đề xuất tác giả đã đưa ra bao gồm 10 nhân tố và 9 giả thuyết tương ứng Thực tế phân tích mô hình chạy được trên phần mềm SmartPLS 4.0 bằng hai kỹ thuật chính là PLS-SEM Algorithm và Bootstrapping, cả mô hình đo lường và mô hình cấu trúc đều đạt được những kết quả tương đối tốt và phù hợp với thực tế

Về mô hình đo lường, các biến quan sát của cả 10 nhân tố đều đạt chất lượng, các chỉ số như Cronbach’s Alpha, CR, AVE, HTMT đều đạt ngưỡng yêu cầu thể hiện độ tin cậy lớn và thỏa mãn tính hội tụ, giá trị phân biệt của thang đo được sử dụng trong mô hình Ngoài ra, về mô hình cấu trúc, kết quả chỉ ra tất cả 9/9 các giả thuyết tác giả đề xuất đều được chấp nhận Theo đó, “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” chịu tác động mạnh bởi “Đáp ứng hợp đồng tâm lý”, trong đó “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” chịu tác động theo thứ tự mức độ giảm dần là “Giá trị phát triển”, “Giá trị xã hội”, “Giá trị tính thú vị”, “Cân bằng giữa công việc-cuộc sống”, “Giá trị tính ứng dụng”, “Giá trị kinh tế”.

Theo kết quả kiểm định, cả 6 yếu tố thuộc “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” bao gồm “Giá trị phát triển”, “Giá trị xã hội”, “Giá trị tính thú vị”, “Cân bằng giữa công việc-cuộc sống”, “Giá trị tính ứng dụng”, “Giá trị kinh tế” tác động tới “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” với mức độ tác động theo thứ tự giảm dần là: 0.248; 0.178; 0.170; 0.170; 0.168; 0.104 Điều này thể hiện rằng để gia tăng “Đáp ứng hợp đồng tâm lý”, doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng một cách toàn diện trên cả 6 khía cạnh Kết quả kiểm định trên cũng tương tự với các nghiên cứu trước đây của Blau

(1964) và Cole và cộng sự (2002) khi chỉ ra việc đáp ứng hợp đồng tâm lý có thể bị ảnh hưởng tích cực bởi các khía cạnh đặc trưng thương hiệu của tổ chức

Cụ thể, xét trên khía cạnh “Giá trị phát triển”, đây là yếu tố có tác động mạnh nhất tới đáp ứng hợp đồng tâm lý Các kỹ sư/lập trình viên trong công ty công nghệ sẽ cảm thấy được đáp ứng hợp đồng tâm lý khi họ có cơ hội được đào tạo, phát triển kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm, để cung cấp nền tảng căn bản vững chắc giúp họ không chỉ thực hiện tốt công việc hiện tại mà còn phát triển công việc ở tương lai ở những vị trí mới hơn, thử thách hơn trong lộ trình sự nghiệp Họ sẽ cảm thấy bản thân tiến bộ và tốt hơn từng ngày, từ đó tăng cảm giác tự tin và hài lòng về mặt tinh thần Bên cạnh đấy, nếu được công nhận và đánh giá cao từ lãnh đạo về những thành tích cống hiến đạt được, nhân viên trong công ty công nghệ sẽ cảm thấy tự hào và lấy đó là động lực phát triển hơn trong tương lai, từ đó cảm nhận về mức độ đáp ứng hợp đồng tâm lý cũng tăng lên.

“Giá trị xã hội” có tác động mạnh thứ hai đến đáp ứng hợp đồng tâm lý Các kỹ sư/lập trình viên luôn có nhu cầu được giao tiếp và phát triển những mối quan hệ xã hội chất lượng trong môi trường làm việc của họ Khi các nhân viên được làm việc, giao tiếp với những người đồng đội có năng lực, mọi người gắn kết với nhau và giúp đỡ nhau với tinh thần đồng đội mạnh mẽ, sẽ giúp người lao động cảm thấy hòa nhập, được chia sẻ chung bầu không khí làm việc, từ đấy giúp họ hài lòng hơn về mặt tinh thần, tăng mức độ đáp ứng hợp đồng tâm lý Bên cạnh đó, khi cấp trên biết lắng nghe, thấu hiểu, giúp đỡ và truyền cảm hứng cho nhân viên, các kỹ sư/lập trình viên sẽ cảm thấy công việc có phần suôn sẻ như mong đợi, từ đó đáp ứng hợp đồng tâm lý tăng lên

Yếu tố “Giá trị tính thú vị” có mức độ tác động mạnh thứ ba tới đáp ứng hợp đồng tâm lý Các kỹ sư/lập trình viên với khả năng tư duy và sáng tạo không giới hạn, họ có thể là những người đưa ra những sáng kiến, phát minh quan trọng đóng góp vào việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ công nghệ chất lượng, đổi mới cho khách hàng/thị trường Nếu sự sáng tạo đó được công ty coi trọng và ứng dụng, nhân viên sẽ cảm thấy tự hào hơn, họ sẽ háo hức hơn nữa để tiếp tục làm việc, điều này làm gia tăng mức độ đáp ứng hợp đồng tâm lý Bên cạnh đó, nếu công ty khuyến khích các kỹ sư/lập trình viên ứng dụng phương pháp làm việc mới, thay đổi vai trò công việc khác nhau để tăng thêm phần thú vị, trải nghiệm cho nhân viên, họ sẽ cảm thấy mọi thứ rất mới mẻ và đáng chinh phục, từ đó cảm nhận về đáp ứng hợp đồng tâm lý cũng gia tăng. Đặc biệt, trong môi trường công ty công nghệ, các kỹ sư/lập trình viên thường khá quan tâm tới yếu tố “cân bằng công việc-cuộc sống” Họ nhận thức sự cân bằng này là cách mà công ty đang quan tâm tới nhân sự của họ và thể hiện lời hứa mà công ty đã cam kết Nếu công ty công nghệ xây dựng được tính linh hoạt trong công việc để các kỹ sư/lập trình viên làm việc một cách thoải mái như họ muốn mà vẫn có thể đảm bảo hiệu quả công việc thì điều này có thể làm gia tăng mức độ “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” Khẳng định này cũng tương tự với kết luận từ nghiên cứu của Greenhaus và cộng sự (2013).

Ngoài ra, khi yếu tố “Giá trị ứng dụng” tăng lên thì mức độ đáp ứng hợp đồng tâm lý cũng gia tăng Khi các các kỹ sư/lập trình viên thấy rằng cống hiến thực tế của họ là một phần quan trọng của tổ chức và họ được chủ động sử dụng các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm trong công việc thực chiến, có cơ hội tiếp xúc thực tế với khách hàng sẽ đem lại cảm giác tài năng của họ được trân trọng và ứng dụng đúng chỗ, giúp gia tăng mức độ đáp ứng hợp đồng tâm lý Bên cạnh đấy, các hoạt động họ đang làm cùng với công ty sẽ góp phần đem lại giá trị cho cộng đồng, xã hội, tức là có tính ứng dụng rộng rãi, sẽ giúp các kỹ sư/lập trình viên cảm thấy bản thân đang làm điều có ích, sẽ giúp làm tăng hợp đồng tâm lý.

Yếu tố “Giá trị kinh tế” là yếu tố tác động tới “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” yếu nhất trong 6 yếu tố Bất kỳ kỹ sư/lập trình viên khi làm việc, họ cũng kỳ vọng về mức lương họ sẽ nhận được bởi đơn giản nó đáp ứng nhu cầu căn bản của họ cho việc trang trải sinh hoạt cuộc sống Khi nhận được mức lương cao trên trung bình ngành cho thấy sức lao động trí óc của họ có giá trị cao và được đền đáp công bằng, nó cho họ cảm giác tự hào và hãnh diện hơn, mức độ đáp ứng hợp đồng tâm lý tăng lên Ngoài ra, các nhân sự trong công ty công nghệ họ cũng kỳ vọng về những chính sách phúc lợi khác về mặt vật chất như trợ cấp nghỉ phép, chế độ nghỉ hưu, hay chỉ đơn giản là công ty vững mạnh về tài chính, đảm bảo công việc của họ được ổn định và an toàn, những điều này tạo cho các kỹ sư/lập trình viên cảm giác an tâm khi làm việc, giảm thiểu nỗi lo gánh nặng tài chính, điều này giúp tăng đáp ứng hợp đồng tâm lý.

Kết quả phân tích từ các số liệu cũng chỉ ra mối quan hệ tác động của “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” lên “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” với hệ số tác động chuẩn hóa lần lượt là 0.757 và 0.608 Trên thực tế, giá trị f-square của 2 mối quan hệ trên cũng rất lớn, thể hiện “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” tác động rất mạnh lên hai biến này Mức độ “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” càng cao, tức các công ty công nghệ đã thực hiện tốt các kỳ vọng như mong muốn của các kỹ sư/lập trình viên, giúp họ cảm thấy có niềm vui, hạnh phúc khi làm việc và đặc biệt họ cảm giác đạt được thành tựu nhất định trong công việc đó, điều này làm gia tăng sự hài lòng trong công việc Bên cạnh đấy, khi các kỹ sư/lập trình viên nhận thức được rằng công ty công nghệ đang thực hiện đúng những gì đã cam kết trong việc cung cấp tốt cả về “Giá trị kinh tế”, “Giá trị phát triển”,

“Giá trị xã hội”, “Giá trị tính thú vị”, “Giá trị tính ứng dụng” và “Cân bằng công việc- cuộc sống” thì họ sẽ thể hiện ý định ở lại với tổ chức lớn hơn như là cách để đáp lại sự đối đãi của công ty với họ Sự hài lòng trong công việc và Duy trì nhân viên là kết quả hành vi trao đổi xã hội theo đó các kỹ sư/lập trình viên muốn đền đáp lại công ty dựa trên những gì công ty đã cung cấp và cam kết thực hiện cho họ

Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra cả 6 yếu tố cấu thành “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” đều có tác động gián tiếp tới “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” thông qua vai trò trung gian của biến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” Nếu các công ty công nghệ thực hiện các hoạt động xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng trở nên hấp dẫn và khác biệt trên tất cả các khía cạnh sẽ giúp kỹ sư/lập trình viên cảm thấy công ty đã thực hiện đúng cam kết kỳ vọng của họ, từ đó đem lại cảm giác hài lòng, hạnh phúc hơn với công việc và mong muốn gắn kết ở lại làm việc lâu hơn.

Cùng với đó, giả thuyết H9 trong mô hình cũng được chấp nhận tức là tồn tại vai trò điều tiết của biến “Nhận thức sự dễ dịch chuyển” Đây là một điểm mới rất thú vị của bài nghiên cứu trong phạm vi lĩnh vực ngành CNTT Theo đó, “Nhận thức sự dễ dịch chuyển” điều tiết tiêu cực mối quan hệ giữa “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” và “Duy trì nhân viên” (Hệ số chuẩn hóa là -0.060) Tức là khi đội ngũ kỹ sư/lập trình viên gia tăng nhận thức về sự dễ dịch chuyển, tức họ dễ dàng nhận biết về cơ hội nhảy việc, thì lúc này mức độ mà “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” tác động tới “Duy trì nhân viên” sẽ yếu đi Ngược lại, nhận thức về sự dễ dịch chuyển của các kỹ sư/lập trình viên giảm đi, thì tác động của

“Đáp ứng hợp đồng tâm lý” lên “Duy trì nhân viên” sẽ mạnh lên Điều này có thể được lý giải bởi đặc thù ngành nhân sự trong ngành Công nghệ, các cơ hội công việc thay thế vị trí hiện tại thường khá lớn, có thể nói cơ hội mới thường hấp dẫn hơn so với công việc hiện tại Đối với các kỹ sư/lập trình viên họ tin rằng với năng lực, kinh nghiệm của họ có thể tìm được những công việc tốt hơn, phù hợp hơn, thì khả năng họ thay đổi công việc sang công ty mới vẫn có thể xảy ra ngay cả khi họ được đáp ứng hợp đồng tâm lý

Vì thế mà nhận thức sự dễ dịch chuyển sẽ là nhân tố ảnh hưởng đến mối quan hệ tác động giữa “Đáp ứng hợp đồng tâm lý” lên “Duy trì nhân viên”.

Khuyến nghị đối với công tác quản trị nhân sự ngành Công nghệ thông tin tại Việt Nam

5.2.1 Xây dựng và phát triển khía cạnh “Giá trị phát triển” trong sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

Thứ nhất, các công ty công nghệ cần xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân sự Lộ trình phát triển nghề nghiệp của đội ngũ kỹ sư/lập trình viên thường có thể chia theo ba hướng đó là Định hướng chuyên môn (Technical Career Path - TCP), Định hướng quản lý (Management Career Path - MCP) và Định hướng dự án (Project Career Path - PCP) Bên cạnh đó, các công ty công nghệ có thể tổ chức các buổi workshop, sự kiện mang tính chất hướng nghiệp nội bộ để chia sẻ, tư vấn cụ thể hơn cho mỗi kỹ sư/lập trình viên về lộ trình thăng tiến sự nghiệp của bản thân Một lộ trình nghề nghiệp rõ ràng sẽ giúp các kỹ sư/lập trình viên hình dung tốt hơn về đích đến trong tương lai, nó cung cấp cho họ về những gì cần bổ sung về mặt kiến thức, kỹ năng, từ đấy sẽ giúp họ trau dồi và hoàn thiện tiến bộ tốt hơn mỗi ngày khi làm việc.

Bảng 5.1 Định hướng phát triển sự nghiệp cho kỹ sư/lập trình viên

Tên lộ trình nghề nghiệp Đặc điểm

Tập trung vào việc nâng cao và phát triển chuyên môn chuyên sâu của cá nhân và trở thành chuyên gia có hiểu biết sâu rộng trong các lĩnh vực công nghệ

Có kiến thức chuyên môn về lĩnh vực công nghệ đang làm việc, đồng thời có sự nhạy bén kinh doanh và kỹ năng quản trị Công việc bao gồm hai phần là phát triển chuyên môn và hoạt động quản trị/lãnh đạo.

Các dự án phát triển công nghệ tách biệt với hoạt động kinh doanh thông thường Định hướng theo dự án yêu cầu kỹ sư/lập trình viên thường xuyên làm việc tạm thời trong một nhóm để tập trung lên kế hoạch, triển khai thực hiện và kiểm soát dự án đạt mục tiêu và trong nguồn lực giới hạn cho phép.

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

Thứ hai, thiết kế và triển khai các khóa học đào tạo đảm bảo cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết phù hợp với công việc của các kỹ sư/lập trình viên Các chương trình đào tạo bao gồm đào tạo về kiến thức chuyên môn (Technical Knowledge) và đào tạo về kỹ năng mềm (Soft skills) khác như “Lãnh đạo – Leadership”, “Giải quyết vấn đề

- Problem Solving”, “Tư duy phân tích – Analytical Thinking”, Ngoài ra, các công ty công nghệ có thể cung cấp nền tảng học trực tuyến E-learning như Lms, Viindoo, để các kỹ sư/lập trình viên chủ động sắp xếp thời gian tham gia học tập Công ty công nghệ có thể hỗ trợ học phí cho kỹ sư/lập trình viên đăng ký khóa học bên ngoài để phục vụ cho công việc và tích lũy kinh nghiệm Việc đào tạo giúp cung cấp nền tảng toàn diện căn bản, cho thấy công ty đầu tư cho kỹ sư/lập trình viên không chỉ ở công việc hiện tại mà còn ở tương lai, giúp họ tự tin hơn với năng lực của mình và ngày càng tiến bộ phát triển Điều này làm gia tăng mức độ đáp ứng hợp đồng tâm lý cũng như sự hài lòng và cam kết ở lại của nhân viên.

Thứ ba, tăng cường sự công nhận và đánh giá cao đối với các thành tích của kỹ sư/lập trình viên Các chính sách khen thưởng, lễ vinh danh có thể được thiết kế nhằm mục đích ghi nhận kịp thời sự cống hiến và hoàn thành công việc của kỹ sư/lập trình viên Ngoài ra, đội ngũ lãnh đạo, quản lý trực tiếp cần tạo thói quen ghi nhận, khen ngợi và nêu gương đối với những cá nhân kỹ sư/lập trình viên có thành tích tốt, điều này giúp cho họ cảm thấy được trân trọng và có động lực phát triển bản thân nhiều hơn nữa để tiếp tục đạt kết quả tốt trong tương lai.

5.2.2 Xây dựng và phát triển khía cạnh “Giá trị xã hội” trong sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

Thứ hai, xây dựng và duy trì môi trường làm việc vui vẻ, công bằng, tôn trọng sự đa dạng lẫn nhau Một số các hoạt động có thể kể đến như Diversity week/day, Cross- cultural event, nhằm gia tăng sự hiểu biết, nhận thức và đồng cảm của mỗi kỹ sư/lập trình viên đối với sự khác biệt của mỗi cá nhân khác nhau trong môi trường làm việc Các chính sách về lương thưởng, về phúc lợi về thăng tiến phát triển cũng cần được xây dựng dựa trên sự khách quan, công bằng, minh bạch và đa dạng, tránh xảy ra sự thiên kiến và đánh giá chủ quan Ví dụ đánh giá năng lực của một kỹ sư/lập trình viên không dựa trên số tuổi của họ; nam và nữ kỹ sư/lập trình viên đều nên có cơ hội phát triển nghề nghiệp như nhau trong ngành công nghệ, định kiến về việc nữ giới trở thành lãnh đạo trong ngành này nên dần được xóa bỏ Môi trường làm việc lành mạnh sẽ dễ trở nên lý tưởng hơn để nhân sự gắn bó lâu dài.

Thứ hai, khuyến khích tinh thần đồng đội mạnh mẽ thông qua giao tiếp và làm việc nhóm Các công ty công nghệ có thể thiết kế các dự án công việc theo nhóm thay vì giao phó đơn lẻ cá nhân Khi làm việc nhóm, các kỹ sư/lập trình viên khác nhau có cơ hội được luân chuyển làm việc và học hỏi điểm mạnh ở nhau Ngoài ra, quá trình làm việc nhóm hoặc làm việc theo dự án chung với nhau sẽ giúp tạo dựng sự tin tưởng, hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau, từ đó làm nền tảng xây dựng tinh thần đoàn kết đồng đội mạnh mẽ trong công ty Bên cạnh đấy, cần cung cấp nền tảng để thuận tiện trong việc giao tiếp, trao đổi làm việc nhóm, giúp cho thông tin được xuyên suốt và quá trình làm việc nhóm được hiệu quả.

Thứ ba, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên với quản lý và giữa các nhân viên với nhau Các hoạt động như như team building, dã ngoại, Happy Hour, Happy

Friday, Secret Santas, Halloween, Tiệc trung thu, Welcome Newbie, đều là các hoạt động tăng tính gắn kết tình cảm, khiến nhân viên thấy hòa nhập, yêu công ty hơn Đặc biệt, trong quá trình làm việc, mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý cũng rất quan trọng Việc gia tăng sự giao tiếp và thấu hiểu giữa đôi bên thông qua quá trình đánh giá, lấy ý kiến phản hồi hai chiều thường xuyên sẽ giúp cho mối quan hệ được phá tan khoảng cách và được điều tiết hài hòa Một số các hoạt động trong công ty công nghệ giúp gắn kết mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý như là tổ chức các workshop để nhân viên có cơ hội đánh giá và góp ý cho người quản lý trực tiếp của mình (Feedback 360-degree Workshop, Feedback Dart Workshop), hoặc workshop để giúp người quản lý mới làm quen và hiểu được thành viên trong nhóm mình quản lý (Transition Workshop)

5.2.3 Xây dựng và phát triển khía cạnh “Giá trị tính thú vị” trong sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng

Thứ nhất, thiết kế nội dung và tính chất công việc theo hướng sáng tạo, thú vị, đồng thời cung cấp và khuyến khích các phương pháp làm việc đổi mới tiến bộ Điểm đặc biệt với các kỹ sư/lập trình viên đó là họ có suy nghĩ rằng khi làm việc trong công ty công nghệ thì yếu tố sáng tạo nên được ưu tiên phát triển hàng đầu Các công ty công nghệ có thể xem xét và liên tục cải tiến các phương pháp làm việc mới, đặc biệt là việc thay đổi Technical Stack/Solution Stack đối với những công việc, dự án hoặc domain mới Khi các kỹ sư/lập trình viên được tiếp xúc với các Technical Stack mới sẽ khiến họ cảm thấy thú vị, thách thức hơn và cảm giác muốn chinh phục những thứ mới mẻ được thúc đẩy, khi đó tinh thần của họ được nâng cao hơn rất nhiều, tăng sự hài lòng với công việc hiện tại.

Thứ hai, cung cấp trải nghiệm làm việc đa dạng và thú vị thông qua chính sách luân chuyển công việc tạm thời trong nội bộ công ty giữa các phòng ban khác nhau

Trên thực tế, các kỹ sư/lập trình viên khi làm việc sẽ muốn thử sức chính mình ở những lĩnh vực khác nhau để tìm kiếm sự phù hợp hay sự mới mẻ, thách thức cho bản thân Việc được luân chuyển sẽ giúp họ đạt được kỳ vọng này và tìm lại được tính thú vị trong công việc vì họ được trải nghiệm ở vị trí mới, cho họ nhiều kiến thức và góc nhìn hơn

Ví dụ, một kỹ sư/lập trình viên Front-end Developer hay Back-end Developer có thể trang bị thêm kiến thức chuyên môn và kỹ năng để chuyển thành Full-stack Developer với nhiều trải nghiệm và thách thức đa dạng khi làm việc ở vị trí mới này.

Giải pháp cho công tác quản trị nhân sự của Chi nhánh Công ty TNHH Bosch

Thứ nhất, phát triển và duy trì khung lộ trình phát triển nghề nghiệp và chính sách đào tạo phát triển phù hợp cho đội ngũ nhân sự tại chi nhánh Mỗi kỹ sư/lập trình viên nên được phân vào các “Bể phát triển nhân tài” (Development Pool) cụ thể hơn dựa trên số năm kinh nghiệm, năng lực và tiềm năng, sau đó sẽ thiết kế lộ trình sự nghiệp và các khóa đào tạo phù hợp với từng đối tượng Ngoài việc các khóa đào tạo được thiết kế chung cho nhân sự toàn công ty, thì tại chi nhánh, dựa trên tình hình kinh doanh cũng như đặc điểm trình độ năng lực của kỹ sư/lập trình viên có thể xây dựng những khung chương trình đào tạo riêng và phù hợp chặt chẽ hơn, đảm bảo kiến thức của khóa đào tạo cung cấp cho nhân sự những kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc Ngoài ra, chi nhánh có thể có chính sách khuyến khích văn hóa Life-long learning bằng cách tài trợ học phí các khóa học ngắn hạn bên ngoài công ty do nhân sự tự đăng ký Bên cạnh đó, do môi trường đặc thù là công ty có yếu tố nước ngoài, nên việc sử dụng tiếng Anh trong công việc là bắt buộc Chi nhánh hoặc các phòng ban có thể thành lập câu lạc bộ Tiếng Anh để các thành viên giao lưu và học tập cải thiện kỹ năng tiếng Anh phục vụ cho công việc Nếu các kỹ sư/lập trình viên hiểu rõ về lộ trình sự nghiệp thăng tiến của bản thân và được trao cơ hội học tập để phát triển, họ sẽ cảm thấy tốt hơn, tự tin hơn và gia tăng sự hài lòng cũng như gắn kết duy trì họ ở lại làm việc tại chi nhánh.

Thứ hai, phát triển và duy trì môi trường làm việc gắn kết, lành mạnh, phát huy tinh thần đồng đội mạnh mẽ và đảm bảo hài hòa các mối quan hệ trong nội bộ chi nhánh

Các hoạt động gắn kết cần được tăng cường nhiều hơn dưới đa dạng các hình thức, cách thức mới mẻ để thu hút nhân sự tham gia, từ đó làm cơ sở để mọi người trong chi nhánh làm quen biết nhau, hiểu nhau và xây dựng mối quan hệ hài hòa hơn Ví dụ, ngoài Happy Hour, Quarterly gathering, Company Trip, chi nhánh có thể tổ chức các event hoặc workshop nhỏ cho các ngày như Quốc tế phụ nữ (8/3), Phụ nữ VN (20/10), Ngày sinh nhật chi nhánh (Tháng 6 hàng năm), Halloween, Trung thu, để tạo thêm không gian cho các nhân sự có thể giao lưu nhiều hơn Ngoài ra, cần gia tăng các dự án nhóm hoặc thiết kế, giao phó các công việc theo nhóm để các kỹ sư/lập trình viên có cơ hội được làm việc nhóm, trao đổi và học hỏi kinh nghiệm kiến thức từ nhau, giúp đỡ hỗ trợ nhau để hoàn thành công việc chung, qua đó phát huy được tinh thần đồng đội mạnh mẽ Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên cũng cần được tăng cường gắn kết và thấu hiểu thông qua thường xuyên trao đổi, chia sẻ thông tin hai chiều, lấy ý kiến đánh giá phản hồi cho nhau trực tiếp trong công việc Nếu nhân sự cảm nhận họ được hòa nhập, tôn trọng, được giúp đỡ cả từ đồng nghiệp và sếp của mình, cùng chia sẻ chung bầu không khí trong môi trường làm việc, họ sẽ cảm thấy hài lòng và gắn kết, từ đó duy trì lâu hơn khi làm việc tại chi nhánh.

Thứ ba, gia tăng các trải nghiệm công việc thú vị, đa dạng, đồng thời khuyến khích sự sáng tạo của nhân sự tại chi nhánh Hoạt động kinh doanh của chi nhánh nên dần tách biệt và chủ động hơn trong việc tạo khách hàng và thu về những dự án thuộc các lĩnh vực mới dưới quyền sở hữu và dẫn dắt của chi nhánh Điều này sẽ đem đến sự mới lạ, thách thức và tính thú vị cho các kỹ sư/lập trình viên tại chi nhánh vì họ được có cơ hội tiếp xúc làm những công việc mới họ chưa từng làm, được sử dụng các tool, các phần mềm hoặc thậm chí là các Technical Stack hoàn toàn mới, điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác được sở hữu cũng như mong muốn thể hiện chinh phục cái mới đó Ngoài ra, phát triển chính sách và quy định trong việc thay đổi vị trí công việc tạm thời, tạo điều kiện cho mỗi kỹ sư/lập trình viên muốn thử sức ở vị trí lĩnh vực khác nhau trong các phòng ban ở chi nhánh Với BGSV Hà Nội, mỗi phòng ban sẽ có vai trò trong việc cung cấp giải pháp công nghệ liên quan đến một bộ phận chức năng ở trên ô tô Ví dụ, một kỹ sư/lập trình viên có thể chuyển từ vị trí Kỹ sư lập trình nhúng túi khí (Air-bag) (MS/EPS) sang Kỹ sư lập trình nhúng phanh ABS (MS/EAS) dựa trên sự tương đồng về kinh nghiệm chuyên môn trong lĩnh vực Hệ thống kiểm soát an toàn cho người lái khi vào cua hoặc đạp phanh (Chassis System Control) Chi nhánh cần khuyến khích văn hóa sáng tạo đổi mới thông qua việc cung cấp các tài nguyên cũng như phần thưởng cho những ý kiến, ý tưởng, đề xuất hay phát minh mang tính chất độc đáo, đột phá và có tính ứng dụng của các kỹ sư/lập trình viên Một nền tảng trực tuyến có thể được xây dựng như Hanoi Innovation Hub/ Hanoi Innovation Platform, nơi các kỹ sư/lập trình viên có thể đăng tải bất cứ những ý tưởng sáng tạo nảy sinh bất ngờ của mình dưới dạng ẩn danh và tự do, đó được coi là kho lưu trữ và ươm mầm cho những ứng dụng thực tế trong tương lai cho chi nhánh

Thứ tư, đề ra các chính sách đảm bảo sự cân bằng công việc-cuộc sống cho nhân sự tại chi nhánh Công ty nói chung và chi nhánh nói riêng có thể áp dụng thêm mô hình

“remote work” 100% hoặc linh hoạt hỗ trợ chuyển đổi hình thức full-time sang part-time tùy từng thời điểm để các kỹ sư/lập trình viên dễ dàng sắp xếp công việc và cuộc sống cá nhân cho phù hợp Ngoài ra, chi nhánh có thể xây dựng chính sách cho phép nhân sự linh hoạt làm thay phần công việc của nhau để chia sẻ công việc khi mà một nhân sự có việc cá nhân đột xuất hoặc khẩn cấp, điều này giúp tình trạng công việc không bị gián đoạn và nhân sự an tâm hơn để giải quyết vấn đề cá nhân trước mắt ổn thỏa Bên cạnh đó, chi nhánh cần tăng cường khuyến khích các nhân sự đăng ký tham gia và duy trì các hoạt động rèn luyện thể chất thông qua các câu lạc bộ thể dục thao của chi nhánh như cầu lông, bóng đá, yoga, đạp xe, đồng thời tạo cơ hội hoặc tổ chức chương trình thiện nguyện hay cộng đồng xã hội như Ngày hội hiến máu, Thiện nguyện tại làng trẻ SOS, với mục đích giúp cho nhân sự ngoài công việc thì họ có thời gian dành cho bản thân, cho xã hội Các chính sách nghỉ phép dài hạn, nghỉ phép để chăm con, chăm người ốm, cũng cần thiết kế hợp lý để đảm bảo nhân sự không những hoàn thành tốt công việc mà còn dành thời gian chăm lo cho gia đình, người thân Khi các yếu tố cân bằng công việc- cuộc sống được chi nhánh chú trọng quan tâm sẽ giúp cho nhân sự cảm thấy thoải mái, hạnh phúc hơn với công việc, từ đó tăng sự hài lòng và duy trì làm việc tại chi nhánh lâu hơn.

Thứ năm, nâng cao tính ứng dụng của công việc và có những chính sách thể hiện trách nhiệm xã hội trong việc giúp ích phát triển công nghệ tại cộng đồng địa phương nơi công ty đặt văn phòng chi nhánh Cần giao phó các công việc mà ở đó các kỹ sư/lập trình viên được chủ động sử dụng kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng có được từ trường học hoặc từ các khóa đào tạo của chi nhánh, điều này giúp gia tăng tính ứng dụng thực tiễn trong công việc của họ Họ sẽ cảm thấy những thứ họ biết, họ học được là có ích và có giá trị thực tế giúp họ hoàn thành tốt công việc và chứng minh năng lực của bản thân Các cuộc hội thảo với chuyên gia về công nghệ hoặc những buổi workshop cũng nên thường xuyên được tổ chức trong nội bộ chi nhánh để gia tăng cơ hội chia sẻ kiến thức, tranh luận và đề xuất ý tưởng của kỹ sư/lập trình viên cho đồng nghiệp, cấp quản lý, góp phần định hình hướng đi của chi nhánh trong tương lai Điều này giúp nhân sự cảm thấy họ có tiếng nói trong chi nhánh, cảm giác là một phần đóng góp cho sự phát triển của chi nhánh trên thực tế Ngoài ra chi nhánh có thể tham gia các chương trình xã hội dưới dạng tài trợ máy tính cá nhân cho sinh viên ngành CNTT có hoàn cảnh khó khăn, trao tặng học bổng cho nữ sinh CNTT, để thể hiện tính trách nhiệm xã hội và đóng góp cho xã hội trong việc truyền động lực và nuôi dưỡng các thế hệ nhân tài công nghệ tương lai.

Cuối cùng, phát triển và duy trì các chính sách lương thưởng và phúc lợi đảm bảo tính cạnh tranh và hấp dẫn trên thị trường Phòng nhân sự tại chi nhánh có thể chủ động làm các cuộc khảo sát và đối sánh lương ngành IT theo mỗi năm và chủ động đề xuất những thay đổi trong chính sách lương, thưởng và trợ cấp kịp thời, giúp duy trì và gia tăng tính cạnh tranh của mức lương cơ bản trên thị trường nhân lực IT Xây dựng chính sách Đánh giá hiệu suất công việc chi tiết, đảm bảo chế độ tăng lương, khoản thưởng phù hợp và công bằng với từng đối tượng dựa trên năng lực và đóng góp của họ cho sự phát triển của chi nhánh Tăng cường các chế độ đãi ngộ về sức khỏe cho kỹ sư/lập trình viên tại chi nhánh thông qua các chính sách tài trợ đóng BHXH, khám chữa bệnh tại các cơ sở bệnh viện được sử dụng BHXH, và các chương trình khám sức khỏe khác do chi nhánh và tổng công ty tổ chức bắt buộc hàng năm cho nhân sự Đội ngũ lãnh đạo của chi nhánh cần tập trung xây dựng các chiến lược kinh doanh và hoạt động quản trị rủi ro để đảm bảo duy trì và phát triển tình hình kinh doanh ổn định tăng trưởng cho chi nhánh trong tương lai, điều này đảm bảo về mặt dài hạn an toàn và ổn định cho công việc của đội ngũ nhân sự Một chính sách lương, thưởng và phúc lợi tốt cùng với sự ổn định cao cho công việc sẽ giúp nhân sự giảm bớt lo lắng và gánh nặng về tài chính, họ sẽ cảm thấy hài lòng và muốn gắn bó lâu dài hơn với chi nhánh.

Định hướng nghiên cứu tiếp theo

Thứ nhất, bài nghiên cứu chỉ ra các nhân tố thuộc “Sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng” có ảnh hưởng trực tiếp đến “Đáp ứng hợp đồng tâm lý”, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” Trên thực tế, để đo lường sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng, ta có thể tiếp cận theo nhiều yếu tố khác nhau khác Các nghiên cứu tiếp theo có thể đo lường mô hình mới bằng các nhân tố khác của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng như “Trách nhiệm xã hội (CSR)”, “Văn hóa công ty”, “Danh tiếng công ty”,

Thứ hai, các kết quả nghiên cứu của tác giả mới hạn chế trong bối cảnh một ngành, tức là mới chỉ đo lường ảnh hưởng của sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng dựa trên cảm nhận của nhóm kỹ sư/lập trình viên làm việc trong ngành công nghệ thông tin Các nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng phạm vi nghiên cứu ngoài bối cảnh lĩnh vực công nghệ thông tin sang các ngành/lĩnh vực khác cũng rất tiềm năng và cấp thiết như ngành du lịch, ngành ngân hàng,

Thứ ba, bài nghiên cứu đưa ra các lập giả thuyết về mối quan hệ tác động của

EBA lên các kết quả thái độ và hành vi của nhân viên, cụ thể là “Sự hài lòng trong công việc” và “Duy trì nhân viên” Tuy nhiên, có nhiều các biến khác đóng vai trò là kết quả hành vi của EBA như “Hiệu suất làm việc của nhân viên”, “Cam kết với tổ chức”, “Sự đồng nhất hóa”, Các nghiên cứu tương lai có thể đề xuất và đưa ra các kiểm định với các biến phụ thuộc mới này nhằm tìm ra những kết luận và sự hiểu biết mới thú vị hơn

Cuối cùng, bài nghiên cứu chưa đánh giá vai trò của các biến định tính như “Độ tuổi”, “Giới tính”, “Thâm niên”, “Cấp độ chức vị” trong việc ảnh hưởng đến tác động của EBA lên các biến phụ thuộc Những nghiên cứu tiếp theo có thể cân nhắc đưa các biến định tính như trên vào mô hình nghiên cứu để kiểm tra vai trò của chúng

Trong chương 5 này, sau khi chạy dữ liệu trên phần mềm SmartPLS 4.0, các kết quả thống kê và kiểm định thu được được tác giả tiến hành thảo luận, cũng như làm rõ các mối quan hệ tác động trong mô hình Trên cơ sở đó, tác giả đã đưa ra các kiến nghị cho hoạt động quản trị nhân sự trong ngành CNTT ở Việt Nam thông qua đưa ra các đề xuất cụ thể đối với từng khía cạnh để làm tăng sức hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng của các công ty công nghệ, từ đó làm tăng đáp ứng hợp đồng tâm lý, tăng sự hài lòng và duy trì đội ngũ kỹ sư/lập trình viên cho công ty

Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra như giải pháp - kinh nghiệm cho Chi nhánh Bosch Global Software Technologies Việt Nam tại Hà Nội nhằm giải quyết những hạn chế còn tồn tại và có những giải pháp tối ưu hơn trong việc gia tăng sức hấp dẫn thương hiệu của công ty nói chung, chi nhánh nói riêng cũng như nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân sự cho chi nhánh Ngoài ra, trong chương 5, tác giả cũng nêu ra một số hạn chế trong bài nghiên cứu của tác giả và đồng thời đưa ra những định hướng cho nghiên cứu tiếp theo có thể tiếp cận và đào sâu hơn các vấn đề mới trong tương lai.