Bảng 2.12: Bảng đánh giá KPI cho nhân viên kinh doanh tại Công ty Bảng 2.13: Bảng thống kê hiệu quả bán hàng của đội ngũ nhân viên tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên phân tích chi tiết về thực trạng và lý luận phát triển doanh nghiệp, tác giả đã đưa ra các biện pháp mới để nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt tại thị trường miền Bắc và miền Trung, nhằm thúc đẩy tăng trưởng và củng cố vị thế công ty trong ngành.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, khóa luận này áp dụng đa dạng các phương pháp nghiên cứu kinh tế, bao gồm phương pháp tổng hợp để hệ thống hóa thông tin, phương pháp so sánh để đánh giá xu hướng hiện hành, và phương pháp phân tích để hiểu sâu về dữ liệu thu thập Ngoài ra, khóa luận cũng khai thác thông tin từ các nguồn dữ liệu thứ cấp.
Áp dụng các kỹ thuật định tính và định lượng là rất quan trọng để đảm bảo tính toàn diện và chính xác trong phân tích Việc này giúp rút ra những kết luận và đề xuất chính xác nhất cho vấn đề nghiên cứu.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài khóa luận "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt (chi nhánh Hà Nội)" có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp xác định và đánh giá chính xác các khuyết điểm trong quản trị kênh phân phối Các kiến nghị đưa ra không chỉ cải thiện hoạt động hiện tại mà còn đề xuất chiến lược phát triển mới nhằm tối ưu hóa hệ thống phân phối Kết quả là nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng cường cạnh tranh và khẳng định vị thế của công ty trên thị trường phụ tùng ô tô, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị bền vững cho cả công ty và khách hàng.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Bên cạnh các phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, từ viết tắt thì kết cấu đề tài khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị hoạt động kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Tổng quan về quản trị kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ chú trọng vào sản xuất mà còn cần tối ưu hóa quy trình phân phối sản phẩm Điều này giúp họ tiếp cận và đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu, đồng thời đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra.
Kênh phân phối là tuyến đường sản phẩm di chuyển từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, đồng thời là phương tiện chuyển nhượng quyền sở hữu sản phẩm qua các tổ chức và cá nhân khác nhau Nó có thể được hiểu là các liên kết linh hoạt giữa các doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu thương mại chung Định nghĩa kênh phân phối phụ thuộc vào góc nhìn của từng bên: nhà sản xuất thường chú trọng vào các trung gian thương mại cần thiết để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, trong khi các trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ xem kênh phân phối như là cách mô tả dòng chảy quyền sở hữu sản phẩm Đối với người tiêu dùng, kênh phân phối đơn giản là sự hiện diện của nhiều loại trung gian thương mại giữa họ và nhà sản xuất.
Trong khóa luận tốt nghiệp này, tác giả tiếp cận từ góc nhìn của nhà quản lý để phát triển hệ thống kênh phân phối cho các doanh nghiệp Quan điểm về kênh phân phối của doanh nghiệp được định nghĩa rõ ràng nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Kênh phân phối là một hệ thống tổ chức các mối quan hệ với doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài, nhằm quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm Mục tiêu chính của kênh phân phối là hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu thị trường.
1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đưa hàng hóa đến thị trường mục tiêu, thông qua mạng lưới trung gian thay vì nhà sản xuất phân phối trực tiếp.
Bằng cách tận dụng mạng lưới kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa lượng tồn kho và giảm chi phí lưu trữ Điều này không chỉ điều tiết cung cầu hàng hóa mà còn rút ngắn khoảng cách địa lý giữa sản xuất và tiêu dùng Hơn nữa, việc này giúp giảm số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và nâng cao sự lựa chọn cho người tiêu dùng.
Trong marketing mix, phân phối là yếu tố quan trọng giúp đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu Qua việc trao đổi thông tin giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất, doanh nghiệp có thể liên kết hoạt động sản xuất với nhu cầu thực tế của khách hàng, từ đó điều chỉnh các chiến lược marketing cho phù hợp với thị trường.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, quản lý phân phối đã trở thành một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp củng cố vị thế của mình trên thị trường.
1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối là một hệ thống tổ chức gồm các thành viên thực hiện nhiệm vụ cụ thể trong việc phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Mỗi cấu trúc kênh khác nhau phân chia công việc phân phối cho các thành viên, tùy thuộc vào mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
Có ba yếu tố chính phản ánh cấu trúc của kênh phân phối Đầu tiên là chiều dài của kênh phân phối, được xác định bởi số lượng cấp độ trung gian tham gia hoạt động.
Kênh phân phối bao gồm ba yếu tố chính: thứ nhất là số lượng kênh, thứ hai là chiều rộng của kênh phân phối, phản ánh số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ và phạm vi thị trường, và thứ ba là loại trung gian tham gia, có vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động và hiệu suất của kênh Kênh phân phối đơn là một trong những hình thức cơ bản trong hệ thống này.
Các kênh đơn trong nền kinh tế phát triển thường do sự thiếu bền vững trong quan hệ buôn bán và đàm phán đơn lẻ, với các giao dịch kết thúc ngay sau mỗi đơn hàng Chúng cũng phổ biến trong buôn bán quốc tế, đặc biệt cho sản phẩm như bất động sản, cổ phiếu và thiết bị vật tư lâu bền Ưu điểm của kênh đơn bao gồm tính linh hoạt, khả năng thích ứng nhanh với nhu cầu thị trường, giảm chi phí phân phối và dễ dàng kiểm soát hoạt động phân phối Tuy nhiên, nhược điểm của chúng là khó tiếp cận thị trường rộng lớn, khó kiểm soát chất lượng sản phẩm và có mức độ rủi ro cao.
* Kênh phân phối truyền thống
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kênh phân phối truyền thống (Nguồn: Giáo trình quản trị Kênh phân phối, nhà xuất bản ĐHKTQD, 2011 trang.68)
(1) Kênh phân phối trực tiếp (kênh 0 cấp)
Kênh phân phối cấp 0 bao gồm các phương thức trực tiếp như bán hàng lưu động, chuỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm, bán hàng qua điện thoại, thư tín và internet, nơi doanh nghiệp tương tác trực tiếp với người tiêu dùng Kênh này giúp doanh nghiệp thu thập phản hồi nhanh chóng và chính xác từ khách hàng thông qua hệ thống bán hàng và báo cáo từ nhân viên Tuy nhiên, nhược điểm của kênh này là sản phẩm chỉ được bán trong phạm vi hẹp và không được phân phối rộng rãi.
Doanh nghiệp thường chọn kênh phân phối trực tiếp cho các sản phẩm dễ hư hỏng, hàng hóa từ các nhà sản xuất nhỏ, hoặc khi khách hàng tập trung ở những khu vực cụ thể Đối với sản phẩm độc quyền hoặc có giá trị lớn, cần dịch vụ như lắp đặt và bảo trì, kênh phân phối trực tiếp cũng rất được ưa chuộng Đặc biệt, với những sản phẩm đơn chiếc, chất lượng cao và sử dụng phức tạp, doanh nghiệp thường ưu tiên kênh phân phối này.
Trong quá trình phân phối, doanh nghiệp cần đàm phán và giải quyết vấn đề để đảm bảo tính chính xác và nhanh chóng Đặc biệt, đối với các đơn hàng lớn và ổn định, doanh nghiệp thường ưu tiên kênh phân phối trực tiếp nhằm quản lý và kiểm soát hiệu quả.
(2) Kênh một cấp (gồm có một trung gian)
Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối
Tất cả các yếu tố trong môi trường vi mô tương tác phức tạp và ảnh hưởng sâu rộng đến kênh phân phối của doanh nghiệp Một trong những yếu tố quan trọng là quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong hệ thống phân phối, đóng vai trò quyết định trong việc tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Trong hệ thống kênh phân phối, mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên là yếu tố quan trọng để khai thác cơ hội kinh doanh Các thành viên ở từng cấp độ có thể thiết lập liên kết hợp tác nhằm tối ưu hóa quy trình kinh doanh, như hợp tác trong việc nhập khẩu hàng hóa hoặc chia sẻ phương tiện vận chuyển Hợp tác không chỉ giúp phân chia công việc phân phối mà còn đảm bảo thu nhập được phân bổ công bằng và hợp lý giữa các thành viên.
Trong một hệ thống kênh phân phối tích hợp, mỗi thành viên có trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng, tạo nên sự liên kết chặt chẽ với thành công chung Hợp tác diễn ra không chỉ trong cùng một tầng mà còn bao gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc.
Hợp tác chiều ngang giữa các công ty ở cùng cấp độ trong hệ thống phân phối liên kết giúp tối ưu hóa hoạt động kinh doanh bằng cách tận dụng nguồn lực và kỹ năng của nhau Hình thức hợp tác này không chỉ tăng cường sức mạnh cạnh tranh mà còn tạo ra giá trị cho tất cả các công ty trong hệ thống.
Hợp tác chiều dọc là hình thức liên kết giữa nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ, tạo thành một thể thống nhất Trong hệ thống này, mỗi thành viên có thể sở hữu hoặc thương thảo với các thành viên khác, đồng thời có ảnh hưởng lớn đến nhau Thường thì, hệ thống này được điều hành bởi một hoặc một vài thành viên có quyền lực lớn, như nhà sản xuất, nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ.
Trong cả hai hình thức hợp tác, mối quan hệ giữa các thành viên không chỉ tập trung vào việc chia sẻ lợi ích mà còn hướng đến việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực Sự hỗ trợ lẫn nhau là yếu tố quan trọng để đạt được các mục tiêu kinh doanh chung.
Việc tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh không chỉ là cơ hội mà còn là yếu tố quyết định cho sự thành công trong một thị trường đa dạng và cạnh tranh.
Trong bối cảnh kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh, việc quản lý kênh phân phối hiệu quả trở thành yếu tố quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các công ty trong cùng một ngành, mà còn đến từ nhiều ngành và quốc gia khác nhau Quản trị kênh phân phối cần phải đối mặt với bốn loại cạnh tranh chính.
Cạnh tranh trong thị trường có thể được phân loại thành bốn loại chính Thứ nhất, cạnh tranh chiều ngang cùng loại, nơi các doanh nghiệp có sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự cạnh tranh trực tiếp với nhau Thứ hai, cạnh tranh chiều ngang khác loại, diễn ra giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp độ phân phối nhưng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau, dẫn đến sự thay đổi nhanh chóng trong cấu trúc thị trường Thứ ba, cạnh tranh chiều dọc, nơi các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh phân phối cạnh tranh, có thể gây ra xung đột giữa các thành viên Cuối cùng, cạnh tranh giữa các hệ thống kênh, nơi các hệ thống kênh hoàn chỉnh cạnh tranh, đã mở rộng đáng kể phạm vi cạnh tranh trong thị trường.
Khi xây dựng kênh phân phối, quản lý cần nắm rõ các loại cạnh tranh để quản lý kênh hiệu quả Sự thay đổi trong môi trường cạnh tranh tạo ra thách thức cho quản lý kênh, yêu cầu họ tương tác với nhiều thành viên khác nhau Việc hiểu và lựa chọn đúng loại trung gian thương mại là rất quan trọng trong quá trình thiết kế kênh phân phối Cấu trúc cạnh tranh của người bán buôn và bán lẻ thường thay đổi, và quan điểm truyền thống về trung gian phù hợp có thể nhanh chóng lỗi thời Hiểu biết về các loại cạnh tranh này cung cấp thông tin quan trọng cho quản lý kênh, giúp họ đánh giá tình hình cạnh tranh chính xác.
Xung đột ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh phân phối theo nhiều cách khác nhau Đầu tiên, trong các kênh có sự phụ thuộc và hợp tác cao, xung đột có thể tồn tại mà không làm giảm hiệu quả, vì các bên nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ để đạt được mục tiêu phân phối Họ thường tìm cách sống chung với xung đột để duy trì hiệu quả Thứ hai, xung đột cũng có thể thúc đẩy hiệu quả của kênh, khi các bên tìm ra giải pháp tốt hơn để hợp tác.
Một nhà bán buôn có thể gặp phải tình huống khi một nhà sản xuất quyết định bán hàng trực tiếp cho nhà bán lẻ, dẫn đến xung đột ban đầu Mặc dù xung đột này có thể tạo ra áp lực để thay đổi chính sách và hoạt động của kênh, từ đó tăng cường hiệu quả, nhưng nó cũng có thể gây ra những tác động tiêu cực Khi các bên liên quan không còn muốn hợp tác để đạt được mục tiêu chung, hiệu quả của kênh sẽ bị giảm sút.
1.2.2 Môi trường vĩ mô a Môi trường kinh tế
Kinh tế không chỉ là một yếu tố môi trường mà còn là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến các thành viên trong kênh phân phối Mọi thành viên đều phải đối mặt với sự biến động kinh tế trong môi trường kinh doanh của họ Trong quản lý kênh phân phối, yếu tố kinh tế quyết định hành vi và hoạt động của các thành viên Nhiều yếu tố kinh tế chính tác động đến các thành viên khác nhau trong kênh, yêu cầu sự linh hoạt và thích ứng trong chiến lược quản lý.
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, với nhiều thách thức như lạm phát, suy thoái và thiếu hụt, các doanh nghiệp cần điều chỉnh chiến lược kênh phân phối để thích ứng và duy trì hoạt động.
Trong thời kỳ lạm phát, người tiêu dùng có xu hướng giảm chi tiêu và tìm kiếm sản phẩm giá rẻ hơn Để thích ứng, các nhà bán lẻ cần tăng cường sự đa dạng trong danh mục sản phẩm của mình.
Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là quá trình quản lý và điều hành các hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên và thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Phạm vi quản trị này bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến kênh, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Đặc biệt, quản trị kênh phân phối chú trọng vào việc quản lý các hoạt động và quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, yêu cầu kỹ năng đàm phán và thương lượng để duy trì mối quan hệ hợp tác.
1.3.1 Lựa chọn thành viên kênh phân phối a Mối quan hệ giữa thiết kế kênh và lựa chọn thành viên kênh
Để đạt được thành công trên thị trường, các thành viên trong kênh phân phối cần phải có năng lực cạnh tranh cao và hoạt động hiệu quả, nhằm đảm bảo việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp diễn ra một cách tối ưu.
Việc lựa chọn thành viên cho kênh là một bước quan trọng, không nên dựa vào sự ngẫu nhiên Người quản lý kênh cần xác định các loại thành viên tiềm năng và thiết lập tiêu chuẩn cũng như phương pháp đánh giá để đảm bảo lựa chọn đúng đắn.
Quá trình lựa chọn thành viên kênh và thiết kế kênh là bước cuối cùng trong việc thiết lập kênh phân phối Tuy nhiên, việc chọn lựa thành viên kênh là một quá trình liên tục và cần thiết, ngay cả khi cấu trúc kênh không thay đổi.
Mật độ phân phối và việc chọn lựa thành viên kênh phân phối có mối liên hệ chặt chẽ; mật độ phân phối cao thường làm giảm tầm quan trọng của việc lựa chọn thành viên kênh Các công ty áp dụng mô hình phân phối cao nhằm bao phủ rộng rãi thị trường, khiến sản phẩm có mặt khắp nơi và giảm thiểu sự cần thiết trong việc chọn lựa người bán Ngược lại, doanh nghiệp sử dụng mô hình phân phối chọn lọc cần chú trọng đến việc lựa chọn đối tác phân phối, vì đây là yếu tố quyết định giúp họ kiểm soát và tiếp thị sản phẩm hiệu quả Việc chọn lựa cẩn thận các đối tác phân phối sẽ tạo ra hệ thống tiếp thị hiệu quả cho sản phẩm trên thị trường.
Sau khi xác định được cấu trúc kênh phân phối tối ưu, quản lý kênh cần lựa chọn các thành viên cụ thể cho kênh Việc này tương tự như tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp, bởi vì sự lựa chọn các thành viên kênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
Quá trình chọn lựa thành viên kênh bao gồm ba bước cơ bản: (1) Tìm kiếm các đối tác tiềm năng tham gia kênh; (2) Sử dụng tiêu chí đánh giá để xác định sự phù hợp của các đối tác; (3) Đảm bảo các đối tác tương lai cam kết tham gia vào kênh Việc tìm kiếm các thành viên kênh phân phối phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công của kênh.
Nguồn thông tin đa dạng và có giá trị rất quan trọng trong việc giúp người quản lý kênh xác định các thành viên kênh phù hợp
* Tổ chức bán theo khu vực
Tổ chức bán theo khu vực đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm thành viên kênh, đặc biệt cho các doanh nghiệp có lực lượng bán hàng ở cấp trung gian Người quản lý bán hàng thường nắm rõ thông tin về các thành viên tiềm năng trong khu vực và có khả năng thu thập dữ liệu từ các trung gian có giá trị Họ thiết lập mối quan hệ với các quản lý và nhân viên bán hàng của các trung gian thương mại Danh sách thành viên kênh tiềm năng được tổ chức và sắp xếp để dễ dàng tiếp cận khi cần Tuy nhiên, lực lượng bán hàng không thể cung cấp toàn bộ thông tin cần thiết để xác định trung gian tiềm năng Việc sử dụng lực lượng bán để tìm kiếm thành viên kênh mới cần đảm bảo công bằng trong việc trả công cho họ, nếu không họ có thể không dành thời gian cho việc này.
Nguồn thương mại đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin, bao gồm hiệp hội thương mại, tạp chí, trưng bày thương mại và thông tin từ các cuộc trao đổi Doanh nghiệp có thể khai thác thông tin về các trung gian mà họ quan tâm từ những nguồn này.
* Điều tra qua người bán lại
Nhiều công ty thực hiện điều tra trực tiếp các trung gian để nắm bắt khả năng phân phối của họ Bên cạnh đó, ý kiến của khách hàng về các trung gian cũng được xem là nguồn thông tin quan trọng.
Kết quả điều tra giúp doanh nghiệp xác định loại trung gian thương mại và những nhà phân phối có khả năng phân phối sản phẩm tốt nhất.
Các phương tiện quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm các trung gian tiềm năng Quảng cáo trên tạp chí thương mại thường cung cấp nhiều thông tin quý giá về các thành viên kênh có khả năng lựa chọn.
* Các hội thương mại hoặc hội nghị
Tham gia các hội chợ thương mại và hội nghị là nguồn thông tin quý báu để phát hiện thành viên tiềm năng của kênh Nhiều hiệp hội thương mại tổ chức các hội nghị hàng năm, thu hút sự tham gia của cả thành viên bán buôn và bán lẻ Qua các sự kiện này, nhà sản xuất có cơ hội đánh giá nhiều thành viên kênh tiềm năng trong một khoảng thời gian và không gian cụ thể.
* Các nguồn thông tin khác
Ngoài các nguồn thông tin đã đề cập, người sản xuất có thể khai thác nhiều nguồn khác để tìm kiếm trung gian tiềm năng, bao gồm phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, nhà buôn bán bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại, thư trực tiếp, sự hỗ trợ từ các nhà tư vấn độc lập, và dịch vụ từ các nhà môi giới cung cấp danh sách doanh nghiệp Việc áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh cụ thể cũng rất quan trọng trong quá trình này.
Sau khi xác định danh sách ứng viên cho kênh phân phối, người quản lý cần đánh giá khả năng của họ dựa trên các tiêu chí lựa chọn Nếu công ty chưa có bộ tiêu chuẩn đầy đủ, họ nên phát triển ít nhất một số tiêu chí quan trọng Một trong những tiêu chí cần xem xét là tình hình tài chính và tín dụng, nơi các nhà sản xuất thực hiện đánh giá kỹ lưỡng về khả năng tài chính của các đối tác tiềm năng Điều này rất quan trọng vì nó phản ánh khả năng của các trung gian trong việc thực hiện cam kết tài chính và duy trì sự ổn định tài chính.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU PHỤ TÙNG Ô TÔ
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
Trong hệ thống kênh phân phối của công ty An Việt, có nhiều yếu tố vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối Khóa luận này sẽ tập trung phân tích các yếu tố chính có tác động đáng kể, đặc biệt là những yếu tố được đánh giá là quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống phân phối.
2.2.1 Các yếu tố vĩ mô a Yếu tố tự nhiên
Với đặc thù sản phẩm là phụ tùng ô tô, công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt chủ yếu hoạt động như một đơn vị nhập khẩu và phân phối Do đó, yếu tố vị trí địa lý đóng vai trò quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của công ty.
Doanh nghiệp sở hữu ba kho chính, trong đó có một kho kết hợp chức năng cửa hàng giao dịch trực tiếp Địa chỉ cụ thể của kho này được nêu rõ trong các phần trước.
Kho 1 - An Việt tọa lạc tại địa chỉ 1E, dãy B11, Khu đô thị Đầm Trấu, phường Bạch Đằng, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội Đây là kho chính, đồng thời tích hợp thành cửa hàng giao dịch để bán hàng trực tiếp.
- Kho 2 - An Việt nằm tại Khu đô thị Đầm Trấu, phường Bạch Đằng, quận Hai
Bà Trưng, Hà Nội (cách kho 1 khoảng 200m)
- Kho 3 - Kho cảng nằm tại Cảng Hà Nội nằm tại Đường Bạch Đằng - Thanh Lương - Hai Bà Trưng - Hà Nội (cách khu vực Đầm Trấu khoảng 2,5km)
Khu đô thị Đầm Trấu hiện đang được biết đến với danh hiệu “Chợ Trời thứ hai”, nổi bật với sự tập trung đông đúc các cửa hàng phụ tùng, từ quy mô nhỏ đến lớn.
* Thuận lợi từ vị trí địa lý
Hai kho hàng tại khu Đô thị Đầm Trấu, trung tâm thành phố Hà Nội, mang lại lợi thế đắc địa cho hoạt động kinh doanh Nằm trong khu vực chuyên cung cấp phụ tùng ô tô, vị trí này thu hút sự quan tâm của nhiều khách hàng.
Có 62 nhân và đơn vị kinh doanh đang tìm kiếm phụ tùng ô tô Khoảng cách gần với kho cảng của công ty mang lại nhiều lợi ích cho việc cung cấp và vận chuyển hàng hóa.
Khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và tăng tính tiện lợi khi tìm kiếm và mua sắm phụ tùng ô tô tại khu vực tập trung nhiều cửa hàng Thay vì phải di chuyển qua nhiều địa điểm, họ chỉ cần đến một nơi duy nhất để đáp ứng mọi nhu cầu sản phẩm của mình.
Việc nằm trong khu vực tập trung nhiều cửa hàng phụ tùng ô tô giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận nguồn cung ứng sản phẩm Khi gặp tình trạng thiếu hàng, doanh nghiệp có thể nhanh chóng mua hàng từ các cơ sở lân cận, đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Với vị trí đắc địa trong khu vực kinh doanh phụ tùng ô tô, hai kho hàng và cửa hàng bán hàng trực tiếp tại Đầm Trấu có khả năng tiếp cận một lượng lớn khách hàng tiềm năng từ Hà Nội và các tỉnh miền Bắc - Trung Điều này tạo ra cơ hội lớn để mở rộng doanh nghiệp và tăng doanh số bán hàng.
Với vị trí gần nhau của ba kho, trong đó có kho Cảng Hà Nội, việc luân chuyển hàng hóa trở nên thuận lợi hơn bao giờ hết Cảng Hà Nội không chỉ đơn thuần là một kho cảng, mà còn là trung tâm vận chuyển và phân phối hàng hóa đến 63 tỉnh thành, giúp dễ dàng nhận hàng nhập khẩu và chuyển hàng tới chi nhánh Hồ Chí Minh cũng như đến tay khách hàng.
Gần bến xe Giáp Bát, công ty chúng tôi sử dụng dịch vụ gửi hàng để giao hàng đến khách hàng tại các tỉnh miền Bắc và Trung Với khoảng cách chỉ 6km từ kho hàng tại Đầm Trấu và 8km từ kho Cảng, việc vận chuyển hàng hóa trở nên thuận lợi, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí cho công ty.
* Bất lợi từ vị trí địa lý
Sự cạnh tranh gay gắt giữa các cửa hàng phụ tùng trong khu vực trung tâm có thể dẫn đến khó khăn trong kinh doanh, khiến khách hàng có khả năng chọn đối thủ gần đó, từ đó gây tồn đọng hàng hóa và ảnh hưởng đến hệ thống phân phối Vị trí đắc địa này cũng đồng nghĩa với chi phí vận chuyển và thuê mặt bằng cao hơn Theo thống kê, tại Việt Nam, cứ 1.000 người thì có 55 người sở hữu ô tô, với tỷ lệ tăng nhanh nhất thế giới nhờ sự phát triển của tầng lớp trung lưu Từ năm 2015-2020, tỷ lệ sở hữu ô tô tại Việt Nam tăng 17% mỗi năm, đặc biệt tại Hà Nội, nơi có hơn 1 triệu xe ô tô trên tổng số 8 triệu dân, tương đương cứ 8 người thì có 1 người sở hữu ô tô riêng.
Với nhu cầu cao về phụ tùng ô tô và mức sống ngày càng nâng cao, việc duy trì và nâng cấp xe để đảm bảo an toàn và hiệu suất trong điều kiện giao thông phức tạp tại Hà Nội trở nên rất quan trọng.
Người tiêu dùng tại Hà Nội ngày càng chú trọng đến chất lượng và sự đa dạng của phụ tùng ô tô, đồng thời họ cũng tìm kiếm sự tiện lợi và đáng tin cậy trong việc cung cấp sản phẩm Điều này dẫn đến nhu cầu về các cửa hàng phân phối có vị trí thuận lợi và hệ thống phân phối hiệu quả, giúp tiết kiệm thời gian và công sức trong quá trình mua sắm Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt đã nhận diện được những yếu tố xã hội này để tối ưu hóa hệ thống phân phối của mình, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
2.3.1 Tổng quan về kênh phân phối của doanh nghiệp
69 a Thành viên trong kênh phân phối của doanh nghiệp
Trong cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô
An Việt, các thành viên kênh này bao gồm các trung gian thương mại và khách hàng tiêu dùng, mỗi nhóm có vai trò và đặc điểm riêng biệt
Trong lĩnh vực trung gian thương mại, có hai hình thức chính là nhà bán buôn và nhà bán lẻ Nhà bán buôn là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của Công ty An Việt, thường có quy mô nhỏ hơn và nguồn lực tài chính hạn chế Họ mua hàng với số lượng lớn và bán lại cho các nhà bán lẻ để thu lợi nhuận Ngược lại, nhà bán lẻ, như các garage sửa chữa ô tô, mua sản phẩm từ An Việt để lắp đặt hoặc thay thế phụ tùng cho khách hàng tiêu dùng.
Khách hàng trực tiếp là một phần quan trọng trong kênh phân phối, bên cạnh các trung gian thương mại Những khách hàng cá nhân này có khả năng mua hàng trực tiếp từ nhà cung cấp, góp phần nâng cao hiệu quả của quá trình phân phối.
Công ty An Việt hợp tác với các nhà bán lẻ và garage sửa chữa, những đối tác thường xuyên mua hàng với số lượng nhỏ và không theo thời gian cố định, thể hiện tính linh hoạt trong nhu cầu mua sắm Việc hiểu và tương tác hiệu quả với cả hai nhóm này là rất quan trọng để đảm bảo phân phối sản phẩm diễn ra hiệu quả và đạt hiệu suất cao Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường với độ chính xác về sản phẩm và thời điểm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội Hệ thống kênh phân phối tích hợp thường bao gồm nhiều hình thức tổ chức và nhóm chuyên môn khác nhau.
Để đáp ứng nhu cầu thị trường hiện tại, các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều hình thức phân phối khác nhau Cụ thể, Công ty TNHH
Công ty Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt đã áp dụng cả hai phương thức phân phối trực tiếp và gián tiếp để tối ưu hóa việc cung cấp sản phẩm của mình.
Sơ đồ 2.2: Tổng quan kênh phân phối của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt (Nguồn: Tài liệu phòng Kinh doanh doanh nghiệp)
Các kênh phân phối của Công ty An Việt gồm:
* Kênh phân phối trực tiếp
Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối trực tiếp của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt (Nguồn: Tài liệu phòng Kinh doanh doanh nghiệp)
Kênh phân phối trực tiếp là hình thức chuyển hàng hóa đến tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng giao dịch tại địa điểm cụ thể Cửa hàng trực tiếp của công ty tọa lạc tại số 1E, dãy B11, Khu.
Đô thị Đầm Trấu, Hai Bà Trưng, Hà Nội, là một trong những phương thức phân phối chính phục vụ thị trường mục tiêu khách cá nhân tại Hà Nội và các tỉnh lân cận, bao gồm cả khách hàng mua trực tiếp và đặt hàng trực tuyến.
Việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp giúp công ty tiết kiệm chi phí trung gian, đồng thời tạo điều kiện cho việc tiếp cận thông tin và yêu cầu của khách hàng một cách chi tiết hơn Khách hàng có thể nhận được phản hồi kịp thời và chính xác từ công ty, vì họ thường liên hệ trực tiếp để thực hiện giao dịch mua bán.
Do tính chất đặc biệt của phụ tùng ô tô, không phải tất cả khách hàng đều có khả năng tự lắp đặt hoặc thay thế sản phẩm, dẫn đến số lượng giao dịch cá nhân qua kênh này chỉ chiếm khoảng 10% tổng số khách hàng Chi phí đầu tư cho phát triển kênh trực tiếp là không đáng kể, vì công ty không mở cửa hàng riêng mà chỉ thực hiện bán hàng trực tiếp từ các kho hàng chính.
Doanh thu tiêu thụ hàng hoá của kênh phân phối trực tiếp được mô tả dưới bảng sau:
Doanh thu bán hàng Năm
Doanh thu bán hàng (đơn vị: đồng)
Số phần trăm doanh thu bán hàng trực tiếp/ doanh thu bán hàng
Doanh thu bán hàng trực tiếp
Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ hàng hoá của kênh phân phối trực tiếp tại Công ty
TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
(Nguồn: Số liệu phòng Kế toán doanh nghiệp)
Doanh thu từ kênh phân phối trực tiếp của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu, mặc dù doanh thu bán hàng trực tiếp tăng liên tục với mức tăng trưởng trung bình 38,15% trong giai đoạn 2021-2023 Tuy nhiên, tỷ trọng doanh thu bán hàng trực tiếp đã giảm từ 9% xuống 7%, cho thấy sự giảm sút trong đóng góp của kênh này Khách hàng cá nhân thường lựa chọn các đơn vị sửa chữa thay vì mua phụ tùng trực tiếp từ công ty Bên cạnh đó, sự phổ biến của mô hình B to C trong thương mại điện tử đã làm thay đổi thói quen mua sắm, khiến khách hàng chuyển dần sang kênh bán hàng trực tuyến cho các sản phẩm phụ tùng có thể tự thay thế.
Hình thức kênh phân phối trực tiếp mang lại nhiều lợi ích nổi bật cho doanh nghiệp Đầu tiên, nó giúp công ty đáp ứng nhanh chóng và chính xác nhu cầu hàng hóa của khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng và tránh tình trạng thiếu hàng Thứ hai, việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng xây dựng lòng tin và cho phép công ty thu thập phản hồi, đánh giá từ họ, giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn Cuối cùng, không phụ thuộc vào trung gian giúp công ty dễ dàng kiểm soát hoạt động kinh doanh và tăng cường tính linh hoạt.
Mặc dù có nhiều lợi ích, nhưng cũng tồn tại một số hạn chế cần lưu ý Đầu tiên, việc nhận đơn hàng nhỏ lẻ và không đều đặn có thể dẫn đến việc tốn thời gian và gia tăng chi phí vận chuyển, đồng thời không mang lại doanh thu cao Thứ hai, thị trường khách hàng của công ty có thể bị thu hẹp, làm khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng tiềm năng ở những khu vực xa Cuối cùng, chi phí liên quan đến nguồn nhân lực bán hàng và vận chuyển cũng có khả năng tăng cao.
Công ty đang đối mặt với thách thức trong việc tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu suất hoạt động để đáp ứng nhu cầu giao hàng ngày càng tăng từ khách hàng.
* Kênh phân phối gián tiếp
Sơ đồ 2.4 minh họa kênh phân phối gián tiếp của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt, cho thấy người tiêu dùng có thể tiếp cận sản phẩm qua các trung gian như garage tư nhân, garage chăm sóc xe chính hãng và các nhà bán buôn hợp tác với công ty.
Vào tháng 12 năm 2023, công ty đã thiết lập mối quan hệ hợp tác với khoảng 76 cửa hàng bán lẻ và 126 garage sửa chữa tại khu vực miền Bắc - Trung, bao gồm cả garage tư nhân và các hãng như Mitsubishi Cầu Diễn, Mitsubishi Đà Nẵng, Việt Hồng Auto, và Gara Minh Quang.
Đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
Kênh phân phối khu vực Bắc - Trung của công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt đã cung cấp cho khách hàng những sản phẩm phụ tùng chất lượng cao và uy tín trong suốt 8 năm hoạt động Vai trò của kênh phân phối này rất quan trọng, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Hệ thống phân phối của công ty An Việt mang lại nhiều lợi thế nổi bật, trong đó có lợi thế kho bãi Sự phát triển mạnh mẽ của doanh thu và quy mô công ty chứng tỏ hiệu quả của hệ thống này.
Hệ thống phân phối của công ty An Việt, với ba kho lớn tại khu vực Đầm Trấu, mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và doanh nghiệp Sự tập trung của nhiều cửa hàng phụ tùng ô tô giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và công sức trong việc tìm kiếm sản phẩm Vị trí đắc địa cũng tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tiếp cận nguồn cung ứng và khách hàng tiềm năng Ngoài ra, sự gần nhau của các kho hàng hỗ trợ trong việc luân chuyển hàng hóa hiệu quả, tối ưu hóa quy trình vận chuyển và tiết kiệm chi phí.
Kênh phân phối trực tiếp mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm khả năng đáp ứng nhanh chóng và chính xác các đơn hàng từ khách hàng, tạo dựng niềm tin và tương tác trực tiếp với họ, cùng với việc kiểm soát hoạt động kinh doanh một cách linh hoạt.
Hợp tác với garage và nhà bán lẻ trong kênh phân phối gián tiếp giúp công ty mở rộng mạng lưới đến nhiều địa điểm, từ nội thành đến các tỉnh lân cận Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp cận khách hàng tiềm năng và xây dựng mối quan hệ lâu dài Đồng thời, việc này cũng tối ưu hóa chi phí vận chuyển, đặc biệt trong các giao dịch liên quan đến số lượng hàng lớn.
Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt áp dụng quy trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối rõ ràng gồm 3 bước, giúp lựa chọn đối tác phù hợp Họ không chỉ tìm kiếm và chọn lựa đối tác mà còn linh hoạt trong thời gian thanh toán Việc quy định thời gian thanh toán cụ thể cho từng nhóm khách hàng như nhà bán lẻ, garage sửa chữa và khách hàng cá nhân đã tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tác kinh doanh.
Sự linh hoạt trong thời gian thanh toán tạo ra môi trường kinh doanh hợp tác hiệu quả giữa công ty và đối tác Việc cho phép nhà bán lẻ có thời gian để bán hàng và thanh toán sau khi bán giúp họ quản lý dòng tiền hiệu quả, tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.
Linh hoạt trong thời gian thanh toán không chỉ giúp công ty tạo điều kiện cho các đối tác quản lý tài chính hiệu quả, mà còn xây dựng sự tin cậy và ổn định trong mối quan hệ hợp tác Điều này sẽ thúc đẩy việc mở rộng quan hệ kinh doanh và nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm của công ty.
* Cách quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt hiện có nhiều điểm mạnh trong quản lý thông tin, thanh toán, chuyển quyền sở hữu, đàm phán và chia sẻ rủi ro trong kênh phân phối Đặc biệt, công ty đã chú trọng vào việc thu thập thông tin quan trọng từ thị trường và khách hàng để lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hiệu quả Mặc dù còn thiếu sót trong việc trao đổi thông tin về đối thủ cạnh tranh, nhưng công ty vẫn thể hiện sự quan tâm qua việc đánh giá mức độ hài lòng của nhà phân phối về thông tin được trao đổi với khách hàng, cho thấy nỗ lực cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác.
Dòng thanh toán của công ty thể hiện sự chặt chẽ và rõ ràng, với các quy định cụ thể về thanh toán cho từng nhóm khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho đối tác kinh doanh Điều này giúp tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và quản lý tài chính hiệu quả Tuy nhiên, cần xem xét lại chính sách thanh toán để đảm bảo tính công bằng và minh bạch cho tất cả các bên liên quan.
Công ty quản lý quy trình chuyển quyền sở hữu sản phẩm một cách hợp lý và chuyên nghiệp Việc chuyển giao quyền sở hữu từ công ty đến các đối tác trung gian thương mại được thực hiện linh hoạt, đảm bảo sản phẩm được vận chuyển và tiêu thụ hiệu quả, mang lại lợi ích tối ưu cho cả hai bên.
Trong quá trình đàm phán, công ty đã thể hiện sự linh hoạt và chuyên nghiệp, giúp tối ưu hóa giá trị và hiệu suất kinh doanh Việc thỏa thuận với các đối tác về các điều kiện cơ bản đã tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững và thành công trên thị trường.
Chia sẻ rủi ro của công ty thể hiện cam kết chăm sóc và bảo vệ quyền lợi khách hàng Chính sách đổi trả sản phẩm linh hoạt và minh bạch đã giúp khách hàng có trải nghiệm mua sắm tích cực, từ đó gia tăng niềm tin vào sản phẩm của công ty.
* Các phương pháp khuyến khích các thành viên kênh phân phối
Dưới đây là bản phân tích đã được sắp xếp thành các đoạn liền mạch và chung chung hơn:
Trong quản lý kênh phân phối, Công ty An Việt tập trung vào việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của các thành viên, coi họ không chỉ là đối tác thương mại mà còn là đại lý độc lập Điều này tạo ra môi trường hợp tác tích cực và khuyến khích hiệu suất hoạt động của các đại lý Công ty đã xác định những công việc cơ bản để nâng cao hiệu suất, trong đó việc tìm hiểu nhu cầu và thách thức của các đại lý là rất quan trọng Nhân viên kinh doanh thường thực hiện điều này thông qua tiếp xúc trực tiếp hoặc thu thập phản hồi, giúp công ty nắm bắt rõ hơn về nhu cầu và khó khăn của đại lý qua việc đánh giá hoạt động theo thời gian.
Chính sách giá và trợ cấp được điều chỉnh linh hoạt nhằm khuyến khích nhân viên bán hàng hoàn thành mục tiêu Điều này không chỉ tạo ra sự cạnh tranh tích cực giữa các nhân viên mà còn thúc đẩy họ nỗ lực tối đa để đạt được kết quả tốt nhất.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU PHỤ TÙNG Ô TÔ AN VIỆT
Định hướng phát triển của công ty
Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt không chỉ đặt mục tiêu mở rộng mạng lưới phân phối mà còn chú trọng vào việc duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ổn định, với mục tiêu đạt doanh thu 5 tỷ đồng mỗi tháng vào cuối năm 2028 Mặc dù đây là một mục tiêu lớn, nhưng với tốc độ tăng trưởng doanh thu xuất sắc trong những năm gần đây, công ty hoàn toàn có khả năng đạt được điều này.
Công ty đặt ra mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ các cửa hàng và garage với ít nhất 20% mỗi năm, duy trì liên tục trong giai đoạn 2023 đến 2028.
Công ty cam kết phát triển nguồn nhân lực bằng cách đầu tư mạnh mẽ vào đào tạo đội ngũ bán hàng và quản lý cửa hàng Mục tiêu là xây dựng một đội ngũ nhân viên chính thức lên tới 50 người vào năm 2028, nhằm đáp ứng hiệu quả các thách thức và cơ hội trong môi trường kinh doanh cạnh tranh.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối
3.2.1 Giải pháp tăng cường tuyển chọn thành viên và mở rộng kênh phân phối a Mở rộng sang nguồn tuyển dụng thành viên kênh phân phối hình thức trực tuyến
Bằng việc mở rộng nguồn tuyển dụng thành viên kênh phân phối trực tuyến, Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt có thể cải thiện đáng kể hoạt động quản trị phân phối Hình thức tuyển chọn và thu hút thành viên mới này sẽ tạo ra tín hiệu tích cực, thay đổi cách thức tuyển chọn truyền thống mà công ty đang áp dụng.
Tận dụng kênh trực tuyến giúp công ty tiếp cận lượng lớn người dùng trên Internet, thu hút sự chú ý từ các nhà bán lẻ và garage ở miền Bắc và miền Trung Quảng bá trên các nền tảng như Facebook, YouTube và website không chỉ mở rộng kênh phân phối mà còn giảm thiểu sự không đồng đều trong phân phối hiện tại, tạo cơ hội phát triển đến những vùng địa lý trước đây bị hạn chế.
Kênh Facebook của công ty hiện có hơn 15.000 lượt theo dõi và kênh YouTube gần 11.000 người đăng ký, tạo điều kiện lý tưởng để phát triển nội dung thu hút nhằm tuyển chọn thành viên phù hợp cho mạng lưới phân phối Để thuận tiện cho các kênh phân phối tìm hiểu và kết nối, công ty nên thêm mục “Thông tin tuyển chọn thành viên phân phối” trên website, cung cấp chi tiết về chính sách và hỗ trợ cho các bên bán lẻ, garage muốn tham gia Đồng thời, tạo biểu mẫu cho các bên này để lại thông tin liên hệ, giúp rút ngắn thời gian và chi phí tìm kiếm nhà phân phối Để nâng cao hiệu quả, công ty cần hoàn thiện tiêu chí đánh giá, giúp đánh giá toàn diện các thành viên tiềm năng và loại bỏ những thành viên không đạt tiêu chuẩn.
(1) Điều kiện tín dụng và tài chính
(2) Quy mô của tổ chức
(3) Khả năng bao phủ thị trường
(7) Quan điểm và thái độ
(8) Uy tín và danh tiếng
(9) Thành công về quản lý trong quá khứ
Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt không có trung gian bán buôn mà chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ và garage Do đó, ngoài việc đảm bảo các tiêu chí về hoạt động hợp pháp và khả năng thanh toán, công ty cần chú ý đến việc đánh giá chỉ tiêu hoạt động bán Chỉ tiêu này sẽ giúp công ty có cái nhìn rõ ràng hơn về tình hình bán hàng của các nhà bán lẻ và garage, từ đó kiểm soát lượng hàng mà đối tác nhập, tránh tình trạng tồn kho cần thu hồi.
Tác giả đề xuất công ty nên sử dụng chỉ tiêu “Quy mô giao dịch” trong ba tháng đầu hợp tác với bên phân phối để đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng của họ Điều này sẽ tạo cơ sở vững chắc cho việc ký kết hợp đồng hợp tác lâu dài Bảng đánh giá quy mô giao dịch sẽ được xây dựng để hỗ trợ quá trình này.
STT Tên nhà phân phối
Doanh thu từ nhà phân phối
Giá trị trung bình của mỗi giao dịch Đánh giá
Bảng 3.1: Bảng đề xuất đánh giá hoạt động bán hàng của nhà trung gian phân phối mới tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối
Chính sách khuyến khích dành cho bên trung gian phân phối của công ty được thiết kế để duy trì mối quan hệ tích cực với các nhà bán lẻ, mặc dù các chính sách phạt hiện tại chưa nghiêm khắc Việc áp dụng quá nhiều biện pháp phạt có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự hợp tác giữa công ty và các đối tác phân phối.
Chính sách khuyến khích dành cho nhân viên kinh doanh hiện còn thiếu sót trong việc xác định mức thưởng và phạt Do đó, tác giả đề xuất một hệ thống thưởng - phạt hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh.
Công ty nên thiết lập mức thưởng hàng tháng cho nhân viên kinh doanh nhằm khuyến khích họ nỗ lực đạt được các KPI đã đề ra Việc này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó với công ty.
Mức đạt chỉ tiêu doanh số Mức thưởng
Doanh số > 100% Thưởng 5% doanh số bán hàng vượt KPI
Bảng 3.2: Bảng đề xuất mức thưởng nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH
Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt đã thiết kế mức thưởng cho nhân viên kinh doanh một cách cụ thể nhằm khuyến khích họ đạt và vượt chỉ tiêu doanh số Mức thưởng được xác định rõ ràng và công bằng, dựa trên mức độ hoàn thành của từng nhân viên.
Mức đạt chỉ tiêu doanh số được phân thành các khoảng để xác định mức thưởng tương ứng, trong đó doanh số dưới 70% sẽ không được cấp thưởng, thể hiện sự công bằng và khách quan Nhân viên cần đạt tối thiểu doanh số để đủ điều kiện nhận thưởng, với mức thưởng cao nhất lên đến 5% doanh số cho những nhân viên xuất sắc vượt KPI trong tháng.
Mức phạt cho nhân viên kinh doanh được xác định theo thang điểm tại Bảng 3.5 Nhân viên không tuân thủ các chuẩn mực của công ty sẽ phải chịu hình phạt tương ứng, như được nêu trong bảng đề xuất Cụ thể, nếu điểm đánh giá dưới 1, nhân viên sẽ bị buộc sa thải nếu vi phạm trong 2 tháng liên tiếp.
Ban giám đốc có văn bản nhắc nhở, yêu cầu nhân viên ký cam kết cải thiện, phạt 12% lương
2 ≤ điểm < 3 Ban giám đốc có văn bản nhắc nhở, phạt 8% lương
3 ≤ điểm < 4 Nhắc nhở từ trưởng phòng kinh doanh
Bảng 3.3: Bảng đề xuất mức phạt nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt
Mức phạt cho nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt được xác định dựa trên thang điểm đánh giá trong Bảng đề xuất đánh giá nhân viên Nhân viên có điểm dưới 1 sẽ bị sa thải nếu vi phạm nghiêm trọng, đặc biệt nếu vi phạm liên tiếp trong 2 tháng Những nhân viên có điểm từ 1 đến dưới 2 sẽ nhận cảnh cáo bằng văn bản từ Ban giám đốc và bị phạt 12% lương, đây là biện pháp nhắc nhở đầu tiên để cải thiện hành vi làm việc Các mức phạt tiếp theo được quy định rõ ràng trong bảng Cuối cùng, nhân viên đạt điểm từ 4 trở lên sẽ không bị phạt và được tuyên dương vì hiệu suất làm việc xuất sắc.
3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện quản lý hoạt động kênh phân phối a Tăng cường quản lý dòng thông tin Để đảm bảo nội dung kênh được cung cấp đầy đủ đến các nhà phân phối thì tình hình thị trường, khối lượng và chất lượng sản phẩm, đến giá cả, tồn kho hàng hóa, và các chương trình chiết khấu là chưa đủ Các nhà trung gian bán lẻ cần nắm được thông tin về đối thủ cạnh tranh, sản phẩm cạnh tranh cũng như nhu cầu của khách hàng để kịp thời ứng phó với sự thay đổi bất ngờ
* Lập nhóm Zalo để thông tin thị trường
Việc truyền tải thông tin đến khách hàng hiện nay không chỉ gặp khó khăn về nội dung mà còn về cách tiếp cận Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Phụ tùng ô tô An Việt, với quy mô nhỏ và hạn chế về tiềm lực tài chính, không thể đầu tư vào một hệ thống quản lý thông tin số hóa cho các nhà phân phối Do đó, tác giả đề xuất thành lập một hội nhóm trên ứng dụng Zalo nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa công ty và các nhà phân phối.
Công ty sử dụng Zalo để thông báo thông tin và nhận phản hồi từ các nhà phân phối một cách hiệu quả hơn, với trách nhiệm quản lý được phân cho 1-2 nhân viên kinh doanh nhằm tăng tính chủ động và đảm bảo thông tin kịp thời Tính tương tác cao của Zalo cho phép trao đổi thông tin trực tiếp và nhanh chóng, đồng thời việc quản lý thông tin trên nhóm Zalo rất dễ dàng và tiện lợi Tất cả thông tin, từ thông báo mới đến tài liệu hướng dẫn, đều có thể được chia sẻ và lưu trữ an toàn trên nền tảng này Với các tính năng bảo mật như mã hóa dữ liệu và quản lý quyền truy cập, Zalo đảm bảo an toàn cho thông tin doanh nghiệp, giúp tránh khỏi sự xâm nhập không mong muốn.
* Tạo đường dây nóng với bộ phận chăm sóc khách hàng