Quản trị Đổi mới sáng tạo (inovation management) tại doanh nghiệp việt nam

Nam 49 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh 2.2.3 Kết qủa tác động của các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị đổi mới sáng tạo của 2.3 Đánh giá th

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

-o0o -

ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP CƠ SỞ

NĂM 2024

QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (INOVATION

MANAGEMENT) TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

MÃ SỐ: ĐTHV.61/24

CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI: TS NGUYỄN THỊ VIỆT HÀ

HÀ NỘI – 2024

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

-o0o -

ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP CƠ SỞ

NĂM 2024

QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO (INOVATION

MANAGEMENT) TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

MÃ SỐ: ĐTHV.061/24

Chủ nhiệm đề tài: TS Nguyễn Thị Việt Hà

Thư ký đề tài: TS Nguyễn Thu Trâm

Thành viên tham gia: ThS Phạm Đình Dũng

ThS Nguyễn Ngọc Mai

ThS Phạm Thị Thương Diệp

HÀ NỘI – 2024

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

STT Học hàm, học vị -

Chức vụ, Đơn vị công tác

1 TS Nguyễn Thị Việt Hà Chủ nhiệm

đề tài

Phó trưởng Khoa, Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Ngân hàng

2 TS Nguyễn Thu Trâm Thư ký đề tài Giảng viên

Khoa Quản trị Kinh doanh

3 ThS Phạm Đình Dũng Thành viên

chính

Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh

4 ThS Nguyễn Ngọc Mai Thành viên

chính

Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh

5 ThS Phạm Thị Thương Diệp Thành viên

Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh

1.1.2 Đặc điểm của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp 15 1.1.3 Vai trò của quản trị đổi mới sáng tạo đối với doanh nghiệp 18 1.1.4 Vai trò của đổi mới sáng tạo đối với các doanh nghiệp SME 21

1.3.2 Lĩnh vực đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

2.1 Đặc điểm hoạt động đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam 45

2.1.1 Đặc điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam 45 2.1.2 Hoạt động đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam 46 2.1.3 Thực trạng kết quả hoạt động đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp của Việt

Nam 49

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh

2.2.3 Kết qủa tác động của các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị đổi mới sáng tạo của

2.3 Đánh giá thực trạng quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam

71

2.3.2 Những thách thức và điểm yếu trong hoạt động đổi mới sáng tạo tại các doanh

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

3.1.1 Mô hình hệ thống quản trị đổi mới sáng tạo trong tổ chức lĩnh vực sản xuất

77 3.1.2 Mô hình về quản trị đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp dịch vụ 79 3.3.3 Mô hình quản trị đổi mới sáng tạo mở theo từng dự án 84

3.2 Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị đổi mới sáng tạo tại các

3.2.1 Phát triển chiến lược đổi mới sáng tạo cho các doanh nghiệp SME 86 3.2.2 Tăng cường tập trung vào công tác quản trị tri thức tại các doanh nghiệp SME

88 3.2.3 Xây dựng và hoàn thiện văn hoá đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp SME

89 3.2.4 Ứng dụng khoa học công nghệ để thúc đẩy hoạt động quản trị đổi mới sáng

3.3 Một số khuyến nghị hoàn thiện công tác quản trị đổi mới sáng tạo tại các

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TT Từ viết tắt Nguyên nghĩa tiếng Việt Nguyên nghĩa tiếng nước ngoài

2 DN Doanh nghiệp

3 GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product

4 PDCA Lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – cải

tiến

Plan – Do – Check – Act

4 TFP Năng suất tổng hợp

5 SME Doanh nghiệp vừa và nhỏ Small and Medium Enterprise

6 DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ Small and Medium Enterprise

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

1 Danh mục hình

Bảng 2.1 Tỷ lệ đổi mới qui trình theo ngành nghề kinh doanh 48Bảng 2.2: Tỉ lệ đổi mới sản phẩm theo ngành nghề kinh doanh 49Bảng 2.3: Tỉ lệ đổi mới sản phẩm theo loại hình doanh nghiệp 50Bảng 2.4 Đổi mới qui trình theo loại hình doanh nghiệp 51Bảng 2.6 Tỷ lệ đổi mới quy trình theo lĩnh vực kinh doanh 53Bảng 2.7 Tỷ lệ đổi mới sản phẩm theo qui mô doanh nghiệp 54Bảng 2.8 Tỷ lệ đổi mới quy trình theo qui mô doanh nghiệp 55Bảng 2.9 Đánh giá độ tin cậy và tính hội tụ của mô hình đo lường 64Bảng 2.10 Bảng tính giá trị phân biệt Fornell-Larcker Criterion 65Bảng 2.11 Bảng kết quả Bootstrapping mô hình cấu trúc 66Bảng 2.13 Bảng kết quả phân tích tác động gián triếp trong mô hình cấu trúc 67

2 Danh mục hình

Hình 2: Mô hình nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị đổi mới sáng tạo

Hình 2.1 Đổi mới quy trình theo ngành nghề kinh doanh 47Hình 2.2 Đổi mới sản phẩm theo ngành nghề kinh doanh 49Hình 2.3 Tỷ lệ đổi mới sản phẩm theo loại hình doanh nghiệp 50Hình 2.4 Tỷ lệ đổi mới qui trình theo loại hình doanh nghiệp 51Hình 2.5 Tỷ lệ đổi mới quy trình theo lĩnh vực kinh doanh 52Hình 2.6 Tỷ lệ đổi mới sản phẩm theo lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp 53Hình 2.7 Tỷ lệ đổi mới sản phẩm theo qui mô doanh nghiệp 54

Hình 2.8 Tỷ lệ đổi mới quy trình theo quy mô doanh nghiệp 55

Hình 2.12 Bảng đánh giá về kết quả hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo 68Hình 3.1 Mô hình hệ thống quản trị đổi mới sáng tạo trong tổ chức 74Hình 3.2 Mô hình về quản trị đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp dịch vụ 77

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đổi mới sáng tạo (ĐMST) ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với tăng trưởng trong tương lai Những nghiên cứu gần đây đã nêu bật vai trò quan trọng của ĐMST ở cấp độ quốc gia, đặc biệt là tại các quốc gia đang phát triển trong khu vực Đông Á để các quốc gia này có thể duy trì hoặc gia tăng mức tăng trưởng năng suất trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng và ẩn chứa nhiều bất định (Mason và Shetty, 2019) Tại cấp độ doanh nghiệp, nghiên cứu về các mô hình tăng trưởng dựa trên ĐMST, cho thấy mối liên kết chặt chẽ giữa ĐMST và năng suất ở cả cấp độ kinh tế vĩ mô và vi

mô (Cirera và Maloney 2017; Comin và Hobijn 2010; Griliches 1998; Hall 2011; Mohnen và Hall 2013; Solow 1957) Thúc đẩy ĐMST để tăng trưởng là yêu cầu cấp thiết được chỉ ra tại "Báo cáo về hoạt động ĐMST tại các quốc gia đang phát triển Đông Á"

Với chiến lược trở thành một quốc gia ĐMST, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định 569/QĐ-TTg ngày 11/5/2022, đề ra mục tiêu cụ thể trong Chiến lược phát triển khoa học - công nghệ và đổi mới sáng tạo đến năm 2030 như sau: đóng góp của khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo vào tăng trưởng kinh tế, đóng góp của năng suất nhân tố tổng hợp (TFP) vào tăng trưởng kinh tế ở mức trên 50%; tỉ trọng giá trị sản phẩm công nghiệp công nghệ cao trong các ngành chế biến, chế tạo đạt tối thiểu 45%; tỷ lệ doanh nghiệp có hoạt động đổi mới sáng tạo đạt 40% trong tổng số doanh nghiệp

Căn cứ theo kết quả điều tra năm 2022 về ĐMST đánh giá theo bộ tiêu chí GII

của WB, các doanh nghiệp Việt Nam có tỷ lệ đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình

lần lượt là 32,4% và 39,8%, cũng gần bằng Phần Lan (lần lượt là 36,5% và 35,1%), và kém Philippines một chút (tương ứng là 37.6% và 43.9%) Các doanh nghiệp được khảo sát đều ý thức được việc liên tục ĐMST (khoảng 61,63% doanh nghiệp chế biến chế tạo

có ĐMST trong giai đoạn 2014- 2016 liên tục ĐMST) Doanh số sản phẩm do ĐMST mang lại chiếm 62% tổng doanh số sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ này đạt cao nhất tại doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với 65,6% và doanh nghiệp nhà nước là 59,1% và doanh nghiệp ngoài nhà nước chỉ là 43,3% Một tỉ lệ rất lớn các doanh nghiệp đầu tư vào đổi mới quy trình thông qua việc đầu tư vào công nghệ mới được gắn liền với hàng hóa, máy móc, thiết bị (39,4%) hoặc thông qua nâng cấp, chỉnh sửa công nghệ,

thiết bị hiện tại (39,3%), trong khi đó tỷ lệ đổi mới công nghệ từ các tổ chức KH&CN công lập và các tổ chức khác ngoài công lập đều dưới chỉ ở mức 0,3% và 0,6%

Như vậy có thể thấy, ĐMST là nguồn tạo ra tri thức để cải thiện các quy trình và cấu trúc kinh doanh nội bộ, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ theo định hướng thị trường mang lại kết quả kinh doanh mới cho doanh nghiệp Tuy đổi mới sáng tạo hiện là ưu tiên hàng đầu nhưng xác định đúng phương hướng, phát triển và triển khai hoạt động ĐMST mang lại hiệu quả cao thì hoàn toàn không dễ Để tăng cường hoạt động ĐMST tại các doanh nghiệp Việt Nam, các doanh nghiệp cần tiếp cận một cách chủ động để đạt được kết quả ĐMST như kỳ vọng ĐMST trong doanh nghiệp cần được quản trị để phát huy hết năng lực ĐMST của doanh nghiệp nhằm khai thác cơ hội phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh Quản trị đổi mới là quá trình có hệ thống tổ chức các hoạt động đổi mới trong toàn bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xây dựng các danh mục để quản

lý đổi mới sáng tạo, điều quan trọng là phải xem xét kỹ lưỡng từng mục để tối ưu hóa các nỗ lực quản lý đổi mới ở tất cả các cấp của doanh nghiệp

Thiết lập khả năng ĐMST của doanh nghiệp nhằm mục tiêu đạt được ĐMST hiệu quả và bền vững Tiếp cận theo chu trình PDCA trong quản trị hoạt động ĐMST, các doanh nghiệp cần xác định rõ những nội dung sau:

(1) Thiết lập tầm nhìn, chiến lược và chính sách về đổi mới sáng tạo của DN: doanh nghiệp xác định các vấn đề bên trong và bên ngoài phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm các cơ hội có thể “kích hoạt” các hoạt động đổi mới sáng tạo, nhu cầu của các bên liên quan và văn hóa hỗ trợ hoạt động ĐMST Ban lãnh đạo cao nhất thể hiện sự cam kết đối với ĐMST, trong đó thiết lập một tầm nhìn, chiến lược và chính sách đổi mới sáng tạo, đồng thời xác định vai trò và trách nhiệm cần thiết của các bên liên quan

(2) Lập kế hoạch triển khai ĐMST cho doanh nghiệp: Doanh nghiệp xác định các hoạt động cụ thể để giải quyết các cơ hội và rủi ro; thiết lập các mục tiêu ĐMST và kế hoạch để đạt được mục tiêu (bao gồm: mô hình tổ chức của doanh nghiệp, danh mục đầu tư đổi mới sáng tạo )

(3) Triển khai các hoạt động ĐMST: Sau khi xác định chiến lược và lộ trình thì cần đưa ra kế hoạch triển khai, xây dựng các dự án, chương trình hoặc các hoạt động khác để triển khai các quá trình đổi mới sáng tạo phù hợp trong doanh nghiệp DN cần xác định những hỗ trợ cần thiết để thực hiện ĐMST Ví dụ: nguồn nhân lực, tài chính

và các nguồn lực khác, khả năng nhận thức, công cụ và phương pháp, chiến lược tài sản trí tuệ Các cấp nhân sự cần tham gia vào quá trình này để đảm bảo tính đồng thuận Tất cả đều hiểu lý do và mục tiêu của sự đổi mới Khai thác được các nguồn lực ĐMST của doanh nghiệp, sử dụng hợp lý và hiệu quả các nguồn lực thực hiện hoạt động ĐMST của doanh nghiệp

(4) Kiểm soát và điều chỉnh hoạt động ĐMST: Quá trình đổi mới có điểm khởi đầu luôn là quy trình hiện có và các phương pháp tốt nhất trong tổ chức Nhưng đây chỉ

là thông tin đầu vào để có thể đổi mới tạo ra một quy trình mới tốt hơn nữa Đánh giá hiệu suất của hoạt động ĐMST bằng các chỉ số đổi mới sáng tạo liên quan theo kế hoạch, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp Cuối cùng là lắng nghe phản hồi và lặp lại để điều chỉnh Thực hiện tất cả những điều này cần có thời gian để cải thiện hoặc điều chỉnh các quy trình đã khai thác Việc cải thiện dựa trên đánh giá hiệu suất của hoạt động ĐMST, doanh nghiệp thực hiện các cải tiến liên tục, trong đó, tập trung vào cải tiến các

“sai lệch” liên quan đến các yếu tố như: bối cảnh, lãnh đạo, lập kế hoạch,hỗ trợ, hoạt động triển khai

Nghiên cứu này tập trung vào hoạt động đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam vì: (i) Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vị trí quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam vì cả số lượng và chất lượng doanh nghiệp của họ đều đang tăng trưởng nhanh chóng Hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam là doanh nghiệp nhỏ

và vừa và họ đóng góp rất nhiều vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP) (GSO, 2020); (ii) Việt Nam đang nỗ lực gia nhập nền kinh tế toàn cầu, và các công ty đầu tư trực tiếp đang trở thành vấn đề lớn hơn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và các tập đoàn đa quốc gia (MNCs) đã có từ lâu, và họ hầu hết

đã hoàn thành tốt nhờ các hoạt động đổi mới và sáng tạo Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) ở Việt Nam cần hiểu đầy đủ tầm quan trọng của đổi mới sáng tạo và nâng cao khả năng đổi mới để duy trì sức cạnh tranh và bắt kịp xu hướng này

Để phát huy năng lực chủ động trong hội nhập, nhằm tận dụng cơ hội và khắc phục những thách thức thì các doanh nghiệp Việt Nam cần không ngừng tăng cường công tác quản trị ĐMST Về phía Nhà Nước, cũng cần có những chính sách hợp lý để thúc đẩy hoạt động ĐMST tại các doanh, cần thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị ĐMST tại các doanh nghiệp Việt Nam để có những định hướng chính sách phù hợp Nhằm xây dựng những luận cứ lý thuyết và thực tiễn cho việc đề xuất tăng cường

ĐMST tại các doanh nghiệp Việt Nam, nghiên cứu này được thực hiện nhằm đánh giá

thực trạng hoạt động quản trị ĐMST tại Việt Nam Do vậy, đề tài nghiên cứu về “Quản

trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam” là hết sức cần thiết, cung cấp

những luận cứ lý luận cũng như thực tiễn giúp các DN Việt Nam gia tăng sức mạnh

cạnh tranh trên thị và phát triển bền vững thông qua ĐMST

2 Tổng quan nghiên cứu

2.1 Vai trò của đổi mới sáng tạo đối với doanh nghiệp

Các nghiên cứu trước đây đã báo cáo rằng đổi mới là một quá trình năng động thúc đẩy lợi thế cạnh tranh bền vững và tăng trưởng kinh tế cho các công ty và quốc gia riêng lẻ (Chen, Yin, &; Mei, 2018; Darroch &; McNaughton, 2002) Do cạnh tranh gia tăng, được thúc đẩy bởi toàn cầu hóa và sự tiến bộ của các nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đổi mới là một yếu tố quan trọng nếu các công ty muốn duy trì tính cạnh tranh (Chen và đồng sự, 2018) Dickel và Moura (2016) lưu ý rằng khả năng đổi mới của các công ty là một trong những đặc điểm chính của các tổ chức cạnh tranh, năng động và tiến bộ

2.2 Tri thức là nền tảng cho sự đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Tích tụ tri thức được coi là một yếu tố quan trọng để tiến hành đổi mới sáng tạo (Dougherty & cộng sự, 2002) Với sự gia tăng các mối liên kết và trao đổi giữa các chủ thể trong hệ thống đổi mới sáng tạo, sự xóa nhòa về phạm vi doanh nghiệp, và sự mở rộng của quá trình đổi mới sáng tạo mở (Chesbrough, 2003), việc tiếp cận các nguồn tri thức bên ngoài đang ngày càng trở thành yếu tố cốt lõi của đổi mới sáng tạo Khả năng hấp thụ và áp dụng tri thức mới bên ngoài cho các mục tiêu thương mại hóa được quy

về năng lực hấp thụ Năng lực hấp thụ được Cohen & Levinthal (1990) đề xuất để chỉ năng lực của doanh nghiệp trong việc tiến hành đổi mới sáng tạo và thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Duy trì và phát triển năng lực hấp thụ có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với thành công và sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp do năng lực hấp thụ có thể tăng cường, hỗ trợ và tái trọng tâm nền tảng tri thức của doanh nghiệp (Lane & cộng sự, 2006) Cohen & Levinthal (1990) định nghĩa ‘năng lực hấp thụ là năng lực của doanh nghiệp nhận biết giá trị của các nguồn tri thức mới bên ngoài, hấp thụ chúng và áp dụng cho mục đích thương mại hóa’ Cohen & Levinthal coi tri thức tổ chức đã tích lũy và năng lực kết hợp là các tiền đề tổ chức có ảnh hưởng đến năng lực hấp thụ

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp bao gồm các nhân tố ảnh hưởng bên trong như các thuộc tính chung của công ty; các nhân

tố thuộc về chiến lược cấp công ty và kiểm soát các hoạt động; các nhân tố thuộc về tổ chức, văn hóa và lãnh đạo; các nhân tố thuộc về nguồn lực và chiến lược chức năng; và các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài Wan và cộng sự (2005) đã sử dụng thước đo tổng hợp bao gồm cả các yếu tố đầu vào (các yếu tố tác động) và các yếu tố đầu ra (kết quả đổi mới sáng tạo) để đo năng lực đổi mới sáng tạo của các công ty

Tầm quan trọng của phong cách và cá tính của nhà quản lý trong việc hỗ trợ đổi mới sáng tạo đang ngày càng thu hút sự chú ý của các học giả (Dabić & cộng sự, 2021; Chan & cộng sự, 2014; Matzler & cộng sự, 2008; Sharma & Tarp, 2018) Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng phong cách của các nhà quản lý có tác động khác nhau đến sự đổi mới tùy thuộc vào bối cảnh nghiên cứu (Amabile & cộng sự, 2004; George & Zhou, 2007; Madjar & cộng sự, 2002)

Kết quả chỉ ra, mức độ trao quyền trong việc ra quyết định, các nguồn lực dành cho hoạt động đổi mới sáng tạo, mức độ chấp nhận rủi ro, sự sẵn sàng chia sẻ tri thức

và ý tưởng mới đều có tác động mạnh đến năng lực đổi mới sáng tạo của các công ty Schulze & Hoegl (2008) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các phương thức sáng tạo tri thức với việc đề xuất các ý tưởng đổi mới sản phẩm Kết quả cho thấy hai phương thức sáng tạo ra tri thức là xã hội hóa tri thức và cá nhân hóa tri thức đóng vai trò quan trọng trong tạo ra ý tưởng sản phẩm mới, còn tổng hợp hóa tri thức và tiêu chuẩn hóa tri thức thì ngược lại

Từ thực hiện nghiên cứu tổng quan có thể thấy một số khoảng trống nghiên cứu

mà nghiên cứu hiện tại có thể hoàn thiện như sau:

Số lượng các nghiên cứu về đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay còn chưa nhiều Trong khi đó, đây là một nội dung nghiên cứu quan trọng cần được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, nhu cầu của khách hàng ngày càng nhanh chóng thay đổi, khiến doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh các hoạt động đổi mới sáng tạo, giúp tạo ra các sản phẩm sáng tạo đáp ứng nhu cầu khách hàng chủ động và phù hợp với nguồn lực hạn chế

Bên cạnh số lượng nghiên cứu được thực hiện ít, các nghiên cứu hiện nay thường chỉ tập trung trong một số đối tượng doanh nghiệp cụ thể như doanh nghiệp sản xuất

hoặc là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) có quy mô vừa và lớn Điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác, ví dụ như lĩnh vực dịch vụ, thương mại có quy mô vừa và nhỏ khi không có những luận cứ về lý luận cũng như thực tiễn định hướng cho hoạt động ĐMST của họ được thực hiện hiệu quả

Với lý do đó, nghiên cứu hiện tại hướng đến việc nghiên cứu về cơ sở lý luận cũng như thực tiễn về hoạt động ĐMST của các doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực khác nhau, và tập trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ với mục tiêu sẽ phần nào góp phần lấp đầy khoảng trống nghiên cứu này tại Việt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục tiêu chung

Đề tài cung cấp những luận cứ lý luận và thực tiễn về hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam từ đó đề xuất khuyến nghị hoàn thiện công tác quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam

3.2 Mục tiêu cụ thể

Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu chung, đề tài đề xuất một số mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

- Hệ thống lý thuyết về quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp;

- Đề xuất mô hình nghiên cứu và đánh giá hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam;

- Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam;

- Đề xuất một số khuyến nghị hoàn thiện hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam

Trên cơ sở đó, nhóm tác giả xác định các nội dung nghiên cứu chính như sau:

- Nội dung 1: Hệ thống lý thuyết về quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp:

Khái niệm, Đặc điểm, lý thuyết, nội dung

- Nội dung 2: Nghiên cứu, nhận diện các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản

trị đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp; Đề xuất mô hình nghiên cứu và đánh giá hoạt

động quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp việt Nam

- Nội dung 3: Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại các

doanh nghiệp việt Nam

- Nội dung 4: Đề xuất khuyến nghị hoàn thiện hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo

tại các doanh nghiệp Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp,

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Nghiên cứu tập trung đánh giá thực trạng quản lý hoạt động đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, từ đó đề xuất khuyến nghị phương thức hoàn thiện hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam

- Về thời gian: Từ tháng 1 năm 2024 đến tháng 5 năm 2024 đối với dữ liệu sơ cấp;

và kế thừa dữ liệu điều tra khảo sát của WorldBank năm 2023

- Về không gian: Điều tra thông qua bảng hỏi đối với nhân viên đang công tác tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (phân theo 2 nhóm chính gồm: quản lý và nhân viên) trên địa bàn ba miền Bắc, Trung và Nam; Các doanh nghiệp được lựa chọn điều tra khảo sát

từ danh sách các công ty tiếp cận được từ sự hỗ trợ của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp TAC

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Cách tiếp cận

Đề tài tiếp cận nghiên cứu dựa trên lý thuyết về quản trị đổi mới sáng tạo: Qua lý luận cơ bản về quản trị đổi mới sáng tạo, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp, cách thức đo lường, đánh giá công tác quản trị đổi mới sáng tạo, từ đó xác định phương thức hoàn thiện công tác quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam Nghiên cứu thực trạng hiện trạng công tác quản trị đổi mới sáng tạo tại một số doanh nghiệp vừa và nhỏ, từ đó nhận diện nhận diện những hạn chế tồn tại trong công tác quản trị đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp và đưa ra các khuyến nghị về phương thức quản trị đổi mới sáng tạo để thúc đẩy nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Đề tài thực hiện theo qui trình sau:

Hình 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nguồn: Nhóm tác giả xây dựng

5.2 Phương pháp nghiên cứu, kỹ thuật sử dụng

Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài sẽ sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau đây:

Đối với lý luận cơ bản về hệ thống

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng để hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp để đạt mục tiêu nghiên cứu số một và số hai

Phương pháp chuyên gia được sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp để xây dựng khung phân tích để xây dựng mô hình nghiên cứu và đo lường công tác quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu nghiên cứu thứ

ba và số bốn

Đối với thực trạng quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam

Đề tài kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để triển khai với nội dung cụ thể như sau:

Phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích thống kê mô tả được thực hiện để đánh giá thực trạng quản trị đổi mới sáng tạo dựa trên các dữ liệu thứ cấp từ dữ liệu điều tra khảo sát của Worlbank đối với các doanh nghiệp Việt Nam năm 2023

Phương pháp địều tra bằng bảng hỏi được đề tài sử dụng để tìm hiểu thực trạng quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam điển hình để đạt được mục tiêu

Hệ thống lý thuyết về quản trị đổi mới

sáng tạo

Xây dựng khung phân tích và đánh gía

Thu thập dữ liệu phân tích

Nhận diện thực trạng công tác quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ

tại Việt Nam

Đề xuất giải pháp và khuyến nghị tăng cường công tác quản trị đổi mới sáng tạo tại các

doanh nghiệp Việt Nam

nghiên cứu thứ hai

Phương pháp chuyên gia được sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp để đề xuất các giải pháp, khuyến nghị trong quản trị đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp tại Việt Nam để đạt mục tiêu nghiên cứu thứ ba và thứ tư

Mô hình nghiên cứu tổng thể của đề tài

Căn cứ vào lý thuyết nền về quản trị đổi mới sáng tạo, dựa trên việc kế thừa các nghiên cứu đi trước về các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam, nhóm tác giả đề xuất mô hình đo lường và đánh gía các yếu tố tác động tới việc triển khai quản trị đổi mới sáng tạo trên các khía cạnh liên quan đến các yếu tố về: Quản trị tri thức, lãnh đạo, văn hoá đổi mới sáng tạo

Hình 2: Mô hình nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị đổi

mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam

Nguồn: Nhóm tác giả xây dựng dựa trên tổng quan nghiên cứu

Quản trị tri thức là hoạt động liên quan tới việc tạo ra, khai thác, chia sẻ, sử dụng

và lưu trữ tri thức trong tổ chứ, Đây là nhân tố quan trọng tạo cơ sở cho việc khai thác tri thức hiện có cung cấp đầu vào để tạo nên ý tưởng sáng tạo Hoạt động quản trị tri thức được tiếp cận theo chu trình gồm 4 giai đoạn: sáng tạo - lưu trữ - chia sẻ - và sử dụng tri thức Văn hoá đổi mới sáng tạo và hoạt động lãnh đạo của các nhà quản trị tạo nên không gian, môi trường cho các hoạt động trong tổ chức được diễn ra theo định hướng phát triển của tổ chức Do vậy, đây là hai nhân tố tiếp theo có tác động tới năng lực đổi mới sáng tạo của tổ chức Hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo được đánh gía dựa trên cách tiếp cận về kết quả thể hiện của sự sáng tạo bao gồm tốc độ đổi mới sáng

tạo và chất lượng của đổi mới sáng tạo trong tổ chức Từ đó, đề tài sử dụng mô hình nghiên cứu như hình 2

Công cụ phân tích và xử lý dữ liệu

Dữ liệu thu thập được phân tích bằng các phần mềm Smat PLS Trong đó, phương pháp phân tích hồi qui cấu trúc tuyến tính sẽ được sử dụng để xác định các nhân tố tác động tới quản trị đổi mới sáng tạo nhằm nâng cao năng lực quản trị đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam; phương pháp phân tích tương quan và hồi qui để đánh giá tác động của các nhân tố tới quản trị đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam

Cụ thể như sau:

Nghiên cứu này sử dụng sử dụng phương pháp PLS-SEM để kiểm định mô hình nghiên cứu bởi vì đây là mô hình dự đoán nhân quả cho phân tích hồi qui đa biến phù hợp với các nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh nhằm rút ra các khuyến nghị cho thực tiễn PLS-SEM nhấn mạnh và làm sáng tỏ các mối quan hệ mô hình cấu trúc thông qua

đó tạo ra các dự đoándự đoán trong ước tính và đánh giá mô hình (Hair, 2020) Ơhương pháp PLS thực hiện dự đoán nhân quả tập trung vào việc giải thích phương sai trong các biến phụ thuộc của mô hình (Chin và cộng sự, 2020) Hơn nữa, PLS-SEM đạt được sức mạnh thống kê với kích thước mẫu nhỏ

Phân tích được thực hiện qua 2 giai đoạn: đánh giá mô hình đo lường - Đánh giá

mô hình cấu trúc

Đánh giá mô hình đo lường gồm có: đánh giá độ tin cậy của các biến chỉ báo, đánh giáđộ tin cậy nhất quán nội tại, đánh giá giá trị hội tụ, và đánh giá giá trị phân biệt Biến chỉ báo đảm bảo độ tin cậy khi tải trọng bên ngoài được tiêu chuẩn hóa phải là 0,708 hoặc cao hơn vì (0,708)2 sẽ giải thích được 50% phương sai của một khái niệm nghiên cứu Những các chỉ số có tải trọng bên ngoài rất thấp (dưới 0,40) phải l được loại

bỏ khỏi thang đo Độ nhất quán nội tại đạt được đánh giá bằng hệ số tin cậy khi giá trị

từ 0,60 đến 0,70 được chấp nhận trong nghiên cứu khám phá, trong khi trong các giai đoạn nghiên cứu nâng cao hơn, các giá trị từ 0,70 đến 0,90 Giá trị hội tụ đánh giá đạt khi giá trị AVE từ 0,50 trở lên, khi đó giá trị trung bình lớn của tải trọng bình phương của các chỉ báo liên quan đến cấu trúc Điều này có nghĩa mức độ liên quan giữa các chỉ báo đo lường cùng một cấu trúc đạt được độ hội tụ cần thiết Đánh giá giá trị phân biệt dựa vào tiêu chí tiêu chí heterotrait-monotraitratio (HTMT) để đánh giá với ngưỡng là 0,90 cho các thang đo tương tự về mặt khái niệm và 0,85 cho các thang đo khác nhau

về mặt khái niệm

Đánh giá mô hình cấu trúc: được thực hiện qua PLS-SEM để đánh giá về mức độ giải thích và dự đoán các khái niệm nội sinh và các chỉ số của chúng Vấn đề đa cộng tuyến được kiểm tra với ở các giá trị VIF thấp hơn từ 3-5 (Mason và Perreault, 1991),

lý tưởng nhất là các giá trị VIF phải gần bằng 3 và thấp hơn (Hair và cộng sự, 2022) khả năng giải thích của mô hình được đánh giá qua hệ số R2 Hệ số này là đại diện cho lượng phương sai trong các khái niệm nội sinh được giải thích bởi tất cả các yếu tố ngoại sinh liên kết với nó

6 Những đóng góp và tính mới của đề tài

6.1 Những đóng góp của đề tài

Đóng góp xã hội

Xuất phát từ tầm quan trọng của quản trị đổi mới sáng tạo với sự thành công trong

và phát triển bền vững của từng doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt Các doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản trị đổi mới sáng tạo toàn diện với sự tham gia chủ động và tích cực của toàn bộ nhân viên nhằm phát huy tính sáng tạo trong cung cấp dịch vụ đúng như cam kết, đáp ứng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Để thực hiện được công việc này cần áp dụng phương pháp luận khoa học trong quản

lý tại từng doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu đề ra Đề tài sẽ cung cấp phương pháp luận

hệ thống lý thuyết và các nguyên tắc áp dụng trong hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo tại doanh nghiệp để các doanh nghiệp có căn cứ vận dụng nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của mình

Đề tài đem lại giá trị khoa học và thực tiễn cao, có những đóng góp thiết thực cho các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo từ đó đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng mong đợi của khách hàng hướng tới nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững

Đề tài là ứng dụng tại các doanh nghiệp: Kết quả của nghiên cứu có thể được tham khảo và áp dụng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, giúp các doanh nghiệp hoàn thiện hệ thống quản trị nâng cao năng lực quản trị đổi mới sáng tạo phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, cũng như đề xuất những giải pháp phù hợp giúp nâng cao công tác quản trị đổi mới sáng tạo từ đó chủ động đổi mới sáng tạo sản phẩm, dịch vụ

và mọi qui trình hoạt động nhằm đến sự phát triển bền vững

❖ Nâng cao năng lực nghiên cứu của tổ chức, cá nhân

Nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học cho tổ chức, cá nhân tham gia thông qua việc thực hiện đề tài

Đề tài là nguồn tài liệu cho học tập và nghiên cứu về đổi mới sáng tạo: Nghiên cứu này cũng là một nguồn tài liệu học tập hết sức có ích, đảm bảo tốt về cả giá trị hàn lâm

và thực tiễn dành cho cán bộ giảng viên, nghiên cứu viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh tại Học viện Ngân hàng nói riêng và các cá nhân và tổ chức quan tâm đến chủ

đề đổi mới sáng tạo

6.1 Tính mới của đề tài

Đề tài này góp phần bổ sung hoàn thiện cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp thông qua những điểm mới nghiên cứu cụ thể như sau:

Thứ nhất, nghiên cứu đã xác định và tổng hợp các lý thuyết nền tảng về quản trị

đổi mới sáng tạo theo những cách tiếp cận hệ thống mang tính lịch sử; lý thuyết về quản quản trị đổi mới sáng tạo, các đặc điểm, các nguyên tắc và nội dung cần thực hiện để triển khai quản trị đổi mới sáng tạo thành công trong doanh nghiệp Nghiên cứu cũng

đã chỉ rõ những căn cứ luận giải, xác định khung phân tích các thành phần của quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Thứ hai, nghiên cứu đã sử dụng các tiếp cận đa chiều về quản trị đổi mới sáng tạo

trong tổ chức trên cơ sở kế thừa và phát triển cách tiếp cận của nghiên cứu đi trước, nghiên cứu này đề xuất mô hình phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp được đánh giá trên các khía cạnh bao gồm: (1) Văn hoá đổi mới sáng tạo; (2) Lãnh đạo theo phong cách trao quyền; (3) Quản trị tri thức Nghiên cứu cũng đã phát triển các thang đo cho quản trị đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp dựa trên các khía cạnh này để có thể đánh giá đa chiều và tổng quát về kết quả thực hiện đổi mới sáng tạo trên 2 khía cạnh: (1) Tốc độ đổi mới sáng tạo; và (2) Chất lượng đổi mới sáng tạo

Thứ ba, đề tài thực hiện nghiên cứu ứng dụng phương pháp quản trị đổi mới sáng

tạo cho đối tượng là doanh nghiệp vừa và nhỏ Đây là hướng nghiên cứu còn khá mới, hiện có ít nghiên cứu về lĩnh vực này Đề tài đã đề xuất mô hình nghiên cứu để nhận diện yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đến công tác quản trị đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp với cách tiếp cận đa chiều và tổng hợp, toàn diện trên các khía cạnh xem như những biến phụ thuộc

Thứ tư, kết quả nghiên cứu của đề tài đã cung cấp thông tin về khả năng ứng dụng

các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị đổi mới sáng tạo thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo tại doanh nghiệp Việt Nam, và là bài học kinh nghiệm tham khảo cho một số quốc gia có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ so với các nhóm quốc gia đang phát triển trong khu vực Những kết quả nghiên cứu từ Việt Nam bổ sung và trở thành những khảo cứu kinh nghiệm cho các quốc gia khác tương đồng Các đề xuất khuyến nghị nâng cao năng lực quản trị đổi mới sáng tạo dành cho các doanh nghiệp Việt Nam cũng là nguồn tham khảo cho các doanh nghiệp tại các quốc gia có trình độ phát triển tương đương như Việt Nam

7 Cấu trúc của đề tài

Ngoài phần Tổng quan về đề tài, kết luận và phụ lục thì đề tài kết cấu có 3

chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp Việt Nam

Chương 3: Đề xuất khuyến nghị hoàn thiện công tác quản trị đổi mới sáng tạo tại các doanh nghiệp Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa khác nhau về đổi mới sáng tạo Chẳng hạn như Schumpeter (1995) cho rằng đổi mới sáng tạo bao gồm toàn bộ quá trình bắt đầu từ một ý tưởng tiếp tục qua tất cả các bước để có thể tạo ra được một sản phẩm độc đáo có thể bán được trên thị trường Trong khi đó, theo tổ chức OECD (2005) định nghĩađổi mới sáng tạo nhằm đưa ra được các quy trình, phương pháp marketing hoặc phương pháp tổ chức mới (hoặc được cải tiến đáng kể) Thêm nữa, Katz (2007) định nghĩa đổi mới sáng tạo là “việc tạo

ra, phát triển, và triển khai áp dụng thành công các ý tưởng mới và độc đáo bao gồm đưa ra các sản phẩm, quá trình và chiến lược phát triển mới cho công ty dẫn đến thành công trong kinh doanh và giành được vị trí dẫn đầu thị trường, tạo ra giá trị cho các chủ thể liên quan, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sống” Như vậy có thể hiểu: Đổi mới sáng tạo nhằm tạo ra một ý tưởng mới nhằm giải quyết một vấn đề hoặc cải thiện sản phẩm hiện có

Dodgson và cộng sự (2008) cho rằng đổi mới là điều cần thiết để một công ty có thể duy trì hoạt động kinh doanh trên thị trường Trong môi trường kinh doanh biến động không ngừng như hiện nay, đổi mới chính là chất xúc tác quan trọng để tăng trưởng

và phát triển vì nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ độc đáo cho người tiêu dùng

Quản trị đổi mới sáng tạo được định nghĩa là sự kết hợp giữa quản trị những quá trình đổi mới và quản trị những thay đổi Hiểu một cách đơn giản thì đây là việc quản

lý, giám sát quá trình biến đổi ý tưởng hay quá trình sáng chế ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm tạo ra giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả tiền cho nó (theo Business Dictionary) Thông thường, khi nhắc đến đổi mới sáng tạo, chúng ta thường nghĩ đến đổi mới khoa học công nghệ, nhưng trong phạm vi doanh nghiệp thì đổi mới sáng tạo bao gồm: các đổi mới sáng tạo về tổ chức, quy trình, sản phẩm và marketing Chính vì vậy đổi mới sáng tạo là một vấn đề có phạm vi rộng lớn không chỉ bởi các hoạt động sáng tạo đa dạng mà còn bởi quy trình làm việc của nó cũng phức tạp Quản trị đổi mới bao gồm nhiều hoạt động có liên kết chặt chẽ với nhau như lên kế hoạch, thực hiện, tiến hành và duy trì

Nói tóm lại, quản trị đổi mới sáng tạo là quá trình tổ chức có hệ thống các hoạt

động đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, đảm bảo các mục tiêu đổi mới sáng tạo được chia nhỏ thành các nhiệm vụ cụ thể phù hợp với các nguồn lực cần thiết trong doanh nghiệp

1.1.2 Đặc điểm của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Đổi mới sáng tạo được đặc trưng bởi tính mới và giá trị, trong khi đó tính mới và giá trị là hai đặc điểm cần và đủ của đổi mới sáng tạo Để xem xét về giá trị, hoạt động đổi mới sáng tạo của một thực thể cần được triển khai ở một quá trình nhất định Điều này có nghĩa là những ý tưởng, sáng kiến không mang lại giá trị sẽ không được xem là đổi mới sang tạo

Tính mới của đổi mới sáng tạo được xác định bởi nhận thức của các bên liên quan Chẳng hạn: Đổi mới sáng tạo có thể là mới trên thế giới (chưa được thực hiện ở bất cứ nơi nào trên thế giới) hoặc là mới đối với một ngành, lĩnh vực cụ thể hoặc là mới đối với một cộng đồng hoặc một nhóm người Đổi mới sáng tạo không chỉ xảy ra ở trong một thực thể, mà còn có thể là sự kết hợp của nhiều thực thể hiện có Theo thời gian, tính mới có thể được chấp nhận, phổ biến rộng rãi trong xã hội tức là dần bị thay thế cái mới hơn Từ tính mới, đến tính mới thừa nhận, đến bị lỗi thời được gọi là vòng đời hay tuổi thọ của đổi mới sáng tạo Vòng đời có thể thay đổi, phụ thuộc vào tính mới của đổi mới sáng tạo

Giá trị của đổi mới sáng tạo có thể là giá trị tài chính, hữu hình và rất thực tế như doanh thu, tiết kiệm, năng suất, bền vững… hoặc phi tài chính vô hình: sự hài lòng, kinh nghiệm, niềm tin Tính giá trị từ đổi mới sáng tạo được xác định bởi các bên liên quan Các nhà sản xuất, nhà phân phối, người tiêu dùng trong chuỗi giá trị có thể được cảm nhận và nhận biết giá trị của đổi mới sáng tạo khác nhau Tương tự giá trị của các sản phẩm, dịch vụ, quá trình, mô hình, phương pháp , Doanh nghiệp thường xem xét các lợi ích liên quan đến chi phí xác định giá trị của đổi mới sáng tạo để triển khai thực hiện Giá trị của đổi mới sáng tạo được tăng lên theo thời gian, từ giá trị đó không chắc chắn đến được doanh nghiệp triển khai và tới được xã hội công nhận Hiện thực hóa giá trị là mục tiêu và là lý do để thu hút các doanh nghiệp tham gia vào hoạt động đổi mới sáng tạo

Đổi mới sáng tạo như là một qúa trình

Quan điểm về đổi mới sáng tạo xem như là quá trình và kết quả Schumpeter

(1934) đã đề xuất một đặc tính quan trọng của sự đổi mới, khẳng định rằng nó bao gồm một sự kết hợp riêng biệt của các nguồn lực Khái niệm đổi mới kinh doanh bao gồm một loạt các nỗ lực, bao gồm giới thiệu các sản phẩm gốc, phát triển các kỹ thuật sáng tạo, thăm dò các thị trường chưa được khai thác, mua lại các nguồn đầu vào mới và thành lập các thực thể mới Khái niệm của Schumpeter đã có một tác động đáng chú ý đến thuật ngữ Tuy nhiên, định nghĩa về đổi mới đã trải qua những thay đổi trong suốt lịch sử, và hiện tại, có những cách giải thích khác nhau về khái niệm này (Hidalgo và Albors, 2008) Quan điểm khác nhau tồn tại giữa các học giả về bản chất của sự đổi mới Trong khi một số học giả coi sự đổi mới là kết quả, những người khác coi đó là một quá trình dẫn đến một sản phẩm cuối cùng Ngoài ra, một số học giả nhất định khái niệm đổi mới là cả một quá trình và kết quả (Dodgson, 2018; Gupta và cộng sự, 2007; Kahn, 2018; Quintane và cộng sự, 2011)

Từ góc độ quy trình, đổi mới có thể được khái niệm hóa như một thủ tục liên quan đến việc khởi tạo, chứng thực và thực hiện các khái niệm, thủ tục, hàng hóa hoặc tiện nghi mới (Thompson, 1965) Theo Baregheh et al (2009), các tổ chức tham gia vào một quá trình nhiều giai đoạn để chuyển đổi ý tưởng thành các sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình cải tiến hoặc sáng tạo Nhiều quan điểm có thể được áp dụng để hiểu quan điểm của quá trình, bao gồm, nhưng không giới hạn, phát minh, phát triển và thực hiện (Garud

et al., 2013), hoặc tạo ý tưởng, chuyển đổi và lan tỏa (Gupta, 2018; Hansen và Bir- kinshaw, 2007) Mặc dù có thể có các biến thể, nhưng quan điểm về quá trình đổi mới

có những điểm tương đồng và liên quan đến các giai đoạn chính của ý tưởng, khái niệm hóa và thực hiện

Về kết quả, sự đổi mới có thể được mô tả như một phát minh đã được giới thiệu ra thị trường trong trường hợp sản phẩm mới hoặc sử dụng ban đầu trong quy trình sản xuất trong trường hợp đổi mới quy trình (Utterback, 1971) Ngoài ra, đổi mới có thể bao gồm các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, công nghệ xử lý, cơ cấu tổ chức hoặc hệ thống hành chính, hoặc kế hoạch hoặc chương trình (Baregheh et al., 2009; Damanpour, 1996; Kahn, 2018; Quintane và cộng sự, 2011)

Các nghiên cứu hiện tại công nhận các thuật ngữ liên quan đến đổi mới và sự khác biệt trong các sắc thái ngữ cảnh của chúng Singh và Aggarwal (2022) đã xác định tính mới là một tiêu chí cơ bản thống nhất trên nhiều quan điểm khác nhau Với khả năng ứng dụng rộng rãi của nó, Tại nghiên cứu này, xem xét áp dụng tính mới làm tiêu chí

cho đổi mới Hơn nữa, điều quan trọng cần lưu ý là tính mới không nhất thiết bao hàm

sự đổi mới mang tính cách mạng, vì ngay cả những sửa đổi nhỏ, nhưng quan trọng, cũng

có thể được coi là đổi mới (Kahn, 2018)

Quan điểm tiếp cận xem xét đổi mới sáng tạo mở

Trong lịch sử, những nỗ lực liên quan đến đổi mới đã được coi là diễn ra trong ranh giới của một tổ chức cá nhân, không quan tâm đến việc chúng có định hướng kết quả hay quy trình hay không Khẳng định này không còn giá trị Nguồn tri thức bên ngoài được coi là không thể thiếu cho quá trình đổi mới Do đó, những hạn chế áp đặt bởi ranh giới tổ chức đối với đổi mới đã được loại bỏ, và quá trình ý tưởng bây giờ phải bao gồm các bên liên quan bên ngoài, do đó làm nảy sinh khái niệm đổi mới mở Trong khi đổi mới khép kín được đặc trưng như là kết quả của các hoạt động tổ chức nội bộ, đổi mới mở nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mở rộng ranh giới của tổ chức để có được và tận dụng các luồng thông tin bên ngoài (Chesbrough, 2017) Hơn nữa, khái niệm đổi mới mở bao gồm các khía cạnh kép của dòng chảy tri thức vào và ra Trọng tâm chính nằm ở việc điều chỉnh việc phổ biến thông tin qua nhiều nỗ lực đổi mới (Chesbrough và Bogers, 2014)

Sự phân đôi giữa đổi mới khép kín và mở có thể được xem cách khác là các điểm khác biệt dọc theo một quang phổ chứ không phải là các lựa chọn thay thế trái ngược nhau Ý tưởng này cho rằng kiến thức và một kế hoạch kinh doanh hợp lý là hai yêu cầu cho sự đổi mới mở Kết hợp chia sẻ kiến thức là bắt buộc để phân biệt đổi mới mở với đổi mới khép kín trong mô hình kinh doanh Sự liên tục được xác định bởi ba biến: số lượng đối tác, sự không đồng nhất của các đối tác đó và sự không đồng nhất của các giai đoạn quy trình đổi mới Các đối tác càng đa dạng, họ càng tham gia vào tất cả các giai đoạn của quá trình đổi mới và càng có nhiều đối tác, sự đổi mới càng cởi mở (Tynnhammar, 2017) Đổi mới mở như một khái niệm đã được khái niệm hóa theo nhiều cách, chẳng hạn như các quy trình từ ngoài vào trong (trong nước) và từ trong ra ngoài (ra ngoài) (Dahlander và Gann, 2010), các quy trình kết hợp (Piller và West, 2014) và như một phân loại của các bên liên quan (Recalde et al., 2022) Quá trình gửi đến liên quan đến các luồng kiến thức phát ra từ các nguồn bên ngoài Enkel et al (2009) khẳng định rằng kiến thức nội bộ của một doanh nghiệp được tăng cường bởi kiến thức bên ngoài Quá trình gửi đến có thể được chia thành hai quy trình con riêng biệt: tìm nguồn cung ứng và mua lại Hành động tìm nguồn cung ứng kiến thức và ý tưởng từ nhiều

nguồn không liên quan đến bồi thường tiền trực tiếp, mà là mang lại lợi ích gián tiếp Ngược lại, hành động thu thập kiến thức ngụ ý một sự thay đổi tiền tệ cho kiến thức nói trên

Đổi mới ra nước ngoài đề cập đến một quá trình đổi mới được thúc đẩy bởi các nguồn lực và khả năng nội bộ của một tổ chức, được hoàn thiện bởi các nguồn tri thức bên ngoài (Dahlander và Gann, 2010) Tương tự như tìm nguồn cung ứng và mua lại, các quy trình con của quy trình gửi đi thường được gọi là "tiết lộ" và "bán" Như thuật ngữ "tiết lộ" ngụ ý, thông tin được phổ biến mà không cần remu- neration với mục đích thu được lợi ích gián tiếp Hành vi bán hàng liên quan đến việc bán hàng tự động hoặc cấp giấy phép cho các quảng cáo công nghệ hoặc các sản phẩm sáng tạo (Enkel et al., 2009)

Nghiên cứu về các quá trình kết hợp – quá trình bao gồm cả các hoạt động trong

và ngoài nước – đã mở rộng và tinh chỉnh khái niệm đổi mới mở hướng tới một cách tiếp cận tương tác hơn Khái niệm đổi mới mở kết hợp được thừa nhận rộng rãi bao gồm nhiều khía cạnh (Chou et al., 2016; Triệu, 2022) Đổi mới mở kết hợp có thể biểu hiện dưới ba hình thức: dyadic, liên quan đến hai đối tác; nối mạng, liên quan đến nhiều đối tác; và dựa vào cộng đồng, liên quan đến việc hình thành một thực thể mới (Piller và West, 2014)

Từ góc độ các bên liên quan, phân loại cho đổi mới mở phân loại các bên liên quan thành ba loại riêng biệt: đối tác kinh doanh, đối tác khoa học và đại lý tri thức, và các tổ chức và đối tác dân sự (Recalde et al., 2022) Các cá nhân thuộc loại đầu tiên có thể bao gồm đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà tư vấn, khách hàng hoặc người dùng Phân loại thứ hai bao gồm các bên liên quan, chẳng hạn như các trường đại học, vườn ươm

và các trung tâm nghiên cứu và đổi mới Phân loại thứ ba bao gồm các thực thể như quỹ, hiệp hội và cơ quan chính phủ, trong số những người khác

1.1.3 Vai trò của quản trị đổi mới sáng tạo đối với doanh nghiệp

Thứ nhất, Quản trị đổi mới sáng tạo giúp tăng khả năng thích ứng cho doanh nghiệp

Trong một môi trường kinh doanh khó lường, các công nghệ đột phá như trí tuệ nhân tạo (AI), hoặc các cơn đại dịch toàn cầu luôn đem tới những xáo trộn bất chợt đến thị trường, việc đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp không hề xa vời mà là điều cần thiết để tồn tại và phát triển giữa các bất ổn vô định Thông qua đổi mới sáng tạo, doanh

nghiệp không chỉ tối ưu hoá hoạt động của mình mà còn xây dựng một nền móng vững chắc để đối mặt với những thách thức bất ngờ trong tương lai Thay đổi xảy ra liên tục

và là điều không thể tránh khỏi Đổi mới giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược và hoạt động một cách linh hoạt, đảm bảo họ không bị lạc hậu so với thị trường Đặt trong bối cảnh các giai đoạn khó khăn về tài chính, các công ty có khả năng tái định hình và chuyển đổi mô hình kinh doanh thường vượt qua khủng hoảng tốt hơn Những thay đổi nhanh chóng như thâm nhập thị trường mới, áp dụng công nghệ mới hoặc tái thiết kế sản phẩm, thường là giải pháp hiệu quả đưa doanh nghiệp qua cơn khủng hoảng Đổi mới sáng tạo cũng là động lực mạnh mẽ để duy trì sự cạnh tranh Các doanh nghiệp chủ động đổi mới có nhiều khả năng giới thiệu các sản phẩm hoặc dịch vụ đột phá thu hút

sự chú ý của thị trường và tách biệt họ với đối thủ cạnh tranh Xem xét trường hợp của Apple: Sự cam kết đổi mới sáng tạo của Apple đã giúp họ trở thành một trong những công ty có giá trị nhất thế giới Nhận diện tầm quan trọng của đổi mới sáng tạo, Apple không bao giờ nghỉ ngơi trên chiến lợi phẩm của mình mà liên tục thúc đẩy giới hạn để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình

Thứ hai, Quản trị đối mới sáng tạo giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trường nhanh và độc đáo

Trong lĩnh vực phát triển kinh doanh đổi mới, hầu hết các ngành đều có nhiều sự cạnh tranh, và đổi mới giúp doanh nghiệp của bạn nổi bật so với đối thủ và cho phép tiếp cận thị trường nhanh hơn hoặc cập nhật sản phẩm/dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng Đổi mới giúp các công ty tạo ra điểm bán độc đáo, nổi bật so với đối thủ Ví dụ, Airbnb đã cách mạng hóa ngành công nghiệp lưu trú bằng cách cung cấp giải pháp thay thế cho việc ở khách sạn truyền thống Uber đã làm thay đổi ngành công nghiệp taxi bằng việc giới thiệu dịch vụ đi chung xe Những công ty này đã tận dụng đổi mới để tạo

ra thị trường mới không tồn tại trước đó Tốc độ ra mắt thị trường cũng rất quan trọng Nếu bạn có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh hơn đối thủ, bạn sẽ có lợi thế cạnh tranh Đổi mới cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình của mình, giảm thời gian ra mắt thị trường, điều này rất quan trọng trong các ngành phát triển nhanh

Thứ ba, nâng cao trải nghiệm cho các khách hàng

Đổi mới giúp doanh nghiệp xác định điểm bán hàng độc đáo Dịch vụ khách hàng

và trải nghiệm người dùng tốt giúp xây dựng sự trung thành và tăng giá trị cho thương hiệu của doanh nghiệp Các doanh nghiệp đổi mới sáng tạo thích nghi tốt hơn trong việc

hiểu nhu cầu của khách hàng và tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng những nhu cầu

đó Ví dụ, xe điện của Tesla đã cách mạng hóa ngành công nghiệp ô tô bằng việc giới thiệu công nghệ bền vững Phương pháp đổi mới của công ty đã giúp phát triển một chiếc xe với hiệu suất tốt hơn, chạy xa hơn và lượng khí thải carbon thấp hơn Tesla đã tạo ra một điểm bán độc đáo giúp hãng khác biệt so với các nhà sản xuất xe hơi khác Đổi mới giúp doanh nghiệp nâng cao trải nghiệm của khách hàng và xây dựng giá trị thương hiệu của mình Một sản phẩm hoặc dịch vụ đổi mới có thể thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại

Thứ tư, cải thiện môi trường làm việc và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Đổi mới sáng tạo giúp động viên nhân viên, gia tăng sự hài lòng của nhân viên, tỷ

lệ nghỉ việc giảm và năng suất tăng được liên kết với môi trường làm việc đổi mới Khi được khuyến khích đổi mới, nhân viên thường cam kết và tham gia nhiều hơn Google thường được nhắc đến là một công ty đi đầu trong đổi mới liên quan đến quan hệ nhân viên Chiến lược nhân sự và môi trường làm việc của Google nổi tiếng với cách tiếp cận sáng tạo Công ty tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa nhân viên và

tổ chức Ví dụ, Google cung cấp nhiều tiện ích như bữa ăn miễn phí, phòng tập thể dục

và cả nơi nghỉ trưa để tăng cường sức khỏe cho nhân viên Chiến lược toàn diện của Google đối với quan hệ nhân viên làm hãng trở thành một tên tuổi trong đổi mới nhân

sự, đồng thời giúp Google được công nhận là một trong những nơi tốt nhất để làm việc trên thế giới Khích lệ nhân viên sáng tạo không chỉ giúp tăng tinh thần mà còn thúc đẩy văn hóa sáng tạo, điều này quan trọng cho sự phát triển doanh nghiệp

Đổi mới, đặc biệt trong công nghệ, có thể tiết kiệm chi phí và cải thiện hiệu quả

Ví dụ, tự động hóa và AI có thể tối ưu hóa quy trình, giảm sai sót và tăng năng suất Đổi mới cũng cho phép thu thập và phân tích dữ liệu thời gian thực, giúp các doanh nghiệp đưa ra quyết định sáng suốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động Ví dụ, Walmart đã sử dụng công nghệ nhận dạng bằng sóng vô tuyến (RFID) để cải thiện quản lý hàng tồn kho Công nghệ RFID cho phép công ty theo dõi sản phẩm khi chúng di chuyển trong chuỗi cung ứng và nâng cao độ chính xác hàng tồn kho Kết quả, Walmart đã giảm hàng tồn kho và tăng doanh số Điều quan trọng cần lưu ý là các khoản tiết kiệm đạt được thông qua đổi mới nên được tái đầu tư vào việc đổi mới hơn nữa Tăng trưởng bền vững đòi hỏi phải tiếp tục đầu tư vào các giải pháp đổi mới thúc đẩy hiệu quả hoạt động và tính cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.4 Vai trò của đổi mới sáng tạo đối với các doanh nghiệp SME

Đổi mới là một nguồn lực quan trọng khác cho sự thành công của công ty Trong hai thập kỷ qua, sự cạnh tranh khốc liệt và công nghệ đã đóng vai trò quyết liệt trong việc định hình ngành kinh doanh, khiến sự đổi mới trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Một số nghiên cứu đã nhấn mạnh sự áp đặt của sự đổi mới và cách nó ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty (Bigliardi, 2013; Hult, Hurley &; Hiệp sĩ, 2004) Vì đổi mới có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức ở mọi quy mô, tác động của đổi mới đối với hiệu suất của công ty là một chủ đề nghiên cứu cổ điển

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường gặp phải những hạn chế về nguồn lực; tuy nhiên, họ được coi là những nhà đổi mới thành công (Verhees &; Meulenberg, 2004) Sok, O'Cass và Sok (2013) đã phát triển một mô hình thống nhất để kiểm tra tác động kết hợp của tiếp thị, đổi mới và khả năng học tập đối với hiệu suất của công ty Họ tìm thấy một mối quan hệ tích cực giữa các biến trong khi các khả năng tương tác, dẫn đến sức mạnh tổng hợp Thêm vào đó, Afriyie, Du &; Musah, 2019 gần đây đã tìm thấy mối quan hệ tích cực đáng kể giữa đổi mới và hiệu suất tiếp thị trong các công ty dịch vụ SME trong khi lãnh đạo chuyển đổi tích cực điều tiết mối quan hệ

Ngược lại, một nghiên cứu khác còn tồn tại cho rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối mặt với khả năng tiếp cận hạn chế với các nguồn lực cần thiết cho hoạt động đổi mới sáng tạo; do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên phát triển các khả năng khác thay vì đổi mới, vì sự đổi mới trong nhiều cấu hình không dẫn đến tăng hiệu quả tài chính và tiếp thị của công ty (Kusa, Duda &; Suder, 2021) Mặc dù quan điểm khác nhau tồn tại trong tài liệu, các nghiên cứu gần đây cho thấy mối quan hệ tích cực giữa đổi mới và hiệu quả tài chính Ví dụ, Bigliardi (2013) đã kiểm tra ảnh hưởng của đổi mới đối với hiệu quả tài chính của 98 công ty vừa và nhỏ trong ngành máy móc thực phẩm và thấy rằng mức thuế cao hơn của sự đổi mới làm tăng hiệu quả tài chính Wang

và Wang (2012) đã nghiên cứu việc chia sẻ kiến thức, đổi mới và sự kiên trì vững chắc, đặc biệt là về hiệu quả hoạt động và tài chính, và nhận thấy rằng chất lượng đổi mới ảnh hưởng đáng kể đến lỗ hổng tài chính

Một số học giả đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm để hỗ trợ mối tương quan giữa đổi mới và hiệu suất hoạt động vững chắc Lai, Hsu, Lin, Chen và Lin (2014)) đã kiểm tra mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý tri thức về đổi mới sáng tạo và vô tội và hiệu suất hoạt động vững chắc giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ Malaysia trong ngành

sản xuất và dịch vụ Họ phát hiện ra rằng một mối quan hệ tích cực tồn tại giữa đổi mới

và hiệu suất hoạt động Taherparvar et al (2014) cũng phát hiện ra rằng CKM có tác động tích cực đáng kể đến chất lượng đổi mới đối với cả quan điểm tài chính và hoạt động của hiệu suất công ty trong nghiên cứu của họ

1.2 Các lý thuyết về đổi mới và quản trị đổi mới

1.2.1 Các lý thuyết về mô hình đổi mới tĩnh

Các mô hình đổi mới tĩnh nghiên cứu về năng lực của tổ chức và tri thức củng

cố, thúc đẩy chúng cũng như động cơ để tổ chức đầu tư cho đổi mới tại một mốc thời gian nhất định Ngoài ra, các mô hình đổi mới tĩnh cũng xem xét tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của một tổ chức

(1) Mô hình của Schumpeter

Schumpeter cho rằng các doanh nghiệp nhỏ có khả năng đổi mới nhiều nhất Tuy nhiên sau đó ông lại khẳng định rằng các công ty lớn với sức mạnh độc quyền nhất định lại có khả năng đổi mới nhiều nhất Đóng góp của mô hình này là đã trả lời câu hỏi: Tổ chức nào có khả năng đổi mới nhiều nhất? Và câu trả lời chính là dựa trên loại hình tổ chức để có thể biết được tổ chức có khả năng đổi mới không

(2) Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá

Theo cách tiếp cận lưỡng phân giữa đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá chỉ ra rằng mỗi sự đổi mới có hai loại tác động đến tổ chức

Thứ nhất, đổi mới tri thức có thể dẫn đến thay đổi khả năng để đưa ra sản phẩm mới Do vậy đổi mới có thể được xác định trên cơ sở mức độ nó tác động đến năng lực của tổ chức, đây được coi là cách tiếp cận tổ chức đối với đổi mới Theo đó, đổi mới được coi là "đổi mới đột phá" nếu tri thức công nghệ để có được sự đổi mới đó là rất khác so với tri thức hiện tại Còn đổi mới tuần tự là tri thức cần thiết để đưa ra một sản phẩm được dựa trên tri thức đang có sẵn của tổ chức Ví dụ: Năm 2003, Vinamilk tung

ra thị trường sản phẩm cà phê True Coffee Đây được coi là đổi mới đột phá của một công ty chuyên sản xuất và chế biến sữa như Vinamilk

Thứ hai, do đổi mới dẫn đến sản phẩm ưu việt hơn (chi phí thấp hơn, đặc tính mới hoặc tốt hơn) nên đổi mới có thể được xác định dựa trên mức độ nó khiến cho sản phẩm cũ kém sức cạnh tranh Đây là cách tiếp cận kinh tế (hay tiếp cận về khả năng cạnh tranh) đối với đổi mới Theo đó, đổi mới đột phá sẽ đem lại sản phẩm ưu việt hơn hẳn khiến sản phẩm cũ trở nên không cạnh tranh Còn trong đổi mới tuần tự, sản phẩm

cũ vẫn có sức cạnh tranh Các khía cạnh tổ chức và kinh tế (hay khả năng cạnh tranh) đối với đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá là nền tảng cho hai cách tiếp cận đối với tổ chức có khả năng đổi mới: Động cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới) và năng lực tổ chức Theo cách tiếp cận động cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới), đổi mới là mang tính tuần tự nếu nó vẫn để cho sản phẩm hiện tại có sức cạnh tranh; đổi mới là mang tính đột phá nếu nó khiến cho sản phẩm hiện tại mất sức cạnh tranh Theo cách tiếp cận năng lực tổ chức, đổi mới là mang tính tuần tự nếu năng lực cần thiết để đổi mới dựa trên tri thức hiện tại; đổi mới đột phá đòi hỏi tri thức khác hoàn toàn với tri thức hiện tại Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá tập trung vào nhân tố cấu thành của đổi mới

Ý nghĩa của mô hình: đã chỉ ra rằng loại hình đổi mới sẽ quyết định loại hình tổ

chức tiến hành đổi mới Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sẽ có khả năng đổi mới tuần tự nhiều hơn, trong khi các doanh nghiệp mới vào ngành lại có khả năng đổi mới đột phá nhiều hơn

(3) Mô hình Abernathy – Clark

Mô hình này giải thích tại sao các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành lại

có thể đổi mới công nghệ đột phá một cách thành công, thậm chí thành công hơn các doanh nghiệp mới vào ngành Mô hình này gợi ý rằng có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi mới: tri thức về công nghệ và tri thức về thị trường Năng lực công nghệ của một tổ chức có thể trở nên lỗi thời trong khi năng lực thị trường không thay đổi Nếu năng lực thị trường là quan trọng và khó có thể có được, một doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có năng lực công nghệ cũ kỹ có thể sử dụng năng lực thị trường mà nó có lợi thế hơn doanh nghiệp mới vào ngành Sự phân loại đổi mới dựa theo tác động của nó đến tri thức công nghệ và tri thức thị trường hiện tại của tổ chức

- Đổi mới là "hoàn toàn" nếu nó đảm bảo, duy trì cả năng lực công nghệ và năng lực thị trường hiện tại của tổ chức

- Đổi mới là "theo nhánh" nếu nó duy trì năng lực công nghệ nhưng làm lỗi thời năng lực thị trường

- Đổi mới là có tính "cách mạng" nếu nó làm lỗi thời năng lực công nghệ nhưng lại thúc đẩy năng lực thị trường

- Đổi mới là mang tính "cấu trúc" nếu nó làm lỗi thời cả năng lực công nghệ và năng lực thị trường

(4) Mô hình Henderson – Clark

Henderson và Clark giải thích tại sao một số doanh nghiệp, tổ chức đang hoạt động trong ngành lại gặp khó khăn trong đổi mới tuần tự Mô hình này cho thấy do các sản phẩm thường được tạo ra bởi các bộ phận cấu thành có liên hệ qua lại nhau nên việc tạo ra sản phẩm sẽ cần hai loại tri thức: tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức về mối liên hệ giữa chúng hay còn gọi là "tri thức cấu trúc" Do đó, đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức của các bộ phận cấu thành hoặc tri thức cấu trúc, hoặc cả hai Điều này có những tác động khác nhau đến các tổ chức sử dụng chúng Một số tổ chức gặp phải vấn đề khi đổi mới tuần tự, hay mắc sai lầm về đổi mới cấu trúc trong đổi mới tuần

tự Trong khi tri thức về các bộ phận cấu thành không thay đổi thì tri thức cấu trúc lại

đã thay đổi Tri thức cấu trúc thì thường khó nhận thấy, nó thường nằm trong các thủ tục, quy trình hàng ngày của tổ chức nên những thay đổi trong nó khó được nhận biết

và phản ứng hợp lý, kịp thời

(5) Mô hình lý thuyết đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ

Mô hình này được nghiên cứu và đưa ra bởi giáo sư Clayton Christensen Theo

mô hình này, các công nghệ phá vỡ có bốn đặc điểm sau:

Thứ nhất, các công nghệ phá vỡ tạo ra những thị trường mới bằng cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới

Thứ hai, sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí thấp hơn các sản phẩm và dịch

vụ đang có

Thứ ba, ban đầu, những sản phẩm này bị coi là kém hơn so với các sản phẩm hiện tại khi đánh giá theo tiêu chí giá trị tạo ra cho khách hàng chủ yếu hiện tại Tuy nhiên sau đó các sản phẩm này đã nắm bắt và thỏa mãn được nhu cầu của những khách hàng chính

Thứ tư, tổ chức khó có thể bảo vệ những công nghệ sử dụng phát minh, sáng chế Ông còn chỉ ra rằng các công nghệ phá vỡ đòi hỏi những nguồn lực, quá trình và giá trị rất khác so với những nguồn lực, quá trình và giá trị có được từ công nghệ cũ trước đó

Do vậy, khi các tổ chức trong ngành quyết định sử dụng công nghệ mới, lúc đó có thể

đã quá muộn

Ý nghĩa của mô hình: các tổ chức hiện tại trong ngành cần những sự sắp xếp tổ

chức đặc biệt để có thể phát triển các nguồn lực, quá trình và giá trị mới cho công nghệ mới mà không bị cản trở bởi những nguồn lực, quá trình và giá trị cũ của công nghệ cũ

Ý nghĩa thứ hai của mô hình là nếu lắng nghe quá nhiều từ phía khách hàng có thể gặp phải những vấn đề đối với tổ chức

(7) Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới

Mô hình này mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung Mô hình giúp giải thích tại sao các tổ chức hiện tại trong ngành có thể tiến hành đổi mới đột phá tốt hơn những tổ chức mới vào ngành, nhưng cũng có thể thất bại trong đổi mới tuần tự Trong khi các mô hình trước tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của tổ chức, mô hình này tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung của tổ chức bởi vì ảnh hưởng của đổi mới không chỉ dừng lại ở tổ chức Một sự đổi mới là mang tính tuần tự đối với tổ chức (nhà sản xuất) nhưng có thể là đổi mới đột phá đối với khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung, và lại là đổi mới tuần tự đối với các nhà cung cấp của nó Các giai đoạn đổi mới tại những giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới

Ý nghĩa của mô hình: thành công trong đổi mới của một tổ chức phụ thuộc vào

(i) tác động của đổi mới đến năng lực của tổ chức đó; (ii) tác động của đổi mới đến năng lực của chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới như: các nhà cung cấp, khách hàng, các nhà đổi mới bổ sung

(8) Mô hình lý thuyết tiếp cận lãnh đạo chiến lược

Mô hình này nghiên cứu vai trò của các nhà quản lý cấp cao và cho rằng liệu một

tổ chức có tiến hành đổi mới hay không sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp cao Mô hình giúp giải thích tại sao một số tổ chức hiện tại trong ngành lại đi đầu trong đổi mới đột phá Điều quan trọng không phải do tổ chức đang hoạt động trong ngành hay mới vào ngành, mà nó phụ thuộc vào quan điểm, tầm nhìn, quyết định củ àa các nh lãnh đạo chiến lược Động cơ chiến lược để đầu tư vào đổi mới chỉ có thể có được sau khi các nhà quản lý cấp cao nhận thức được tiềm năng của đổi mới Các nhà quản lý cấp cao là người quyết định đầu tư vào đổi mới, và nếu như các quyết định này được đưa ra bởi các nhà quản lý cấp thấp hơn thì nó vẫn phản ánh niềm tin và giá trị của các nhà quản

lý cấp cao

1.2.2 Các lý thuyết về mô hình đổi mới động

Các mô hình đổi mới trình bày ở trên đều giống nhau ở một điểm: chúng đều là

các mô hình đổi mới tĩnh Những mô hình này chỉ nghiên cứu về năng lực của tổ chức

và tri thức thúc đẩy/củng cố chúng cũng như động cơ để tổ chức đầu tư cho đổi mới tại một mốc thời gian nhất định Chúng không xem xét điều gì sẽ xảy ra cùng với đổi mới sau khi có sự thích ứng đầu tiên Yếu tố “động” duy nhất trong những mô hình này là

sự thay đổi từ cái cũ sang cái mới Phần tiếp sau đây sẽ nghiên cứu về các mô hình động nhìn theo chiều dọc thời gian của đổi mới và xem xét sự tiến triển tiếp theo của chúng Các mô hình này cho rằng công nghệ có đời sống riêng với những giai đoạn đổi mới mang tính đột phá (triệt để) và tính tuần tự (hoàn thiện), mỗi loại giai đoạn sẽ phù hợp với các tổ chức khác nhau để có thể đổi mới thành công

(1) Mô hình đổi mới động của Utterback-Abernathy

Theo Utterback-Abernathy, tiến trình đổi mới công nghệ “động” của tổ chức gồm

ba giai đoạn:

Giai đoạn dễ thay đổi: có nhiều yếu tố bất ổn về công nghệ và thị trường Tổ

chức cũng chưa chắn có đầu tư vào nghiên cứu và phát triển không, khi nào và đầu tư vào đâu Những thiết kế cho khách hàng thì phổ biến, thông dụng, công nghệ sản xuất sản phẩm mới thường ở dạng chưa phát triển, rất đắt đỏ và chưa đáng tin cậy nhưng có khả năng đáp ứng nhu cầu của một số khoảng trống thị trường nhất định Trong giai đoạn này, đổi mới quá trình chiếm một tỷ lệ rất nhỏ Cạnh tranh chủ yếu dựa trên các đặc tính sản phẩm

Giai đoạn quá độ: các nhà sản xuất hiểu hơn về việc làm thế nào để đáp ứng nhu

cầu khách hang thông qua mối quan hệ qua lại giữa nhà sản xuất với khách hàng Trong giai đoạn này, việc thử nghiệm sản phẩm, ẩn hóa một số bộ phận cấu thành, nhu cầu thị trường và các đặc tính thiết kế sản phẩm diễn ra, thiết kế nổi trội/ chi phối xuất hiện, làm giảm đáng kể sự không chắc chắn, sự thử nghiệm và thay đổi lớn trong thiết kế Cạnh tranh chuyển sang nhằm vào đáp ứng nhu cầu của những khách hàng cụ thể bởi những khách hàng này cũng như nhu cầu của họ giờ đây đã được nhận biết rõ rang hơn

Tỷ lệ đổi mới sản phẩm giảm đi, thay vào đó là đổi mới quy trình tăng lên

Giai đoạn cụ thể/riêng biệt: đổi mới quy trình được đặc biệt chú trọng, trong khi

đổi mới sản phẩm thì chủ yếu mang tính nâng cao, hoàn thiện (incremental) Cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp Nguyên liệu và thiết bị được chuyên biệt hóa

Ý nghĩa của mô hình: Do công nghệ tiến triển qua các giai đoạn khác nhau nên một tổ chức cần có các loại năng lực khác nhau để thu được lợi nhuận từ công nghệ

Trong giai đoạn 1, các tổ chức có năng lực đổi mới sản phẩm cho phép khác biệt hóa sản phẩm của mình thì sẽ có khả năng hoạt động tốt hơn các tổ chức không có được năng lực như vậy Đến giai đoạn thứ ba - giai đoạn cụ thể/riêng biệt, năng lực có chi phí thấp lại đặc biệt quan trọng Do việc kiểm soát chuẩn mực có thể trở thành một tài sản của tổ chức, các biện pháp đi trước nhằm đạt được các chuẩn mực này có thể là một công cụ để tổ chức thành công trong việc đổi mới

(2) Mô hình vòng đời công nghệ của Tushman – Rosenkopf

Tushman – Rosenkopf cho rằng mức độ một tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự tiến triển trong đổi mới phụ thuộc vào mức độ không chắc chắn về công nghệ; mức độ không chắc chắn về công nghệ lại phụ thuộc vào sự phức tạp của công nghệ và giai đoạn của sự tiến triển

- Mức độ phức tạp của công nghệ phụ thuộc vào các yếu tố:

Thứ nhất, đóng góp hay giá trị của đổi mới - những thuộc tính được cộng đồng địa phương nhận biết

Thứ hai, sự giao thoa giữa đổi mới và những đổi mới bổ sung

Thứ ba, số lượng bộ phận cấu thành đổi mới và mối quan hệ giữa chúng

Thứ tư, số lượng các tổ chức trong khu vực địa phương chịu ảnh hưởng của đổi mới

- Chu kỳ vòng đời công nghệ gồm bốn giai đoạn:

Giai đoạn 1 - rời rạc về công nghệ: giai đoạn này có thể tăng cường hoặc phá vỡ năng lực hiện tại

Giai đoạn 2 - xáo động hay xáo trộn: trong đó xuất hiện những sự không chắc chắn về công nghệ và thị trường, sự cạnh tranh để có được những thiết kế khác nhau sử dụng công nghệ mới, cạnh tranh giữa công nghệ cũ và công nghệ mới

Giai đoạn 3 - thiết kế thống trị hay nổi trội: có sự xuất hiện của một thiết kế duy nhất chi phối dòng sản phẩm

Giai đoạn 4 - thay đổi tuần tự: được bắt đầu khi thiết kế nổi trội làm giảm đáng

kể sự bất ổn về công nghệ Trong giai đoạn cuối của chu kỳ vòng đời công nghệ, những vấn đề công nghệ cơ bản đã được xác định, đặc tính sản phẩm được thiết lập rõ ràng và

tổ chức tập trung vào đổi mới tuần tự

Ý nghĩa của mô hình: chỉ ra cho thấy tiến bộ công nghệ phụ thuộc vào nhiều nhân

tố khác bên cạnh các yếu tố bên trong của công nghệ Công nghệ càng phức tạp thì đổi

mới công nghệ càng ít chịu quyết định bởi các yếu tố thuộc về bên trong nó

c Mô hình đường cong chữ S của Foster

Cả hai mô hình của Utterback – Abernathy và Tushman - Rosenkopf đều cho rằng một thời kỳ nhất định (hay một giai đoạn trong đổi mới công nghệ tuần tự) kết thúc bởi sự rời rạc về công nghệ Nhưng một vấn đề đặt ra là rất khó khăn để biết được khi nào sẽ có sự rời rạc về công nghệ Do vậy, nhiều người cho rằng có thể dự đoán được khi nào tổ chức tới giới hạn của chu kỳ vòng đời công nghệ bằng cách ứng dụng tri thức

về "giới hạn vật chất của công nghệ" Foster chỉ ra rằng mức độ tiên tiến của một công nghệ phụ thuộc vào những nỗ lực dành cho công nghệ đó theo đường cong chữ S Ban đầu, công nghệ phát triển chậm chạp, sau đó tăng tốc rất nhanh và cuối cùng dừng lại khi nó đạt tới giới hạn vật chất Do vậy tổ chức cần sử dụng công nghệ mới mà những thuộc tính, đặc tính vật chất của nó cho phép vượt quá giới hạn vật chất của công nghệ cũ

Ý nghĩa của mô hình này: cho biết làm thế nào để dự đoán thời điểm kết thúc của công nghệ hiện đại và khi nào có sự ngắt quãng về công nghệ

1.3 Nội dung quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

1.3.1 Quá trình đổi mới sáng tạo

Quản trị đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp được định nghĩa là quá trình tiếp cận

có hệ thống và chiến lược để tạo ra, phát triển và thực hiện các ý tưởng, sản phẩm, dịch

vụ hoặc quy trình mới giúp tăng thêm giá trị cho tổ chức Đối với các doanh nghiệp, quản lý đổi mới sáng tạo đóng vai trò là động lực chính cho lợi thế cạnh tranh Lịch sử của những lý thuyết đổi mới sáng tạo cho thấy có nhiều quan điểm và mô hình quá trình đổi mới sáng tạo khác nhau Tuy nhiên quan điểm đổi mới sáng tạo xuất phát từ thị trường là quan điểm thống lĩnh trong giai đoạn hiện nay Theo quan điểm này, quá trình đổi mới sáng tạo bao gồm (1) phân tích cơ hội; (2) sáng tạo ý tưởng; (3) thử nghiệm và đánh giá ý tưởng; (4) phát triển ý tưởng và (5) thương mại hóa

Hình 1.1 Quá trình đổi mới sáng tạo

Nguồn : Marisa Dziallasa & Knut Blind (2018)

(1) Phân tích cơ hội

Đổi mới không bắt đầu từ những thay đổi về công nghệ mà bắt đầu từ nhu cầu thị trường Giai đoạn đầu tiên của sự đổi mới là xác định thị trường và khách hàng cần gì Mục đích của giai đoạn này là tìm kiếm những cơ hội cho sự đổi mới Những câu hỏi

cơ bản cần trả lời ở giai đoạn này là: “khách hàng gặp những rắc rối gì? “khách hàng bị lãng phí thời gian và chi phí ở đâu?”; “khách hàng có mong muốn gì?” (Peter Merill, 2008) Khám phá nhu cầu mới của khách hàng là công việc tốn nhiều thời gian và cần thu thập qua nhiều phương pháp khác nhau Tuy nhiên nhiều khi chỉ là sự phản ánh nhẹ nhàng của khách hàng về nhược điểm của sản phẩm cũng cho chúng ta nhận biết được những cơ hội đổi mới Ví dụ: “đây là một thiết bị tốt nhưng tôi sẽ sử dụng nó thường xuyên hơn nếu nó được để vừa vào chiếc va li của tôi” Và ý tưởng của chúng ta là hãy

làm cho thiết bị đó nhỏ hơn

(2) Sáng tạo ý tưởng

Mục đích của giai đoạn này là xác định những ý tưởng sáng tạo phù hợp với nhu cầu khách hàng Công việc cần thực hiện ở bước này là sử dụng các thông tin đã thu thập từ khách hàng kết hợp với các kiến thức về thị trường và khoa học công nghệ mới nhằm xác định các giải pháp sáng tạo về sản phẩm/dịch vụ Những giải pháp sáng tạo hay những ý tưởng đổi mới có thể được xác định bằng nhiều cách thức khác nhau: Khai thác ý tưởng từ khách hàng để xác định giải pháp đổi mới Tuy nhiên khách hàng thường có những nhu cầu tương tự như các nhu cầu hiện tại do họ bị giới hạn bởi vốn kiến thức kỹ thuật hạn hẹp

Học hỏi từ những người sử dụng đi đầu, những người mà nhu cầu của họ đã thôi thúc họ đổi mới để đáp ứng yêu cầu riêng của mình Đây là những người mà nhu cầu của họ vượt ra khỏi xu hướng thị trường Ví dụ, những công ty sản xuất thiết bị nông nghiệp có thể học hỏi từ những kỹ sư không chuyên là những người nông dân từ cách

họ sửa đổi các thiết bị của họ

Quan sát cách khách hàng sử dụng sản phẩm trong môi trường riêng của họ Mục đích là đặt những người có kiến thức về chuyên môn trong mối quan hệ trực tiếp với thế

giới khách hàng

Tạo ý tưởng đổi mới từ các bộ phận nghiên cứu và phát triển của tổ chức

Phát triển ý tưởng đổi mới từ thị trường mở bằng cách mua bán hoặc liên minh liên kết

(3) Đánh giá ý tưởng đổi mới

Mục đích của giai đoạn này là xác định một số ý tưởng được coi là tốt nhất nhằm phát triển chúng thành các sản phẩm/dịch vụ mới trong giai đoạn sau Những câu hỏi

cần làm rõ ở bước này bao gồm:

● Ý tưởng phát minh này có thể mang lại giá trị gì đối với khách hàng?

● Ý tưởng này có giá trị không xét từ quan điểm chi phí?

● Ý tưởng này có thể tạo ra giá trị gì đối với tổ chức và các cổ đông?

● Ý tưởng này có phù hợp với chiến lược của tổ chức không?

● Ý tưởng này có phù hợp với nguồn lực và tiềm năng hiện tại của tổ chức?

● Tổ chức có bí quyết kỹ thuật gì để làm cho ý tưởng có tác dụng?

Ý tưởng được đánh giá tốt nhất cho các câu hỏi nói trên sẽ được lựa chọn và chuyển sang giai đoạn phát triển ý tưởng

(4) Phát triển ý tưởng đổi mới

Sau khi hoàn thành 3 giai đoạn đầu tiên, sự đổi mới chỉ mới dừng lại ở khái niệm, giai đoạn thứ 4 có mục đích là làm cho mọi người nhận biết sản phẩm Nhiệm vụ chủ yếu của giai đoạn này là thiết kế, sản xuất và quảng bá sản phẩm để biến ý tưởng sáng tạo thành hiện thực Tổ chức cần chứng minh được sản phẩm mới của họ sẽ tiết kiệm

chi phí và sở hữu những giá trị cốt lõi mới

Thách thức ở giai đoạn này là vấn đề thời gian Một số tổ chức có thể đánh mất động lực và những lợi thế mà họ đã dành được ở bước 1 và 2 Thiết kế và sản xuất nhanh chóng để bắt kịp với nhu cầu thị trường là rất quan trọng Nhiều rủi ro có thể xảy ra khi nhiều đối thủ cũng có những ý tưởng tương tự như tổ chức chúng ta và họ bắt kịp với nhu cầu đang lên của thị trường Vì vậy mối quan hệ giữa tổ chức với các đối tác trong chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công Những

nguyên tắc và kỷ luật của tổ chức cần được tuân thủ để đảm bảo những ý tưởng có thể biến thành hiện thực

(5) Thương mại hoá sản phẩm

Thương mại hóa là giai đoạn thách thức nhất của quá trình đổi mới Đây là sự thử

nghiệm cuối cùng cho những ý tưởng đổi mới Nhiệm vụ của giai đoạn này là sản xuất đại trà và đưa sản phẩm đến với thị trường và khách hàng Thương mại hóa là nhưng nỗ lực để có được lợi nhuận từ sự đổi mới thông qua việc sản xuất, bán hoặc sử dụng sản phẩm/dịch vụ mới Đây là hoạt động để tổ chức chứng minh lợi thế cạnh tranh của mình

trên thị trường qua các sản phẩm/dịch vụ mới

Ở giai đoạn này, khách hàng sẽ thực hiện công việc đánh giá cuối cùng Một số ý tưởng có thể đi hết con đường nhưng đa số thường không đi được đến đích Những ý tưởng mới có thể phải xem lại do khách hàng từ chối những giá trị mà sản phẩm mới mang đến cho họ

Để giai đoạn thương mại hóa thành công thì ở những giai đoạn trước cần có sự phối hợp và liên kết tất cả các bộ phận có liên quan như bộ phận sản xuất, bộ phận dịch

vụ và bộ phận bán hàng Nhiều tổ chức vì lý do bí mật đã giấu kín ý đồ sản phẩm ở những giai đoạn trước, vì vậy bộ phận phân phối và bán hàng gặp nhiều khó khăn trong quá trình thương mại hóa do thiếu thông tin và kiến thức về sản phẩm Hơn nữa, ở giai đoạn này, tổ chức cần xây dựng và thực hiện một hệ thống quản lý chất lượng hiệu lực nếu muốn cung cấp sản phẩm đúng thời gian và theo đúng yêu cầu của khách hàng

1.3.2 Lĩnh vực đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp

Đổi mới có thể diễn ra ở nhiều cấp độ và trong nhiều lĩnh vực trong tổ chức Theo cấp độ, đổi mới có thể diễn ra toàn tổ chức hay các bộ phận Theo lĩnh vực, đổi mới có thể diễn ra ở các lĩnh vực khác nhau như: công nghệ, marketing, cơ cấu tổ chức, chiến lược

(1) Công nghệ

Công nghệ : là tập hợp các phương pháp, quy trình, kỹ năng, bí quyết, công cụ,

phương tiện dùng để biến đổi các nguồn lực thành sản phẩm (Luật Khoa học công nghệ) Công nghệ cũng có thể hiểu là kiến thức có hệ thống về quy trình và kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu và thông tin Nó bao gồm kiến thức, thiết bị, phương pháp và các hệ thống dùng trong việc tạo ra hàng hoá và cung cấp dịch vụ (Uỷ ban Kinh tế và Xã hội khu vực Châu Á - Thái Bình Dương- ESCAP, 1970) Công nghệ bao gồm 4 yếu tố cấu thành: Kỹ thuật, con người, thông tin và tổ chức

Đổi mới công nghệ: là việc chủ động thay thế phần quan trọng (cơ bản, cốt lõi)

hay toàn bộ công nghệ đang sử dụng bằng một công nghệ khác tiên tiến hơn, hiệu quả hơn nhằm cải thiện năng suất, chất lượng, hiệu quả… (đổi mới quá trình) hoặc tạo ra

sản phẩm, dịch vụ mới phục vụ thị trường (đổi mới sản phẩm)

Đổi mới công nghệ có thể là phát minh hoặc ứng dụng công nghệ hoàn toàn mới, chưa từng xuất hiện trên thị trường công nghệ (ví dụ: sáng chế công nghệ lọc nước nano thay thế công nghệ lọc nước RO), hoặc là ứng dụng công nghệ mới và trong điều kiện mới đối với tổ chức (ví dụ: đổi mới công nghệ thông qua việc nhận chuyển giao công nghệ)

Đổi mới công nghệ cũng có thể hiểu là sự đổi mới cách thức mà tổ chức thực hiện các hoạt động và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ Đổi mới công nghệ bao gồm:

+ Đổi mới quy trình: là đổi mới cách thức thực hiện công việc nhằm thúc đẩy công việc được thực hiện nhanh hơn, tốt hơn và hiệu quả hơn

+ Đổi mới trang thiết bị: là sự đổi mới các công cụ hoặc máy móc giúp con người giải quyết các vấn đề sản xuất và hoạt động Trang thiết bị là một trong những yếu tố cấu thành quan trọng của công nghệ Đổi mới máy móc, thiết bị, phương tiện giúp tổ chức tăng năng suất, hiệu quả trong hoạt động sản xuất Đổi mới trang thiết bị và công

cụ thường đi liền với sự đổi mới kỹ thuật và phương pháp

+ Đổi mới con người: là sự đổi mới kiến thức, kỹ năng và các tố chất đạo đức của con người để có thể thích nghi và vận dụng quy trình mới, sử dụng trang thiết bị mới Như đã trình bày ở trên, con người là một yếu tố cấu thành công nghệ, con người vận hành quy trình và sử dụng trang thiết bị Do vậy bên cạnh đổi mới quy trình và trang thiết bị, cần đổi mới con người để có thể đảm bảo đổi mới công nghệ một cách toàn diện

và đồng bộ

(2) Sản phẩm/dịch vụ

Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2000 thì sản phẩm là kết quả của một quá trình tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra Sản phẩm được phân chia thành nhiều loại, bao gồm dịch vụ, vật liệu chế biến, phần mềm, phần cứng…

Đổi mới về sản phẩm bao gồm:

+ Đổi mới giá trị hiện thực của sản phẩm như: đổi mới chất lượng, mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì, tính năng tác dụng Ví dụ: Công ty Geyser (Liên bang Nga) đã đổi mới sản phẩm máy lọc nước RO để đưa ra thị trường máy lọc nước nano Chất lượng, mẫu mã

và tính năng tác dụng của máy lọc nước nano có sự khác biệt hoàn toàn so với máy lọc nước RO: Sử dụng lõi lọc nano, không dùng điện, không có nước thải