Chương 5 Đạo Đức và trách nhiệm xã hội

QUẢN TRỊ CÓ TÍNH ĐẠO ĐỨC NGÀY NAY Ý nghĩa của mục trả lời câu hỏi WHAT: Mục này nhấn mạnh vai trò quan trọng của đạo đức kinh doanh đối với các nhà quản trị trong bối cảnh hiện đại, đồn

ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

Bạn sẽ trở thành nhà quản trị dũng cảm

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này trình bày một số phát biểu được xem như bài tập về đạo đức và trách nhiệm xã hội, nhằm giúp người đọc tự đánh giá và nhận thức về hiểu biết của bản thân.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục II, III, (*).

Sự dũng cảm trong quản trị là yếu tố quan trọng giúp nhà lãnh đạo thực hiện các quyết định đạo đức (II) và duy trì tính đạo đức trong tổ chức (III) Nhà quản trị dũng cảm sẽ có khả năng đưa ra các lựa chọn đạo đức (*), ngay cả trong những tình huống khó khăn.

Đạo đức quản trị là gì?

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này nhằm làm rõ khái niệm về đạo đức trong quản trị và các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của con người Đạo đức không chỉ đơn thuần là việc tuân theo luật pháp; nó còn bao gồm những quyết định và hành vi được hình thành từ giá trị và nguyên tắc đạo đức cá nhân cũng như cộng đồng Điều này tạo ra một không gian giữa kiểm soát và tự do, giúp định hướng hành vi theo những chuẩn mực đạo đức được công nhận và tôn trọng.

- Đạo đức có thể được hiểu là bộ quy tắc liên quan đến nhân cách, phẩm hạnh và các giá trị chi phối hành động Các chuẩn mực về đúng và sai có thể rất phức tạp, và trong một tổ chức, con người thường có những quan điểm khác nhau về vấn đề này.

- Nhờ vào những kiến thức này, các nhà quản trị sẽ nhận thức rõ hơn về các khía cạnh đạo đức cơ bản, được nhấn mạnh trong truyền thống luân lý tốt đẹp của dân tộc Tài năng và đạo đức cần phải đi đôi và hỗ trợ lẫn nhau, đồng thời cần tiếp thu những chuẩn mực đạo đức mới phát sinh trong xã hội hiện đại của nước ta để áp dụng vào hoạt động kinh doanh, như tính trung thực, tính tập thể và sự đoàn kết.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục III, VI, VIII. Đạo đức quản trị định hình các tiêu chí mà nhà quản trị sử dụng để đánh giá hành vi và quyết định của mình Nắm vững đạo đức quản trị không chỉ giúp thực hiện trách nhiệm xã hội (VI) mà còn liên kết chặt chẽ với quản trị đạo đức và trách nhiệm xã hội của công ty (VIII).

Quản trị có tính đạo đức ngày nay

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này nhấn mạnh vai trò quan trọng của đạo đức kinh doanh đối với các nhà quản trị trong bối cảnh hiện đại, đồng thời chỉ ra “các sự kiện gần đây đã khiến công chúng yêu cầu một cam kết mới về quản trị đạo đức.” Các nhà quản trị có trách nhiệm lớn trong việc tạo ra môi trường đạo đức trong tổ chức của họ và cần phải là tấm gương cho người khác.

- Nhà quản trị phải giám sát việc sử dụng tài nguyên và đạt được các mục tiêu do cổ đông đặt ra

Do đó, việc hành xử một cách có đạo đức với khách hàng, nhân viên và toàn xã hội là điều cần thiết Đạo đức trong quản trị ngày nay có vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh tế và xã hội Các chuẩn mực đạo đức trong quản trị không chỉ là nền tảng tình cảm và trí tuệ mà còn là yếu tố định hướng cho các kế hoạch của tổ chức, đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

- Ý nghĩa của quản trị có đạo đức trong thời đại hiện nay:

 Góp phần điều chỉnh hành vi của các nhà quản trị và khuyến khích các hoạt động kinh doanh lành mạnh.

 Đạo đức kinh doanh là một yếu tố chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp, thể hiện hình ảnh của tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hay thất bại của nó.

 Tăng cường hiệu quả hoạt động và khuyến khích sự cống hiến của nhân viên (tạo lợi thế cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận), nhờ vào việc các doanh nghiệp có đạo đức thường đối xử công bằng với khách hàng, liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, và cung cấp thông tin dễ hiểu và dễ tiếp cận.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục IV, VII, VIII.

Tính đạo đức trong quản trị ngày nay ảnh hưởng đến cách mà nhà quản trị xử lý các tình huống lưỡng nan đạo đức (IV) và đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty (VII) Nó cũng liên quan đến cách thức mà quản trị đạo đức được thực hiện trong tổ chức (VIII).

Vấn đề lưỡng nan đạo đức: Bạn sẽ làm gì?

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này nhấn mạnh rằng việc áp dụng đạo đức vào quá trình ra quyết định và các vấn đề khác trong quản trị thường gặp nhiều khó khăn, bất chấp việc hầu hết các công ty đều có bộ quy tắc đạo đức Các khái niệm đúng và sai trong đạo đức không thể được xác định một cách rõ ràng Do đó, để tránh những tình huống đạo đức phức tạp trong kinh doanh, nhà quản trị cần nắm vững bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục II, V, (*).

Khi đối diện với những tình huống lưỡng nan, nhà quản trị cần tham chiếu đến các nguyên tắc đạo đức (II) và tiêu chuẩn ra quyết định (V) để đưa ra lựa chọn đạo đức (*) Quyết định đúng đắn trong những tình huống này ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.

Các tiêu chuẩn ra quyết định đạo đức

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này trình bày các quan điểm về tiêu chuẩn đạo đức, hỗ trợ nhà quản trị trong việc đưa ra những quyết định có đạo đức khi phải đối mặt với nhiều lựa chọn khác nhau Qua đó, nhà quản trị sẽ có cái nhìn toàn diện hơn và đưa ra những quyết định chính xác, từ đó nâng cao hiệu suất công việc cá nhân, kéo theo sự cải thiện chung của tổ chức.

- Quan điểm vị lợi: Theo quan điểm này, “Hành động đạo đức nên mang lại lợi ích lớn nhất cho đa số Nhà ra quyết định cần phải xem xét ảnh hưởng của mỗi quyết định tới tất cả các bộ phận trong tổ chức trước khi lựa chọn.”

- Quan điểm vị kỷ: Cách tiếp cận này cho rằng các hành động được coi là có đạo đức khi chúng phục vụ lợi ích lâu dài tốt nhất của cá nhân.

- Quan điểm các quyền đạo đức: Cách tiếp cận này khẳng định rằng mỗi người đều có những quyền và tự do cơ bản không thể bị xâm phạm bởi bất kỳ quyết định nào Một quyết định đúng đắn về mặt đạo đức phải bảo vệ những quyền bất khả xâm phạm của con người.

- Quan điểm công bằng: Những tiêu chuẩn về sự hợp lý, trung thực và không thiên vị là nền tảng cho quan điểm công bằng, cho rằng các quyết định đạo đức phải dựa trên những nguyên tắc này

Ba tính chất của sự công bằng nhà quản trị cần quan tâm bao gồm: Công bằng phân phối, công bằng thủ tục, công bằng trong đền bù.

- Quan điểm thực dụng: Phương pháp này được sử dụng để xác định những gì là “đúng” hay “tốt” từ góc độ đạo đức Theo quan điểm thực dụng, một quyết định được coi là có đạo đức khi nó được chấp nhận bởi cộng đồng nghề nghiệp Đây là những quyết định mà nhà quản trị không ngần ngại công khai qua các phương tiện truyền thông, và khi giải thích cho bạn bè và gia đình, họ vẫn cảm thấy thoải mái.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục II, VI, VIII.

Các tiêu chuẩn ra quyết định tạo ra khung pháp lý cho nhà quản trị trong việc thực hiện đạo đức quản trị (II) và đưa ra các lựa chọn đạo đức (VI) Những tiêu chuẩn này cũng ảnh hưởng đến việc đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty (VIII).

*NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC LỰA CHỌN ĐẠO ĐỨC Ý nghĩa của mục: Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định đạo đức của nhà quản trị Những phẩm chất và hành vi cá nhân sẽ tác động đến cách thức họ thực hiện nhiệm vụ

Do đó, nhà quản trị cần thận trọng trong việc đưa ra các quyết định liên quan đến những lựa chọn đạo đức, nhằm giảm thiểu thiệt hại cho con người và tăng cường hiệu suất chung của doanh nghiệp.

- "Văn hóa công ty và áp lực từ cấp trên cũng như đồng nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ đến sự lựa chọn đạo đức của từng cá nhân."

- "Áp lực trong tổ chức có thể khiến nhân viên hành xử một cách phi đạo đức, dẫn đến việc họ phải thực hiện những hành động trái ngược với chuẩn mực đạo đức, thường gây ra cảm giác thất vọng và kiệt quệ về mặt tinh thần."

- Những đặc điểm cá nhân như sức mạnh nội tại, sự tự tin và ý thức độc lập có thể giúp các nhà quản lý đưa ra nhiều lựa chọn đạo đức hơn, bất chấp áp lực từ bên ngoài hoặc từ chính bản thân.

- Ba cấp độ phát triển đạo đức cá nhân:

 Cấp độ 1: Tiền quy ước (tuân thủ dựa trên lợi ích cá nhân).

 Cấp độ 2: Quy ước (thực hiện nghĩa vụ và trách nhiệm dựa trên luật pháp và xã hội).

 Cấp độ 3: Hậu quy ước (cân bằng giữa lợi ích cá nhân và những giá trị chung tốt đẹp).

- Phần lớn các nhà quản trị hoạt động trong tổ chức theo các giá trị thuộc cấp độ 2, và suy nghĩ cũng như hành vi đạo đức của họ thường bị ảnh hưởng chủ yếu bởi cấp trên, đồng nghiệp và những người có vai trò quan trọng trong tổ chức hoặc ngành nghề.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục I, III, VIII.

Nhà quản trị phải đưa ra các lựa chọn đạo đức dựa trên sự dũng cảm (I) và tính đạo đức trong quản trị (III) Những lựa chọn này không chỉ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh mà còn định hình trách nhiệm xã hội của công ty (VIII).

Trách nhiệm xã hội là gì?

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân định đúng sai, từ đó giúp nhà quản trị nhận thức được vai trò của trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững Họ cần xem xét không chỉ lợi ích riêng của công ty mà còn phải hiểu lý do tại sao các tổ chức cần áp dụng những nguyên tắc này Điều này sẽ giúp đánh giá liệu công ty có thực hiện trách nhiệm xã hội hay không.

1 Các đối tượng hữu quan của tổ chức

- "Đối tượng hữu quan là cá nhân hoặc nhóm người, có thể là bên trong hoặc bên ngoài tổ chức, những người có liên quan đến tổ chức thông qua việc đầu tư hoặc hưởng lợi từ kết quả hoạt động của nó Những đối tượng này sẽ bị ảnh hưởng bởi các hành động của tổ chức, bao gồm nhân viên, khách hàng, cổ đông và các đối tác khác Mỗi nhóm đối tượng hữu quan sẽ có những phản ứng khác nhau do lợi ích của họ trong tổ chức không giống nhau."

- "Phong trào này giúp các nhà quản trị nhận thức rõ ràng về vai trò của môi trường và cách thức quản lý để bảo vệ và cải thiện môi trường tự nhiên một cách hiệu quả nhất."

3 Sự bền vững và ba tiêu chuẩn cốt yếu

- "Khái niệm ba tiêu chuẩn cốt yếu đề cập đến việc đánh giá kết quả xã hội, môi trường và tài chính của tổ chức Khái niệm này thường được gọi là 3 P: Con người (People), Hành tinh

(Planet), và Lợi nhuận (Profit)."

Mối quan hệ: Các mục 1, 2, 3 liên quan chặt chẽ đến mục VI Đối tượng hữu quan yêu cầu tổ chức xem xét tác động xã hội và môi trường, thúc đẩy phong trào xanh Phong trào này phản ánh cam kết trách nhiệm xã hội, trong khi ba tiêu chuẩn cốt yếu (Con người, Hành tinh, Lợi nhuận) giúp tổ chức đánh giá và cải thiện hiệu quả trách nhiệm xã hội một cách toàn diện.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục II, VII, VIII.

Trách nhiệm xã hội là khái niệm liên quan mật thiết đến đạo đức quản trị (II) và ảnh hưởng đến cách thức đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty (VII) Nó cũng có vai trò quan trọng trong quản trị đạo đức và trách nhiệm xã hội tổng thể của công ty (VIII).

Đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi HOW): Cách thức đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty dựa trên các tiêu chí kinh tế, pháp lý, đạo đức và quyền tự do cá nhân Việc này giúp các công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của các vấn đề bền vững đối với hoạt động kinh doanh của họ.

- Bốn loại trách nhiệm xã hội ảnh hưởng đến kết quả tài chính và hình ảnh của công ty, bao gồm:

 Trách nhiệm kinh tế: "Các tổ chức kinh doanh, trước hết, đóng vai trò là những đơn vị kinh tế thiết yếu trong xã hội Nhiệm vụ của họ là sản xuất hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của xã hội và tối đa hóa lợi nhuận cho các chủ sở hữu và cổ đông Trách nhiệm kinh tế, ở một mức độ cực đoan, thường được gọi là quan điểm tối đa hóa lợi nhuận, được các nhà kinh tế học đoạt giải Nobel ủng hộ."

 Trách nhiệm pháp lý: "Mục tiêu kinh tế phải nằm trong khuôn khổ các quy định pháp luật mà các doanh nghiệp cần tuân thủ, được quy định bởi hội đồng địa phương, các nhà lập pháp tiểu bang và các cơ quan quản lý liên bang."

 Trách nhiệm đạo đức: "Bao gồm những hành động không nhất thiết phải được quy định trong luật pháp, nhưng có thể không mang lại lợi ích kinh tế trực tiếp cho công ty Để xây dựng một tổ chức có đạo đức, những người ra quyết định nên hành động công bằng, trung thực và không phân biệt, tôn trọng quyền lợi của từng cá nhân, và chỉ thực hiện các biện pháp khác nhau đối với cá nhân khi thực sự cần thiết."

 Trách nhiệm chủ động: "Phát sinh từ ý chí tự nguyện và mong muốn cống hiến cho xã hội của công ty, không bị ràng buộc bởi các yếu tố kinh tế, pháp lý hay đạo đức Vượt qua những mong đợi của xã hội chính là tiêu chuẩn cao nhất của trách nhiệm, nhằm đóng góp cho lợi ích chung của cộng đồng."

Mối quan hệ: Liên quan đến mục III, VI, VIII.

Quản trị đạo đức và trách nhiệm của công ty

VIII QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi HOW): Mục này thể hiện các phương thức mà tổ chức có đạo đức thực hiện thông qua lãnh đạo, các giá trị đạo đức, cấu trúc và hệ thống mà các nhà quản trị xây dựng và duy trì Hơn nữa, mục này cũng mô tả một số cơ chế nhằm củng cố trách nhiệm xã hội và đạo đức của các nhà quản trị.

- Các cơ chế của tổ chức giúp nhân viên và công ty duy trì nền tảng đạo đức bao gồm:

1 Bộ quy tắc đạo đức: Các giá trị liên quan đến đạo đức và trách nhiệm xã hội, dựa trên những nguyên tắc cốt lõi và chính sách nền tảng, xác định triết lý và trách nhiệm của công ty, chất lượng sản phẩm, cũng như cách thức đối xử với nhân viên Bộ quy tắc này cung cấp quy trình cụ thể cho những tình huống đạo đức Khi các nhà quản trị cấp cao hỗ trợ và thực hiện bộ quy tắc này, bầu không khí đạo đức trong công ty sẽ được cải thiện đáng kể.

2 Cấu trúc đạo đức: Hệ thống, các luận điểm và chương trình mà công ty triển khai nhằm khuyến khích và hỗ trợ hành vi đạo đức Các nhà quản trị sẽ theo dõi tất cả các khía cạnh đạo đức và pháp lý, đồng thời áp dụng và truyền bá tiêu chuẩn đạo đức rộng rãi, cung cấp các khóa đào tạo về đạo đức cho nhân viên.

3 Hoạt động thổi còi: Việc nhân viên phơi bày các thực tiễn phi đạo đức, vi phạm pháp luật hoặc không chính đáng của các nhà quản lý Các nhà quản trị cần được đào tạo để hiểu rằng những hoạt động thổi còi có thể mang lại lợi ích cho công ty, chứ không phải là mối đe dọa Ngoài ra, cần thiết lập các hệ thống và quy định để bảo vệ những người dũng cảm báo cáo hành vi phi đạo đức hoặc vi phạm pháp luật.

Mối quan hệ: Ba mục 1, 2, 3 tạo thành nền tảng vững chắc cho VIII, với bộ quy tắc đạo đức thiết lập giá trị, cấu trúc đạo đức đảm bảo thực hiện, và hoạt động thổi còi khuyến khích minh bạch và trách nhiệm.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục II, VI, VII.

Quản trị đạo đức là yếu tố quyết định cho sự thực hiện trách nhiệm xã hội (VI) trong tổ chức Việc thực hành quản trị đạo đức không chỉ ảnh hưởng đến cách thức đánh giá trách nhiệm xã hội của công ty (VII) mà còn xây dựng uy tín và lòng tin từ cộng đồng.

HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU

Phong cách quản trị của bạn có phù hợp với việc thiết lập mục tiêu hay không?

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này sẽ đưa ra bài tập giúp mỗi người tự đánh giá khả năng của bản thân, xem liệu họ có đáp ứng đủ tiêu chí để thiết lập mục tiêu như một nhà quản trị hay không Điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho bước tiếp theo.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục II

Phong cách quản trị ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức thiết lập mục tiêu Một nhà quản trị có phong cách lãnh đạo rõ ràng và quyết đoán thường dễ dàng trong việc xác định và truyền đạt mục tiêu cho tổ chức, trong khi phong cách lãnh đạo không rõ ràng có thể gây khó khăn trong việc thiết lập và đạt được các mục tiêu đó.

Tổng quan về hoạch định và thiết lập mục tiêu

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Trong mục này, chúng ta sẽ thảo luận về những khái niệm cơ bản liên quan đến hoạch định và định nghĩa về mục tiêu Đồng thời, mục này sẽ trình bày hai phần nhỏ, bao gồm các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu, cũng như quy trình hoạch định của tổ chức Điều này giúp chúng ta nắm bắt những khái niệm tổng quan cần thiết để chuẩn bị cho các nội dung tiếp theo.

1 Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu

- Phần này sẽ cung cấp thông tin cơ bản về bốn cấp độ chính của kế hoạch và mục tiêu:

 Tuyên bố sứ mệnh: Cấp độ này đưa ra khẳng định về lý do tồn tại của tổ chức, thường liên quan đến các nhà quản trị cấp cao, và được coi là nền tảng cho các cấp độ tiếp theo.

 Kế hoạch và mục tiêu chiến lược: Cấp độ này đề cập đến trách nhiệm trong việc xác định các vấn đề chiến thuật và điều hành nhằm đạt được hiệu suất và hiệu quả cho các nhà quản trị cấp cao.

 Kế hoạch và mục tiêu chiến thuật: Đây là trách nhiệm của các nhà quản trị cấp trung, nhằm hỗ trợ việc thực hiện các kế hoạch chiến lược do nhà quản trị cấp cao thiết lập.

 Kế hoạch và mục tiêu hoạt động: Cấp độ này bao gồm các kế hoạch điều hành, xác định thủ tục và quy trình thực hiện ở cấp thấp.

2 Quy trình hoạch định của tổ chức

- Phần này sẽ trình bày quy trình hoạch định, từ đó làm rõ nội dung của phần trước Quy trình bao gồm năm bước:

 Phát triển kế hoạch: Xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức.

 Chuyển hóa kế hoạch: Lập các mục tiêu và kế hoạch chiến thuật, hình thành sơ đồ chiến lược liên kết các mục tiêu, xây dựng kịch bản và thu thập thông tin.

 Xây dựng kế hoạch hoạt động: Xác định kế hoạch và mục tiêu hoạt động, lựa chọn công cụ đo lường, nhận diện và ứng phó với khủng hoảng.

 Triển khai kế hoạch: Quản lý theo mục tiêu, sử dụng bảng đo lường kết quả, xây dựng kế hoạch đơn giản và giao quyền cho cấp dưới.

 Giám sát và học tập: Phân tích kết quả thực hiện, phát hiện ưu điểm và nhược điểm để khắc phục hạn chế và phát huy những thành công đã đạt được.

Mối quan hệ: Mục 1 và 2 hỗ trợ lẫn nhau, tạo ra khung làm việc rõ ràng cho quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc thiết lập và thực hiện mục tiêu trong tổ chức.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục III

Tổng quan về hoạch định cung cấp nền tảng lý thuyết cho việc thiết lập mục tiêu trong tổ chức Hiểu rõ các khái niệm và quy trình hoạch định giúp các nhà quản trị xác định mục tiêu cụ thể, phù hợp với chiến lược chung của tổ chức.

Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Trong mục này, chúng ta sẽ xem xét những vấn đề liên quan đến quá trình thiết lập mục tiêu Nội dung này sẽ làm rõ hơn cho phần trước và được chia thành ba phần nhỏ:

1 Sứ mệnh của tổ chức

- Sứ mệnh phản ánh những khát vọng, giá trị và lý do tồn tại của tổ chức, đóng vai trò như nền tảng và công cụ quan trọng để thu hút sự ủng hộ từ các bên liên quan trong việc phát triển doanh nghiệp.

2 Các mục tiêu và kế hoạch

- Ở đây, mục tiêu chiến lược được hiểu là những tuyên bố cụ thể về những gì mà tổ chức hướng tới trong tương lai, liên quan đến tổ chức ở mức tổng thể thay vì các bộ phận hay đơn vị cụ thể

Kế hoạch chiến lược được định nghĩa là một sơ đồ hướng dẫn cho các hoạt động của tổ chức và phân bổ nguồn lực, với mục tiêu chính là biến các mục tiêu của tổ chức thành hiện thực trong một khoảng thời gian xác định.

3 Sử dụng sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu

- Sơ đồ này giúp kết nối các cấp bậc mục tiêu trong tổ chức và thể hiện rõ ràng những yếu tố thúc đẩy thành công Trong sơ đồ liên kết các chiến lược mục tiêu sẽ bao gồm bốn khía cạnh then chốt:

 Mục tiêu học tập và tăng trưởng: Khía cạnh này hỗ trợ nền tảng cho việc đạt được mục tiêu.

 Mục tiêu về quy trình kinh doanh nội bộ: Đảm bảo tổ chức xây dựng mối quan hệ tốt với các đối tác và thúc đẩy chất lượng, sáng tạo trong phát triển sản phẩm và dịch vụ.

 Mục tiêu dịch vụ khách hàng: Chịu trách nhiệm duy trì và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng, đảm bảo chất lượng và linh hoạt để tạo sự tin tưởng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

 Mục tiêu tài chính: Đạt được các mục tiêu bên dưới sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả trong lĩnh vực tài chính.

Mối quan hệ: Các mục 1, 2, 3 bổ sung và hỗ trợ lẫn nhau trong việc thiết lập mục tiêu trong tổ chức Sứ mệnh định hình mục tiêu, trong khi các mục tiêu và kế hoạch, cùng với sơ đồ chiến lược, cung cấp cấu trúc và hướng đi cụ thể để thực hiện các mục tiêu đó một cách hiệu quả.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục IV

Việc thiết lập mục tiêu trong tổ chức dẫn đến việc hoạch định điều hành, nơi các mục tiêu được cụ thể hóa thành các kế hoạch hành động Quá trình này đảm bảo rằng mọi nguồn lực được phân bổ hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Hoạch định điều hành

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Trong mục này, chúng ta sẽ tìm hiểu về cách mà nhà quản trị điều hành để tổ chức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả Nội dung này sẽ làm rõ phần trước và được chia thành ba phần nhỏ:

1 Tiêu chuẩn của các mục tiêu hiệu quả

- Phần này trình bày một số đặc điểm của những mục tiêu có tính hiệu quả, bao gồm:

 Cần cụ thể và có thể đo lường: Các mục tiêu phải được định lượng và rõ ràng, không mơ hồ.

 Xác định rõ thời gian hoàn thành: Cần có lịch trình cụ thể và thời hạn để hoàn tất.

 Bao quát tất cả lĩnh vực kết quả: Việc thiết lập mục tiêu phải dựa trên sự lựa chọn kỹ lưỡng và định hướng những gì cần đạt được.

 Tính thách thức nhưng thực tế: Mục tiêu không nên quá khó khăn hay quá dễ để đạt được.

 Liên kết với phần thưởng: Gắn liền với các phần thưởng khi hoàn thành mục tiêu.

2 Quản trị theo mục tiêu (MBO)

- MBO là một hệ thống cho phép các nhà quản trị cùng nhau xác định mục tiêu cho từng bộ phận, dự án và cá nhân, đồng thời sử dụng chúng để theo dõi tiến trình thực hiện Để MBO thành công, cần có bốn hoạt động cơ bản: thiết lập mục tiêu, phát triển kế hoạch hành động, xem xét tiến trình và đánh giá tổng thể.

 Giúp hoàn thành mục tiêu dễ dàng hơn.

 Nâng cao hiệu quả công việc.

 Kết nối các mục tiêu cá nhân và bộ phận với mục tiêu của công ty.

 Có thể phát sinh hành vi phi đạo đức.

 Không thể áp dụng một cách độc lập.

3 Các kế hoạch đơn dụng và đa dụng

- Phần này sẽ giải thích hai loại kế hoạch: kế hoạch đơn dụng và kế hoạch đa dụng.

 Kế hoạch đơn dụng được thiết lập để đạt được những mục tiêu cụ thể, thường liên quan đến các chương trình và dự án Những kế hoạch này có thời hạn ngắn và ít khi được lặp lại.

 Kế hoạch đa dụng được xây dựng để phục vụ cho những tình huống lặp lại trong tổ chức Những kế hoạch này có thời gian dài hơn và thường xuyên được áp dụng lại Kế hoạch đa dụng thường bao gồm các chính sách, quy định và quy trình.

Mối quan hệ: Các mục 1, 2, 3 bổ sung cho nhau trong việc thực hiện hoạch định điều hành Tiêu chuẩn cho các mục tiêu hiệu quả hướng dẫn việc thiết lập mục tiêu; MBO cung cấp một khung để theo dõi và đánh giá tiến trình; trong khi sự phân biệt giữa kế hoạch đơn dụng và đa dụng giúp tổ chức linh hoạt trong việc áp dụng các phương pháp hoạch định phù hợp Tất cả đều góp phần vào việc tổ chức đạt được mục tiêu một cách hiệu quả.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục V

Hoạch định điều hành mang lại nhiều lợi ích như tăng cường hiệu quả và tính nhất quán trong hoạt động, nhưng cũng có thể gặp phải những hạn chế như cứng nhắc và khó khăn trong điều chỉnh khi cần thiết Nhận diện rõ ràng lợi ích và hạn chế này là cần thiết để tối ưu hóa quy trình.

Lợi ích và hạn chế của hoạch định

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét những ưu điểm và nhược điểm của hoạt động hoạch định.

- Lợi ích của hoạt động hoạch định:

 Các kế hoạch và mục tiêu đóng vai trò như nguồn động lực và cam kết cho tổ chức.

 Chúng giúp định hướng việc phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả.

 Các mục tiêu và kế hoạch chỉ đạo các hành động cần thực hiện.

 Chúng thiết lập chuẩn mực cho quá trình thực hiện.

- Hạn chế của hoạt động hoạch định:

 Các mục tiêu và kế hoạch có thể tạo ra cảm giác sai lệch về sự ổn định.

 Chúng có thể gây ra sự cứng nhắc trong bối cảnh thường xuyên thay đổi.

 Các mục tiêu và kế hoạch không khuyến khích sự sáng tạo và tư duy trực giác.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục VI

Trong môi trường bất ổn, lợi ích của hoạch định trở nên rõ ràng hơn, giúp tổ chức dự đoán và ứng phó với thay đổi Tuy nhiên, những hạn chế trong tính linh hoạt của kế hoạch có thể tạo ra thách thức lớn hơn, yêu cầu cần có những chiến lược thích ứng nhanh chóng.

Hoạch định trong môi trường bất ổn

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi HOW): Trong mục 6, chúng ta sẽ trình bày các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế của hoạt động hoạch định trong bối cảnh không ổn định Mục này sẽ làm rõ nội dung của mục 5 và được chia thành ba phần nhỏ:

- Phần này sẽ xác định các phản ứng mà doanh nghiệp cần thực hiện trong những tình huống khẩn cấp và bất ngờ Để phát triển kế hoạch này, nhà quản trị cần nhận diện và phân tích nhiều yếu tố tác động từ môi trường như suy thoái kinh tế, giảm quy mô thị trường và tăng chi phí Nhờ vậy, họ có thể lập danh sách các phản ứng kịp thời cho từng loại tình huống và thời điểm.

- Đây là một phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống, liên quan đến việc phân tích các xu hướng hiện tại để hình dung tương lai Ngoài việc xem xét các yếu tố trong quá khứ và hiện tại, nhà quản trị còn cần suy nghĩ về những điều có thể xảy ra Mặc dù không thể dự đoán chính xác tương lai, các dự đoán cơ bản vẫn có thể giúp doanh nghiệp chuẩn bị cho những tình huống có thể xảy ra trong tương lai.

- Phần này đảm nhiệm việc đảm bảo rằng doanh nghiệp ứng phó hiệu quả, đồng thời giảm thiểu tác động của các cuộc khủng hoảng khác nhau có thể ảnh hưởng lớn đến tổ chức Hoạch định khủng hoảng bao gồm hai giai đoạn:

 Ngăn ngừa khủng hoảng: Thiết lập mối quan hệ và phát hiện tín hiệu từ môi trường.

 Chuẩn bị cho khủng hoảng: Thành lập đội quản lý khủng hoảng và chỉ định người phát ngôn, xây dựng kế hoạch chi tiết cho quản trị khủng hoảng, và thiết lập hệ thống truyền thông hiệu quả.

Mối quan hệ: Các mục 1, 2, 3 đều hỗ trợ lẫn nhau trong việc hoạch định trong môi trường bất ổn Hoạch định tình huống cung cấp cơ sở cho việc xây dựng kịch bản, trong khi quản trị khủng hoảng giúp tổ chức ứng phó hiệu quả với các tình huống đã được dự đoán Sự kết hợp này đảm bảo rằng tổ chức có thể duy trì hoạt động và phát triển ngay cả trong bối cảnh không ổn định.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục VII

Môi trường bất ổn thúc đẩy các cách tiếp cận sáng tạo trong hoạch định, giúp tổ chức linh hoạt hơn trong việc phản ứng với thay đổi Các phương pháp sáng tạo có thể cung cấp những giải pháp mới, phù hợp hơn với bối cảnh không chắc chắn, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh.

THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI

Niềm tin của bạn trong hoạt động lãnh đạo là gì?

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Giống như các chương trước, phần mở đầu ở đây bao gồm một bài tập giúp mỗi người tự đánh giá niềm tin của mình trong lĩnh vực lãnh đạo Đây sẽ là cơ sở cho việc tiếp thu những nội dung tiếp theo.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục II, III, IV.

Niềm tin lãnh đạo định hình thiết kế tổ chức theo chiều dọc (II) và ảnh hưởng đến cách thiết kế các bộ phận trong tổ chức (III) Điều này cũng tác động đến sự phối hợp giữa các bộ phận (IV), tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả hơn.

Thiết kế tổ chức theo chiều dọc

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Trong phần thứ hai, chúng ta sẽ khám phá những đặc điểm cơ bản của thiết kế tổ chức theo chiều dọc Phần này sẽ bao gồm ba mục nhỏ, mỗi mục sẽ cung cấp thông tin nhằm làm rõ nội dung chính.

- Quá trình tổ chức sẽ dẫn đến việc xây dựng cấu trúc tổ chức, cho phép phân chia công việc và huy động nguồn lực một cách hợp lý.

- Cấu trúc tổ chức được hiểu là tập hợp các nhiệm vụ chính được phân công cho các cá nhân và bộ phận Việc thiết lập các mối quan hệ báo cáo chính thức bao gồm các tuyến quyền lực, trách nhiệm ra quyết định, số lượng cấp bậc trong cơ cấu tổ chức, và phạm vi kiểm soát của nhà quản lý Thiết kế một hệ thống như vậy sẽ giúp đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các nhân viên trong các bộ phận khác nhau.

- Những đặc điểm của một cơ cấu tổ chức theo chiều dọc được thể hiện rõ ràng qua sơ đồ tổ chức, là một hình thức trực quan để mô tả cấu trúc tổ chức.

1 Chuyên môn hóa công việc

- Chuyên môn hóa công việc đề cập đến mức độ phân chia nhiệm vụ trong tổ chức nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động Hình thức này có cả ưu điểm và nhược điểm.

 Ưu điểm: Quá trình đào tạo nhanh chóng, dễ dàng, giảm bớt khó khăn trong giám sát, và thuận tiện cho việc thay thế nhân viên khi họ nghỉ việc.

 Nhược điểm: Nhân viên làm việc trong môi trường biệt lập và chỉ tập trung vào một nhiệm vụ duy nhất, dẫn đến sự nhàm chán và thiếu động lực; tỷ lệ nghỉ việc cao có thể làm tăng chi phí cho tổ chức.

- Chuỗi mệnh lệnh mô tả một hệ thống quyền lực liên kết các thành viên trong tổ chức theo chiều dọc Nó được thiết lập bởi tính duy nhất, thể hiện qua việc mỗi nhân viên chỉ nhận một mệnh lệnh từ cấp trên trực tiếp Bên cạnh đó, nó còn được hình thành từ tính đa hướng, xác định các tuyến quyền lực bao trùm tất cả mọi người trong tổ chức. a) Quyền lực, trách nhiệm và ủy quyền

- Quyền lực: Là thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạo trong việc ra quyết định, chỉ đạo, và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức Quyền lực có ba đặc trưng chính: gắn với vị trí, phân bổ từ trên xuống theo chiều dọc, và phải được sự chấp nhận từ cấp dưới.

- Trách nhiệm: Liên quan đến quyền lực, thể hiện nghĩa vụ thực hiện các nhiệm vụ được giao.

- Ủy quyền: Là quá trình mà các nhà quản lý giao quyền và trách nhiệm cho cấp dưới để thực hiện các nhiệm vụ. b) Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu

- Quyền lực tuyến: Đề cập đến việc chỉ huy và kiểm soát để hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ.

- Quyền lực tham mưu: Liên quan đến kỹ năng giao tiếp, đưa ra lời khuyên và tư vấn.

- Phạm vi quản trị là số lượng nhân viên mà nhà quản trị có thể kiểm soát chặt chẽ Tầm hạn quản trị tỉ lệ nghịch với phạm vi quản trị; tức là, cấu trúc tổ chức theo chiều dọc thường có phạm vi quản trị hẹp hơn so với cấu trúc phẳng, nhưng lại có nhiều cấp quản trị hơn.

4 Tập trung và phân tán quyền lực

- Khái niệm này liên quan đến việc xác định ai sẽ đưa ra quyết định ở cấp bậc nào Không phải tổ chức nào cũng nên chọn cách phân tán quyền lực Nhà quản trị cần xem xét hoàn cảnh và tình huống cụ thể của doanh nghiệp để đưa ra quyết định tối ưu, đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

Mối quan hệ: Các mục 1, 2, 3, 4 không chỉ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau mà còn góp phần làm rõ và cụ thể hóa nội dung chính của phần II về thiết kế tổ chức theo chiều dọc, từ đó tạo ra một cấu trúc tổ chức hiệu quả và hợp lý.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục III, V.

Thiết kế tổ chức theo chiều dọc quyết định cách bố trí và chức năng của các bộ phận trong tổ chức (III), đồng thời bị ảnh hưởng bởi các yếu tố định hình cấu trúc (V), như chiến lược và môi trường bên ngoài.

Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận về các phương pháp thiết kế cấu trúc tổ chức Qua đó, nhà quản trị có thể lựa chọn cấu trúc thích hợp để đáp ứng và đạt được các mục tiêu đã đề ra Phần này được chia thành năm mục nhỏ, tương ứng với năm cách tiếp cận, giúp làm rõ nội dung chính.

1 Cấu trúc chức năng theo chiều dọc a) Bản chất của cấu trúc chức năng theo chiều dọc

- Là quá trình phân chia các bộ phận dựa trên nguồn lực và nhiệm vụ cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức. b) Cơ chế hoạt động của cấu trúc chức năng

- Mỗi cá nhân trong bộ phận chức năng sẽ chịu trách nhiệm cho các hoạt động liên quan đến lĩnh vực của mình. c) Thuận lợi và bất lợi của cấu trúc chức năng

- Cấu trúc chức năng theo chiều dọc có một số lợi ích như:

 Đạt hiệu quả kinh tế nhờ quy mô và sử dụng nguồn lực hiệu quả.

 Thúc đẩy phát triển kỹ năng chuyên sâu của nhân viên.

 Tạo ra sự chỉ huy thống nhất từ các nhà quản trị cấp cao.

- Tuy nhiên, nó cũng có những nhược điểm như:

 Tạo ra rào cản giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau.

 Khả năng phản ứng chậm với sự thay đổi của môi trường.

 Thường chỉ phù hợp với các tổ chức lớn, phức tạp, có hoạt động kinh doanh tập trung vào một số lĩnh vực cụ thể.

2 Cấu trúc theo bộ phận độc lập a) Bản chất của cấu trúc chức năng theo bộ phận độc lập

- Khác với cấu trúc chức năng, cách tiếp cận này được hình thành từ việc tập hợp các cá nhân dựa trên kỹ năng và sử dụng chung nguồn lực. b) Cơ chế hoạt động của cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập

- Cách tiếp cận này khuyến khích việc phân quyền, với mỗi bộ phận thực hiện chức năng riêng biệt. c) Cấu trúc bộ phận độc lập theo khách hàng hay khu vực địa lý

- Phần này sẽ giới thiệu về việc phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận theo các khu vực địa lý hoặc nhóm khách hàng. d) Lợi thế và bất lợi của cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập

- Cấu trúc này mang lại một số ưu điểm như:

 Tăng cường tính linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh trước sự thay đổi.

 Nâng cao sự tập trung vào các nhóm khách hàng cụ thể.

 Thúc đẩy sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng.

- Tuy nhiên, nó cũng có những nhược điểm như:

 Có thể dẫn đến cạnh tranh nội bộ giữa các bộ phận.

 Tăng chi phí do phải nhân bản các nguồn lực.

 Có thể gây ra sự thiếu chuyên môn hóa trong công việc.

3 Cấu trúc ma trận hay cách tiếp cận theo ma trận a) Bản chất của cấu trúc ma trận

- Được xây dựng dựa trên hai nền tảng trước đó để khắc phục những hạn chế, với đặc điểm nổi bật là có hai dòng quyền lực. b) Cơ chế hoạt động của cấu trúc ma trận

- Cấu trúc này hoạt động thông qua sự song hành của hai dòng quyền lực. c) Lợi thế và bất lợi của cấu trúc ma trận

- Cấu trúc ma trận có những lợi ích như:

 Tăng cường tính linh hoạt và khả năng thích ứng với sự thay đổi.

 Khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo.

 Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả hơn.

- Dù vậy, nó cũng tiềm ẩn một số nhược điểm như:

 Có thể gây nhầm lẫn và thất vọng cho nhân viên do cơ chế chỉ huy phức tạp.

 Có nguy cơ xảy ra mâu thuẫn giữa các cấp quản lý.

 Tốn thời gian cho các cuộc họp và thảo luận nhằm giải quyết mâu thuẫn.

4 Cách tiếp cận theo đội hay cấu trúc đội a) Bản chất của cấu trúc theo đội

- Cho phép nhà quản trị ủy quyền để chuyển giao nhiệm vụ cho cấp dưới. b) Cơ chế hoạt động của cấu trúc theo đội

- Cấu trúc này hoạt động thông qua việc thành lập các đội nhóm, phối hợp để giải quyết các vấn đề của tổ chức. c) Lợi thế và bất lợi của cấu trúc theo đội

- Cấu trúc theo đội mang lại nhiều ưu điểm như:

 Phá vỡ rào cản giữa các bộ phận, cải thiện sự phối hợp và hợp tác.

 Tăng cường tính linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh.

 Khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo.

 Cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên.

- Ngược lại, nó cũng có những nhược điểm như:

 Có thể dẫn đến xung đột giữa các thành viên trong đội.

 Tốn nhiều thời gian và nguồn lực cho các cuộc họp.

 Có thể gây ra sự phân tán quyền lực và trách nhiệm.

5 Cách tiếp cận theo mạng lưới ảo hay cấu trúc theo mạng lưới ảo a) Bản chất của cấu trúc theo mạng lưới ảo

- Ứng dụng công nghệ thông tin để thực hiện các hoạt động của tổ chức. b) Cơ chế hoạt động của cấu trúc theo mạng lưới ảo

- Cấu trúc này hoạt động chủ yếu qua hệ thống máy tính và internet để trao đổi thông tin và dữ liệu. c) Lợi thế và bất lợi của hệ thống mạng lưới ảo

- Cấu trúc mạng lưới ảo có nhiều ưu điểm như:

 Thu hút các chuyên gia giỏi trên toàn cầu.

 Tăng cường tính linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh.

 Giảm chi phí quản lý chung.

- Tuy nhiên, nó cũng tồn tại một số nhược điểm như:

 Khó kiểm soát hoạt động của mạng lưới.

 Ranh giới giữa các thành viên trong mạng lưới không rõ ràng.

 Đòi hỏi yêu cầu cao hơn đối với các nhà quản trị.

 Lòng trung thành của nhân viên có thể kém.

Các tổ chức áp dụng cấu trúc mạng lưới ảo thường là những đơn vị lớn, hoạt động trong các lĩnh vực cần sự đổi mới và linh hoạt cao, như công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, và sản xuất theo hợp đồng.

Mối quan hệ: Mỗi loại cấu trúc hoặc cách tiếp cận đều có những ưu và nhược điểm riêng Chúng không chỉ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mà còn làm rõ các phương pháp thiết kế cấu trúc tổ chức trong phần III Sự tương tác giữa các cấu trúc này giúp nhà quản trị lựa chọn cách tiếp cận phù hợp nhất để đạt được hiệu quả và đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục IV, V.

Thiết kế các bộ phận ảnh hưởng đến khả năng phối hợp theo chiều ngang (IV) và bị tác động bởi các yếu tố định hình cấu trúc (V), như văn hóa tổ chức và yêu cầu công việc.

Tổ chức phối hợp theo chiều ngang

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi HOW): Trong phần này, chúng ta sẽ bàn luận về vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức theo chiều ngang và ảnh hưởng của nó đến tổ chức Phần này bao gồm ba mục nhỏ, giúp làm rõ nội dung chính và cũng là nền tảng cho phần thứ năm.

- Các doanh nghiệp hiện nay cần có sự linh hoạt hơn so với những gì cấu trúc theo chiều dọc có thể cung cấp, nhằm ứng phó với môi trường thay đổi nhanh chóng Điều này đòi hỏi phải phá vỡ các rào cản giữa các bộ phận và tăng cường sự hợp nhất cũng như phối hợp trong tổ chức.

 Sự phối hợp: Được hiểu là một loại công việc liên quan đến việc điều chỉnh và đồng bộ hóa các hoạt động của cá nhân cũng như tập thể.

 Sự cộng tác: Đề cập đến sự liên kết giữa hai bộ phận nhằm tạo ra những kết quả đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của tổ chức.

2 Lực lượng đặc nhiệm, đội và quản trị theo dự án

- Phần này tập trung vào các đội nhóm hoặc ủy ban có trách nhiệm giải quyết những vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận Các thành viên trong lực lượng đặc nhiệm đại diện cho các bộ phận khác nhau và chia sẻ thông tin để đảm bảo sự phối hợp hiệu quả.

3 Phối hợp các mối quan hệ

- Đây là mức độ cao nhất của sự phối hợp theo chiều ngang Để đạt được sự phối hợp này, nhà quản trị cần đầu tư vào đào tạo và nâng cao các kỹ năng cần thiết, đồng thời giải quyết các mâu thuẫn giữa các bộ phận, thay vì chỉ tập trung vào mục tiêu riêng lẻ của từng bộ phận.

Mối quan hệ: Các mục 1, 2, 3 trong mục IV tương tác chặt chẽ với nhau và góp phần làm rõ nội dung chính về tổ chức phối hợp theo chiều ngang Chúng cung cấp một cái nhìn toàn diện về cách thức mà sự phối hợp có thể được thực hiện và cải thiện trong tổ chức, giúp đạt được các mục tiêu chung một cách hiệu quả.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục V.

Sự phối hợp theo chiều ngang trong tổ chức chịu ảnh hưởng từ các yếu tố định hình cấu trúc (V), tạo điều kiện cho sự giao tiếp và hợp tác giữa các bộ phận.

LÃNH ĐẠO

Phong cách cá nhân của bạn là gì?

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này cung cấp một bài tập giúp người tham gia tự đánh giá phong cách lãnh đạo của bản thân thông qua các tuyên bố liên quan đến khiêm tốn và ý chí, đồng thời khuyến khích nhận thức về các phẩm chất lãnh đạo cần thiết và nhấn mạnh tầm quan trọng của sự khiêm tốn và ý chí trong bối cảnh lãnh đạo hiện đại

Mối quan hệ: Liên quan đến mục V

Phong cách lãnh đạo thường phản ánh những phẩm chất cá nhân Việc hiểu rõ phong cách cá nhân giúp lãnh đạo phát triển các phẩm chất cần thiết để dẫn dắt hiệu quả.

Bản chất của lãnh đạo

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này làm rõ rằng lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một vai trò mà còn là một quá trình tương tác với những người khác Nó nhấn mạnh rằng lãnh đạo hiệu quả tồn tại trong mối quan hệ giữa các cá nhân, nơi mà việc sử dụng ảnh hưởng và khả năng tác động đến người khác là rất quan trọng để đạt được các mục tiêu chung.

- Vai trò của lãnh đạo: Lãnh đạo là yếu tố thiết yếu để đảm bảo hiệu quả cho nhóm, bộ phận hoặc đơn vị.

- Sự đa dạng trong phong cách lãnh đạo: Có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, phản ánh những khác biệt giữa các nhà lãnh đạo và các cá nhân.

- Ba khía cạnh quan trọng:

 Con người: Lãnh đạo diễn ra trong mối quan hệ tương tác giữa các cá nhân.

 Sự ảnh hưởng: Lãnh đạo liên quan đến việc sử dụng ảnh hưởng để tác động đến người khác.

 Mục tiêu: Lãnh đạo tập trung vào việc đạt được các mục tiêu cụ thể.

- Định nghĩa lãnh đạo: Là khả năng tác động đến cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu, thể hiện sự tham gia của lãnh đạo trong quá trình thực hiện mục tiêu chung.

- Tương tác hai chiều: Lãnh đạo có tính chất tương tác, khác với quản lý hành chính thụ động, tập trung vào việc giải quyết vấn đề.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục III

Mục này bổ sung cho mục III bằng cách cung cấp những nguyên tắc cơ bản về lãnh đạo, từ đó giúp hiểu rõ hơn về những thách thức và yêu cầu trong bối cảnh hiện đại.

Lãnh đạo trong thời đại hiện nay

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này nhấn mạnh rằng khái niệm lãnh đạo đang được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và bối cảnh của tổ chức trong một môi trường liên tục thay đổi Nó cho thấy rằng những yếu tố như công nghệ, kinh tế và văn hóa xã hội có ảnh hưởng đáng kể đến phong cách lãnh đạo, đồng thời nhấn mạnh các phương pháp lãnh đạo mới nhằm đối phó với những thách thức hiện tại.

- Tiến hóa của khái niệm lãnh đạo: Khái niệm lãnh đạo đã thay đổi để đáp ứng nhu cầu và bối cảnh của tổ chức.

- Ảnh hưởng của môi trường: Bối cảnh kinh tế, công nghệ và văn hóa xã hội ảnh hưởng đến cách tiếp cận lãnh đạo cũng như hình mẫu lãnh đạo được tôn vinh.

- Biến động và bất ổn: Những thay đổi trong lĩnh vực kinh tế, đạo đức và xã hội đã làm thay đổi cách nhìn nhận và thực tiễn quản trị

- Bốn cách tiếp cận mới:

1) Mô hình lãnh đạo cấp độ 5

- Đặc trưng của mô hình: Lãnh đạo cấp độ 5 nhấn mạnh việc gạt bỏ "cái tôi" cá nhân để trở nên khiêm tốn, đồng thời kết hợp với quyết tâm mạnh mẽ vì lợi ích của tổ chức.

- Sự khiêm tốn: Không phô trương, sống giản dị, khác với quan niệm cho rằng cần có tính kiêu ngạo, cái tôi lớn và tham vọng cao.

- Trách nhiệm và niềm tin: Nhà lãnh đạo cấp độ 5 sẵn lòng nhận trách nhiệm về những sai lầm, nhưng cũng xây dựng niềm tin vào thành công cho các cấp dưới.

- Tập trung vào giá trị dài hạn: Họ hướng đến việc phát triển tổ chức dựa trên những giá trị cốt lõi, không chỉ nhằm mục đích kiếm lợi nhuận.

- Định nghĩa lãnh đạo phục vụ: Nhà lãnh đạo phục vụ là người sẽ "kiềm chế những cảm xúc và mong muốn cá nhân, đồng thời phải đưa ra quyết định dựa trên lợi ích chung, ngay cả khi điều đó có thể trái ngược với những gì họ muốn làm cho riêng mình".

- Hai cấp độ vận hành:

 Hỗ trợ nhân viên trong việc đạt được mục tiêu và đáp ứng nhu cầu của họ.

 Nhận diện các mục tiêu lớn hơn hoặc sứ mệnh của tổ chức.

- Đặc điểm của nhà lãnh đạo phục vụ: Họ thường "chia sẻ" quyền lực, ý tưởng, thông tin, sự công nhận, danh tiếng thành công, thậm chí là tài chính Những nhà lãnh đạo này thường hoạt động trong các tổ chức phi lợi nhuận.

3) Lãnh đạo đáng tin cậy

- Định nghĩa lãnh đạo đáng tin cậy: Là người tự nhận thức rõ về bản thân, thể hiện các giá trị đạo đức cao, đồng thời trao quyền và truyền cảm hứng cho người khác một cách cởi mở và đáng tin cậy.

- Đặc điểm của lãnh đạo đáng tin cậy:

 Thể hiện bản chất chân thật, trung thành với các giá trị và niềm tin của mình.

 Hành động dựa trên sự trung thực, ngay thẳng và chính trực.

 Tôn trọng những quan điểm khác biệt, khuyến khích sự hợp tác và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên.

4) Những khác biệt về giới tính trong lãnh đạo

- Lãnh đạo tương tác - đặc trưng của lãnh đạo nữ:

 Tìm kiếm sự đồng thuận và hợp tác.

 Ảnh hưởng chủ yếu dựa vào mối quan hệ thay vì quyền lực chính thức.

- Lãnh đạo tương tác được đánh giá là phẩm chất có giá trị trong thời đại hiện nay, bao gồm sự khiêm tốn, khả năng tiếp thu, chăm sóc và xây dựng mối quan hệ.

Mối quan hệ: Tất cả các mục 1, 2, 3, 4 đều liên quan đến mục lớn về lãnh đạo trong thời đại hiện nay, thể hiện sự giao thoa giữa các phẩm chất lãnh đạo như sự khiêm tốn, trách nhiệm và khả năng lắng nghe, góp phần tạo ra một môi trường lãnh đạo hiệu quả và bền vững.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục VI

Mục này hỗ trợ cho mục VI bằng cách chỉ ra rằng lãnh đạo cần điều chỉnh hành vi của mình dựa trên những yêu cầu và xu hướng hiện tại của môi trường làm việc.

Từ quản trị đến lãnh đạo

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này nhấn mạnh tầm quan trọng của cả quản trị và lãnh đạo trong một tổ chức Quản trị giữ cho các hoạt động hiện tại được ổn định, trong khi lãnh đạo định hướng tới tầm nhìn và sự thay đổi trong tương lai Sự kết hợp giữa hai yếu tố này là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.

- Khái niệm về quản trị và lãnh đạo:

 Quản trị tập trung vào việc tổ chức hoạt động và cung cấp các nguồn lực cần thiết.

 Lãnh đạo có nhiệm vụ hướng dẫn và khuyến khích mọi người.

 Một tổ chức cần cả hai loại kỹ năng này.

- Sự khác biệt cơ bản:

 Quản trị chú trọng vào sự ổn định và trật tự trong cấu trúc và hệ thống của tổ chức.

 Lãnh đạo thúc đẩy các tầm nhìn và sự thay đổi, đồng thời sẵn sàng đối mặt với rủi ro.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục V

Vì mục này chuyển từ quản trị sang lãnh đạo đòi hỏi sự phát triển các phẩm chất cá nhân như khả năng truyền cảm hứng và sự thấu hiểu.

Những đặc trưng của người lãnh đạo

Ý nghĩa của mục: Mục này nhấn mạnh rằng lãnh đạo không chỉ là việc sở hữu những đặc điểm cá nhân "đúng", mà còn là khả năng nhận diện và phát huy những thế mạnh của bản thân, phù hợp với từng tình huống cụ thể.

- Những nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo:

 Tập trung vào các đặc điểm cá nhân của những nhà lãnh đạo thành công.

 Cách tiếp cận "những người vĩ đại" nhằm tìm kiếm và phát triển những đặc điểm tương tự.

 Tuy nhiên, chỉ có mối liên hệ yếu giữa các đặc điểm cá nhân và sự thành công.

- Các đặc trưng của nhà lãnh đạo:

 Ngoài đặc điểm cá nhân, còn có các yếu tố về thể chất, xã hội và công việc.

 Những đặc điểm này không hoạt động độc lập mà phụ thuộc vào ngữ cảnh lãnh đạo.

 Không có nhà lãnh đạo nào sở hữu đủ mọi đặc điểm phù hợp với tất cả các tình huống.

- Ví dụ về tính lạc quan:

 Là một đặc điểm phổ biến và cần thiết trong lãnh đạo.

 Tuy nhiên, nếu quá mức thì có thể dẫn đến sự tự mãn và thiếu cẩn trọng.

- Thay vì chỉ tập trung vào đặc trưng, nhà lãnh đạo giỏi cần

 Phát huy những điểm mạnh của bản thân.

 Điểm mạnh được coi là tài năng và năng lực được hỗ trợ và củng cố.

 Lãnh đạo hiệu quả là những người biết phát hiện và phát huy những thế mạnh riêng của mình.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục VIII

Lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo chuyển hóa về chất bằng cách chỉ ra rằng những phẩm chất cá nhân như sự tự tin và khả năng giao tiếp là yếu tố quyết định cho việc lãnh đạo có hiệu quả.

Tiếp cận theo hành vi

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này chỉ ra rằng cách tiếp cận dựa trên hành vi lãnh đạo, đặc biệt là sự chú trọng đến con người và định hướng công việc, đã được công nhận là quan trọng để hiểu và xác định lãnh đạo hiệu quả Sự hạn chế khi chỉ dựa vào các đặc điểm cá nhân để đánh giá lãnh đạo đã dẫn đến sự quan tâm nghiên cứu hành vi lãnh đạo và tác động của chúng đến thành công hay thất bại.

1 Định hướng công việc đối lập với định hướng con người

- Có hai loại hành vi lãnh đạo chính:

 Hành vi định hướng công việc: Tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ.

 Hành vi định hướng con người: Tập trung vào việc quan tâm và hỗ trợ những người dưới quyền.

- Mặc dù hai định hướng này được xem là đối lập, nhưng một nhà lãnh đạo hiệu quả cần phải cân bằng cả hai.

2 Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo

- Đây là mô hình được phát triển bởi các nhà nghiên cứu tại Đại học Ohio, dựa trên hai chiều của hành vi lãnh đạo:

 Quan tâm đến công việc

 Quan tâm đến con người

- Sơ đồ này mô tả các kiểu lãnh đạo khác nhau dựa trên mức độ cao hay thấp của hai yếu tố trên:

 Câu lạc bộ đồng hương

Mô hình này hỗ trợ trong việc phân tích và so sánh các kiểu lãnh đạo nhằm tìm ra phương thức lãnh đạo hiệu quả.

Mối quan hệ: Các mục 1 và 2 đều có mối liên hệ chặt chẽ với mục lớn, thể hiện rằng việc hiểu và phân tích hành vi lãnh đạo là rất quan trọng trong việc xác định sự hiệu quả của lãnh đạo Sự cân bằng giữa định hướng công việc và định hướng con người, cùng với mô hình sơ đồ mạng lưới lãnh đạo, cung cấp một khung tổng thể cho việc nghiên cứu và thực hành lãnh đạo.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục VII

Mục này bổ sung cho VII vì các hành vi lãnh đạo cần được điều chỉnh tùy theo từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả tối ưu.

Các cách tiếp cận theo tình huống

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi WHAT): Mục này nhấn mạnh rằng cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống giúp hiểu rằng những nhà lãnh đạo có phong cách khác nhau vẫn có thể đạt được hiệu quả trong lãnh đạo Đây là một cách tiếp cận quan trọng trong việc nghiên cứu lãnh đạo.

1 Mô hình tình huống của lãnh đạo

- Mô hình này, được phát triển bởi Hersey và Blanchard, tập trung vào đặc điểm của những người đi theo và yêu cầu lãnh đạo phải điều chỉnh theo mức độ sẵn sàng của họ.

- Mức độ sẵn sàng của người đi theo được xác định bởi sự sẵn lòng (tự tin, tận tụy, động viên) và khả năng (kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng).

- Dựa trên mức độ sẵn sàng này, nhà lãnh đạo có thể áp dụng bốn phong cách lãnh đạo:

 Chỉ đạo: Cung cấp hướng dẫn rõ ràng khi người đi theo có mức độ sẵn sàng thấp.

 Hướng dẫn: Giải thích các quyết định và cho phép người đi theo đặt câu hỏi khi họ ở mức độ sẵn sàng trung bình.

 Hỗ trợ: Chia sẻ ý tưởng và khuyến khích sự tham gia khi người đi theo có sẵn sàng cao nhưng thiếu tự tin.

 Ủy quyền: Giao trách nhiệm và quyền quyết định khi người đi theo có sẵn sàng cao về năng lực và thái độ.

Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp phụ thuộc vào việc chẩn đoán mức độ sẵn sàng của người đi theo.

2 Lý thuyết tình huống của Fiedler a) Tình huống: Thuận lợi hay bất lợi?

- Tình huống thuận lợi của lãnh đạo được xác định bởi ba yếu tố chính:

 Chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

 Mức độ cấu trúc của nhiệm vụ

 Mức độ quyền lực chính thức của người lãnh đạo

- Hơn nữa, có hai loại tình huống:

 Tình huống thuận lợi cao: Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên tốt, nhiệm vụ có cấu trúc chặt chẽ, và lãnh đạo có quyền lực chính thức.

 Tình huống bất lợi cao: Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên kém, nhiệm vụ không có cấu trúc rõ ràng, và lãnh đạo có ít quyền lực chính thức. b) Xác định phong cách lãnh đạo tương thích với tình huống

- Các nhà lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ thường hiệu quả hơn trong các tình huống thuận lợi cao hoặc bất lợi cao.

- Các nhà lãnh đạo tập trung vào mối quan hệ thường hiệu quả hơn trong các tình huống trung bình.

- Việc tạo sự tương thích giữa phong cách lãnh đạo và tình huống có thể mang lại lợi ích lớn về hiệu suất và kết quả.

3 Sự thay thế lãnh đạo của tình huống

- Cách tiếp cận theo tình huống cho rằng các yếu tố tình huống như đặc điểm nhóm, nhiệm vụ và tổ chức có thể thay thế hoặc làm giảm nhu cầu về lãnh đạo.

- Một số tình huống tổ chức như nhân viên có trình độ cao, công việc có cấu trúc tốt hoặc tổ chức có sự gắn kết mạnh mẽ giữa các thành viên sẽ làm cho phong cách lãnh đạo trở nên ít cần thiết hơn.

- Nhà lãnh đạo cần điều chỉnh phong cách của mình để phù hợp với tình huống tổ chức, nhằm đáp ứng cả yêu cầu về nhiệm vụ và mối quan hệ.

Mối quan hệ: Các mục 1, 2, 3 đều liên quan đến mục lớn, cho thấy rằng việc áp dụng các cách tiếp cận theo tình huống trong lãnh đạo là cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả Mô hình tình huống, lý thuyết Fiedler, và sự thay thế lãnh đạo đều nhấn mạnh tính linh hoạt và khả năng thích ứng của nhà lãnh đạo với các yếu tố bên trong và bên ngoài, từ đó tạo ra một môi trường lãnh đạo hiệu quả hơn.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục IX

Vì sự thành công của một lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp với người đi theo trong từng tình huống cụ thể.

Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hoá về chất

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi HOW): Hai cách tiếp cận lãnh đạo này, lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo chuyển hóa được xem là hiệu quả hơn so với các phương thức khác trong việc truyền cảm hứng và khích lệ nhân viên.

- Lãnh đạo lôi cuốn là hình mẫu có khả năng “truyền cảm hứng” và “động viên” người khác vượt qua giới hạn của bản thân, thường đặt lợi ích chung của tổ chức lên trên nhu cầu cá nhân Dưới đây là những điểm nổi bật:

 Tầm nhìn cao cả: Nhà lãnh đạo lôi cuốn thường đưa ra một tầm nhìn đầy cảm hứng về tương lai, kích thích nhân viên theo đuổi mục tiêu đó.

 Sự thấu hiểu và cảm thông: Họ có khả năng hiểu và đồng cảm với những người đi theo, từ đó xây dựng mối quan hệ tin cậy và gần gũi.

 Trao quyền: Họ tin tưởng vào nhân viên, tạo điều kiện cho họ thực hiện các mục tiêu.

 Bầu không khí thay đổi: Những nhà lãnh đạo này thường tạo ra một bầu không khí tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

 Hai mặt của sự lôi cuốn: Mặc dù lãnh đạo lôi cuốn có thể mang lại lợi ích cho tổ chức, nhưng cũng có thể bị lợi dụng vì mục đích cá nhân, dẫn đến sự lừa dối và khai thác.

 Sự khiêm tốn: Để phân biệt giữa lãnh đạo vì tổ chức và vì lợi ích cá nhân, sự khiêm tốn là yếu tố then chốt.

 Tầm nhìn lý tưởng: Họ thường có tầm nhìn hứa hẹn về tương lai, giúp nhân viên nhận ra tiềm năng vượt qua những khó khăn hiện tại.

 Khả năng tác động cảm xúc: Lãnh đạo lôi cuốn có khả năng gắn kết tầm nhìn với cảm xúc của nhân viên, làm cho tầm nhìn trở nên cụ thể và có giá trị.

2 Lãnh đạo chuyển hoá về chất đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ

- Đặc điểm của lãnh đạo chuyển hóa về chất:

 Khả năng đổi mới: Nhà lãnh đạo chuyển hóa nhận diện nhu cầu và mối quan tâm của người đi theo, từ đó tạo ra giá trị mới và khuyến khích họ nhìn nhận vấn đề theo góc độ khác.

 Truyền cảm hứng: Họ không chỉ dựa vào niềm tin cá nhân mà còn giúp người khác tin tưởng vào tiềm năng của chính họ.

 Tác động đến tổ chức: Có khả năng tạo ra sự thay đổi lớn trong sứ mệnh, chiến lược và văn hóa của tổ chức.

- So sánh với lãnh đạo nghiệp vụ:

 Lãnh đạo nghiệp vụ: Tập trung vào quản lý và thực hiện nhiệm vụ, làm rõ vai trò và cung cấp phần thưởng cho nhân viên dựa trên hiệu suất.

 Chức năng quản trị: Lãnh đạo nghiệp vụ thường xuất sắc trong việc thực hiện các chức năng quản trị và duy trì hiệu suất công việc.

- Phong cách lãnh đạo chuyển hóa: Tập trung vào các yếu tố vô hình như tầm nhìn và giá trị chung, thay vì chỉ dựa vào quy tắc và phần thưởng.

- Tác động và kỹ năng:

 Lãnh đạo chuyển hóa có tác động tích cực đến hiệu suất và sự phát triển của người đi theo.

 Kỹ năng lãnh đạo chuyển hóa có thể học hỏi được và không hoàn toàn gắn liền với tính cách cá nhân, nhưng những đặc điểm như tính dễ gần và ổn định cảm xúc có thể hỗ trợ.

Tóm lại, lãnh đạo chuyển hóa chất lượng là cần thiết để tạo ra sự thay đổi tích cực trong tổ chức, trong khi lãnh đạo nghiệp vụ chủ yếu tập trung vào việc duy trì hiệu suất và quản lý hiện tại.

Mối quan hệ: Các mục 1 và 2 đều có mối liên hệ chặt chẽ với mục lớn, cho thấy rằng lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo chuyển hóa về chất đều mang lại hiệu quả cao hơn trong việc truyền cảm hứng và khích lệ nhân viên Sự so sánh giữa lãnh đạo chuyển hóa và lãnh đạo nghiệp vụ làm nổi bật rằng các phương thức lãnh đạo khác nhau đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu tổ chức, từ đó nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp với bối cảnh và nhu cầu của nhân viên.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục X

Mục này hỗ trợ cho X bằng cách chỉ ra rằng lãnh đạo lôi cuốn thường sử dụng quyền lực mềm để tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tổ chức.

Sự đi theo

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi HOW): Mục này nhấn mạnh tầm quan trọng của những người đi theo trong bối cảnh lãnh đạo Không chỉ lãnh đạo, mà chính những người đi theo cũng góp phần quyết định thành công của một tổ chức Sự tham gia và chất lượng của người đi theo có thể có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và động lực công việc, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực hoặc tiêu cực.

- Vai trò của người đi theo: Những người đi theo cần có phẩm chất và sự tham gia tích cực để hỗ trợ cho lãnh đạo, từ đó giúp tổ chức phát triển và tồn tại.

- Các phẩm chất mong đợi: Mặc dù có sự khác biệt giữa phẩm chất của lãnh đạo và người đi theo, nhưng vẫn tồn tại những phẩm chất chung.

- Mô hình phân loại người đi theo:

+ Tư duy độc lập - cẩn trọng và Tư duy phụ thuộc - không cẩn trọng:

 Người có tư duy độc lập thường đóng góp ý tưởng và đánh giá các tác động của hành động của mình.

 Người có tư duy phụ thuộc thường không xem xét các khả năng vượt trội và chỉ chấp nhận ý tưởng từ lãnh đạo mà không phê phán.

+ Hành vi chủ động và Hành vi thụ động:

 Người đi theo chủ động tham gia và khởi xướng các giải pháp.

 Người đi theo thụ động cần được giám sát và không chịu trách nhiệm thêm.

- Các loại người đi theo:

 Người đi theo bị xa lánh: Thụ động nhưng có tư duy độc lập; thường phàn nàn mà không đưa ra giải pháp.

 Người tuân thủ: Tham gia nhưng thiếu tư duy độc lập; làm theo chỉ thị mà không quan tâm đến hậu quả.

 Người sống còn thực dụng: Thích ứng theo hoàn cảnh, né tránh rủi ro.

 Người đi theo thụ động: Không thể hiện sáng kiến, chỉ hoàn thành nhiệm vụ dưới sự giám sát.

 Người đi theo có hiệu quả: Chủ động và độc lập; đóng góp tích cực cho tổ chức và mối quan hệ với lãnh đạo.

Mối quan hệ: Liên quan đến mục X.

Mục này bổ sung cho X bằng cách nhấn mạnh rằng người đi theo không chỉ chịu ảnh hưởng mà còn có vai trò quan trọng trong việc xác định cách thức lãnh đạo tác động đến tổ chức.

Quyền lực và ảnh hưởng

Ý nghĩa của mục (trả lời câu hỏi HOW): Mục này làm nổi bật vai trò thiết yếu của quyền lực và ảnh hưởng trong tổ chức Quyền lực được định nghĩa là khả năng tác động đến hành vi, trong khi ảnh hưởng là khả năng làm thay đổi thái độ hoặc niềm tin Quyền lực có thể được phân thành quyền lực cứng (dựa trên vị trí) và quyền lực mềm (dựa trên phẩm chất và mối quan hệ) Việc nhận thức và áp dụng quyền lực một cách hợp lý là rất quan trọng để tạo ra ảnh hưởng tích cực và xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả.

- Quyền lực vị trí là dạng quyền lực truyền thống của các nhà quản lý, phát sinh từ vị trí của họ trong tổ chức Nó cho phép nhà quản lý tác động đến hành vi của nhân viên thông qua quyền khen thưởng và trừng phạt. a) Quyền lực hợp pháp

- Khái niệm: Đây là quyền lực được hình thành từ vị trí quản lý chính thức và thẩm quyền gắn liền với vị trí đó.

- Chức năng: Khi một người được bổ nhiệm vào vai trò quản lý, nhân viên có nghĩa vụ phải tuân thủ chỉ đạo của họ, vì quyền lực này được công nhận là hợp pháp.

- Tác động: Nhân viên chấp nhận và tuân thủ quyền lực hợp pháp vì họ nhận thức rõ về vị trí và trách nhiệm của nhà quản lý. b) Quyền lực khen thưởng

- Khái niệm: Quyền lực khen thưởng là thẩm quyền của nhà quản lý trong việc cung cấp các hình thức khen thưởng cho nhân viên.

- Chức năng: Các hình thức khen thưởng có thể bao gồm tăng lương, thăng chức hoặc các hình thức công nhận khác như lời khen và sự quan tâm.

- Tác động: Nhà quản lý sử dụng quyền lực khen thưởng để khuyến khích và tác động đến hành vi của nhân viên, tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn. c) Quyền lực áp đặt

- Khái niệm: Quyền lực áp đặt là quyền lực trái ngược với quyền lực khen thưởng, liên quan đến thẩm quyền trừng phạt.

- Chức năng: Nhà quản lý có quyền sa thải, giáng cấp, phê bình hoặc từ chối tăng lương cho nhân viên.

- Tác động: Quyền lực áp đặt được sử dụng để điều chỉnh hành vi của nhân viên khi họ không đáp ứng yêu cầu công việc, tạo ra rủi ro cho cơ hội thăng tiến và khuyến khích nhân viên cải thiện hiệu suất.

- Quyền lực cá nhân không phụ thuộc vào vị trí chính thức mà được hình thành từ những phẩm chất và kiến thức của cá nhân Những nhà lãnh đạo hiệu quả thường dựa vào quyền lực cá nhân để tạo ra ảnh hưởng, thay vì chỉ sử dụng quyền lực cứng từ vị trí của họ. a) Quyền lực chuyên gia

- Khái niệm: Quyền lực chuyên gia phát sinh từ kiến thức và kỹ năng chuyên môn đặc thù của một cá nhân.

- Chức năng: Người có quyền lực chuyên gia thường được lắng nghe và tuân theo vì họ có kiến thức vượt trội trong lĩnh vực cụ thể, có thể áp dụng cho cả lãnh đạo và nhân viên.

- Tác động: Trong những tình huống mà lãnh đạo không có kiến thức chuyên môn, họ vẫn có thể lãnh đạo hiệu quả nếu có các thành viên trong nhóm sở hữu quyền lực chuyên gia, từ đó tạo ra sự hợp tác và tôn trọng lẫn nhau. b) Quyền lực tham chiếu

- Khái niệm: Quyền lực tham chiếu xuất phát từ những phẩm chất cá nhân, tạo ra sự ngưỡng mộ và tôn trọng từ người khác.

- Chức năng: Quyền lực này không liên quan đến chức vụ hay vị trí chính thức, mà xuất hiện khi người khác muốn học hỏi hoặc làm theo những phẩm chất mà họ ngưỡng mộ ở người lãnh đạo.

- Tác động: Quyền lực tham chiếu thường thấy ở các nhà lãnh đạo lôi cuốn, người có khả năng thu hút sự ủng hộ và làm gương cho người khác, đặc biệt trong các phong trào xã hội hoặc tôn giáo.

3 Các nguồn khác tạo nên quyền lực

- Ngoài quyền lực vị trí và quyền lực cá nhân, còn có nhiều nguồn khác tạo nên quyền lực, bao gồm nỗ lực cá nhân, mạng lưới quan hệ và thông tin Những yếu tố này thường không gắn liền với một cá nhân hay vị trí cụ thể, mà xuất phát từ vai trò của cá nhân trong tổ chức. a) Nỗ lực cá nhân

- Khái niệm: Nỗ lực cá nhân đề cập đến những sáng kiến và kết quả công việc vượt trội mà một cá nhân thể hiện.

- Chức năng: Những người chấp nhận thực hiện các dự án khó khăn và thể hiện sự quan tâm học hỏi thường đạt được quyền lực Họ tạo ra ảnh hưởng qua việc chứng minh khả năng và cam kết với công việc. b) Mạng lưới quan hệ

- Khái niệm: Mạng lưới quan hệ là tập hợp các mối quan hệ mà một cá nhân xây dựng trong tổ chức và ngành nghề.

- Chức năng: Những cá nhân có mạng lưới quan hệ rộng lớn thường nắm bắt thông tin và xu hướng trong tổ chức tốt hơn, giúp họ có quyền lực lớn hơn và dễ dàng tiếp cận các cơ hội và nguồn lực.

- Tác động: Việc phát triển mối quan hệ tích cực với các lãnh đạo cấp cao và các cá nhân trong và ngoài tổ chức có thể gia tăng quyền lực cá nhân Ngay cả những người có quyền lực cao cũng cần duy trì các mối quan hệ này. c) Thông tin

- Khái niệm: Thông tin là một nguồn lực quan trọng trong kinh doanh, và quyền lực có thể đến từ khả năng tiếp cận và kiểm soát thông tin.