Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của Công ty Xi măng Vicem Hoàng Thạch

Bên cạnh các yếu tố khách quan thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh để Công ty xi măng Vicem Hoàng Thạch trở thành một đơn vi mạnh, chuyên nghiệp của VICEM trong lĩnh vực sản xuất, cu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN VIỆT NGA

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội - 2022

NGUYÊN VIỆT NGA

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA

CÔNG TY XI MĂNG VICEM HOÀNG THẠCH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của cá nhân

tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Thị Hương Các số liệu,những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực

và có nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày 31 tháng 10 năm 2022

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Nguyễn Việt Nga

LỜI CẢM ƠN

Với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, đơn vị, cá nhân trong quá trình nghiên

cứu, học tập, và bởi sự nỗ lực cô găng của cá nhân tôi đã hoàn thành luận văn.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến các Thầy Cô Viện Quản trị kinh doanh, Phòng

Quản lý Đảo tạo, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều

kiện thuận lợi giúp tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sĩ.

Tôi chân thành cảm ơn TS Đặng Thị Hương giảng viên trường Đại học Kinh

tế - Trường Đại học Quốc Gia Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thiện luận

văn.

Xin gửi lời cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phong Ban chuyên môn Công ty xi

măng Vicem Hoàng Thạch đã cung cấp số liệu, giúp đỡ dé tôi hoàn thành nhiệm vụ

và cũng xin được gửi lời cảm ơn đên gia đình, bạn bè đã luôn động viên hỗ trợ!

Trân trọng cảm on!

Hà Nội, ngày 31 tháng 10 năm 2022

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Nguyễn Việt Nga

il

DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TAT

TT Chữ viết tắt Giải nghĩa

1 | VICEM Tổng Công ty xi măng Việt Nam

2 TNHH Trach nhiém hiru han

18 ATLĐ-VSLĐ An toàn lao động - vệ sinh lao động

19 ATMT An toản môi trường

20 QLDA Quản lý dự án

21 | VLCLKT Vật liệu chịu lửa kiềm tính

22 XNBBVT Xi nghiệp bao bì Vĩnh Tuy

23 KHCL Kế hoạch chiến lược

24 | KTTC Tài chính kế toán

25 CCR Bộ phận vận hành trung tâm

lil

26 NSLD Năng suất lao động

27 | CCTC Cơ cau tổ chức

28 KPI Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

29 CLKD Chién lugc kinh doanh

30 | SP San pham

1V

DANH MỤC CAC BANG, SO DO

So hiệu bang | Tên bang Trang

Hình 11 Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred l3

R.David

Bang 1.1 Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài EFE 15

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 16

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong IEF 18

Bang 1.4 Ma tran SWOT 20

Bang 1.5 Ma trận lựa chon chiến lược QSPM 20

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu xây dựng chiến lược 27

, Bang phân bố mẫu khảo sát của các chuyên gia bên

Bang 2.1 ˆ 30

trong công ty

Bảng 2.2 Bảng phân bố mẫu khảo sát của các chuyên gia bên 30

ngoai công ty

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tô chức Vicem Hoàng Thạch 35

, Kết quả kinh doanh của Vicem Hoàng Thạch

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 46

Bang 3.4 Ma tran yếu tố nội bộ (IFE) của Vicem Hoàng 54

Thạch Bảng 3.5 Ma trận SWOT của Vicem Hoàng Thạch 55

Bảng 4.1 Cung cầu xi măng trong nước giai đoạn 2022-2025 63

Bảng 4.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 66

Bảng 4.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 68

Bảng 4.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 70Bảng 4.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 72

Sơ đồ 4.1 | Mô hình tổ chức của Xí nghiệp tiêu thụ 80Bang 4.6 Ké hoạch tiêu thụ xi măng va clinker của Vicem 81

Hoang Thach

„ Danh mục dự án nâng cao năng lực sản xuất clinker

Bảng 4.7 1¬ v vơi ` 82

và xi măng của Vicem Hoàng Thạch

Bảng 4.8 Phương án sử dụng lao động của Vicem Hoàng 87

Thạch

Bảng 4.9 Dự kiện lao động giai đoạn 2022-2025 của Vicem 94

Hải Vân

Bảng 4.10 Lao động bình quân giai đoạn 2027-2025 của 95

Vicem Hoàng Thạch (bao gôm cả Hải Vân)

, Năng suất lao động giai đoạn 2022-2025 của Vicem

Bảng 4.11 ` rye: yA 95

Hoàng Thạch (chưa có Hai Vân)

„ Năng suất lao động giai đoạn 2022-2025 của Vicem

Bảng 4.12 ` >2 KỊ2: VA 96

Hoang Thạch (đã có Hải Van)

Bảng 4.13 Nhụ cầu bổ sung vốn lưu động giai đoạn 2020-2025 97

cua Vicem Hoang Thach

„ Dự kiến các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2022-2025

Bảng 4.14 97

cua Vicem Hoang Thach

VI

LOT CẢM ƠNN -5<ŸSe<SE.4EEE 4 97.44972144 EE77441E977440 924410702941 ii

MỞ DAU wisscssssssssssssssssssssesssssssesssssssssssssssesssssssessssssscssssssssssssssssssssssesssssssesssssssesesssnssess 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 2- 22 +¿+2++2x++Ex2EEerkeerxrzrrerkesree |

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiÊn CỨU - - + E22 E11 351 1311 <3 KH g g rkp 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -¿- 2+ +¿2+++++E++£x++Ex++rxerxrerkrsrxerrrees 3

4 Đóng góp của luận Văn - c c1 1n v1 1H TH TH TH 3

5 Kết cau của luận VĂN: -. - St S St 1E 151E111151511115151111151111151111E1 11121 4CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU VÀ CƠ SỞ LÝLUẬN VE CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP 51.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến dé tài luận văn 5

1.1.1 Nghiên cứu của các tác giả NUOC H8OÔÌ Ăn sikssereseeerse 5 1.1.2 Nghiên cứu của các tác giả trONG HHỚC àeĂ cà ìc St shsiksseerree 5 1.2 Khái niệm và vai trò của chiên lược kinh doanh - 5-55 -+5<<=+++<<<s+<ss 6

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh -c.:-cccccsccccsccxvisrrxerrsrreerrre 6

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh -ccsc-cccccscccvcrerrrverrrrrrreee 7

1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh -¿- 2 2 + £+E£EE£EE+EE2EE£EEEEEEEeEEeEkrrkrrerree 71.4 Khái niệm, vai trò của xây dựng chiến lược kinh đoanh - s52 7

1.4.1 Khái niệm về xây dựng CHIEN TOC vesesesecsesesesvesesesvesesesvsvesesesvsresesveveueseaene 7

1.4.2 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh cocececceccescescesssssssessesessesseseees &1.5 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 2 2 2 s+zx+x£+z+zzx+rxsrez 8

1.5.1 Xác định tam nhìn, sứ mang và mục tiêu của doanh nghiệp 8

1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ‹ 9

1.5.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh - 5+5: 131.5.4 Lựa chon và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công tV - 211.6 Nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp 22

1.6.1 Nhân t6 chủ MAI 52-525 SE EEEESEEEEEEEEEE2112112112111121.11 xe 22

1.6.2 Nhân tổ khách qWAH + +55 ©5£+E£+EE‡EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEECEErrkrrkerrees 23T6m tat ChUON T08 25

vil

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU <5 «se s se sese£s 26

2.1 Quy trimh nghién CUU 0 26

2.1.1 Phương pháp nghién COU Tnhh HH re, 26

II 9,8,0 218 nan e 26

2.2 Phương pháp xử ly dữ liệu 5s 1h vn ng HH rưy 28

2.2.1 Dư liệu thie CẤP- 5-55 SE+EEEEEEEEEEEEE2111111E11112112111 111.0 282.2.2 Dữ liỆU SƠ CẤT: - S5 SE EEEEEEE121121112112112111121 111k 282.2.3 Phương pháp phỏng VẤN +55 SE+SE+EE‡E‡ESEEEEEEEEEEEEEEEerkerkerssei 28

2.3 Các công cụ nghi1Ên CỨU - <2 21131119101 910 19 10 19 111g ng ng 28 2.4 Môi trường nghiÊn CỨU - c5 s1 nH TH TT Hà HH nh tư 29

3.1 Giới thiệu về công ty xi măng vicem Hoàng Thạch 2 2 2 s2 5+‡ 32

3.1.1 Thông tin Công ty xi măng Vicem Hoàng Thạch ‹ -+ 32

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty xi măng Vicem

Hoàng ThẠCH TT nh 32 3.1.3 Lith vurc Wodt CONG nan 34

3.1.4 Triết ly kinh doanh, sơ GO tổ CHU ceccccccccscscscsesvsvsvevsvsrecssereseseavavavavsvevsves 343.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2019 - 2021 383.2 Căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh - + *+s++x£E++Eez++Eezxzxerxz 39

3.2.1.Tdm nhìn, sứ mệnh, mục tiÊH CUA CONG ÍV ằĂĂSSSSSSskssierseeree 39

3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của CON fy -« -«c <+<x+ 40

3.2.3 Phân tích ma trận SWOT cua Vicem Hoàng Thạch -‹- 55

Kết luận chương 3 veececsesseesvessessesssessessesseessessessessessssssessessesssessessessessesasesseeseeseees 59

CHƯƠNG 4 DE XUẤT MOT SO GIẢI PHAP XÂY DUNG CHIEN LƯỢCKINH DOANH CUA CONG TY XI MANG VICEM HOANG THACH GIAI

DOAN 2022 - 2025 VA TAM NHIN DEN NAM 2030 ccsccscsscsesscsesseseceeseceeeeceveee 60

Vili

4.1 Dinh hướng phát triển của Vicem Hoàng Thạch trong thời gian tới 60

4.1.1 Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh trong thời gian tới 604.1.2 Dinh hướng phát trig ceccecseccsecssesssesssessssssesssessssssessssssssssesssesssssecssecssceses 644.1.3 Sự can thiết xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp 64

4.2 Lựa chọn và đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty xi măng Vicem Hoàng

Thạch trong giai đoạn 2022-2025 và tâm nhìn đên năm 2030 - 65

4.2.1 Lựa Chon CHIEN WC cecceesescecsseccssesesvesssssveverssesveresssveressavsusressstseatsvsneseees 654.2.2 Phân tích tính khả thi của chiến lược chọn Wea eeesececcccececsvscscssesesesesveveees 654.2.3 Phân tích ma trận QSPM trong lựa chon và quyết định chiến lược 654.2.4 Triển khai và đánh giá chiẾn ÏƯỢC - 55s Sc+cs+E+Eectertertersersres 744.3 Một số giải pháp thực thi chiến lược -¿- ¿+ s++cx+z++zx++zxzrxerxesrxee 74

4.3.1 Nâng cao lĩnh vực kinh doanh của Vicem Hoàng Thạch 74

4.3.2 Phát triển thị trường, tai cơ cấu về mạng lưới phân phối Z64.3.3 Nâng cao năng lực sản xuất và kinh tế tuân hoàn trong xử lý môi

7159/1707 ::::ÐÔÖE 6]

4.3.4 Ap dụng thành tựu cách mạng công nghiệp 4.0 -:-5-c5¿ Š4

4.3.5 Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực -. -¿©ce+ceccerersrses 64

4.3.6 Nâng cao năng lực tài ChÍHH: ằSĂ Set hiEtirtserseerseersrrrrree 96

4.4 Một số kiến nghi c.cceccccceccscsssesessessesseesesscssesscsessessessessssssessessessessssseseeseeseeseesees 98

4.4.1 Kiến nghị với Chính phủ và Bộ Xây dựng, ©5c©cccccccccerecres 09

4.4.2 Kiến nghị Tổng Công ty xi măng Việt Nam - -:-5:©55+: 100IV.10002989:.)83: 60001507 101PHU LUC 1 PHIẾU THAM KHẢO Ý KIÊN CHUYÊN GIA CÁC YEU TO BENTRONG CÔNG TY XI MĂNG VICEM HOÀNG THẠCH 2- 2 525552

PHU LUC 2: MO TẢ CÁCH THUC KHẢO SÁTT - : ccccccscccxversrrrrer

1X

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã tạo ra những điều kiện thuận lợi cũng

như đặt ra nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp Bởi vậy, các Tổng công ty,

doanh nghiệp đều phải có những thay đối, phải tái cơ cầu đề thích ứng với điều kiện

mới, nhằm tồn tại và phát triển

Xây dựng chiến lược trong kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuậtboi nhà quản tri phải biết vận dụng linh hoạt các hành động dé phat trién vakết hợp lợi thế cạnh tranh của tố chức nham tạo ra su khác biệt với đối thủ

cạnh tranh.

Công ty TNHH MTV xi măng Vicem Hoàng Thạch (tên viết tắt Công ty xi

măng Vicem Hoàng Thạch) là doanh nghiệp Nhà nước, đơn vi thành viên hạch toán

độc lập thuộc Tổng Công ty xi măng Việt Nam (VICEM) được thành lập theo quyết

định số 363/QD-BXD ngày 12/08/1993 của Bộ Xây dựng, có tiền thân là Nhà máy

xi măng Hoàng Thạch được thành lập ngày 04/3/1980 Vốn điều lệ 1.875 ti đồng

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh bao gồm: sản xuất và kinh doanh xi măng, clinker,

gạch chịu lửa, vỏ bao các loại

Với truyền thống hon 40 năm xây dựng và phát triển, Công ty xi măng Vicem

Hoàng Thạch luôn tự hao là con chim đầu đàn trong VICEM, một trong những don

vị đứng đầu về sản lượng, sản xuất và tiêu thụ xi măng trong cả nước Tuy nhiênhiện nay do tình trạng của ngành xi măng Việt Nam cung vượt cầu trên thị trường

ké từ năm 2010, các doanh nghiệp trong ngành xi măng ngày càng cạnh tranh gaygắt, làm thế nào để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh? Bên cạnh các yếu tố

khách quan thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh để Công ty xi măng Vicem

Hoàng Thạch trở thành một đơn vi mạnh, chuyên nghiệp của VICEM trong lĩnh vực

sản xuất, cung cấp xi măng cho thị trường Việt Nam và nước ngoài là mục tiêu của

Vicem Hoàng Thạch.

Với tính thời sự và tính cấp bách như vậy, xuất phát từ lý luận và thực tiễn nêutrên, là học việc cao học chuyên ngành Quản tri kinh doanh, tôi lựa chon đề tài:

“Chiến lược kinh doanh của Công ty xi măng Vicem Hoàng Thạch” cho luận văntốt nghiệp

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty xi măng Vicem Hoàng Thạchgiai đoạn 2022 - 2025 va tam nhìn đến năm 2030 nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất

kinh doanh.

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng CLKD trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty xi măng Vicem Hoàng

Thạch trong giai đoạn 2019 - 2021, phân tích các yếu tô thuộc môi trường nội bộ công

ty dé từ đó rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

- Phân tích môi trường ngành, môi trường kinh doanh bên ngoài nhằm xác địnhnhững cơ hội, những thách thức tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty xi

măng Vicem Hoàng Thạch.

- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty xi măng Vicem Hoàng Thạch giaiđoạn 2022 - 2025 và tầm nhìn đến năm 2030

a) Câu hỏi nghiên cứu:

Luận văn tập trung giải đáp các câu hỏi sau:

- Câu 1: Thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xi măng

Vicem Hoàng Thạch giai đoạn 2019-2021, cơ sở khoa học và phương pháp

xây dựng chiến lược của Công ty như thế nào?

- Câu 2: Chiến lược kinh doanh nào phù hợp cho sự phát triển của công ty Công

ty xi măng Vicem Hoàng Thạch trong giai đoạn 2022-2025 và tam nhìn đến

năm 2030?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh

Pham vi không gian: Công ty xi măng Vicem Hoàng Thạch.

Phạm vì thời gian: Từ năm 2019 đến năm 2021; Giai đoạn 2022-2025 vàtâm nhìn đến năm 2030

Sử dụng các đữ liệu thứ cấp về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

từ năm 2019 đến năm 2021 xuất phát từ các nguồn nội bộ công ty như các

bản báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, khách hàng, đối tác, thị

trường

Sử dụng các dit liệu sơ cấp thu thập từ khảo sát điều tra/ phỏng van trong

giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021 từ các Phòng Ban, Phân xưởng, chuyêngia, khách hàng, đối tác có quan hệ với công ty

Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh Công ty giai đoạn 2022 - 2025 vàtầm nhìn đến năm 2030

Pham vi nội dung:

Hoạch định chiến lược kinh doanh thông qua việc xây dung các ma trận các

yêu tô môi trường bên ngoài, các yêu tô môi trường bên trong và ma trận hoạch

định chiến lược kinh doanh

4 Đóng góp của luận văn

e Đóng góp về mặt lý luận: Luận văn đã giới thiệu khái quát về doanh nghiệp

trên cơ sở phân tích hoạt động thực tiễn của DN cũng như những vấn đề đặt ra khi

xây dựng chiến kinh doanh của DN đồng thời luận văn đề xuất những những giảipháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả

3

sản xuất kinh doanh.

e Đóng góp mới về thực tiễn:

- Với mục tiêu xây dựng Vicem Hoàng Thạch phát triển bền vững, lớn mạnh

về mọi mặt dé đảm nhận tốt vai trò là đơn vị nòng cốt, đơn vị dẫn đầu VICEM tạikhu vực Miền Bắc Quản trị doanh nghiệp và công nghệ tiên tiến dé tăng cườngnăng lực cạnh tranh, nâng cao uy tín và thương hiệu trên thị trường, góp phần tích

cực trong chuyền dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nước.

- Việc thực hiện chiến lược sẽ sắp xếp lại phạm vi hoạt động, lĩnh vực hoạt

động sản xuất kinh doanh có quy mô phù hợp với vai trò, tam quan trọng củaVicem Hoàng Thạch, đồng thời củng cố sự phát triển bền vững, tăng quy mô công

suất, quy mô về vốn, điều chỉnh cơ chế hoạt động, quản lý, bố trí sắp xếp nguồnnhân lực, xây dựng mô hình quản trị doanh nghiệp phù hợp đối với thực tế, hoạtđộng hiệu quả hơn, tận dụng tối ưu nguồn lực, có tình hình tài chính lành mạnh tạo

ra thế và lực trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ

5 Kết cấu của luận văn:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu va co sở lý luận về chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh Công ty xi

măng Vicem Hoang Thạch giai đoạn 2022-2025

Chương 4: Đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xi măng

Vicem Hoàng Thạch giai đoạn 2022-2025 và tầm nhìn đến năm 2030

CHƯƠNG 1

TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN

LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

1.1.1 Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài

Smith và các cộng sự (2003) trong Nghién cứu chiến lược và sách lược kinhdoanh đã phân tích môi trường kinh doanh, việc tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh

giá công tác triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh

Trong nghiên cứu về Quản trị chiến lược (2015), tác giả David cho rằng cần

tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh trên cơ sở xác định mục tiêu phù

hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, dự đoán được nhu cầu thị trường,

nắm bắt đầy đủ các cơ hội và thách thức đồng thời linh hoạt, chủ động điều chỉnh

kế hoạch cho phù hợp với thực tiễn

Theo Aaker (2007), tác giả của nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanhmột doanh nghiệp muốn quản trị thành công thì nhất thiết phải có chiến lược kinhdoanh Muốn vậy, nhà quản trị phải có tầm nhìn bao quát, rõ nét về công việc của

mình, hiểu biết sâu sắc về thị trường để có thể đưa ra được các sách lược và chiến

lược có lợi và hiệu quả cho doanh nghiệp.

1.1.2 Nghiên cứu của các tác giả trong nước

Hiện nay có rất nhiều giáo trình, tài liệu khoa học phân tích về chiến lược kinhdoanh, giúp người đọc và các nhà quản lý doanh nghiệp hiểu được nội dung, cáchthức xây dựng cũng như lựa chọn Chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp vớidoanh nghiệp: Giáo trình quản tri chiến lược (2011), NXB Đại học Kinh tế Quốcdân; Giáo trình Marketing căn bản của tác giả Trần Minh Đạo (2009), NXB Đại họcKinh tế Quốc dân

Tác giả Lương Phan Chương (2020) với đề tài “Xây dựng Chiến lược pháttriển công ty duoc Sai Gon”, Trường Đại học kỹ thuật công nghệ TP.HCM Luậnvăn hệ thống lý luận về Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó

5

phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Dược Sai Gon trong giai đoạn

2016-2018 và đề xuất Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty tới năm 2025 trên cơ

sở kết hợp công cụ thẻ điểm cân bằng BSC vào Chiến lược phát triển kinh doanh

của công ty.

Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh ngày nay thì mức độứng dụng của những nghiên cứu trước đây còn hạn chế, hơn nữa cho đến thời điểmhiện tại chưa có tài liệu nào nghiên cứu về chiến lược phát triển kinh doanh tại công

ty xi măng Vicem Hoàng Thạch, do đó tác giả nhận thấy lựa chọn đề tài “Chiến

lược kinh doanh của Công ty xi măng Vicem Hoàng Thạch giai đoạn 2022-2025 và

tâm nhìn đến năm 2030” trên cơ sở kế thừa nhưng tránh trùng lặp những nghiên

cứu trước đây.

1.2 Khái niệm và vai trò của chiên lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải lam dựa trên những điểmmạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”

(Kenneth, 2010).

Michael E Porter (2010) cho rang: “Chiến lược kinh doanh là sự sang tao ra vi

thé có gid tri và độc dao bao gom các hoạt động khác biệt ”

“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạncủa doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ

các nguồn tài nguyên cần thiết dé thực hiện các mục tiêu đó” theo quan điểm của

Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones (1996):

Dựa trên những quan điểm về chiến lược và chiến lược kinh doanh, có thểthấy mặc dù có nhiều cách nhìn nhận và tiếp cận khác nhau song các quan điểm về

CLKD vẫn được bao hàm những vấn đề chính như sau: Xác định các mục tiêu ngắnhạn và dài hạn của tổ chức; đưa ra các chương trình hành động để đạt mục tiêu và

lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bồ các nguồn lực để thực

hiện mục tiêu đó.

Như vậy, trong khuôn khổ luận văn nghiên cứu có thé hiểu: CLKD là một

nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng

6

và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty nhằm sắp xếp lại phạm vi hoạt động, lĩnhvực hoạt động sản xuất kinh doanh có quy mô phù hợp với vai trò, tầm quan trọng

của Vicem Hoàng Thạch, đồng thời củng cé sự phát triển bền vững, nhằm tăng quy

mô công suất, quy mô về vốn, điều chỉnh cơ chế hoạt động, quản lý, bố trí xắp xếp

nguôn nhân lực, xây dựng mô hình quản trị doanh nghiệp phù hợp đối với thực tế,hoạt động hiệu quả hơn, tận dụng tối ưu nguồn lực, có tình hình tài chính lành mạnhtạo ra thế và lực trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- CLKD đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của

mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành.

- CLKD giúp các doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của các doanh

nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng

như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp

1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh

Chiến lược được chia thành 3 cấp chính (Fred R David, 2009):

(i) Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược nhằm định hướng chung hoạtđộng và cách thức phân bô nguồn lực dé đạt mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

(ii) Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược nhăm thực hiện một hoạt động kinhdoanh, một lĩnh vực kinh doanh cụ thể

(iii) Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai van đề có liên quan đến lĩnh vực

chức năng: Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp;

Phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.4 Khái niệm, vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược

Xây dựng CLKD là quá tinh phân tích đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức để tìm ra hướng kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp tận

7

dụng được các cơ hội hiện hữu trong ngắn và dài hạn cũng như hạn chế được các

rủi ro trở ngại trên thị trường (Ngô Kim Thanh, 2013).

Xây dựng chiến lược là quá trình phác thảo hướng đi trong kinh doanh củadoanh nghiệp trên cơ sở phân tích va dự báo thay đổi của môi trường, từ đó giúp

doanh nghiệp chủ động và hiệu quả hơn trong hoạt động kinh doanh.

Xây dựng CLKD là quá trình xác định tam nhìn, xây dựng mục tiêu, phân tíchlợi thế và các điều kiện hiện hữu, hình thành và triển khai chiến lược từ đó đánh giá

và điều chỉnh dé phù hợp với điều kiện hiện tại

Xây dựng CLKD là quá trình xác định mục tiêu kinh doanh và các tiêu chí

đo lường mục tiêu; Xác định phân khúc thị trường mục tiêu của doanh nghiệp;

Đánh giá tiềm năng thị trường và đối thủ; Tìm ra những năng lực cần thiết đểvượt qua đối thủ cạnh tranh và duy trì thành công của chiến lược kinh doanh;xây dựng hệ thống nguồn lực dé triển khai chiến lược (Clifford Chi, 2019)

Như vậy, xây dựng CLKD là một quá trình phức tạp bao gồm xác định viễncảnh tầm nhìn, mục tiêu và phân tích môi trường kinh doanh để đề xuất chiếnlược cũng như chuẩn bị các điều kiện cần thiết dé triển khai CLKD hiệu quả

1.4.2 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát về mục tiêu dài hạn cho định hướng pháttriển

- Doanh nghiệp có thé thẩm định, đo lường và đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức trong hiện tại và tương lai nham chủ động ứng phó với sự thayđổi của xã hội

- Xây dựng chiến lược kinh doanh giúp giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động

của các cá nhân và tập thể

- Góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho các thành viên trong doanh nghiệp, taođộng lực giúp họ phan khởi và hăng say hơn trong công việc

1.5 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

1.5.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

1.5.1.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng

nghiệp trên thương trường”.

1.5.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược

“Mục tiêu chiến lược là tầm nhìn, tôn chỉ định hướng mang tính dài hạn củadoanh nghiệp Bởi vậy phải đảm bảo toàn bộ doanh nghiệp nam rõ để mỗi thànhviên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện”

1.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tếNhững diễn biến, thay đổi của môi trường kinh tế (Tốc độ tăng trưởng, lãisuất ) luôn luôn chứa đựng những cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệptrong các ngành, lĩnh vực khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của

doanh nghiệp.

- Môi trường chính trị

Sự ôn định hay biến động của các yếu tố thé chế chính trị tại quốc gia hay một

khu vực là những tín hiệu giúp các nhà quản trị xác định đâu là cơ hội, là nguy cơ

của doanh nghiệp từ đó ra các quyết định đầu tư, kinh doanh dịch vụ kịp thời nhất

- Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường xã hội, dân cư, tự nhiên là truyền thống, tập quán, thói quen,các quy phạm tư tưởng và dao đức Các yếu tô này tạo nên lối sống, văn hóa,

môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động nói riêng.

Nó góp phan hình thành va làm thay đổi không chỉ về số lượng mà cả về cơ cấunguồn nhân lực, triết lí, đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường công nghệ

Sự ra đời của cuộc cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã giúp cho khoảng cách

từ khoa học công nghệ đến sản xuất càng rút ngắn, sản xuất kinh doanh liên tụcthay đổi, cơ cấu kinh tế của doanh nghiệp cũng thay đổi theo Bởi vậy,các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi NNL phải có chất lượng cao mới đáp ứng

và bắt kip được sự thay đôi, phát triển của khoa học công nghệ.

- Môi trưởng quốc tê

Môi trường kinh doanh quốc tế có tác động và chi phối mạnh mẽ đối với

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải

điều chỉnh các mục đích, phương pháp và chức năng hoạt động của mình cho

thích ứng, nhằm nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh trong môi trường đầybiến động như hiện nay

- Môi trường tự nhiên

Các điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng dat, tài nguyên rừngbiển luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sông của con người va ảnhhưởng đến quá trình khái thác và sử dụng các yếu tố đầu vào cho sản xuất kinh

doanh của mỗi doanh nghiệp.

1.5.2.2 Phân tích môi trường vi mô

- Ap lực từ nhà cung cấp

Mỗi doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán

như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vậnchuyền Chính vì vậy, trong thương thuyết kinh doanh cũng có thê tạo ra những

sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ

đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Đôi khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốtcho công ty và tạo ra thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến

lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tổ môi trường này

Trong quá trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứnggiúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các

yêu tô đầu vào cho quá trình sản xuât hiện tại và trong tương lai, từ đó đê ra các giải

10

pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh

nghiệp Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tao bat lợi cho

doanh nghiệp.

- Ap lực từ khách hàng

Trong kinh doanh khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâmphục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

Khách hàng vừa là thượng để vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình dé đưa ra những đòi hỏi bat lợicho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng dịch vụ, điều kiện thanh

toán, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Vì vậy, khi hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phảinhận biết được các cơ hội và rủi ro có thé xảy ra cho doanh nghiệp do kháchhàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảmthiểu những rủi ro này

- Ap luc từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm an có thé là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vàokhai thác năng lực kinh doanh mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn

lực cần thiết Việc phân tích, đánh giá mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm

năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu té tạo nên rào chắn nhập ngành

sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành

11

càng vững chắc hơn.

- Ap lực từ đối thu trực tiếp

Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đếnhoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của mỗi doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh

càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận của doanh nghiệp giảm.

Thực tế do dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh”

giành nhau thị phần bang các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết

phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo ra những nét khác biệt

trong cung cấp dịch vụ và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có ba yếu tố quan trong tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty

hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, gồm: Cơ cấu cạnh tranh;

Tốc độ tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

1.5.2.3 Phân tích môi trường nội bộ

- Yếu t6 tài chính

Dựa vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị

sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế

toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự

báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh

nghiệp, các chương trình huy động va phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích

nghi với môi trường hoạt động.

- Yếu tô nhân lực

Yếu tố nhân lực là yếu tô cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanhnghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ởmỗi quốc gia

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các

tổ chức đánh giá kip thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức

so với yêu cầu nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

- Yếu tô cơ sở vật chất, công nghệ

12

Yếu tổ này liên quan trực tiếp đến việc biến đổi các yếu tố đầu vào thành cácyếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Bởivậy, doanh nghiệp phải đảm bảo cơ sở vật chất cho hoạt động các bộ phận, đảm bảodây chuyền sản xuất và công nghệ hiện dai trong khâu sản xuất dé đem đến chokhách hàng những sản phâm chất lượng nhất.

- Yếu tổ marketing

Các hoạt động marketing liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác địnhcác nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầuchính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và xúc tiến Chính vì

vậy, nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải quan tâm và chú trọng đến yếu tố

Marketing vì chúng gan liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyếtđịnh sự tồn tại lâu dai hay không của mỗi doanh nghiệp

1.5.3 Các công cụ xây dựng chién lược kinh doanh

Việc hoạch định và lựa chọn chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ

sở Khung phân tích hình thành chiến lược của F.R.David gồm ba giai đoạn với sự

kêt hợp của các ma trận khác nhau.

- Giai đoạn 1: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào

cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, công cụ được sửdụng là các ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE),

ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).

- Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp thường sử dụng bốn loại ma trận là SWOT,

BCG, IE va ma trận chiến lược chính Đề tài chỉ sử dụng ma trận SWOT nhằm xác

định cơ hội, thách thức từ môi trường và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp déhình thành nên những chiến lược khả thi, giúp doanh nghiệp có thé lựa chon

- Giai đoạn 3: Giai đoạn nay sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khảnăng định lượng (QSPM) dé lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dụng thông tin

nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 dé đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thé

được lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của cácchiến lược có thé lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các

chiên lược cụ thê.

Nội dung chỉ tiết các công cụ được sử dụng dé hoạch định chiến lược kinh

doanh:

1.5.3.1 Ma trận đánh giá yếu tô bên ngoài (EFE Matrix)

Ma trận EEF được sử dụng dé tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các

yêu tô thuộc môi trường bên ngoài Gôm năm bước sau đây:

- _ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp;

- Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rat quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0;

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tô dé thay cách thức mà các chiến

lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó

4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và

1 là yếu;

14

- Bước 4: Nhân tam quan trong của mỗi yêu tô với phân loại của nó đê xác

định sô diém về tâm quan trọng;

- Bước 5: Cộng dôn sô điêm quan trọng của các yêu tô đê xác định tông sô

điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các yêu tô môi | Cho điểm tir0 | 1= DN ít (4) = (2) x (3)

trường bên ngoài đến 1, điểm phản ứng; 2=

(quốc tế, quốc gia, càng cao thì Điểm yếu; 3=

ngành) nhân tổ trong | Điểm mạnh;

ứng càng quan | 4= Điểm

trọng mạnh quan

trọng nhấtTổng =1 Tong =XTổng số diém quan trọng cao nhất ma một doanh nghiệp có thé có là 4,0 và

thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan

trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rat tốt với các cơ hội và mối đe doahiện tại trong môi trường Nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng

có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa mối de doa các ảnh hưởng tiêu cực

có thé có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng nhữngchiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được

các cơ hội từ bên ngoài.

1.5.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

15

Ma trận này nhận diện những đôi thủ cạnh tranh chủ yêu của doanh nghiệp, ma

trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yêu tô, ý

nghĩa của điêm sô của từng yêu tô va tông sô diém quan trọng là có cùng ý nghĩa.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE ở chỗ: Có một số yêu tố bên

trong có tam quan trọng quyết định cũng được đưa vào dé so sánh Tổng số điểmđánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm

mau Các bước tiên hành bao gôm:

- _ Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trong

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành;

- _ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tam quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vàomức độ ảnh hưởng của yêu tố đó đến khả năng cạnh tranh của công ty trongngành Tổng điểm số tam quan trọng của tat cả các yêu tố bằng 1.0;

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố: Tốt = 4 điểm; Trên

trung bình = 3 điểm; Trung bình = 2 điểm; Yếu = 1 điểm;

- _ Bước 4: Nhân tầm quan trong của của từng yếu tố với trọng số của nó dé xác

định điểm số của từng yếu tố;

- Bước 5: Cộng số điểm của tat cả các yếu tô dé xác định tổng số điểm quan

trọng của ma trận.

16

1.5.3.3 Ma trận đánh giá yéu to bên trong (IFE Matrix)

Ma trận IFE được sử dụng dé tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặtyếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở

dé xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Theo Fred R David, để

xây dựng ma trận IFE chúng ta cũng phải trải qua năm bước sau đây:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tô thành công then chốt như đã xác định trong qui

trình phân tích nội bộ Sử dụng tat cả (thường từ 10 đến 20) yếu tổ bên trong,

bao gôm cả những điêm mạnh và điêm yêu;

- Bước 2: An định tầm quan trong bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn

định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng tất cả các mức

độ quan trong này phải bằng 1,0;

- _ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏnhất (phân loại bang 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy, sự

phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2

dựa trên cơ sở ngành;

17

- - Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trong của mỗi yếu tố với loại của nó dé xác

định sô diém quan trọng cho môi biên sô;

- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số dé xác định tông

điểm quan trong của tổ chức Không kế ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố,

tong điểm quan trọng có thé được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao

nhất là 4,0 và trung bình là 2,5 Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấycông ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Œ) (2) (3) (4)

Liệt kê các yếu tô môi | Cho điểm từ 0 | 1= Điểm yếu (4) = (2) x(3)

trường bên trong của | đến 1, điểm quan trọng

Phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi

trường và đề ra chiến lược phù hợp

- Các cơ hội: sự thay đôi công nghệ, thị trường, chính sách của nhà nước có

liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ làm phát sinh các cơ hội cho doanh

nghiệp Do đó, bản thân doanh nghiệp phải rà soát các ưu thế cũng như những khó

18

khăn sẽ gặp phải để có kế hoạch ứng phó kịp thời.

- Mối đe dọa: Các doanh nghiệp luôn tự mình đặt ra các câu hỏi như: Những

trở ngại đang gặp phải? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về dịch vụ hay dịch vụ

có thay déi gì không?

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Trong quá trình đánh giá và

phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được những nhân tổ cốt lõi

có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh

nghiệp.

Kết hợp (liên kết) các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đãxác định các yếu tô cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụngmột quy trình gồm các bước sau đây dé tiến hành phân tích va đề xuất các chiến

lược:

Bước 1: Kết hợp (liên kết) các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và

bên ngoài lên các 6 của ma tran SWOT Ma trận SWOT là chữ viết tắt của 04 chữ

Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội)

và Threats (các mối đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic; Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T.

S/O (điểm mạnh/cơ hội): Sử dụng mặt mạnh nào dé khai thác tốt nhất cơ hội từ

bên ngoài?

S/T (điểm mạnh/mối đe dọa): Sử dụng mặt mạnh nao dé đối phó với những

nguy cơ từ bên ngoài?

W/O (điểm yéu/co hội): Khắc phục những yếu kém nào dé tạo điều kiện tốt

cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài?

WIT (điểm yếu/ mối de dọa): Khắc phục những yếu kém nào dé giảm bớt

nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Dua ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T (điểm mạnh + điểm yếu + cơhội + mối đe dọa) Nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 04 yếu tố để hình thành mộtchiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh dé khai thác tốt cơ hội,

19

lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.

Bước 4: Tông hợp và xem xét lại các chiên lược; Phân nhóm chiên lược va

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

vượt qua diém yêu

SWOT Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

, | Chiến lược sử dụng điểm

Những mặt mạnh (S) | Chiến lược kết hợp điểm h me

mạnh đê vượt qua nguy

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantitative

Strategic Planning Matrix) được sử dung dé quyết định tính hap dẫn tương đối của

các chiến lược khả thi một cách khách quan Ma trận QSPM được lập riêng cho

từng nhóm chiên lược.

Bảng 1.5 - Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM [18]

- Các yêu tô bên

AS: Diém hap dẫn TAS: Tong số điểm hap dẫn

Tom lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn xác định

mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm cho mình Chiến lược kinh doanh chính là

con đường và các bước di dé đạt đến các mục tiêu đó

1.5.4 Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

1.5.4.1 Lựa chọn chiến lược

- Nguyên tắc 1: CLKD phải đảm đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp

- Nguyên tắc 2: CLKD phải có tính khả thi

- Nguyên tắc 3: Chiên lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng

giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích

1.5.4.2 Phân tích tính khả thi của chiến lược

- Tiêu chuân về mặt định lượng

21

Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượngbán, phan thị trường, tong doanh thu và lợi nhuận Vì vậy, tiêu chuẩn thẩm định vàđánh giá CLKD có thê dựa trên các chỉ tiêu này.

- Tiêu chuẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thâmđịnh và đánh giá chiến lược kinh doanh Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanhnghiệp coi trọng và lựa chọn là thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinhdoanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành sosánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược dé thựchiện Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước, cụ thé như sau:

Bước 1: “Lựa chọn các tiêu chuẩn chung dé so sánh các chiến lược dự kiến: lợinhuận, an toan trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh ”

Bước 2: “Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn dé có mức điểm thể hiện mức

độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược”

Bước 3: “Tiên hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích”

Bước 4: “Tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lược được chọn

là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm caonhất, thé hiện cao tính khả thi”

1.6 Nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

1.6.1 Nhân tô chủ quan

d Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

Sức mạnh của ngành được đánh giá thông qua khả năng tăng trưởng của

ngành trong thời kỳ cụ thể; Sức mạnh của doanh nghiệp được thê hiện thông qua vị

thế của doanh nghiệp trên thị trường; Sức mạnh của ngành và doanh nghiệp đều tácđộng mạnh đến lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

b Kha năng tài chính

Hoạch định chiến lược không thé không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tàichính của doanh nghiệp Tiềm lực tài chính luôn là cơ sở quan trọng dé triển khai

22

các giải pháp chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm

bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định

c Yếu tô hệ thong thông tin

Dé có thé truyền tải thành công những giá trị và lợi ich mà sản phẩm đem lạitới khách hàng tiềm năng, thuyết phục họ tin tưởng và mua sản phẩm thì doanhnghiệp cần phải xây dựng một hệ thống hoạt động đầy đủ các tiêu chuẩn Một hệthống hoạt động hiệu quả trong doanh nghiệp là một hệ thống có sự phối kết hợpgiữa các phòng ban từ kinh doanh, marketing, chăm sóc khách hàng, bằng cáchình thức tiếp cận khách hàng chuyên nghiệp có thể giúp doanh nghiệp tạo ra cácchuỗi giá trị vượt bậc, gia tăng sự tin tưởng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ

1.6.2 Nhân tô khách quan

a Phản ứng cua các doi tượng liên quanKhách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh là các đối tượng ảnhhưởng trực tiếp đến CLKD Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từnggiải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp Những phản ứng theo hướng thuận,tích cực được coi là nhân tổ dam bảo biến chiến lược thành thực tiễn Những phảnứng không thuận, chống đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏicác nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới tác động tiêu cực của nó dé có giải

pháp hợp lý.

b Thời điểm bắt dau triển khai

Dé xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược cũng là một trong

những nhân tố quan trọng vì sự thành công của chiến lược phụ thuộc rất lớn vàothời điểm triển khai chiến lược có đúng không

Các cơ hội hoặc đe dọa chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi cókhoảng thời gian xác định dé tận dụng hoặc hạn chế chúng Đồng thời mỗi cơ hội

hay đe dọa cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định

Chính vì vậy, việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe dọa và khoảng thờigian cần thiết dé triển khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế de dọa là cực kỳ

quan trọng.

c Yếu to giá trị khách hàng

Yếu tô khách hàng và cơ hội cạnh tranh được coi là nội dung trọng tâm trong

23

CLKD của doanh nghiệp Đừng vội tạo ra những ý tưởng khác biệt, điều nên làm đểgiúp các doanh nghiệp thu lại lợi nhuận nhanh chóng đó chính là xác định giá trị cốtlõi mà khách hàng thực sự mong muốn với dịch vụ, sản phẩm của doanh nghiệp.

Thông qua việc xác định giá trị khách hàng, doanh nghiệp sẽ có cơ sở để vạch ra

các kế hoạch chỉ tiết với mục tiêu là làm thỏa mãn những nhu cầu đó Và tất nhiênchăng khách hàng nào lại từ chối bỏ tiền ra để mua những sản phẩm đáp ứng được

nhu câu của họ.

24

Kết luận chương 1

Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về CLKD của một doanh nghiệp, các cấp

độ CLKD của doanh nghiệp Chương cũng trình bày khái niệm, các yêu tô ảnhhưởng đến xây dựng CLKD của doanh nghiệp Nội dung về xây dựng chiến lượctrong doanh nghiệp bao gồm 3 nội dung: Xác định tầm nhìn và mục tiêu của doanh

nghiệp; phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và lựa chọn và xây dựng CLKD cho công ty Nội dung chương 1 sẽ làm cơ sở cho việc phân tích căn

cứ hình thành chiến lược và đề xuất một số giải pháp xây dựng CLKD của Công ty

xi măng Vicem Hoàng Thạch trong chương 3, chương 4.

25

CHƯƠNG 2.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

2.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính là phương pháp chính được áp dụng trong nghiên cứu

này bằng các kỹ thuật phân tích: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận hoạchđịnh chiến lược kinh doanh SWOT, ma trận định lượng chiến lược QSPM

Trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan về kinh tế - xã hội, kết hợp với

vận dụng các quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước trong quátrình thực hiện phát triển ngành xi măng, tác giả sẽ hệ thống hóa, phát triển cơ sở lýluận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty xi măng Vicem HoàngThạch giai đoạn 2022-2025 và tầm nhìn đến năm 2030 Bên cạnh đó, tác giả còn sử

dụng một số phương pháp cụ thé:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc

- Phương pháp điều tra, kháo sát, phương pháp chuyên gia

- Phương pháp phân tích, phương pháp tông hợp, phương pháp khái quát hóa

2.1.2 Quy trình nghiên cứu

26

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu xây dựng chiến lược

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập

quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàndiện và khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp phân tích tông hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh

doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu té trong các ma trận của khung phân

tích hình thành chiến lược

Phương pháp nghiên cứu định tính dựa trên nghiên cứu tình huống cụ thể và

phương pháp chuyên gia được tác giá sử dụng trong nghiên cứu này Phương pháp

này sẽ cung cấp những số liệu sơ cấp như đánh giá nhận định của các chuyên giathông qua các bảng hỏi phỏng van đổi tượng nghiên cứu

27

Các dữ liệu thu thập được tác giả sử dụng phương pháp thống kê, so sánh dé

đưa ra các kết quả và từ đó tiễn hành đánh giá, nhận định và dự báo xu thế, phươnghướng tiếp theo của nghiên cửu

Điều tra bảng phiếu hỏi: Sử dụng phiếu khao sát đánh giá các ma trận từ

chuyên gia bên trong công ty và chuyên gia hoạt động trong ngành xi măng Việt

mạnh và điểm yếu của công ty)

- Đối tượng phỏng vấn gồm: Ban lãnh đạo, Trưởng Phòng Ban/Quản đốc, Phó

phòng, Trưởng trung tâm tiêu thụ, Chuyên gia, Chuyên viên các bộ phận

- Chọn mẫu phỏng van gồm: Thông tin chung; Mô tả nội dung khảo sát; Nội

dung yếu tô khảo sát bên trong; Nội dung khảo sát yếu tố bên ngoài; Yếu tố cạnhtranh; Những yếu tố quan trọng quan trọng bên trong, bên ngoài công ty nào khác

cần bé sung dé góp phần xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh công ty có hiệuquả (Chỉ tiết mẫu phỏng vấn ở Phụ lục 01)

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn và xin mẫu khảo sát cán bộ nhân viêntrong công ty (Chỉ tiết mẫu phỏng vấn ở Phụ lục 02)

- Thời gian phỏng vấn trực tiếp và cuối giờ làm việc và gửi mẫu khảo sát và

nhận lại sau 2 ngảy.

2.3 Các công cụ nghiên cứu

28

Đề tài sử dụng một số mô hình và công cụ nghiên cứu bổ sung dé phân tích vàđưa ra những chiến lược phù hợp đối với hoạt động kinh doanh của công ty xi măngVicem Hoàng Thạch Cụ thé:

Ma trận các yến tô bên ngoài (EFE): Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bênngoài, tông hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy co chủ yếu của môi trường bên

ngoải ảnh hường tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ.

Ma trận yếu to nội bộ (IFE): Dựa vào các thông tin yếu tố nội bộ tiền hành lập

ma trận IFE, nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểmmạnh, yếu của công ty Giúp công ty tận dụng tối đa điểm mạnh dé khai thác vachuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiễn

điểm yếu này

Ma trận hình ánh cạnh tranh (CIM): Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những

đánh giá so sánh công ty với các đối thù cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so

sánh dựa trên các yêu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trongngành Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếucủa công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và nhữngđiểm yếu cần được khắc phục dé Công ty hoạt động hiệu quả hon

2.4 Môi trường nghiên cứu

Việt Nam hiện đã và đang triển khai hàng loạt các hiệp định Thương mại tự do(FTA) với nhiều nước, tổ chức trên thế giới, trong đó Hiệp định Đối tác Xuyên TháiBình Dương (TPP) đánh giá mang lại sự mở cửa toàn diện giữa các thành viên, điều

đó tác động mạnh mẽ đến toàn thị trường, tất cá các ngành nghề Nghiên cứu này

được thực hiện dưới sự tác động của môi trường kinh doanh ngày cảng mờ cửa thị

trường trong nước đối với nhiều ngành trong đó có ngành xi măng trong nước

2.5 Phân bố mẫu

Việc khảo sát được tiễn hành bằng cách chọn 11 chuyên gia trong 100 chuyên

gia bên trong (gồm Ban lãnh đạo, Trưởng Phòng Ban/Quản đốc, Phó phòng,Trưởng trung tâm tiêu thụ, Chuyên gia, Chuyên viên các bộ phận) dé đánh giá điểm

mạnh và điêm yêu của môi trường nội bộ công ty.

29