ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH EAS VIỆT NAM

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực. - Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam - Với việc nghiên cứu dữ liệu thông qua các câu hỏi nghiên cứu đề đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam.

Tính cấp thiết của đề tài

Con người là yếu tố quan trọng và mang tính chất quyết định cho mọi sự tồn tại, vị thế của quốc gia trên thế giới Trước đây đã từng có một khoảng thời gian người ta chỉ coi trọng máy móc thiết bị, coi công nghệ là trung tâm cho nên chỉ hướng vào hiện đại hóa máy móc mà quên đi vai trò của con người, không chú trọng vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực nên dẫn tới chất lượng nhân lực không tương đồng với sự phát triển Tuy nhiên quản trị nguồn nhân lực không phải là một công việc đơn giản, về mặt xã hội, con người là một thực thể phức tạp, là tổng hòa các mối quan hệ xã hội Xã hội ngày càng tiến bộ, nhận thức của con người ngày càng được nâng cao về mọi mặt, công việc quản trị nguồn nhân lực cũng ngày càng trở nên phức tạp

Hiện nay nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, sự gia tăng ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài như toàn cầu hóa, khả năng cạnh tranh kinh doanh cùng với trình độ năng lực của nhân viên ngày càng cao, mức độ trang bị kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp đa dạng đã khiến cho doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức mới Để thực sự phát huy được tiềm năng của nguồn nhân lực nếu các nhà quản trị biết tuyển chọn nhân tài, biết quản lý, sắp xếp đúng người, đúng việc, đúng thời điểm đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức đáp ứng được như cầu công việc Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện đánh giá và có chính sách đãi ngộ phù hợp, cũng là một yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

EAS Việt Nam là một đơn vị tham gia hoạt động thương mại trên lĩnh vực Nghiên cứu và Tư vấn Quản trị tinh hoa Quốc tế, Đào tạo Lãnh đạo Cấp cao Quốc tế chuyên biệt cùng dự án Higher Education Các hoạt động chính về lĩnh vực Lãnh đạo, Quản trị, Nhân lực Cấp cao Quốc tế theo chuẩn độc quyền EAS IHHRMG 23.0 toàn cầu Bên cạnh đó EAS Việt Nam còn có Công ty, Chi nhánh, Trung tâm Tư vấn và Ứng cứu Doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi toàn cầu Công ty được hình thành từ năm 1995, đã có tuổi đời trên 25 năm và được nhiều doanh nghiệp lớn tại Việt Nam coi như một đối tác đào tạo tin cậy Để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì một hoạt động tối quan trọng mà EAS Việt Nam luôn phải thực hiện đó là thường xuyên nghiên cứu phát triển hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng kịp thời theo nhu cầu của xã hội

Trong thời gian thực tập tại EAS Việt Nam, qua nghiên cứu thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, tác giả thấy hoạt động này đang được thực hiện khá tốt, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số khó khăn, hạn chế nhất định Từ những vấn đề đặt ra, đòi hỏi Công ty cần phải có chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả và đúng đắn Do đó, để đi sâu vào phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như mong muốn tìm ra giải pháp giúp cho EAS Việt Nam nâng cao công tác này tại Công ty, tác giả lựa chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH EAS Việt Nam”.

Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực

- Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam

- Với việc nghiên cứu dữ liệu thông qua các câu hỏi nghiên cứu đề đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam.

Câu hỏi nghiên cứu

- Những nội dung cơ bản gì cần đề cập khi nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp?

- Công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam đang diễn ra như thế nào?

- Những ưu điểm, hạn chế nào còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam là gì? Có những nguyên nhân nào dẫn đến tồn tại đó trong công tác quản trị nguồn nhân lực của EAS Việt Nam?

- Những giải pháp nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam?

Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính sơ bộ: Tiến hành tìm hiểu, phân tích các tài liệu trong và ngoài nước kết hợp với tìm hiểu tài liệu tại các phòng ban cùng với hoạt động phỏng vấn sâu, lấy ý kiến của các lãnh đạo cấp cao đang làm việc tại EAS Việt Nam Kết quả giai đoạn này là cơ sở để kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh bảng câu hỏi trước khi tiến hành điều tra chính thức

- Nghiên cứu định lượng chính thức: Thông qua việc sử dụng kết quả của nghiên cứu định tính sơ bộ để khảo sát, thu thập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để xử lý các dữ liệu thu thập được Dữ liệu được đánh giá đồng bộ các công cụ đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA Sau đó phân tích hồi quy tuyến tính để tìm ra mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam.

Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu của tác giả đề tài hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì luận văn gồm 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều nghiên cứu trong nước cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị nguồn nhân lực phù hợp với từng tổ chức, doanh nghiệp

Nguyễn Quang Thu và cộng sự trong nghiên cứu “Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” đã chỉ ra 5 nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: thu nhập, đánh giá khen thưởng và phúc lợi, chuyên môn, cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa con người (Thu, 2005)

Luận án tiến sĩ của Phan Thủy Chi mang tên “Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của các trường đại học khối kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế” Trong nghiên cứu của mình, tác giả quan tâm tới mô hình phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi các cơ sở đào tạo đại học và các đề án hợp tác quốc tế về đào tạo nhằm cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao (Chi, 2008)

Lê Thị Mỹ Linh trong bài nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa Trên cơ sở những phân tích và đánh giá này, luận án đã đề xuất một số giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam (Linh, 2009)

Luận văn thạc sĩ mang tên “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại viễn thông Bắc Giang” của Dương Đại Lâm đề xuất các giải pháp: Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập doàn và của đơn vị; Phân tích lại công việc theo đúng trình tự và nguyên tắc; Xây dựng khung năng lực làm cơ sở tuyển chọn nhân viên và bố trí lao động phù hợp; Hoàn thiện công tác tuyển dụng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thực tế; Hoàn thiện công tác đánh giá nguồn nhân lực; Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực (Lâm, 2013)

Tác giả Lê Thị Diệu Hằng trong luận văn thạc sĩ mang tên “Công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Licogi 166” Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích, để đánh giá hoạt động đào tạo nhân lực trong quá trình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty này Tác giả đã đề xuất: Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực và công tác xác định nhu cầu đào tạo; Hoàn thiện các bước trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực; Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc để bố trí, sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo; Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty trong thời gian tới (Hằng, 2015)

Tác giả Trần Kim Dung trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” đã nêu ra quản trị nguồn nhân lực gồm có ba chức năng và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương ứng Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: Định hướng và phát triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển Chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: Đánh giá kết quả thực hiện công việc; Trả công lao động và quan hệ lao động (Dung, 2015) Đề tài nghiên cứu “Khung năng lực nhân lực cấp cao quốc tế EAS IHHRM G23.0 trong phát triển và hội nhập toàn cầu” của Bùi Phương Việt Anh đề cập đến chiến lược phát triển nhân lực cấp cao xong chỉ dừng lại ở phát triển nguồn nhân lực cấp cao cho các doanh nghiệp nhà nước và các khối doanh nghiệp lớn (Anh, 2015)

Luận văn thạc sĩ của Võ Quang Minh mang tên “Đánh giá thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhật Linh Móng Cái” Tác giả đưa ra kết luận: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động; Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển; Hoàn thiện công tác tiền lương tại công ty (Minh, 2017)

Tác giả Võ Thị Ngọc Hoa trong nghiên cứu “Đánh giá thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 TV TM XNK Hoàng Anh” Sau khi phân tích, tác giả tập trung vào: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng; Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Hoàn thiện chức năng đánh giá thực hiện công việc; Giải pháp hoàn thiện chính sách lương và chế độ đãi ngộ nhằm giúp Công ty hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thời gian tới (Hoa, 2017)

Tác giả Phạm Văn Lợi trong nghiên cứu “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Phúc Lâm” Sau khi phân tích, tác giả đã đề xuất: Công ty nên hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự; Hoàn thiện công tác phân tích công việc; Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự; Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự; Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc; Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Phúc Lâm (Lợi, 2017) Đề tài nghiên cứu “Công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Công trình Đô thị Hải Phòng” của Nguyễn Thế Thắng tập trung vào: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân lực; Hoàn thiện công tác tiền lương để nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công trình Đô thị Hải Phòng (Thắng, 2018)

Nhìn chung các nghiên cứu trên đã đạt được những thành tựu nhất định như: Khái quát hóa được hệ thống cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức; Phân tích được thực trạng công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp nghiên cứu; và Đưa ra được một số giải pháp mang tính thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao được hiệu quả công tác quản trị nhân lực

1.1.2 Khoảng trống nghiên cứu Ở các mức độ khác nhau, tổng quan đã gợi mở cho tác giả về định hướng nghiên cứu, tránh lặp lại những hạn chế trong các nghiên cứu trước Bên cạnh những tiếp thu có chọn lọc những điểm mạnh, luận văn xác định được khoảng trống nghiên cứu như sau: Các công trình nghiên cứu về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực nhưng chưa công trình nào nghiên cứu chuyên sâu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam Thêm vào đó có nhiều công trình nghiên cứu về giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhưng chưa công trình nào nghiên cứu chuyên sâu về giải pháp cho EAS Việt Nam.

Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực.” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)

“Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những nỗ lực, kỹ năng hay khả năng của tất cả những người làm việc cho tổ chức đó.” (Joshi, 2013)

“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.” (Dung, 2015) “Nguồn nhân lực là con người có khả năng lao động tạo ra của cải vật chất hay tinh thần cho xã hội thể hiện bằng chất lượng, số lượng.” (Anh, 2022)

“Nguồn nhân lực trong một tổ chức là những người lao động làm việc trong tổ chức đó và nhân lực là nguồn lực của mỗi cá nhân bao gồm thể lực và trí lực” (Anh, 2022)

“Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp” (Hội, 2006)

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, tuy nhiên các khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những cá nhân với những khả năng của họ, có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định của tổ chức Điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực khác là ở chỗ nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người rất nhạy cảm với những tác động qua lại của mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ

1.2.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Robert L Mathis và John Jackson, 2007)

“Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những việc có thể thực hiện hay nên thực hiện cốt làm sao để những người lao động làm việc có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc hơn” (Ivancevich, 2010)

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Dung, 2015)

“Quản trị nguồn nhân lực phát triển các chiến lược để tìm kiếm những người tốt nhất, thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ thông qua các chương trình đào tạo và các cơ hội phát triển bản thân cũng như nghề nghiệp Và cung cấp các khoản thù lao, phúc lợi nhằm hỗ trợ cho việc chia sẻ kiến thức và khen thưởng phù hợp cho mọi người dựa trên sự đóng góp của họ cho tổ chức” (Daft, 2016)

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên” (Bình, 2019)

Từ những quan điểm trên, có thể đúc kết lại: quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người, nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Mục tiêu, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu kinh tế: Nhằm sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động từ đó tăng doanh thu và giảm chi phí quản lý Thỏa mãn các nhu cầu trang trải chi phí, tái tạo sản xuất và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình

Mục tiêu xã hội: Nhằm tạo việc làm cho người lao động phát triển phù hợp với sự tiến bộ của xã hội Thông qua quản lý nguồn nhân lực thực hiện các trách nhiệm xã hội của Nhà Nước, của tổ chức với người lao động và cần có các hoạt động hỗ trợ

Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng để khẳng định về tình hình của tổ chức, kết quả hoạt động và mục tiêu kinh doanh Để đạt được thì cần phải thực hiện các hoạt động bổ trợ như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công, bố trí, phát triển nhân lực và thực hiện kiểm tra giám sát

Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức: Hiệu lực của bộ máy tổ chức phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị cấp cao, cấp trung bình và cấp cơ sở Chỉ thông qua các hoạt động quản trị nguồn nhân lực mới đáp ứng được nhu cầu quản lý này

1.3.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển mạnh mẽ trên thị trường Nguồn nhân lực đóng một lĩnh vực không thể thiếu của quản lý trong một tổ chức Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, kỹ thuật đang giảm dần vai trò của nó Thay vào đó, nhân tố tri thức con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo sẽ giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp thể hiện qua các mặt như: xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, đưa ra tầm nhìn mở rộng hơn cho nhà quản lý cũng như đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty, kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, những ý tưởng sáng tạo với những vấn đề trước mắt, bồi dưỡng tinh thần khẩn trương và tích cực hoạt động của nhân viên trong công ty, kiểm tra các hoạt động đầu tư và quản lý, xây dựng phương châm phát triển lâu dài nhằm vào những vấn đề trọng điểm trong từng giai đoạn, đưa ra chiến lược trong quản lý doanh nghiệp và quá trình khai thác, sử dụng nhân viên Đối với xã hội: Quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhu cầu sinh hoạt, có nhiều phát minh sáng kiến kỹ thuật Từ đó thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật góp phần đưa xã hội phát triển Khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tăng, mức sống của người lao động cũng nâng cao và được đảm bảo Những người cần khoản trợ cấp của chính phủ cũng giảm đi dẫn đến giảm được các ảnh hưởng xấu đến xã hội, Đối với người lao động: Công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là tổ chức đã giảm được chi phí đầu vào, phát huy được hết năng suất của người lao động trong tổ chức nhờ vào việc bố trí họ vào đúng vị trí làm việc, đúng ngành nghề và đối xử công bằng để tạo động lực thúc đẩy họ hoàn thiện bản thân và cống hiến hết khả năng của mình cho doanh nghiệp Từ đó, họ có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, ổn định và nâng cao đời sống sinh hoạt, các nhu cầu khác được đáp ứng tốt hơn.

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Công tác quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp lẫn nhân viên Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú, khác biệt Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng sau:

Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp với công việc của tổ chức, thường có các hoạt động như dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu nhập, lưu trữ và xử lý thông tin về nhân lực của doanh nghiệp Công tác tuyển chọn là quá trình lựa chọn các ứng viên phù hợp nhất vào từng vị trí công việc Trước khi tuyển chọn nhà quản trị cần có giai đoạn chuẩn bị bao gồm phiếu yêu cầu nhân sự của từng loại công việc sau đó đối chiếu yêu cầu với bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem tuyển dụng từ nguồn nào và bằng phương pháp gì

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có trình độ, kỹ năng lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao, bao gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như kích thích, động viên nhân viên về mặt vật chất thông qua hệ thống tiền lương, thưởng và duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Nó đảm bảo giúp mỗi nhân viên luôn nỗ lực, cố gắng không ngừng để hoàn thành công việc của mình Giúp xây dựng lòng trung thành, sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, duy trì được lượng nhân lực mạnh mẽ, phù hợp với nhiệm vụ, yêu cầu công việc đề ra.

Nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực

“Hoạch định nguồn nhân lực là cả một quá trình là một hệ thống kế hoạch Nó chỉ ra cách một tổ chức ước tính việc cung cấp và nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai” (Ivancevich, 2010)

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp”

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và tiến hành thực hiện sự cân đối giữa kỳ vọng giữa công việc còn thiếu với đặc trưng của nhân viên” (Daft, 2016)

Các định nghĩa trên đều có những điểm chung: Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình phân tích, nghiên cứu, dự báo nguồn nhân lực, có sự điều chỉnh theo từng thời kỳ, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực và phải được gắn kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp vì sẽ tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực được coi là một bộ phận quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì mọi kế hoạch kinh doanh đều do con người thực hiện Việc dư thừa lao động khiến cho chi phí nhân sự cao, hiệu suất làm việc kém và tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là lợi nhuận Tuy nhiên , thiếu hụt nhân sự cũng dẫn tới chi phí làm việc ngoài giờ lớn, rủi ro không đạt được hiệu quả công việc đề ra và thách thức trong việc tuyển dụng để hoàn thành công việc Hoạch định tốt giúp các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro về dư thừa hay thiếu hụt nhân lực và từ đó hạn chế chi phí phát sinh thêm về lao động cũng như đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường

1.5.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

“ Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động của tổ chức sử dụng để thu hút các ứng viên tìm việc có khả năng và phẩm chất cần thiết để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu” (Ivancevich, 2010)

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết đáp ứng yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất khi bao gổm cả hoạt động định hướng nhân viên, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong tổ chức” (Hạnh, 2015) Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng nỗ lực tìm người có các khả năng và thái độ phù hợp với công việc Việc các ứng viên có đáp ứng được các yêu cầu tuyển dụng đề ta hay không phụ thuộc vào thái độ của họ đối với công việc, nhiệm vụ trong công việc mới, những kinh nghiệm mà họ đã có trước đó có đáp ứng được với yêu cầu của doanh nghiệp hay không Tuyển dụng cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố tác động bên ngoài như quy định của chính phủ, thị trường và thành phần của lực lượng lao động hay vị trí địa lý của doanh nghiệp Ngoài ra, các yêu cầu của tổ chức về tuyển dụng hay các chính sách và quy trình cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

Tuyển dụng có thể từ nguồn ứng viên nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá là đáng tin cậy hơn vì tổ chức đã nắm được thông tin của họ, biết được phong cách làm việc và những đóng góp của họ đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng này thường được tuyển chọn vào các vị trí quản lý của doanh nghiệp Khi tổ chức khan hiếm nguồn ứng viên bên trong thì có thể tìm kiếm từ bên ngoài

Có thể khẳng định tuyển dụng là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tuyển dụng là quá trình lựa chọn người phù hợp với yêu cầu công việc đưa ra Làm tốt công tác tuyển dụng sẽ làm giảm số lượng người lao động chuyển công tác, nâng cao sự hài lòng của nhân viên cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.3 Quản lý nguồn nhân lực

“Quản lý nguồn nhân lực là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát việc mua sắm, phát triển, bồi thường, tích hợp, duy trì và tách biệt nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu cá nhân, tổ chức và xã hội” (Flippo, 1984)

“Quản lý nguồn nhân lực quan tâm đến khía cạnh con người trong quản lý Vì mọi tổ chức đều được tạo thành từ con người, việc tiếp thu các dịch vụ của họ, phát triển kỹ năng của họ, thúc đẩy họ đến các cấp hiệu suất cao hơn và đảm bảo rằng họ tiếp tục duy trì cam kết của mình với tổ chức là điều cần thiết để đạt được các mục tiêu của cơ quan Điều này đúng, bất kể loại hình tổ chức nào – chính phủ, doanh nghiệp, giáo dục, y tế hay hành động xã hội” (Decenzo and Robbins, 2011)

Như vậy có thể thấy quản lý nguồn nhân lực là quá trình sử dụng con người trong tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động xuyên suốt vòng đời nhân sự như hoạch định nguồn nhân lực; tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động rất quan trọng đối với doanh nghiệp

Sau khi đã tuyển dụng được những ứng viên phù hợp với yêu cầu, doanh nghiệp phải tiến hành sắp xếp, bố trí họ vào những vị trí, công việc khác nhau Việc này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của họ, đòi hỏi sự phù hợp giữa tri thức và phẩm chất của người lao động đảm bảo cho mọi việc được hoàn thành và được thực hiện tốt Để đạt được mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc: Sắp xếp nhân viên theo chuyên môn, nghề nghiệp họ được đào tạo, đồng thời xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí sắp xếp cho phù hợp; Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa sẽ giúp nhân viên đi sâu vào phát triển nghề nghiệp, chuyên môn của mình; Sắp xếp và sử dụng nhân viên phù hợp với tâm tư, nguyện vọng, tính cách cũng như mục đích phấn đấu của họ Việc sắp xếp nhân viên không chỉ là việc bố trí họ vào những ngành nghề ban đầu, mà còn bao gồm việc sử dụng người lao động trong quá trình làm việc Việc phân công công việc cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng nhân lực của doanh nghiệp

1.5.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo được sử dụng khi đề cập đến việc hướng dẫn cho mọi người cách thực hiện những nhiệm vụ liên quan đến công việc hiện tại, trong khi đó phát triển là hướng dẫn con người có thêm các kỹ năng rộng hơn để nhận trách nhiệm lớn hơn trong hoạt động hoàn thành công việc tương lai

“Đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống hành vi của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được những mục tiêu của công ty Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cần có của các công việc hiện tại Nó có một chương trình định hướng hiện tại và giúp nhân viên thành thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn thành công trong công việc.” (Ivancevich, 2010)

“Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực con người” (Tiến, 2010)

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

3.1 Quy trình cung cấp dịch vụ và chăm sóc khóa học của EAS Việt Nam 34 3.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2018 - 2022 42 3.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2018 - 2022 43

3.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy EAS Việt Nam 45

3.5 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2018 - 2022 48

Chương này tác giả đưa ra các nguyên nhân, yêu cầu cấp bách để trả lời câu hỏi tại sao tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam”

Công ty TNHH EAS Việt Nam, dưới đây được gọi là EAS Việt Nam

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là yếu tố quan trọng và mang tính chất quyết định cho mọi sự tồn tại, vị thế của quốc gia trên thế giới Trước đây đã từng có một khoảng thời gian người ta chỉ coi trọng máy móc thiết bị, coi công nghệ là trung tâm cho nên chỉ hướng vào hiện đại hóa máy móc mà quên đi vai trò của con người, không chú trọng vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực nên dẫn tới chất lượng nhân lực không tương đồng với sự phát triển Tuy nhiên quản trị nguồn nhân lực không phải là một công việc đơn giản, về mặt xã hội, con người là một thực thể phức tạp, là tổng hòa các mối quan hệ xã hội Xã hội ngày càng tiến bộ, nhận thức của con người ngày càng được nâng cao về mọi mặt, công việc quản trị nguồn nhân lực cũng ngày càng trở nên phức tạp

Hiện nay nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, sự gia tăng ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài như toàn cầu hóa, khả năng cạnh tranh kinh doanh cùng với trình độ năng lực của nhân viên ngày càng cao, mức độ trang bị kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp đa dạng đã khiến cho doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức mới Để thực sự phát huy được tiềm năng của nguồn nhân lực nếu các nhà quản trị biết tuyển chọn nhân tài, biết quản lý, sắp xếp đúng người, đúng việc, đúng thời điểm đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức đáp ứng được như cầu công việc Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện đánh giá và có chính sách đãi ngộ phù hợp, cũng là một yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

EAS Việt Nam là một đơn vị tham gia hoạt động thương mại trên lĩnh vực Nghiên cứu và Tư vấn Quản trị tinh hoa Quốc tế, Đào tạo Lãnh đạo Cấp cao Quốc tế chuyên biệt cùng dự án Higher Education Các hoạt động chính về lĩnh vực Lãnh đạo, Quản trị, Nhân lực Cấp cao Quốc tế theo chuẩn độc quyền EAS IHHRMG 23.0 toàn cầu Bên cạnh đó EAS Việt Nam còn có Công ty, Chi nhánh, Trung tâm Tư vấn và Ứng cứu Doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi toàn cầu Công ty được hình thành từ năm 1995, đã có tuổi đời trên 25 năm và được nhiều doanh nghiệp lớn tại Việt Nam coi như một đối tác đào tạo tin cậy Để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì một hoạt động tối quan trọng mà EAS Việt Nam luôn phải thực hiện đó là thường xuyên nghiên cứu phát triển hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng kịp thời theo nhu cầu của xã hội

Trong thời gian thực tập tại EAS Việt Nam, qua nghiên cứu thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty, tác giả thấy hoạt động này đang được thực hiện khá tốt, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số khó khăn, hạn chế nhất định Từ những vấn đề đặt ra, đòi hỏi Công ty cần phải có chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả và đúng đắn Do đó, để đi sâu vào phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như mong muốn tìm ra giải pháp giúp cho EAS Việt Nam nâng cao công tác này tại Công ty, tác giả lựa chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH EAS Việt Nam”

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực

- Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam

- Với việc nghiên cứu dữ liệu thông qua các câu hỏi nghiên cứu đề đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam

- Những nội dung cơ bản gì cần đề cập khi nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp?

- Công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam đang diễn ra như thế nào?

- Những ưu điểm, hạn chế nào còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam là gì? Có những nguyên nhân nào dẫn đến tồn tại đó trong công tác quản trị nguồn nhân lực của EAS Việt Nam?

- Những giải pháp nào để nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam Đối tượng khảo sát: Là nhân viên đang làm việc tại các phòng ban, đơn vị trực thuộc EAS Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Thực hiện trong phạm vi EAS Việt Nam

- Nghiên cứu định tính sơ bộ: Tiến hành tìm hiểu, phân tích các tài liệu trong và ngoài nước kết hợp với tìm hiểu tài liệu tại các phòng ban cùng với hoạt động phỏng vấn sâu, lấy ý kiến của các lãnh đạo cấp cao đang làm việc tại EAS Việt Nam Kết quả giai đoạn này là cơ sở để kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh bảng câu hỏi trước khi tiến hành điều tra chính thức

- Nghiên cứu định lượng chính thức: Thông qua việc sử dụng kết quả của nghiên cứu định tính sơ bộ để khảo sát, thu thập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để xử lý các dữ liệu thu thập được Dữ liệu được đánh giá đồng bộ các công cụ đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA Sau đó phân tích hồi quy tuyến tính để tìm ra mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam

6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu của tác giả đề tài hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì luận văn gồm 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Phần mở đầu đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Trong chương 1 sẽ trình bày các nội dung về cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực từ đó rút ra được khoảng trống nghiên cứu

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều nghiên cứu trong nước cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị nguồn nhân lực phù hợp với từng tổ chức, doanh nghiệp

Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Tiến hành sưu tầm các bài nghiên cứu, luận văn, luận án liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của các tác giả cả trong và ngoài nước để tham khảo Dựa trên cơ sở đó, thiết lập mô hình nghiên cứu và xây dựng các biến quan sát để thu thập dữ liệu sơ cấp cho bài nghiên cứu của mình Đối với thông tin của Công ty, tiến hành thu thập dữ liệu thông qua website https://www.easvietnam.edu.vn/vi của Công ty, kết hợp với việc trò chuyện cùng các nhân viên tại EAS Việt Nam Từ đó thu thập được thông tin giới thiệu về tập đoàn, lịch sử hình thành và quá trình phát triển, văn hóa doanh nghiệp, các sản phẩm dịch vụ, mà EAS Việt Nam cung cấp cũng như tình hình kinh doanh, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của EAS Việt Nam trong những năm trở lại đây

2.2.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Phỏng vấn sâu (in-depth interview) là một kỹ thuật nghiên cứu định tính liên quan đến việc thực hiện các cuộc phỏng vấn cá nhân chuyên sâu với một số ít người Người được hỏi sẽ thể hiện quan điểm của họ về một ý tưởng, chương trình hoặc tình huống cụ thể trong câu trả lời Với bài nghiên cứu này sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu cho một vài nhân viên cấp cao ở các bộ phận tại Công ty để có thể nắm được thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đang diễn ra như thế nào Tác giả đã tiến hành phỏng vấn

2 người tại EAS Việt Nam bao gồm Chủ tịch và Giám đốc Phòng Tổ chức - Nhân sự của EAS Việt Nam Những câu trả lời thu về được từ buổi phỏng vấn góp phần làm rõ và củng cố hơn về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam

Bảng 2.1: Bảng câu hỏi phỏng vấn sâu

1 Theo anh/chị, công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam có đang hiệu quả không?

2 Công tác quản trị nguồn nhân lực tại EASViệt Nam được tiến hành theo quy trình như thế nào?

3 Theo anh/chị, những yếu tố nào đang tác động đến hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam? Yếu tố nào là yếu tố tác động mạnh nhất?

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả) Theo nhận định của Chủ tịch EAS Việt Nam: TS Bùi Phương Việt Anh:

Công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam hiện tại đang tiến hành tiến hành theo 5 bước lần lượt từ: Hoạch định nguồn nhân lực; Tuyển dụng nguồn nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực; Đào tạo nguồn nhân lực và cuối cùng là Đãi ngộ nhân lực Yếu tố tác động mạnh nhất đến quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam là việc tuyển dụng nhưng công tác này chưa thực sự hiệu quả Kết quả tuyển dụng chưa thực sự đạt được mục tiêu như mong muốn Quy trình rất dài và chi tiết nhưng có thể vắn tắt bằng một vài ý chính Đầu tiên là phòng Tổ chức – Nhân sự sẽ ban hành những nhu cầu tuyển dụng, sau đó phối hợp với các phòng ban khác để lên kế hoạch truyền thông cho các bài đăng tuyển dụng Các phòng ban khác sẽ tiến hành tiếp nhận thông tin, yêu cầu tuyển dụng sau đó đăng các bài đăng tuyển dụng lên website của EAS Việt Nam Tiếp theo sẽ tiến hành thu CV của ứng viên về và tiến hành lọc ứng viên quan tâm đến công việc và liên lạc để hẹn lịch phỏng vấn trực tiếp Tuy nhiên một vài bước trong hoạt động này vẫn rập khuôn, chưa có quá nhiều sự đổi mới và thay thế liên tục khiến cho lượng ứng viên chưa đảm bảo được chất lượng yêu cầu công việc đề ra

Theo nhận định của chị Trần Thị Yến – Giám đốc Phòng Tổ chức - Nhân sự:

Các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam theo chị nghĩ đầu tiên chính là chế độ đãi ngộ đối với nhân viên, thứ hai là tuyển dụng và thứ ba là đào tạo Nhưng chế độ đãi ngộ là tác động mạnh nhất đến hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực Chế độ đãi ngộ tốt thì nhân viên mới gắn bó được lâu dài và tăng năng suất lao động cũng như hoạt động kinh doanh của Công ty Hiện tại EAS Việt Nam đang thực hiện khá tốt trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của mình như chính sách tiền lương thưởng, công khai minh bạch và chế độ đãi ngộ đáp ứng được nhu cầu của nhân viên rất tốt tuy nhiên vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định để có thể thực hiện tốt hơn nữa hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Phương pháp này với mục đích là để khảo sát được thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của EAS Việt Nam tại thời điểm hiện tại như thế nào Phương pháp khảo sát có thể tiến hành đồng loạt và thu thập được một lượng lớn dữ liệu với độ chính xác khá cao Trong cuộc khảo sát thì người được hỏi sẽ điền tất cả câu trả lời của mình vào một phiếu khảo sát trong một thời gian nhất định với những câu hỏi đã được hệ thống Nghiên cứu được thực hiện tại EAS Việt Nam với đối tượng là toàn thể cán bộ nhân viên tại tất cả các phòng ban gồm Tất cả đối tượng khảo sát đều có học vấn từ trung học phổ thông trở lên, đầy đủ nhận thức về trách nhiệm của bản thân với doanh nghiệp, đảm bảo được chất lượng của kết quả khảo sát

Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc khảo sát bằng Google form Bảng câu hỏi sẽ được thực hiện dựa trên thang điểm từ 1 – 5, tương đương với: Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Bình thường, Đồng ý và Hoàn toàn đồng ý

Bảng câu hỏi sẽ gồm các câu hỏi liên quan đến đánh giá của nhân viên hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thông qua 5 thang đo về: Hoạch định nguồn nhân lực; Tuyển dụng nguồn nhân lực; Quản lý nguồn nhân lực; Đào tạo nguồn nhân lực; Đãi ngộ nguồn nhân lực

2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Sau khi tiến hành xây dựng bảng hỏi, khảo sát thu thập dữ liệu Dữ liệu được xử lý với phần mềm SPSS Trước khi tiến hành phân tích, dữ liệu được làm sạch và mã hóa, loại bỏ các kết quả không phù hợp

2.2.2.1 Phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Với hệ số Cronbach’s Alpha, có thể phân tích và loại bỏ, hạn chế các biến không phù hợp trong quá trình nghiên cứu, đồng thời đánh giá độ tin cậy của thang đo Một thang đo được coi là tốt nếu có độ tin cậy Cronbach’s Alpha ≥ 0,7 (Nunnally, 1978) Tuy nhiên, cũng theo Nunnally, với hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0,6 thì có thể chấp nhận và sử dụng được Hệ số Cronbach’s Alpha càng cao thì độ tin cậy của thang đo càng cao Corrected Item – Total Correlation cũng là một chỉ số quan trọng, biểu hiện sự tương quan của từng biến quan sát với các các biến còn lại trong thang đo Theo Cristobal và cộng sự (2007) thì một thang đo tốt khi các biến đo lường có hệ số tương quan tổng Corrected Item – Total Correlation ≥ 0,3, nếu hệ số này nhỏ hơn 0,3, thì ta cần phải xem xét loại bỏ biến quan sát đó Như vậy, để đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha, cần xét đến

2 tiêu chí trên, nếu 1 trong 2 yếu tố không đáp ứng thì sẽ bị loại khỏi mô hình

2.2.2.2 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA Đây là một bước quan trọng trong quá trình phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS Nếu ta đánh giá mối quan hệ của các biến trong cùng một nhóm yếu tố khi kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha thì với EFA, ta cần xem xét quan hệ giữa các biến quan sát ở tất các các nhóm yếu tố khác nhau giúp đánh giá hai giá trị quan trọng là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt

Khi phân tích yếu tố khám phá EFA, cần xét đến các tiêu chí như sau:

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin), là một tiêu chí dùng để xem xét, đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân tố Điều kiện đủ để có thể phân tích nhân tố là phù hợp với trị số KMO phải đạt 0,5 trở lên (0,5 ≤ KMO ≤ 1) Nếu trị số KMO ≤ 0,5 thì khi phân tích nhân tố có thể không phù hợp với tập dữ liệu nghiên cứu

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of shpericity) được sử dụng nhằm xem xét các biến trong nhân tố có tương quan với nhau hay không Nếu kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (sig Barlett’s Test < 0,05), chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong nhân tố

Trị số Eigenvalue là một tiêu chí được sử dụng phổ biến nhằm xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA Trị số Eigenvalue ≥ 1 mới có giá trị

Thang đo nghiên cứu

Sau khi nghiên cứu tổng quan các tài liệu trong và ngoài nước cũng như qua hoạt động phỏng vấn sâu, tác giả đề xuất các giả thuyết nghiên cứu như sau:

- H1: Hoạch định nguồn nhân lực

- H2: Tuyển dụng nguồn nhân lực

- H3: Quản lý nguồn nhân lực

- H4: Đào tạo nguồn nhân lực

- H5: Đãi ngộ nguồn nhân lực

Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ mức độ 1 “Hoàn toàn không đồng ý” đến mức độ 5 “Hoàn toàn đồng ý” cho cả biến phụ thuộc và biến độc lập

Bảng 2.2 Các biến quan sát của quản trị nguồn nhân lực

Nhân tố Biến số Nội dung

H1 HD1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại công ty đảm bảo đúng nhân lực, đúng thời điểm, đúng số lượng HD2 Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty linh hoạt phù hợp với mục tiêu đề ra HD3 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo tính khoa học

H2 TD1 Quy trình tuyển dụng đảm bảo tính khoa học

TD2 Tiêu chuẩn tuyển chọn được xác định cụ thể, rõ ràng và khách quan TD3 Người được tuyển chọn có đủ phẩm chất, năng lực

H3 QL1 Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện, đáng tin cậy

QL2 Có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa các nhân viên QL3 Nhân viên được đối xử công bằng

H4 DT1 Công ty thường xuyên xác định nhu cầu đào tạo

DT2 Nhân viên được đào tạo những kỹ năng, chuyên môn cần thiết cho công việc DT3 Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến tại công ty

H5 DN1 Chính sách lương thưởng tương xứng với kết quả công việc

DN2 Chế độ lương thưởng rõ ràng, công khai minh bạch cho nhân viên

DN3 Chế độ lương thưởng rất đa dạng, hấp dẫn

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)

Xác định mẫu nghiên cứu

Việc xác định cỡ mẫu nghiên cứu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như độ tin cậy cần có của dữ liệu; sai số có thể chấp nhận; các phép kiểm định, phân tích được thực hiện; kích thước của tổng thể

Mẫu tối thiểu để thực hiện phân tích yếu tố khám phá EFA như sau:

N = 5*m (với m là số biến quan sát trong thang đo) Trong bài nghiên cứu gồm 15 biến quan sát, như vậy số mẫu tối thiểu sẽ là: N = 75 mẫu Mẫu tối thiểu để thực hiện phân tích hồi quy có công thức như sau:

N = 50 + 8*n (với n là số biến độc lập tham gia hồi quy) Như vậy, với bài nghiên cứu gồm 5 biến độc lập thì sẽ có cỡ mẫu phân tích tối thiểu để phân tích hồi quy là N = 90 mẫu

Trong quá trình khảo sát các anh chị nhân viên trong Công ty, tác giả lựa chọn cỡ mẫu tối thiểu cho bài nghiên cứu là 145 khảo sát, nhưng sau khi thu thập dữ liệu kết quả cuối cùng để phân tích là 117 mẫu

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Đây là chương tác giả đã trình bày chi tiết cách thức, quy trình tiến hành nghiên cứu Các nội dung chủ yếu từ thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu định tính, các thang đo và nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu Tìm hiểu về thang đo nghiên cứu của các nghiên cứu trước đây và thông qua phỏng vấn chuyên gia để hình thành nên thang đo: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, đãi ngộ nguồn nhân lực.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH EAS VIỆT NAM

Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH EAS Việt Nam

- Tên doanh nghiệp: Công Ty TNHH EAS Vietnam

- Tên giao dịch Tiếng Anh: EAS Vietnam

- Tên viết tắt: EAS Vietnam

- Chủ tịch hiện tại của doanh nghiệp: Bùi Phương Việt Anh

- Phạm vi và lĩnh vực hoạt động của EAS Việt Nam:

+ Ngành nghề chính: Đào tạo Quản trị Sau Đại học Quốc tế, Quản trị Đại học Quốc tế (IUO), Đào tạo Nhân lực Cấp cao Quốc tế, Tư vấn Lãnh đạo, các chương trình Tìm kiếm và Đào tạo Tài năng trẻ Quốc tế (YLP), Tiếng Anh và Đặc nhiệm Quản trị cho Việt Nam và Quốc tế

 Hỗ trợ giáo dục, xúc tiến thương mại, kiểm định giáo dụ

 Đào tạo Đặc nhiệm Quản trị

 Tư vấn, ứng cứu quản trị và mua lại các tổ chức, doanh nghiệp

 Tuyển dụng, cung cấp nguồn nhân lự chất lượng cao chuẩn quốc tế

 Kiểm định Chất lượng Nhân lực Quốc tế theo chuẩn EAS IHHRM G23.0

 Dịch vụ Tư vấn du học

- Email: info@easvietnam.edu.vn

- Website: www.easvietnam.edu.vn | www.ihhrm.org

+ Trụ sở Hà Nội: 417 Nguyễn Khang, Cầu Giấy, Hà Nội

+ Cung Học Thuật EAS Việt Nam: Dược Hạ, Tiên Dược, Sóc Sơn, Hà Nội

+ Chi nhánh Vĩnh Phúc: 56 Phạm Văn Đồng, Xuân Hoà, Phúc Yên, Vĩnh Phúc + Văn phòng đại diện tại Tp Hồ Chí Minh: Tòa nhà Rosana, 60 Nguyễn Đình Chiểu, Đa Kao, Quận 1, Đa Kao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

3.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu

Lời tuyên thệ danh dự của EAS Việt Nam: “Chúng tôi nguyện: Trung thực và đấu tranh không khoan nhượng với hành vi thiếu trung thực; Triệt để cách mạng trong tư duy và hành động; Trung tín với giá trị và sứ mệnh của EAS Việt Nam”

Sứ mệnh: EAS Việt Nam kiến tạo năng lực Lãnh đạo, Quản trị toàn cầu, Nghiên cứu và Đào tạo Nhân lực Cấp cao Quốc tế cho Việt Nam và Quốc tế bằng chuẩn nhân lực EAS IHHRM G23.0 Toàn cầu Vì một Việt Nam ngang tầm Thế giới và bình đẳng học thuật

Giá trị của EAS Việt Nam bao gồm: sáng tạo, kết nối, đam mê, đẳng cấp, cộng đồng tạo nên sự khác biệt EAS Việt Nam trở thành Học viện tinh hoa Đào tạo Lãnh đạo, Quản trị và Nhân lực Cấp cao Quốc tế theo chuẩn EAS IHHRM G23.0 Toàn cầu Đem đến chuẩn mực Quốc tế về Đào tạo Lãnh đạo, Quản trị và Nhân lực Cấp cao, tiếng Anh hay việc làm, đóng góp vào sự phát triển của khu vực bằng việc khai phá và nâng tầm giá trị cho con người thông qua nghiên cứu và giáo dục chuyên biệt đẳng cấp thế giới Các EASers có chuỗi năng lực tư duy giá trị, văn hoá và năng lực định vị nghề nghiệp chuẩn EAS IHHRM G23.0 Toàn cầu, gắn với cộng đồng hiệu quả, được các nhà tuyển dụng chào đón EAS Việt Nam sẽ trở thành một người bạn ai cũng muốn đi cùng về tương lai

Cách mạng trong tầm nhìn, hành động và sự hiện diện, cung cấp cho người học những năng lực chuyên biệt đẳng cấp quốc tế cả về học tập và công việc Ngoài ra còn đẳng cấp trong định hướng và tư duy sáng tạo, hoạch định các địa hạt vững chắc tìm cơ hội từ những thách thức trong các địa hạt đó Thông qua việc lên kết với nhân dân, các tổ chức, doanh nghiệp tạo giá trị bền vững và sự lớn mạnh của Đất nước

EAS Việt Nam là cơ sở giáo dục đa ngành với mô hình quản trị chất lượng tương đương với Đại học quốc tế, tự hào đã tạo nên một môi trường đào tạo tín chỉ quốc tế

“cách mạng” trong tư duy Đào tạo, Lãnh đạo và Quản trị, tạo ra những nhà quản trị có

“dáng vóc của một người mẫu, sức khoẻ của một vận động viên Olympic, trí tuệ của một học giả, tài ăn nói như một thuyết gia cư xử như một chuyên gia tâm lý” với chuẩn nhân lực EAS IHHRM G23.0 Toàn cầu, đồng thời đem đến các chuẩn mực học tập tiến bộ nhất của thế giới cho công dân Việt Nam và toàn cầu ngay tại Việt Nam

EAS Việt Nam tự hào có hệ thống chương trình đào tạo Quản trị Sau đại học, Đào tạo Quản trị Đại học Quốc tế, Lãnh đạo, Quản lý, Nhân lực, Kinh doanh, Marketing,

Công nghệ sáng tạo, Kinh tế tiên tiến và phương pháp học thuật tích hợp môn học đúng nghĩa giúp học viên lĩnh hội kiến thức nhanh hơn, bền vững hơn và phát triển năng lực hiệu quả hơn so với các nhóm nhân lực cùng chuyên ngành của cơ sở đào tạo khác Đội ngũ giảng viên, chuyên gia của EAS Việt Nam được đào tạo từ các nước tiên tiến như: Úc, Pháp, Đức, có trình độ nghiên cứu sinh Tiến sĩ, Thạc sĩ Hiện nay, Công ty là cơ sở giáo dục duy nhất giảng dạy tích hợp môn học quốc tế thành công nhất tại Việt

Với danh tiếng hơn 20 năm xây dựng và phát triển, EAS Việt Nam hiện đang cung cấp hơn 154 khóa học với các cấp độ đào tạo từ Quản trị Sau Đại học quốc tế, Quản trị Đại học Quốc tế, các chương trình kỹ năng nghề nghiệp, các chương trình chuyên môn Lãnh đạo và Quản lý Các chương trình này được giảng dạy bằng cả Tiếng Việt hoặc Tiếng Anh Đặc biệt EAS Việt Nam độc quyền đào tạo Đặc nhiệm Quản trị tại Việt Nam và khu vực

3.1.4 Lịch sử phát triển qua các thời kỳ

EAS Việt Nam được sáng lập vào ngày 19 tháng 05 năm 1995 với tên gọi đầu tiên là HEMVA (Hanoi English For Master Viet Anh) Thời kỳ này, HEMVA tiến hành nghiên cứu, trải nghiệm phương pháp tư duy, phương pháp học ngoại ngữ thông qua văn hóa tại các trường đại học Ngày 19 tháng 05 năm 1998, HEMVA được đổi tên thành EAS Việt Nam (English and American Studies of Vietnam) – chương tình nghiên cứu ngôn ngữ văn hóa Anh Mỹ và học thuật tại Việt Nam Chủ nhiệm của EAS Việt Nam chính là TS Bùi Phương Việt Anh – chuyên gia nghiên cứu phi thương mại, triển khai thực nghiệm giảng dạy tiếng Anh kết hợp kỹ năng mềm G5.0 cho các nhóm nhân lực và sinh viên tại Việt Nam

Ngày 19/05/2007, EAS Việt Nam triển khai áp dụng mô hình quản lý doanh nghiệp theo tư duy logic ngược Đồng thời, tiến hành huấn luyện tiếng Anh kết hợp với

Kỹ năng mềm theo chuẩn G7.0 quốc tế và tư vấn học thuật cho các nhóm nhân lực cấp cao làm việc cho các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài tại Việt Nam và chia sẻ thông tin học thuật với các nhà khoa học tại Việt Nam và các trường Đại học quốc tế danh tiếng như: Đại học Harvard (Hoa Kỳ), Đại học Victoria (Úc), Học viện Phát triển quản lý MDIS (Singapore) EAS Việt Nam trở thành mô hình quản lý và huấn luyện Lãnh đạo và Quản trị G23.0 quốc tế duy nhất tại khu vực và tại Việt Nam

Ngày 12/12/2012, EAS Việt Nam chuyển đổi thành doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo nhân lực cấp cao, hỗ trợ giáo dục, xúc tiến thương mại và huấn luyện tiếng Anh kết hợp với kỹ năng mềm, huấn luyện nghề quốc tế TAFE và là cơ sở duy nhất tại khu vực huấn luyện Đặc nhiệm quản trị Quốc tế theo chuẩn IHHRM G23.0 quốc tế với mô hình độc quyền tại Việt Nam và Quốc tế

Quy trình kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh

3.2.1 Quy trình cung cấp dịch vụ

Tại EAS Việt Nam, mọi công việc đều được thực hiện theo các quy trình nhất định được xây dựng từ lâu và được áp dụng cả trong nội bộ và bên ngoài

Hình 3.1 Quy trình cung cấp dịch vụ và chăm sóc khóa học của EAS Việt Nam

(Nguồn: Tài liệu Phòng Tổ chức – Nhân sự EAS Việt Nam)

Sau đây để minh họa cho Quy trình cung cấp dịch vụ và chăm sóc khách hàng của EAS Vietnam tác giả minh chứng bằng chương trình đào tạo Quản trị Đại học Quốc tế:

- Khách hàng tìm hiểu và yêu cầu qua các kênh: trực tiếp gửi yêu cầu đến điện thoại, email, đến bộ phận tiếp nhận thông tin của công ty cụ thể bộ phận tiếp nhận đầu tiên đó là lễ tân trực điện thoại, các admin page sau đó thông tin sẽ được chuyển cho Trung tâm Dịch vụ và chăm sóc khách hàng (CSC) nơi sẽ xử lý thông tin cho các bước tiếp theo

- Phân tích nhu cầu khách hàng: CSC sẽ là nơi tiếp nhận thông tin của khách hàng, tiến hành phân tích dựa trên các thông số nhất định như: tuổi tác, giới tính, nhân khẩu học, khu vực học, động cơ, nhu cầu, dự đoán khả năng chi trả, cho chương trình Quản trị Đại học sau đó tiến hành gọi điện hỗ trợ và trao đổi với khách hàng

1.Nhận yêu cầu của khách hàng

2 Phân tích nhu cầu khách hàng 5 Gửi COE xác nhận

3 Gọi điện hỗ trợ 4 Hướng dẫn đăng ký 9 Thường xuyên tiếp nhận tương tác

8 Gọi điện hỗ trợ thường xuyên

7 Xếp lịch học, lớp học

- Gọi điện hỗ trợ: sử dụng hệ thống thiết bị liên của công ty liên hệ với khách hàng trao đổi những nội dung đã chuẩn bị và đưa ra lời đề nghị về việc đăng ký hoặc chuyển đổi từ sang các chương trình phù hợp hơn so với yêu cầu hiện tại của khách hàng

- Hướng dẫn đăng ký: Bước này được thực hiện khi có sự xác nhận của khách hàng sau quá trình tư vấn đồng ý sử dụng sản phẩm (tức có mong muốn tham gia các chương trình học) CSC sẽ hướng dẫn ứng viên đăng ký theo form trực tuyến của công ty qua hướng dẫn trực tiếp hoặc sử dụng văn bản Sau khi thông thủ tục đăng ký thành công, hồ sơ sẽ được bộ phận Văn phòng học tập hợp và tỉnh lên Hội đồng học bổng để phê duyệt mức học bổng và gửi COE thông báo về cho các ứng viên đạt yêu cầu

- Thu phí của khách hàng: Bộ phận Tài chính có cán bộ được ủy quyền sẽ thu phí của Ứng viên theo đúng quy định sau đó chuyển thông tin về phòng Đào tạo để xử lý bước tiếp theo

- Phòng Đào tạo sẽ tiếp nhận hồ sơ đầy đủ từ phía Phòng Tài chính và tiến hành công tác cấp mã số, niêm phong hồ sơ và lưu hồ sơ, sắp xếp lịch học cho các học viên và thông báo đến họ thời gian địa điểm lớp học Sau đó phòng Đào tạo sẽ là nơi cung cấp vật tư, học liệu học tập cho các Học viên (khi đó đã là Sinh viên Quản trị Đại học) cũng như mọi vấn đề liên quan đến các học viên như các yêu cầu học thuật, khiếu nại, đề xuất, cho đến khi học viên hoàn thành khóa học

- Thường xuyên gọi điện hỗ trợ bước này sẽ do Phòng đào tạo chịu trách nhiệm thường xuyên Ngoài ra đây cũng là các kết nối giữa học viên và tổ chức trong công tác giảng dạy và tổ chức các sự kiện liên quan

- Thường xuyên tiếp nhận tương tác: bước này sẽ do CSC tiếp nhận thông tin cuối khóa của Học viên, liên hệ tác động, gửi thông tin thường xuyên và tương tác với học viên, khách hàng cũ.

3.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 3.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019 - 2022

Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

Thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Tài liệu Phòng Kế toán EAS Việt Nam)

Nhận xét bảng số liệu kết quả kinh doanh:

Doanh thu đã nói lên được kết quả hoạt động kinh doanh của EAS Việt Nam những năm gần đây như sau:

- Doanh thu nhìn chung tăng đều qua các năm, năm sau cao hơn năm trước Tổng doanh thu năm 2020 tăng so với năm 2019 là 11.93%, tổng doanh thu năm 2021 tăng so với tổng doanh thu năm 2020 là 36.993% và tổng doanh thu 2022 tăng so với 2020 là 2.44% Đây là những con số khẳng định việc hoạt động của công ty đạt được các thành tựu trong chiến lược và trở nên ổn định và phát triển hơn trong các năm từ 2019-2021 và đã bước đầu đi vào ổn định vào cuối năm 2018 đầu năm 2022 Doanh thu của Công ty tăng mạnh vào năm 2021 cho dù đang trong giai đoạn khủng hoảng nền kinh tế trên toàn thế giới do hậu quả của đại dịch Covid – 19 nên hứa hẹn trong những năm tiếp theo tuy sẽ đối diện với nhiều khó khăn nhưng sẽ là những năm đầy triển vọng cho Công ty phát triển và vững bước trên con đường sự nghiệp của mình

- Cùng với đó lợi nhuận của công ty tăng nhanh qua các năm, lợi nhuận năm 2020 tăng 10.53% so với năm

2019, vượt bậc hơn năm lợi nhuận năm 2021 tăng 37.094 % so với năm 2020 và cũng tăng từ 2021 đến 2022 là 13.6% Điều này đã khẳng định thương hiệu và uy tín công ty ngày càng đi lên, khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực đào tạo Việc công ty đưa ra chuẩn nhân lực EAS IHHRM G23.0 Toàn cầu giúp cho công ty luôn đi đầu trong hoạt động đào tạo nhân lực cấp cao Quốc tế.

3.2.3.1 Tổ chức hoạt động kinh doanh

- Tổ chức thiết kế sản phẩm: Các sản phẩm, dịch vụ đào tạo tại công ty đều là các sản phẩm độc quyền được sáng chế bởi đội ngũ chuyên gia và bộ phận nghiên cứu phát triển của công ty sau đó trải qua các quá trình kiểm duyệt và đưa đến cho khách hàng

- Tổ chức cung cấp dịch vụ: Đây được coi là khâu quan trọng nhất của toàn bộ quá trình kinh doanh tại một công ty cung cấp dịch vụ Tại công ty áp dụng nhiều hình thức tổ chức cung cấp dịch vụ ra bên ngoài nhưng chủ yếu vẫn tập trung vào phương pháp phân phối trực tiếp

- Phương pháp: Các hoạt động công việc, tổ chức làm việc đều được tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình từ dưới lên trên và từ trên xuống dưới Ở công ty, công tác duy trì kỷ luật lao động và tác phong làm việc luôn luôn được đề cao, từ việc xác lập mục tiêu lao động theo niên quý, cho đến những bộ phận chuyên trách để duy trì những hoạt động thường ngày như các cán bộ trực, cơ quan kiểm soát nội bộ (IC) Quan trọng hơn tất cả đều được định hướng theo tiêu chuẩn EAS IHHRM G23.0 Toàn cầu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động

Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam

EAS Việt Nam bao gồm nhiều đơn vị, các phòng ban và các khoa thành viên nhưng nghiên cứu này tác giả tập trung vào nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các phòng ban trong Công ty

3.3.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực

Bảng 3.2 Phân bổ nhân sự theo các phòng ban giai đoạn 2018-2022

9 Phòng Tư vấn tuyển sinh 2 1,9 4 3 5 3 5 2,7 5 2,4

15 Phòng Công Nghệ và Thông Tin 2 1,9 2 1,5 3 1,8 3 1,6 3 1,4

18 Trung tâm Dịch vụ và Chăm sóc

19 Trung tâm giải pháp quản trị và ứng cứu doanh nghiệp

20 Văn phòng đại diện TP HCM 11 10,4 15 11,4 20 12,1 25 13,6 27 12,8

(Nguồn: Tài liệu Phòng Tổ chức – Nhân sự EAS Việt Nam) Qua bảng số liệu trên đã phản ánh được tổng quan số lượng nhận sự phân bổ theo các các phòng của EAS Vietnam qua các năm từ 2018-2022 Qua các năm số lượng lao động có nhiều biến động nhưng nhìn chung tăng nhẹ, cụ thể ở các chi nhánh và các khối dự án tăng mạnh qua các năm, ngược lại ở khối các phòng Hành chính, Tổ chức - Nhân sự, Tài chính, không có sự biến động nhiều qua các năm Điều này đã thể hiện được tính chất đúng với các chức năng của các bộ phận đó là với các phòng, ban tiếp xúc với thị trường như Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Dự án thì số lượng nhân sự qua các năm đều thay đổi rất nhiều và cũng là bộ phận luôn cần sự năng động đổi mới và sáng tạo do vậy cần một lực lượng đông đảo hơn so với các bộ phận khác, còn đối với các khối chuyên môn về quản lý như Văn phòng, Tổ chức - Nhân sự hay Kế toán, Tài chính do đặc thù công việc và sự đảm bảo của mỗi đơn vị nên không dễ dàng tuyển mới hay thay thế Qua đó cũng có thể thấy EAS Việt Nam rất chú trọng đến việc xây dựng nguồn nhân lực để duy trì và không ngừng mở rộng hoạt động kinh doanh của mình Tổng số nhân viên tăng đều qua các năm thể hiện sự mở rộng quy mô hoạt động của EAS Việt Nam khiến cho Công ty cần đặc biệt quan tâm, chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được hiệu quả cao nhất góp phần gia tăng nhân sự cũng như tang kết quả kinh doanh

3.3.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

3.3.2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2018 - 2022

Hình 3.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2018 - 2022

Về mặt giới tính trong cơ cấu lao động nữ luôn chiếm nhiều hơn nam, chứng tỏ có sự ưu tiên nhiều cho giới nữ khi ứng tuyển Số nhân viên nữ tăng mạnh qua các năm, năm 2022 số lượng nhân sự nữ tăng gấp đôi so với năm 2018 Tuy nhiên qua quá trình thực nghiệm đa số vị trí cao hơn đều do nam đảm nhận và các công việc, vị trí cần sự cẩn thận và tỉ mỉ hơn lại do giới nữ đảm nhận và khối quản lý thì đa số do nữ giới nắm thay vì nam Điều này cho thấy đã có sự phân công rõ ràng trong công việc, ngoài ra cũng thấy được đây là ngành thu hút lao động nữ nhiều hơn so với các lao động nam

3.3.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2018 - 2022

Hình 3.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2018 - 2022

Có thể thấy được rằng độ tuổi lao động của Công ty dao động từ 31 – 39 tuổi, đây là độ tuổi đã có trình độ và trong độ tuổi lao động, là ngành yêu cầu trình độ cao nên có thể thấy đội ngũ lao động có kinh nghiệm trình độ rất cần thiết trong quá trình đào tạo và giảng dạy Sự phân bố độ tuổi hiện tại đảm bảo được tính kế thừa trong giai đoạn lâu dài và giúp nguồn nhân lực có khả năng tiếp nhận công nghệ và kỹ năng làm việc mới

3.3.3 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực

3.3.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

EAS Việt Nam bao gồm nhiều đơn vị, các phòng ban và các khoa thành viên, cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty bao gồm:

- Văn Phòng Tổng Giám Đốc (BOD)

- Phòng Quản Trị Chiến Lược (ASD) (2014)

- Phòng Tổ Chức Nhân Sự (HRD)

- Phòng Đào Tạo (Academic) (ACD)

- Phòng PR – Tổ Chức Sự Kiện (PRD)

- Phòng Dự Án Kinh Tế (P-De)

- Trung tâm Dịch vụ và Chăm sóc Khách hàng (CSC) (2016)

- Viện Đào tạo Nhân lực cấp cao Quốc tế EAS Việt Nam (EAS Vietnam IHHR Institute)

- Trung tâm Giải pháp Quản trị và Ứng cứu doanh nghiệp (DAC)

- Khoa Đào tạo Quản trị Sau Đại học Quốc tế

- Khoa Đào tạo Quản trị Đại học Quốc tế (IUO)

- Khoa Đặc nhiệm Quản trị (SAO)

- Khoa Ngôn ngữ và Văn hóa Anh Mỹ

- Phân viện Huấn luyện thực hành nghề Quốc tế (TAFE)

- Phòng nghiê Đông Bắc Á (EAS)

- Văn phòng đại diện TP Hồ Chí Minh

- Chi nhánh EAS Việt Nam Vĩnh Phúc

- Văn phòng học bổng EAS Việt Nam

- Dự án Nghiên cứu & Phát triển Quản trị Giáo dục G23.0 (Higher Education)

Hình 3.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy EAS Việt Nam

3.3.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban

- Lãnh đạo: Theo mô hình Lãnh đạo cao nhất là Tổng Giám đốc, sau đó đến Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc

- Văn phòng Tổng Giám đốc: Là cơ quan trực tiếp tiếp nhận các nhiệm vụ được Tổng Giám Đốc lên kế hoạch điều hành, cố vấn tư vấn cho các chiến lược phát triển của Công ty, có các kế hoạch quan trọng, các dự báo tầm nhìn trong hoạt động kinh doanh của Công ty

- Phòng Quản trị chiến lược: Là cơ quan thiết lập và xác định các mục tiêu kinh doanh, xây dựng lộ trình giúp Công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo hoạt động kinh doanh bền vững, lâu dài, lên kế hoạch cho các mục tiêu ngắn hạn, trung và dài hạn của Công ty

- Phòng Pháp chế: Là cơ quan thường xuyên rà soát, định kỳ hệ thống hóa các văn bản pháp luật, rà soát các hướng dẫn nghiệp vụ chuyên môn trong nội bộ Công ty, tham mưu giúp Lãnh đọa những vấn đề liên quan đến pháp luật của Công ty

- Phòng Đào tạo: Là cơ quan tham mưu cho Lãnh đạo về công tác tổ chức và quản lý đào tạo trong Công ty

- Phòng Đối ngoại: Là cơ quan quản lý việc truyền tải các thông điệp, giá trị và mục tiêu hoạt động của Công ty trong các sự kiện cũng như duy trì các mối quan hệ với đối tác

- Văn phòng: Là cơ quan quản lý trực tiếp về tài sản và các hoạt động hành chính của công ty có nhiệm vụ nắm bắt các quy trình hành chính, quy trình và chất lượng làm việc của nhân viên, duy trì các hoạt động trực và tổ chức họp thường kỳ cũng như quản lý giấy tờ văn bản, biểu mẫu trong công ty theo form chung

- Phòng Tổ chức - Nhân sự: Là cơ quan quản lý chuyên môn trong quản lý và điều hành nhân sự, giải quyết các quy trình, chế độ nhân sự Cụ thể: tham mưu về biên chế tổ chức, quy mô, và điều kiện nhân lực cho công ty, xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhân sự, quản lý và thực hiện các chính sách về cán bộ, bảo hiểm, chế độ, theo dõi thời gian, lịch trình làm việc và nghỉ phép của nhân viên

- Phòng Kinh doanh: Đóng vai trò là cơ quan chuyên môn về mảng kinh doanh, thị trưởng khách hàng và phát triển sản phẩm cạnh tranh của công ty, lập các kế hoạch kinh doanh định kỳ cho toàn công ty, tìm kiếm khách hàng và mở rộng thị trường và thực hiện các đề án kinh doanh, duy trì và khai thác thương hiệu của công ty hiệu quả và bền vững, phát triển sản phẩm lâu dài

- Phòng Marketing: Là cầu nối giữa bên trong và bên ngoài công ty, giữa sản phẩm của công ty, xây dựng kế hoạch và quảng bá dịch vụ và sản phẩm của công ty khá sát thị trường, phân khúc thị trường xác định mục tiêu, triển khai chiến dịch marketing của công ty

- Phòng PR - Tổ chức sự kiện: Quảng bá cho hình ảnh của công ty đi, tham gia xây dựng thương hiệu, xây dựng các mối quan hệ với các đối tác, tổ chức sự kiện cho công ty theo thường niên

- Phòng Dự án Kinh tế : Xây dựng và tham mưu các dự án của công ty bao gồm dự án doanh nghiệp và các dự án cộng đồng, xây dựng, biên chế nhân sự dự án, quản lý dự án, xây dựng chính sách cho từ dự án cụ thể, lập và tổng hợp báo cáo khi dự án hoàn thiện

- Trung tâm Dịch vụ và Chăm sóc khách hàng: Là bộ phận duy trì chất lượng dịch vụ cho công ty, cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp, là thương hiệu của Công ty về Dịch vụ và chăm sóc khách hàng

Kết quả nghiên cứu

3.4.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Kết quả kiểm định cronbach’s alpha của các yếu tố thể hiện dưới bảng 3.5 sau:

Bảng 3.6 Kết quả kiểm định thang đo của các nhóm yếu tố STT Nhóm yếu tố Số lượng thang đo Cronbach’s Alpha

1 Hoạch định nguồn nhân lực 3 0,673

2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 3 0,747

3 Quản lý nguồn nhân lực 3 0,736

4 Đào tạo nguồn nhân lực 3 0,739

5 Đãi ngộ nguồn nhân lực 3 0,752

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS)

3.4.1.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo “Hoạch định nguồn nhân lực”

Bảng 3.7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo

“Hoạch định nguồn nhân lực”

Yếu tố Biến quan sát

Hệ số tương quan biến tổng

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu bỏ biến

Hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Đối với yếu tố “Hoạch định nguồn nhân lực” có cronbach's alpha biến tổng là 0,673, các biến quan sát của yếu tố này đảm bảo yêu cầu về hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và cronbach's khi loại biến của các biến quan sát đều nhỏ hơn cronbach's alpha biến tổng nên các biến quan sát của yếu tố này đều được chấp nhận

3.4.1.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo “Tuyển dụng nguồn nhân lực”

“Tuyển dụng nguồn nhân lực”

Tuyển dụng nguồn nhân lực

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Đối với yếu tố “Tuyển dụng nguồn nhân lực” có cronbach's alpha biến tổng là 0,747, các biến quan sát của yếu tố này đảm bảo yêu cầu về hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và cronbach's khi loại biến của các biến quan sát đều nhỏ hơn cronbach's alpha biến tổng nên các biến quan sát của yếu tố này đều được chấp nhận

3.4.1.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo “Quản lý nguồn nhân lực”

“Quản lý nguồn nhân lực”

Quản lý nguồn nhân lực

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Đối với yếu tố “Quản lý nguồn nhân lực” có cronbach's alpha biến tổng là 0,736, các biến quan sát của yếu tố này đảm bảo yêu cầu về hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và cronbach's khi loại biến của các biến quan sát đều nhỏ hơn cronbach's alpha biến tổng nên các biến quan sát của yếu tố này đều được chấp nhận

3.4.1.4 Đánh giá độ tin cậy thang đo “Đào tạo nguồn nhân lực”

“Đào tạo nguồn nhân lực”

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu bỏ biến Đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Đối với yếu tố “Đào tạo nguồn nhân lực” có cronbach's alpha biến tổng là 0,739, các biến quan sát của yếu tố này đảm bảo yêu cầu về hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và cronbach's khi loại biến của các biến quan sát đều nhỏ hơn cronbach's alpha biến tổng nên các biến quan sát của yếu tốt này đều được chấp nhận

3.4.1.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo “Đãi ngộ nguồn nhân lực”

“Đãi ngộ nguồn nhân lực”

Yếu tố Biến quan sát

Hệ số Cronbach’s Alpha nếu bỏ biến Đãi ngộ nguồn nhân lực

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Đối với yếu tố “Đãi ngộ nguồn nhân lực” có cronbach's alpha biến tổng là 0.752, các biến quan sát của nhóm yếu tố này đảm bảo yêu cầu về hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 và cronbach's khi loại biến của các biến quan sát đều nhỏ hơn cronbach's alpha biến tổng nên các biến quan sát của yếu tố này đều được chấp nhận

3.4.2 Đánh giá giá trị của thang đo

Bảng 3.12 Kiểm định KMO and Barlett’s test cho biến độc lập

Hệ số Kaiser – Meyer – Olkin (KMO) 0,618

Kiểm định Barlett’s Chi bình phương (Approx Chi-Square) 444,960 df 105

Khi phân tích EFA đối với thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Component analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố Engenvalue lớn hơn 1 Các thang đo về các yếu tố ảnh hưởng công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam gồm 5 yếu tố chính và 15 biến quan sát Sau khi kiểm định thang đo bằng công cụ Cronbach's alpha, 15 biến thành phần đạt chuẩn được tiếp tục đưa vào phân tích các yếu tố khám phá EFA

Với kết quả lần một, 1 biến quan sát được phân tích thành 5 nhân tố và hệ tải nhân tố đều lớn hơn 5 nên các biến quan sát này đều quan trọng trong các nhân tố và thang đo này có ý nghĩa thiết thực Hệ số KMO = 0,618 nên EFA phù hợp với dữ liệu phân tích Thống kê chỉ bình phương của kiểm định Bartlett đạt giá trị 444,960 với mức ý nghĩa p= 0,000, vì thế các biển quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể

3.4.2.1 Kiểm định các nhân tố dựa trên tiêu chí Eigenvalue

Bảng 3.13 Kết quả kiểm định các nhân tố theo tiêu chí Eigenvalue

Thành phần Giá trị Eigenvalue Xoay tổng tải bình phương

Tổng % biến thiên % tích lũy Tổng % biến thiên % tích lũy

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Phương sai trích đạt 67.047% thể hiện rằng 5 nhân tố rút ra giải thích được 67.047% biến thiên của dữ liệu, điểm dừng khi trich các yếu tố tại nhân tố thứ 5 với Eigenvalue bằng 1,605, vì thế các thang đo rút ra chấp nhận được

3.4.2.2 Kết quả kiểm tra hệ số tải Factor Loading

Bảng 3.14 Kết quả kiểm tra hệ số tải Factor Loading

Có thể thấy rằng 15 biến quan sát thuộc 5 nhóm yếu tố: Hoạch định nguồn nhân lực, Tuyển dụng nguồn nhân lực, Quản lý nguồn nhân lực; Đào tạo nguồn nhân lực; Đãi ngộ nguồn nhân lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam là phù hợp bởi hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 Các biến quan sát đều nằm tại nhân tố của nó, không có hiện tượng một biến nhưng xuất hiện ở hai nhân tố Vậy nên kết quả EFA này được chấp nhận và được tiến hành ở các bước tiếp theo của bài nghiên cứu

3.4.3 Phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 3.15 Kết quả phân tích ANOVA trong hồi quy

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Kết quả phân tích hồi quy cho rằng R 2 đã được điều chỉnh bằng 0,642 (mô hình này cho biết các biến độc lập trong phân tích hồi quy ảnh hưởng 64,2 % đến sự biến thiên của thang đo quản trị nguồn nhân lực và mô hình phù hợp với dữ liệu ở mức độ tin cậy 95% Theo như kết quả phân tích hồi quy, tất cả 5 nhóm yếu tố đều tác động dương đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam

Bảng 3.16 Kết quả phân tích hồi quy

Yếu tố Hệ số chuẩn hóa t Sig

Phương trình hồi quy đối với các biến đã được chuẩn hóa như sau:

QTNNL = 0,363*TDNNL + 0,361*DTNNL + 0,352*HDNNL + 0,341*DNNNL +

Căn cứ vào hệ số Beta, chúng ta có thể xác định được tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam, nếu giá trị tuyệt đối của hệ số Beta nào càng lớn thì yếu tố đó có ảnh hưởng càng mạnh đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Hệ số beta của biến TDNNL=0,363, DTNNL=0,361, HDNNL=0,352, DNNNL=0,341, QLNNL=0,281 Như vậy có thể thấy rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam sau khi phân tích hồi quy đang bị tác động mạnh bởi yếu tố Tuyển dụng nguồn nhân lực, sau đó là Đào tạo nguồn nhân lực, tiếp theo là Hoạch định nguồn nhân lực và Đãi ngộ nguồn nhân lực, cuối cùng là Quản lý nguồn nhân lực

3.4.3.2 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

- Kiểm định yếu tố “Hoạch định nguồn nhân lực”

Bảng 3.17 Kết quả kiểm định One Sample với yếu tố “Hoạch định nguồn nhân lực”

Biến quan sát Giá trị thang đo = 3,41 t df Sig (2 -tailed) Mean Difference

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Dựa vào kết quả trên, có thể thấy Sig kiểm định t của các yếu tố đều nhỏ hơn 0,05, nghĩa là nghĩa là giá trị trung bình của các biến quan sát khác 3,41 một cách ý nghĩa thống kê Giá trị Mean Difference của các biến này đều mang giá trị dương nên giá trị trung bình lớn hơn 3,41 Như vậy có thể khẳng định, nhân viên đồng ý với các biến về

“Hoạch định nguồn nhân lực”, trong đó biến HD1 (=6,990) “Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại công ty đảm bảo đúng nhân lực, đúng thời điểm, đúng số lượng” được đánh giá cao hơn hẳn so với hai biến còn lại

- Kiểm định yếu tố “Tuyển dụng nguồn nhân lực”

Bảng 3.18 Kết quả kiểm định One Sample với yếu tố

“Tuyển dụng nguồn nhân lực”

Biến quan sát Giá trị thang đo = 3.41 t df Sig (2-tailed) Mean Difference

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Dựa vào kết quả trên, ta có thể thấy Sig kiểm định t của yếu tố TD1 = 0,378 > 0,05, nghĩa là nghĩa là giá trị trung bình của các biến quan sát bằng 3,41 một cách có ý nghĩa thống kê Giá trị Mean Difference của biến TD1 có giá trị âm nên khẳng định, nhân viên không đồng ý với biến quan sát TD1 “Quy trình tuyển dụng đảm bảo tính khoa học” Trong đó biến TD3 (=4,630) “Người được tuyển chọn có đủ phẩm chất, năng lực” được đánh giá cao hơn hẳn so với biến TD2

- Kiểm định yếu tố “Quản lý nguồn nhân lực”

Bảng 3.19 Kết quả kiểm định One Sample với yếu tố “Quản lý nguồn nhân lực”

Biến quan sát Giá trị thang đo = 3,41 t df Sig (2-tailed) Mean Difference

(Nguồn: Số liệu phân tích dữ liệu định lượng bằng SPSS) Dựa vào kết quả trên, có thể thấy Sig kiểm định t của các yếu tố đều nhỏ hơn 0,05, nghĩa là nghĩa là giá trị trung bình của các biến quan sát khác 3,41 một cách ý nghĩa thống kê Giá trị Mean Difference của các biến này đều mang giá trị dương nên giá trị trung bình lớn hơn 3,41 Như vậy có thể khẳng định, nhân viên đồng ý với các biến về

“Quản lý nguồn nhân lực”, trong đó biến QL3(= 4,818) “Nhân viên được đối xử công bằng” được đánh giá cao hơn hẳn so với hai biến còn lại

- Kiểm định yếu tố “Đào tạo nguồn nhân lực”

Bảng 3.20 Kết quả kiểm định One Sample với yếu tố “Đào tạo nguồn nhân lực”

Biến quan sát Giá trị thang đo = 3.41 t df Sig (2- tailed)

Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

EAS Việt Nam đang ngày càng phát triển, mạnh dạn đầu tư, đi đầu để nhận ra những sai sót và kịp thời sửa chữa Sau nhiều phương án chưa hợp lý và dẫn đến sai lầm thì này công ty đã đưa ra nhiều sự thay đổi và có nhiều phương án khác nhau để hoàn thành mục đích công việc Dưới đây là những kết quả mà Công ty đang có được:

- Đội ngũ cán bộ giảng viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp giảng dạy và đào tạo Đồng thời, các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch giáo dục sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo

- Đội ngũ nhân sự trong công ty có trình độ chuyên môn cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất lượng, sức khoẻ đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển kiến thức lẫn những lúc khó khăn

- Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch giáo dục

- Nhờ có quá trình đào tạo và thử việc mà đội ngũ nhân viên được sắp xếp vào đúng vị trí, đúng ngành nghề giúp cho quá trình làm việc được thuận lợi, giải quyết vấn đề nhanh chóng và tốt đẹp

- Sau nhiều đợt đào tạo và huấn luyện chưa mang lại được nhiều lợi ích thì nay đã rút được nhiều kinh nghiệm và quá trình đào tạo ngày càng sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí

- Công ty luôn quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty bằng nhiều hình thức khác nhau Đồng thời, Công ty cũng phát động nhiều phong trào thi đua trong Công ty như: Hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi Mỗi dịp cuối năm Công ty đều có tổng kết khen thưởng

3.5.2 Những hạn chế, tồn tại

- Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty, vẫn còn hạn chế Công tác quản lý đội ngũ cán bộ, người lao động có trình độ cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ

- Một số cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao

- Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mực

Chương 3 tác giả đã trình bày thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam cũng như trình bày kết quả nghiên cứu Quá trình phân tích dữ liệu thu thập được bằng các công cụ phần mềm SPSS bao gồm: Kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính về quản trị nguồn nhân lực của EAS Việt Nam dựa trên các dữ liệu thu thập được từ quá trình khảo sát các cán bộ, nhân viên làm việc trong Công ty.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH EAS VIỆT NAM

Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn tới 63 4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng đào tạo Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách đẩy mạnh các công tác đào tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động

Trong thời gian tới tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu và cải tiến chế độ lương thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh Phấn đấu tăng thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác

Tăng cường việc nghiên cứu và phát triển nhân lực, đem lại hiệu quả công việc, chất lượng giáo dục tốt

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

4.2.1 Các giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực

Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam cho thấy vai trò của quản trị nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mực Muốn nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực là phải làm cho ban lãnh đạo của EAS Việt Nam nhận thức đúng vai trò, vị trí, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong mối quan hệ với các lĩnh vực khác nhau EAS Việt Nam cần mở lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nguồn nhân lực cho các trưởng phòng, phó phòng và các cấp lãnh đạo để tìm hiểu thêm về cách quản lý nhân lực, kế hoạch hóa nguồn nhân lực và sắp xếp lại bộ máy cơ cấu cho đúng vị trí, nhiệm vụ của nhân viên

EAS Việt Nam cần đầu tư các công cụ, phương tiện khoa học hiện đại để hỗ trợ công tác quản trị nguồn nhân lực như trang bị hệ thống máy tính, áp dụng các phần mềm phục vụ quản trị nguồn nhân lực, thu thập, xử lý số liệu và dự báo, quản lý hồ sơ nhân lực để tham mưu khoa học và có hiệu quả cho Ban lãnh đạo về công tác quản trị nguồn nhân lực Việc tổ chức thu thập thông tin về nhân lực tại EAS Việt Nam cần có những thông tin sau:

- Thông tin thông thường: Tên, tuổi, quê quán, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn,

- Thông tin đặc biệt: Khả năng làm việc của cá nhân có thể đảm nhận những chức vụ nào, công việc nào khác, khả năng phát triển, mong muốn về đào tạo, đào tạo lại, lĩnh vực hoạt động phù hợp,

EAS Việt Nam cần thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo một chương trình với các công việc cụ thể:

- Dự báo cầu nguồn nhân lực: Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược phát triển của EAS Việt Nam cũng như tình hình thực tế về nguồn nhân lực, tuân theo một quy định, quy trình rõ rang phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty

- Dự báo cung nguồn nhân lực: EAS Việt Nam cần phân tích, đánh giá nguồn cung nhân lực có thể đáp ứng tốt các yêu cầu công việc của Công ty, từ đó có các biện pháp khai thác, thu hút và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý Phân tích kỹ càng cả nguồn cung nội bộ và bên ngoài Công ty để có chính sách tuyển dụng phù hợp

- Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp: Căn cứ vào thực trạng cung và cầu nhân lực của Công ty để xây dựng kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển và thăng chức hay tinh giản biên chế cho phù hợp với tình hình thực tế của Công ty Đây là vấn đề cốt lõi đảm bảo cho các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực được diễn ra một cách hiệu quả nhất, phù hợp với mục tiêu và định hướng Công ty đề ra

- Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện hoạch định nguồn nhân lực: Sau khi đã thực hiện các công việc của hoạch định nguồn nhân lực, EAS Việt Nam cần kiểm tra, đánh giá các hoạt động của công tác này, xác định các công việc đã hoàn thành, mức độ hoàn thành cũng như các việc chưa làm được, các sai sót trong quá trình thực hiện, nguyên nhân dẫn đến các sai sót đó và đề ra các biện pháp khắc phục Để có thể chủ động trong các khâu của quản trị nguồn nhân lực, công tác hoạch định nhân lực đóng một vai trò quan trọng Muốn lập được kế hoạch hoạch định nhân lực đầy đủ, EAS Việt Nam cần triển khai các bước sau:

- Hoàn chỉnh hồ sơ lưu trữ thông tin về từng cá nhân và toàn thể nhân viên trong EAS Việt Nam Ngoài các thông tin đã có sẵn trong hồ sơ như: Tên tuổi, chuyên môn đào tạo, khả năng ngoại ngữ, tin học, thâm niên công tác cần bổ sung cập nhật thường xuyên các thông tin cần thiết khác như: Hoàn cảnh gia đình, nhu cầu đào tạo, các sáng kiến, cải tiến, năng suất công tác, ý thức, tác phong làm việc, cá tính, khả năng, năng khiếu, uy tín đối với đồng nghiệp

- Hoạch định nguồn nhân lực phải cụ thể hóa từng ngày, tuần, tháng, từng quý, theo từng loại công việc, có tính đến lao động thay thế cho các trường hợp: Thai sản, nghỉ bù, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo, nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác

4.2.2 Các giải pháp về tuyển dụng nhân lực

Những kết luận được rút ra khi đánh giá thực trạng tình hình quản trị nhân lực của EAS Việt Nam cho thấy, công tác tuyển chọn lao động đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành đội ngũ lao động thạo việc, tâm huyết với nghề, hăng say trong công việc Việc tuyển dụng lao động trong thời gian qua vào EAS Việt Nam vẫn còn tình trạng tuyển chưa đúng người, đúng việc Số lượng và chất lượng không tương xứng với yêu cầu của công việc Để công tác này thể hiện được vai trò là khâu sàng lọc, cung ứng lao động có chất lượng EAS Việt Nam cần tập trung vào một số vấn đề sau:

- Hoạt động tuyển dụng phải dựa vào kết quả hoạch định nguồn nhân lực: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách nghiêm túc và chặt chẽ dựa trên nền tảng của hoạch định nguồn nhân lực, bởi như vậy thì mới đảm bảo được nguồn nhân lực đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, đáp ứng tốt yêu cầu công việc được đề ra

- Hoàn thiện quy trình tuyển dụng là vấn đề cốt lõi: Hiện nay quy trình tuyển dụng của EAS Việt Nam vẫn đang còn khá cồng kềnh, phức tạo, phải qua nhiều bước, chưa sát với tình hình thực tế của Công ty Vì vậy, trong thời gian tới, Ban Lãnh đạo phối hợp với các phòng ban cần nghiên cứu để đưa quy trình tuyển dụng phù hợp hơn với tình hình hiện tại Công ty, giảm bớt sự cồng kềnh, điều đó đồng nghĩa với việc giảm bớt sai sót trong công tác tuyển dụng

- Công tác tuyển dụng cần được thực hiện nghiêm túc, minh bạch, công khai: EAS Việt Nam thực hiện nghiêm túc, công bằng trong mọi hoạt động của công tác tuyển dụng thì sẽ thu hút và tìm ra được nguồn nhân lực mới có chất lượng, đảm bảo phù hợp với công việc của Công ty

Kiến nghị

- Ủng hộ việc thực hiện hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty, đảm bảo hoạt động quản trị nguồn nhân lực được thực hiện

- Cải tiến chính sách tiền lương: Vấn đề tiền lương là vấn đề quan trọng bởi vì nó là động lực cho người lao động cống hiến cho Tổ chức Bởi vậy đồng lương phải thoải mãn không chỉ trong sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, tổ chức cùng lĩnh vực hoạt động mà còn xét đến cả sự cạnh tranh với thời đại Việc nghiên cứu về xu hướng dao động của lương tối thiểu phải gắn với thị trường lao động, thường xuyên cập nhật điều chỉnh để luôn giữ được tính tiên tiến của tiền lương

- Ban hành và chỉ đạo thực hiện các văn bản chính sách như các chiến lược, quy hoạch, kế hoạch và chương trình về phát triển nguồn nhân lực trên bình diện cả nước, từng ngành và địa phương Hệ thống khung pháp lý về phát triển nguồn nhân lực (gồm các bộ Luật, Luật và văn bản dưới Luật) từng bước được chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện

- Đào tạo kiến thức chuyên ngành về quản trị nguồn nhân lực cũng như chuyên môn cho cán bộ nhân viên tại các bộ phận

- Đổi mới phương pháp giáo dục, đào tạo cho đội ngũ lao động trẻ trong tương lai

- Đảm bảo nguồn tài chính cho phát triển nhân lực

- Phối hợp với Công ty để đưa ra phương pháp xác định nhu cầu lao động cần thiết chính xác

- Sửa đổi, bổ dung chính sách bảo hiểm thất nghiệp, chính sách việc làm theo hướng hỗ trợ Công ty và người lao động duy trì việc làm, đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người lao động và Công ty, khắc phục tình trạng gian lận, trục lợi bảo hiểm thất nghiệp Có quy định cụ thể, cơ chế quản lý chặt chẽ việc đầy tư quỹ bảo hiểm xã hội, bảo đảm việc đầu tư quỹ bảo hiểm xã hội an toàn, bền vững, hiệu quả

- Tăng cường sự tham gia của Ban lãnh đạo Công ty vào quá trình xây dựng chính sách về lao động và phát triển thị trường lao động Tăng cường hợp tác quốc tế, đặc biệt là các nước trong khu vực để tiếp cận chuẩn quốc tế và chuẩn khu vực về kỹ năng đào tạo cho cán bộ nhân viên tại Công ty

- Chú trọng về công tác đào tạo ngoại ngữ trong giai đoạn hiện nay, rèn luyện tác phong công nghiệp, văn hóa doanh nghiệp cho người lao động

- Ban lãnh đạo cần rà soát, sắp xếp lại tổ chức bộ máy và đội ngũ cán bộ toàn Công ty, phân chia công việc chuyên trách cho từng phòng ban, từng cá nhân cụ thể, hoàn thiện bộ máy tổ chức và cán bộ trong Công ty

- Sắp xếp lại lực lượng lao động, tuyển dụng thêm mới các cán bộ trẻ để có sức bật mới phục vụ mục tiêu mở rộng kinh doanh, mở rộng tệp khách hang ngoài các phòng ban, đơn vị trực thuộc

- Tổ chức các cuộc thanh tra, khảo sát thường xuyên và đột xuất kiểm tra chất lượng công việc của các thành viên, kiểm tra quá trình học tập của nhân viên trong các khóa đào tạo

- Xây dựng một cách tỉ mỉ quy trình đào tạo, với mục đích trước tiên là bồi dưỡng nâng cao năng lực lao động trong Công ty, sau đó là phục vụ cho xu hướng mở rộng đào tạo các học viên bên ngoài Công ty

- Thường xuyên tổ chức các cuộc thi, trao thưởng cho học sinh, sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng, Cung cấp các khóa học đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên để nâng cao năng lực trong quá trình thực hiện công việc

- Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu công tác nhân sự để làm cơ sở cho các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực

- Chăm lo tới việc làm và đời sống của cán bộ nhân viên trên cơ sở hiệu quả hoạt động kinh doanh Phát huy tinh thần chủ động, tổ chức các cuộc thi cho nhân viên nhằm thu thập các ý kiến đóng góp mới về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 4 đưa ra các gợi ý để giúp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho EAS Việt Nam tập trung vào việc xây dựng kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, đãi ngộ nguồn nhân lực Tác giả tin tưởng kết quả nghiên cứu cũng như giải pháp sẽ giúp tháo rỡ những khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế như hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Con người trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Sự biến đổi mạnh mẽ, thường xuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập yêu cầu phải có nhiều chính sách và giải pháp phù hợp nhằm quản lý nhân lực một cách hiệu quả Tạo lập môi trường tuyển dụng công bằng cho mọi đối tượng có khả năng, triển khai rà soát quy hoạch, xác định nhu cầu thực tế làm cơ sở cho việc xây dựng lại chiến lược sử dụng nhân lực trong những năm tiếp theo của công ty Đầu tư phát triển đội ngũ cán bộ nguồn, xây dựng quy trình đào tạo, bồi dưỡng lực lượng nhân sự kế cận đủ mạnh nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra Xây dựng môi trường công tác thân thiện, tạo động lực phát triển cho các cá nhân trong công ty Điều này quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty

Với việc nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam, đề tài nghiên cứu đã thực hiện được một số chức năng như sau:

Chương 1: Nghiên cứu đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá và chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực

Chương 2: Trình bày phương pháp nghiên cứu cũng như mô hình nghiên cứu được xây dựng từ phỏng vấn chuyên sâu

Chương 3: Tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam qua các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, đãi ngộ nguồn nhân lực Từ đó chỉ ra những ưu điểm cũng như hạn chế tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại EAS Việt Nam

Tiêu đề	Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH EAS Việt Nam
Tác giả	Phạm Thị Phương Nga
Người hướng dẫn	TS. Bùi Hải Cự
Trường học	Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	100
Dung lượng	2,23 MB