LIÊN HỆ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN FPT

LIÊN HỆ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN FPT. Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới. Trong bối cảnh đó, Việt Nam cũng ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Doanh nghiệp ngày nay không những phải cạnh tranh với công ty trong nước mà cả những công ty nước ngoài. Nếu không biết làm mới mình thì sẽ không thể tồn tại lâu dài. Do đó, để có được lợi thế cạnh tranh cũng như thích ứng được với xu hướng thì đòi hỏi công ty phải có được lực lượng nhân tài hay nói cách khác là đội ngũ lao động chất lượng cao. Việc có trong tay nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được một chỗ đứng vững chắc và phát triển một cách bền vững. Nhưng “làm sao để tuyển được người giỏi? Làm sao để họ cống hiến hết mình cho công ty?...” Những câu hỏi này luôn là bài toán khó để các công ty tìm kiếm xâu trả lời. Để có nguồn nhân lực phù hợp với công ty và giữ chân được nhân tài thì mỗi công ty cần xây dựng chính sách, hoạch định chiến lược nhân lực hiệu quả tương ứng với cơ cấu, điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này trong cơ cấu tổ chức nhân sự, tập đoàn FPT là một trong số ít những công ty đã và đang làm rất tốt việc chiêu mộ và giữ chân viên viên ở lại lâu dài, cống hiến cho công ty. Vì tập đoàn FPT luôn được đánh giá là một trong những tập đoàn hàng đầu với mức tăng trưởng doanh thu tháng năm khá ổn định và mức tăng trưởng nhân sự tương đối lớn. Luôn được đánh giá là “nơi hội tụ tài năng”, FPT tuyển dụng thành công hàng trăm nhân viên giỏi mỗi năm. Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, nhóm 6 đã tìm hiểu và lựa chọn phân tích đề tài “Liên hệ công tác hoạch định chiến lược nhân sự tại Tập đoàn FPT”, từ đó làm rõ các mục tiêu, chiến lược của công ty trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực.   PHẦN 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ 1.1. Khái niệm hoạch định nhân sự Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung, cầu trong nhân lực. Từ khái niệm này ta có thể thấy được: - Thứ nhất, hoạch định nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng là quá trình lao động trí óc đặc biệt của nhà quản trị, là quá trình nhà quản trị tư duy để “tìm kiếm” và “định vị” tương lai của tổ chức/doanh nghiệp. - Thứ hai, hoạch định nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả. - Thứ ba, hoạch định nhân lực là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trị nhân lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn và thuận lợi bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức về quản trị nhân lực để xây dựng ra một chiến lược nguồn nhân lực tối ưu. - Thứ tư, hoạch định nhân lực được tiến hành cho từng thời kỳ khi môi trường quản trị nhân lực thay đổi. - Thứ năm, hoạch định nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch định tác nghiệp nhân lực.

HÀ NỘI - 2023

Nhóm thực hiện: NHÓM 1 Giảng viên: Bùi Thị Thu Hà

BÀI THẢO LUẬN

Đề tài: LIÊN HỆ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN FPT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

VÀ THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

4 Nguyễn Thị Lan Anh 21D190156 - Nội dung phần 2.3

5 Nguyễn Quang Anh 21D300003 - Nội dung 1.3 và 1.4

6 Dương Thị Vân Anh 21D105141 - Nội dung 1.1, Mở đầu và

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 4

PHẦN 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ 5

1.1 Khái niệm hoạch định nhân sự 5

1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược nhân sự 5

1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược nhân sự 6

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược nhân sự 6

1.4.1 Phân tích môi trường quản trị nhân lực 7

1.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực 8

1.4.3 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực 8

1.4.4 Thiết lập chiến lược nhân lực 9

1.5 Mối liên hệ giữa chiến lược nhân sự và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp10 PHẦN 2 LIÊN HỆ CỒNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP FPT 12

2.1 Giới thiệu khái quát về tập đoàn FPT 12

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 12

2.1.2 Công ty thành viên 13

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 13

2.1.4 Cơ cấu nhân sự 14

2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chiến lược kinh doanh của FPT giai đoạn 2023-2025 14

2.2.1 Tầm nhìn chiến lược 14

2.2.2 Sứ mệnh 15

2.2.3 Giá trị cốt lõi 15

2.2.4 Chiến lược phát triển 2023 - 2025 16

2.3 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược nhân sự của tập đoàn FPT giai đoạn 2023 - 2025 17

PHẦN 3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI TẬP ĐOÀN FPT GIAI ĐOẠN 2023-2025 23

3.1 Những ưu điểm của công tác hoạch định chiến lược nhân sự tại tập đoàn FPT giai đoạn 2023-2025 23

3.2 Những khó khăn, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược nhân sự tại FPT giai đoạn 2023-2025 25

KẾT LUẬN 28

MỞ ĐẦU

Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập ngày càng sâurộng với nền kinh tế thế giới Trong bối cảnh đó, Việt Nam cũng ngày càng phát triểntrên con đường hội nhập kinh tế quốc tế Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho cácdoanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức Doanhnghiệp ngày nay không những phải cạnh tranh với công ty trong nước mà cả nhữngcông ty nước ngoài Nếu không biết làm mới mình thì sẽ không thể tồn tại lâu dài Do

đó, để có được lợi thế cạnh tranh cũng như thích ứng được với xu hướng thì đòi hỏicông ty phải có được lực lượng nhân tài hay nói cách khác là đội ngũ lao động chấtlượng cao Việc có trong tay nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có đượcmột chỗ đứng vững chắc và phát triển một cách bền vững Nhưng “làm sao để tuyểnđược người giỏi? Làm sao để họ cống hiến hết mình cho công ty? ” Những câu hỏinày luôn là bài toán khó để các công ty tìm kiếm xâu trả lời

Để có nguồn nhân lực phù hợp với công ty và giữ chân được nhân tài thì mỗicông ty cần xây dựng chính sách, hoạch định chiến lược nhân lực hiệu quả tương ứngvới cơ cấu, điểm mạnh và điểm yếu của công ty Nhận thức được tầm quan trọng củavấn đề này trong cơ cấu tổ chức nhân sự, tập đoàn FPT là một trong số ít những công

ty đã và đang làm rất tốt việc chiêu mộ và giữ chân viên viên ở lại lâu dài, cống hiếncho công ty Vì tập đoàn FPT luôn được đánh giá là một trong những tập đoàn hàngđầu với mức tăng trưởng doanh thu tháng năm khá ổn định và mức tăng trưởng nhân

sự tương đối lớn Luôn được đánh giá là “nơi hội tụ tài năng”, FPT tuyển dụng thànhcông hàng trăm nhân viên giỏi mỗi năm

Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này, nhóm 6 đã tìm hiểu và lựa chọn phân tích đề

tài “Liên hệ công tác hoạch định chiến lược nhân sự tại Tập đoàn FPT”, từ đó làm

rõ các mục tiêu, chiến lược của công ty trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực

PHẦN 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ 1.1 Khái niệm hoạch định nhân sự

Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực,đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/doanhnghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực

và dự báo cung, cầu trong nhân lực

Từ khái niệm này ta có thể thấy được:

- Thứ nhất, hoạch định nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng là quá trìnhlao động trí óc đặc biệt của nhà quản trị, là quá trình nhà quản trị tư duy để “tìm kiếm”

và “định vị” tương lai của tổ chức/doanh nghiệp

- Thứ hai, hoạch định nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bảnnhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả

- Thứ ba, hoạch định nhân lực là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trịnhân lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn và thuận lợi bên ngoài,điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức về quản trị nhân lực để xây dựng ra mộtchiến lược nguồn nhân lực tối ưu

- Thứ tư, hoạch định nhân lực được tiến hành cho từng thời kỳ khi môi trườngquản trị nhân lực thay đổi

- Thứ năm, hoạch định nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lượcnguồn nhân lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch định tác nghiệp nhân lực

1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược nhân sự

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực thiết lập nên chiến lược nguồn nhân lực.Chiến lược nguồn nhân lực định hướng tổng quát về nhân lực Chiến lược nguồn nhânlực được hiểu là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng pháttriển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõi cần có để thựchiện chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp

Trong nhiều trường hợp, chiến lược nguồn nhân lực thể hiện "triết lý quản trịnhân lực" - đó là sự nhìn nhận về giá trị con người trong tổ chức/doanh nghiệp, nó baogồm tiêu chuẩn tối thiểu và sự nhìn nhận về phương thức quản lý con người Để cụ thểhóa chiến lược nhân lực, trong mỗi giai đoạn của thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp cầnxây dựng và ban hành các chính sách nhân lực và kế hoạch nhân lực phù hợp.

1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược nhân sự

- Đảm bảo có đủ nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu chiến lược và kế hoạchhoạt động của tổ chức bạn – đúng người với đúng kỹ năng vào đúng thời điểm

- Theo kịp các xu hướng xã hội, kinh tế, luật pháp và công nghệ có tác động đếnnguồn nhân lực trong khu vực và trong ngành của bạn

- Vẫn linh hoạt để tổ chức của bạn có thể quản lý thay đổi nếu tương lai khác với

dự đoán

- Quản lý hiệu suất: Chiến lược nhân sự giúp xác định cách đánh giá và quản lýhiệu suất của nhân viên Nó định rõ tiêu chí đánh giá, phương pháp theo dõi và đánhgiá hiệu suất, từ đó giúp tăng cường khả năng đóng góp và phát triển của các thànhviên trong tổ chức

- Hoạch định chiến lược nhân sự hỗ trợ việc xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức.Bằng cách tập trung vào giá trị, niềm tin và phong cách lãnh đạo, nó giúp hình thànhmột môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy tinh thần làm việc đồng đội

Như vậy, hoạch định giúp tổ chức/doanh nghiệp trở nên "hợp lý" hơn, nó giúp tổchức/doanh nghiệp dễ dàng hơn trong hoạt động kiểm soát Sự "hợp lý" biểu hiện ởchỗ hoạch định là yếu tố làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ đểđộng viên, là cơ sở để ra quyết định tối ưu, giúp tổ chức/doanh nghiệp trở nên năngđộng hơn, cho phép tổ chức/doanh nghiệp chủ động trước các thay đổi của môi trường.Tuy nhiên, hoạch định nhân lực không phải là "lá bùa" bí ẩn mà cũng không phải làđiều kiện chắc chắn đảm bảo thành công Nó là chuỗi logic giúp nhà quản trị tiến hànhlựa chọn và ra quyết định thông minh trên cơ sở khai thác các nguồn nhân lực mộtcách tối ưu

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược nhân sự

- Phân tích môi trường quản trị NL

- Xây dựng các phương án CLNL

- Đánh giá và lựa chọn phương án CLNL

- Thiết lập chiến lược nhân lực

1.4.1 Phân tích môi trường quản trị nhân lực

Phân tích môi trường gồm các nội dung là: Liệt kê các yếu tố môi trường; Phântích các yếu tố môi trường; Tổng hợp kết quả phân tích các yếu tố môi trường

- Liệt kê các yếu tố môi trường: Các yếu tố môi trường bên ngoài được chiathành 03 nhóm là các yếu tố môi trường quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trườngngành Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: Chiến lược kinh doanh; Hiện trạngnguồn nhân lực; Văn hóa doanh nghiệp; Trình độ công nghệ; Năng lực tài chính; Nhàquản trị doanh nghiệp; Uy tín, thương hiệu…

- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài: Kỹ thuật phân tích môitrường bên ngoài là EFE (External Factors Evaluation) đánh giá các yếu tố bên ngoài,tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnhhương tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trịđánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp về những cơ hội nguy cơ và đưa ranhững nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho hoạtđộng quản trị nhân lực Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE(Internal Factor Evaluation) Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiếnlược nhân lực và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã để ra, sau khi xem xét tới các yếu

tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khảnăng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tậndụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu

và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

- Tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực: Mục đích: Phân loại và sắpxếp các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong thành 4 nhóm yếu tố: Điểm mạnh -Strengths (S); Điểm yếu Weaknesses (W), Cơ hội - Opportunities (O) và Thách thức -Threats (T) Nội dung: Kỹ thuật tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lựcSWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo trật tự lô gíc

dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định một có thể được sử dụng trongmọi quá trình ra quyết định Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma

trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phân: Strengths (S), Weaknesses (W), Opportunities (O)

và Threats (T)

1.4.2 Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực

- Xác định các phương án chiến lược nhân lực là quá trình nhà quản trị thiết kếcác khả năng kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa về hoạt độngquản trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình Kỹ thuật được sử dụng trong xây dựngphương án chiến lược nhân lực là kỹ thuật SWOT Đây là kỹ thuật hình thành ma trậnnguy cơ - cơ hội - điểm yếu - điểm mạnh với kết cấu gồm 9 ô bao gồm các bước sau: Bước 1: Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp

- Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức/doanh nghiệp

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp

- Liệt kê các đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp

1.4.3 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực

(i) Tiêu chí đánh giá phương án chiến lược nhân lực Thông thường các phương

án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chí sau:

- Tính khả thi: phù hợp với các nguồn lực để thực thi

- Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chính, chi phí phát sinh,mức tiết kiệm (trong so sánh tương đối khi áp dụng chiến lược

này thay vì chiến lược khác)

- Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ

- Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, rủi ro về con người, rủi ro về đối tác tư vấnhoặc đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hướng của môi trường hoạt động

(ii) Một số phương pháp đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực

- Phương pháp đánh giá lựa chọn theo thang điểm: Là phương pháp sử dụng cáctiêu chí đánh giá để tính điểm các phương án chiến lược làm cơ sở để ra quyết định lựachọn Phương pháp này được thực hiện với các (theo mục bước sau: Thành lập hộiđồng đánh giá và thẩm định các phương án chiến lược nhân lực; Xây dựng bộ tiêu chíđánh giá cụ the tiêu và mong muốn của nhà quản trị) Ví dụ: chi phí, hiệu quả, thờigian, mức độ rủi ro ; Từng thành viên hội đồng đánh giá cho điểm từng phương ánchiến lược nhân lực theo bộ tiêu chí Phương án được lựa chọn là phương án chiếnlược nhân lực có điểm số cao nhất

- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia là phương pháp dự báo màviệc thu thập và xử lý các đánh giá được thực hiện bằng cách tập hợp, hỏi ý kiến cácchuyên gia giỏi thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực Phương pháp chuyên gia được thựchiện trên cơ sở thu thập, xử lý các ý kiến đánh giá của các chuyên gia rồi đưa ra kếtquả Việc phân tích và tổng hợp các ý kiến chuyên gia được thực hiện trên cơ sở sửdụng các công cụ toán học và logic cho phép đảm bảo sự thống nhất và tính kháchquan Chất lượng của việc sử dụng phương pháp chuyên gia phụ thuộc vào các hoạtđộng: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến chuyên gia và thu thập và xử lý các đánhgiá

- Phương pháp Delphi: Gần giống phương pháp chuyên gia nhưng điều khác biệtduy nhất là các thành viên không biết ai đưa ra đánh giá thế nào và cũng không thảoluận nhau về vấn đề đó, chỉ là đưa ra đánh Điều này khắc phục nhược điểm củaphương pháp chuyên gia là sự ảnh hưởng của người nói trước hay co quyền lực hơntrong nhóm phỏng vấn

1.4.4 Thiết lập chiến lược nhân lực

- Từ những quan điểm nêu trên có thể đưa ra cách hiểu: Thiết lập chiến lượcnhân lực là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn các phương thức hoạt động quảntrị nhân lực dựa trên sự phù hợp giữa nguồn lực của tổ chức/doanh nghiệp với môitrường bên ngoài

- Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng củabất kỳ một tổ chức/doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổngthể và bộ phận khác Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề màcác ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu Như vậy, chiến lược nguồn nhânlực có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

- Chiến lược nhân lực xác lập tầm nhìn, mục tiêu, giá trị (vision/ mission/values)định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, xác định những con đường vàphương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định Chức năng, nhiệm vụ là lý dochính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt doanh nghiệp này với doanhnghiệp khác, nội dung của chức năng, nhiệm vụ phải được nêu ra cho việc định hướngchỉ đạo do vậy nó cần phải được triển khai và phác họa thành các mục tiêu cụ thể Hệthống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt được,

tức là đích của các chiến lược nguồn nhân lực và quyết định của doanh nghiệp Nóicách khác thì đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiệnchiến lược nhân lực Tùy từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thayđổi tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược nhân lực Như vậy, chúng

ta có thể hiểu mục tiêu chiến lược nhân lực là đưa ra định hướng và sự gắn kết của cáchoạt động và hệ thống nguồn nhân lực đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực, đúngngười, đúng chỗ, đúng lúc phòng ngừa tình trạng thừa thiếu nhân viên và đảm bảodoanh nghiệp có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường

1.5 Mối liên hệ giữa chiến lược nhân sự và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh nằm trong một trong những căn cứ hoạch định nhân lực,

là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản củamột doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việcthu thập, sử dụng bố trí nguồn nhân lực, để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sứcmạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnhtranh khác

Giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ hai chiều

- Chiến lược nhân lực là một bộ phận cấu thành của chiến lược kinh doanh

- Một khi doanh nghiệp thay đổi các mục tiêu kinh doanh (thay đổi chiến lược,chính sách) sẽ dẫn tới sự thay đổi về chiến lược nhân lực để phù hợp với chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

- Chính sách và các chương trình, hoạt động ở chiến lược nhân sự có thể là cácchính sách về lương, thưởng, đãi ngộ, chính sách phúc lợi, tuyển dụng, môi trường tổchức; hay việc thu hút, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, số lượng, kỹ năng nguồnnhân lực…

- Từ chiến lược kinh doanh: mục tiêu chiến lược, sứ mệnh tầm nhìn của doanhnghiệp; doanh nghiệp xác định nhu cầu nguồn nhân lực về số lượng, cơ cấu hay đặt racác yêu cầu về năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi…) và yêu cầu nguồn nhânlực phải đáp ứng để từ đó xác định chiến lược nhân lực gồm mục tiêu phát triển nhânlực và các hoạt động tác nghiệp nhân lực

- Chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế củanguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực cũng giữ vai trò vô cùng quan trọngquyết định sự thành công của một doanh nghiệp Nhân lực sẽ tạo ra sự văn hóa kinhdoanh, tạo dựng nền doanh nghiệp, chỉ đạo hướng phát triển cho doanh nghiệp Chính

sự phát triển của nguồn nhân lực cũng tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc, năng lựccốt lõi => chất lượng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi => cung cấpcác cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mớitheo đuổi các mục tiêu cao hơn của doanh nghiệp

PHẦN 2 LIÊN HỆ CỒNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

TẠI DOANH NGHIỆP FPT 2.1 Giới thiệu khái quát về tập đoàn FPT

FPT tên viết tắt của Công ty Cổ phần FPT (Tập đoàn FPT, tiếng Anh: FPTCoporation)

Người sáng lập công ty ông Trương Gia Bình - một trong 15 tỷ phú giàu nhất

Việt Nam Ngày 07/04/2022, ông tiếp tục được bầu vào vị trí Chủ tịch Hội đồng quảntrị FPT nhiệm kỳ 2022 - 2027 Trong suốt quá trình phát triển, ông luôn là linh hồn, làngười tập hợp lực lượng và luôn đưa ra những định hướng chiến lược quan trọng trongtừng giai đoạn để giữ vững sự tăng trưởng vượt bậc của FPT

Mạng lưới hoạt động

FPT hiện diện trên toàn cầu với nguồn lực và mạng lưới 290 trụ sở, văn phòng,chi nhánh tại 29 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu, FPT là đối tác quan trọngcung cấp dịch vụ/giải pháp cho hàng trăm tập đoàn lớn trong nhiều lĩnh vực, trong đó

có trên 100 khách hàng thuộc danh sách Fortune Global 500 Đồng thời là đối tác côngnghệ cấp cao của các hãng công nghệ hàng đầu như GE, Airbus, Siemens, Microsoft,Amazon Web Services, SAP…Công ty đặt trụ sở chính tại Tòa nhà FPT, số 10 PhốPhạm Văn Bạch, Phuờng Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội Với số cán

bộ nhân viên lên tới 42408 người và 8 công ty thành viên và 2 công ty liên kết

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 13/9/1988, FPT được thành lập với tên gọi Công ty Cổ phần Chế biến Thực

phẩm (The Food Processing Technology Company) hoạt động trong lĩnh vực côngnghệ sấy, công nghệ thông tin, công nghệ tự động hóa thành lập với 13 thành viên

Ngày 27/10/1990, được đổi thành The Corporation for Financing Promoting

Technology - Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghệ FPT với hoạt động kinh doanhcốt lõi là công nghệ thông tin và viễn thông - như cách thức hoạt động hiện nay củacông ty

Tháng 4/ 2002, tên Công ty được thay đổi thành Công ty Cổ phần Phát triển vàĐầu tư Công nghệ FPT

Tháng 7/ 2005, FPT thành lập Trung tâm FPT Media, đánh dấu bước đột phá mớicủa FPT trong lĩnh vực công nghệ giải trí và chuyển đổi chi nhánh Truyền thông FPTthành Công ty cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom)

Tháng 9/2006, Công ty được cấp phép thành lập Đại học FPT và được niêm yếttrên thị trường chứng khoán

Ngày 19 tháng 12 năm 2008, Tập đoàn FPT công bố được chấp thuận đổi tên từ

"Công ty Cổ phần Phát triển và Đầu tư Công nghệ" thành "Công ty Cổ phần FPT" viếttắt là "FPT Corporation"

Năm 2012, FPT quyết định đầu tư mở rộng chuỗi bán lẻ FPT và Thương mại điệntử.

Năm 2015, doanh nghiệp nước ngoài đầu tiên được cấp Giấy phép Viễn thông tạiMyanmar

Năm 2020, FPT nâng tầm vị thế trên toàn cầu: hệ sinh thái công nghệ Made byFPT như: akaBot, akaChain, Cloud MSP được đưa vào danh sách sản phẩm công nghệ

uy tín thế giới

Năm 2022, FPT đồng hành thúc đẩy chuyển đổi số vì một Việt Nam hùng cường:

ký kết hợp tác thúc đẩy chuyển đổi số toàn diện trên cả ba trụ cột chính phủ số, kinh tế

số, xã hội số với 14 tỉnh thành trên toàn quốc trong năm 2022; trở thành đối tác chiếnlược tư vấn, triển khai chuyển đổi số cho các doanh nghiệp đầu ngành của Việt Nam

…

Dù chuyển hướng sang lĩnh vực kinh doanh mới, không còn đi theo ngành côngnghệ thực phẩm, những lãnh đạo công ty vẫn nhất trí giữ cái tên ban đầu Đó cũngchính là lý do ra đời của tên thương hiệu FPT

● Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FPT (FPT Information System)

● Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom)

● Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT (FPT Online)

● Công ty TNHH Giáo dục FPT (FPT Education)

● Công ty TNHH Đầu tư FPT (FPT Investment)

● Công ty TNHH FPT Smart Cloud (FPT Smart Cloud)

● Công ty TNHH FPT Digital (FPT Digital)

02 công ty liên kết trực tiếp

● Công ty Cổ phần Synnex FPT (Synnex FPT)

● Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT (FPT Retail)

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

FPT là tập đoàn công nghệ hàng đầu của Việt Nam hiện nay, tiên phong trong xuthế công nghệ mới và ngày càng khẳng định vị thế Việt Nam trên toàn cầu Hoạt độngkinh doanh của FPT tập trung vào ba khối kinh doanh cốt lõi là Công nghệ, Viễn thông

và Giáo dục

 Công nghệ: bao gồm tư vấn chuyển đổi số; phát triển phần mềm; tích hợp hệ

thống, cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin , trí tuệ nhân tạo và điện toán đám mây…

 Viễn thông: bao gồm các dịch vụ viễn thông, dịch vụ truyền hình FPT, hệ sinh

thái số

 Giáo dục: đào tạo từ khối tiểu học đến sau Đại học, liên kết quốc tế và đào tạo

trực tuyến

2.1.4 Cơ cấu nhân sự

Công ty hoạt động theo mô hình được quy định tại mục a, khoản 1, Điều 137 củaLuật Doanh nghiệp bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát

và Tổng giám đốc Tính đến thời điểm 31/12/2022, theo Báo cáo Tài chính hợp nhất

mô hình hoạt động của Tập đoàn gồm 08 công ty con trực tiếp và 02 công ty liên kếttrực tiếp

2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chiến lược kinh doanh của FPT giai đoạn 2023-2025

2.2.1 Tầm nhìn chiến lược

FPT tiếp tục theo đuổi mục tiêu lớn dài hạn là trở thành doanh nghiệp số và đứngtrong Top 50 công ty hàng đầu thế giới về cung cấp dịch vụ, giải pháp chuyển đổi sốtoàn diện vào năm 2030

Để đạt được mục tiêu trên, FPT xây dựng các chương trình hành động cânbằng/toàn diện ở cả ba khía cạnh kinh doanh, công nghệ và con người

Về kinh doanh, FPT sẽ tiếp tục đổi mới sáng tạo và mở rộng kinh doanh trong tất

cả các lĩnh vực, thúc đẩy tăng trưởng bền vững FPT sẽ phát triển thêm các chi nhánhtại khu vực Mỹ Latin, Bắc Mỹ, Trung Đông và Đông Âu với mục tiêu mở rộng nănglực phục vụ 24/7 cho khách hàng toàn cầu và mở ra các tập khách hàng mới FPT sẽ

đầu tư mạnh mẽ các giải pháp chuyển đổi số tập trung các lĩnh vực Chăm sóc sứckhỏe, Tài chính – Bảo hiểm và sản xuất ô tô FPT sẽ cung cấp các giải pháp ứng dụngCông nghệ và dữ liệu hỗ trợ quản trị bán hàng, chăm sóc khách hàng và quản trị nội bộhiệu quả cho các doanh nghiệp trong nước.

Về công nghệ, FPT sẽ tập trung phát triển công nghệ theo hai hướng là phát triểncác nền tảng, công nghệ lõi và gia tăng trải nghiệm khách hàng, hiệu quả vận hành dựatrên công nghệ Trong đó, FPT sẽ tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển chuyên sâucác giải pháp dựa trên công nghệ Blockchain, Lowcode, AI, Cloud cùng với các Nềntảng dữ liệu (Người dùng/Khách hàng/Dữ liệu nội bộ) đem lại các giải pháp kinhdoanh hiệu quả, đáng tin cậy cho các tổ chức/tập đoàn lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ

và những trải nghiệm đột phá cho khách hàng cá nhân

Về con người, Tài sản lớn nhất của FPT là con người Do đó, Tập đoàn luôn chútrọng xây dựng chính sách đãi ngộ theo hướng cạnh tranh, khuyến khích đổi mới, sángtạo, đồng thời triển khai các chương trình đào tạo để xây đắp nên các thế hệ nhân viênkhông ngừng học hỏi và phấn đấu

Với triết lý đem lại cho mỗi thành viên điều kiện phát triển tài năng tốt nhất, FPTcam kết xây dựng một môi trường làm việc công bằng, minh bạch, không phân biệt đốixử

2.2.2 Sứ mệnh

FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, hùng mạnh bằng nỗ lực laođộng sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, gópphần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tàinăng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần

2.2.3 Giá trị cốt lõi

"Tôn, Đổi, Đồng - Chí, Gương, Sáng" được xem là một phần không thể thiếu kiếntạo nên bộ GEN của FPT, là Tinh thần FPT, là sức mạnh thúc đẩy lãnh đạo, cán bộnhân viên của Tập đoàn không ngừng nỗ lực, sáng tạo vì lợi ích chung của cộng đồng,khách hàng, cổ đông và các bên liên quan khác

- Tôn trọng là giá trị cơ bản tại FPT, bất kể cấp bậc hay mối quan hệ cá nhân.

FPT coi trọng và chấp nhận mỗi cá nhân như họ là, tạo ra một môi trường mà mỗithành viên có thể là chính họ Giá trị này thúc đẩy tính bao dung và cảm giác thuộc vềtrong tổ chức

- Đổi mới: FPT khuyến khích tinh thần học tập liên tục Nhân viên được khuyến

khích cập nhật với các công nghệ và xu hướng mới nhất, cố gắng đi đầu trong cáccông nghệ và sản phẩm mới Công ty cũng chào đón các phương pháp quản lý và kinhdoanh mới, tạo ra một văn hóa sáng tạo và thích ứng

- Đồng đội: Đoàn kết, làm việc nhóm và chân thành được đánh giá cao tại FPT.

Nhân viên làm việc cùng nhau với mục tiêu chung "thành công cho khách hàng và sự