trọng của vấn đề này, em đã thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên thuộc thế hệ Genz tại Việt Nam: vai trò của động lực nội tại
GIỚI THIỆU
Lý do chọn đề tài
Cuộc cách mạng 4.0 đã diễn ra trên khắp thế giới, đặc biệt đối với nhiều nước phát triển, nó mang đến cơ hội để thay đổi các nền kinh tế, kỷ nguyên số không chỉ giúp giảm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng trưởng kinh tế mà còn kết nối giữa người với người Theo đó, quá trình đổi mới, cải tiến luôn là động lực phát triển chính và là cách hiệu quả nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường và phát triển bền vững (Anderson & cộng sự, 2014) Sự tiến bộ Khoa học Công nghệ và Đổi mới Sáng tạo là yếu tố then chốt để đẩy nhanh tiến độ toàn cầu hóa, hiện đại hóa.
Việt Nam đạt điểm cao trong các chỉ số về thị trường và đa dạng hóa nguồn nhân lực nhưng lại thấp ở nhóm chỉ số về phát minh và sáng chế Chỉ có khoảng 20-30% doanh nghiệp Việt Nam có chính sách phát triển đổi mới sáng tạo, một phần do thiếu hiểu biết về cách đổi mới sáng tạo, một phần do lãnh đạo tập trung vào cạnh tranh bằng quan hệ thay vì đổi mới Hơn nữa, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp nhỏ và vừa, chưa đổi mới mạnh mẽ về tư duy để bắt kịp xu hướng công nghệ.
Theo số liệu của Tổng cục thống kê, tính đến năm 2025, Gen Z chiếm gần 30% trong lực lượng lao động của Việt Nam, họ là điển hình cho sự gia nhập lực lượng lao động theo cách riêng của mình, đòi hỏi nhiều sự thay đổi táo bạo chưa từng thấy ở các thế hệ trước, đồng thời cũng là điều kiện tiên quyết ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định lựa chọn quá trình đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp trong tương lai Kết quả khảo sát Mức độ sẵn sàng chuyển đổi số của PwC Việt Nam chỉ ra rằng, 84% Gen Z được hỏi có cảm nhận tích cực về tác động của công nghệ đến công việc của họ, 72% đã bày tỏ mong muốn học hỏi các kỹ năng số nhằm nâng cao chuyên môn của bản thân, đồng thời 62% khẳng định rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có trách nhiệm lớn trong việc thúc đẩy tinh thần đổi mới sáng tạo, ứng dụng công nghệ nhằm theo đuổi thời đại số Để thỏa mãn được những mong đợi trên, Neubert và cộng sự (2008) đã chỉ ra rằng các nhà Lãnh đạo phụng sự cung cấp hỗ trợ tri thức và tạo điều kiện để nhân viên có thể nắm vững kiến thức và kỹ năng mới trong việc xác định vấn đề và phát triển giải pháp Tuy nhiên, dựa trên khảo sát từ bài viết của Business Insider về góc nhìn của doanh nghiệp đối với nhân sự Gen Z, có tới 74% các quản lý, doanh nghiệp nhận định Gen Z là một đối tượng rất khó để cùng làm việc, hay để duy trì lòng trung thành và cam kết gắn bó với họ trong tương lai Chính những điều này đã chứng minh rằng tính cấp thiết của đề tài đối với các cá nhân đang và sẽ nắm vai trò lãnh đạo của doanh nghiệp trong tương lai đã thôi thúc em bắt tay thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự đến hành vi đổi mới sáng tạo của nhân viên thuộc thế hệ Genz tại Việt Nam: vai trò của động lực nội tại và năng lực tự kiểm soát các hành vi lệch chuẩn”.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xác định tác động của Phong cách Lãnh đạo Phụng sự đối với Hành vi Đổi mới của thế hệ Z tại Việt Nam, đồng thời phân tích vai trò trung gian của động lực nội tại và năng lực kiểm soát hành vi lệch chuẩn Nghiên cứu cũng đánh giá tác động của các yếu tố này trong bối cảnh toàn cầu hóa và đưa ra kiến nghị, hướng nghiên cứu để hỗ trợ người quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp thúc đẩy sự đóng góp ý tưởng sáng tạo của thế hệ Z, nâng cao năng lực tiếp cận kỷ nguyên chuyển đổi số, hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong bối cảnh thị trường và xã hội biến động.
Câu hỏi nghiên cứu
- Những yếu tố nào của Lãnh đạo phụng sự tác động đến Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động Gen Z ở các doanh nghiệp Việt Nam? Động lực nội tại và năng lực kiểm soát hành vi lệch chuẩn của nhân viên có ảnh hưởng như thế nào đến sự thành công của một tổ chức trong quá trình đổi mới?
Bài viết này sẽ phân tích tác động của các yếu tố toàn cầu hóa đến việc thúc đẩy hành vi đổi mới của người lao động thuộc Thế hệ Z tại Việt Nam, đồng thời làm rõ vai trò của các yếu tố này trong việc tạo ra môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.
- Những giải pháp nào cần được các quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp triển khai thực hiện nhằm khuyến khích động lực và hành vi đổi mới sáng tạo của Thế hệ Z tại nơi làm việc, gắn với mục tiêu phát triển bền vững trong thời đại kỷ nguyên số?
Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến các Hành vi đổi mới sáng tạo ở người lao động thuộc Thế hệ Z, thông qua vai trò trung gian của động lực nội tại và năng lực tự kiểm soát các hành vi lệch chuẩn
- Đối tượng tham vấn, thảo luận: Nhân viên thuộc Thế hệ Z tại các tổ chức và doanh nghiệp ở Việt Nam.
+ Không gian: Người lao động thuộc Thế hệ Z đang làm việc trong các ngành công nghệ, tiếp thị, hoặc các lĩnh vực khác có mối quan tâm đến đổi mới và sáng tạo
+ Thời gian: Quá trình tham vấn, thảo luận và thu thập thông tin được thực hiện trong vòng 1 tháng từ ngày 6/10/2023 đến 5/11/2023.
Những đóng góp của đề tài
- Làm sáng tỏ mối tương quan giữa các yếu tố được khai thác trong mô hình nghiên cứu và kiểm định sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các biến
- Tăng tính ứng dụng của các lý thuyết lãnh đạo phụng sự vào các bài nghiên cứu thực tế phục vụ tính chất tham khảo cho những doanh nghiệp ở mọi lĩnh vực
- Khai thác và ứng dụng các nguồn thông tin và các lý thuyết nền, có độ tin cậy cao và liên quan mật thiết đến đề tài nghiên cứu
- Cung cấp mô hình nghiên cứu có giá trị đóng góp đối với một số đề tài nghiên cứu liên quan
5.2 Về mặt thực tiễn Đề tài góp phần khẳng định, minh chứng thực nghiệm về mối quan hệ tích cực, tương hỗ giữa Phong cách Lãnh đạo phụng sự với Hành vi đổi mới sáng tạo của các nhân viên thuộc Thế hệ Z đã hoặc đang đi làm tại những doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua đây, nhấn mạnh vai trò và tác động từ Động lực nội tại và khả năng kiểm soát các hành vi sai lệch trong quá trình thực hiện Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo có thể sử dụng đề tài như một khung tham chiếu nhằm điều chỉnh, cải thiện các phương pháp và chiến lược quản lý nhân sự phù hợp thông qua phong cách lãnh đạo phục vụ, từ đó thúc đẩy tinh thần đề xuất ý tưởng sáng tạo của người lao động Thế hệ Z Quan trọng hơn hết, dựa trên mối quan tâm của nhân viên Gen Z về cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, sức khỏe tinh thần, chế độ đãi ngộ nhằm khai thác những động lực có ảnh hưởng đến hành vi đổi mới, sẵn sàng đóng góp một giá trí ý nghĩa cho tổ chức trong tương lai.
Hướng phát triển của đề tài
Trong quá trình thực hiện khảo sát để thu thập số liệu, thông tin chính xác khó thể nào tránh khỏi những hạn chế và sai sót Để những hạn chế ấy được khắc phục và hoàn thiện đề tài nghiên cứu một cách chỉn chu hơn, tiến hành tổng hợp và đề xuất những hướng phát triển cụ thể như sau:
- Trong tương lai, bài nghiên cứu sẽ tập trung vào những kỳ vọng, mong đợi của nhân viên thuộc Thế hệ Z với người quản lý, lãnh đạo của mình khi công tác tại các tổ chức, từ đó xác định phong cách lãnh đạo nào có ảnh hưởng lớn đến quyết định lựa chọn doanh nghiệp làm việc của họ
- Đầu tư nghiên cứu với quy mô lớn hơn nhằm đưa ra các mô hình hoàn chỉnh và cụ thể nhất có khả năng phản ánh rõ nét tất cả các nguyên nhân đang dẫn đến những hành vi sai lệch và tình trạng “mất động lực” đề xuất các ý tưởng đổi mới hay thái độ làm việc được ví như một “cỗ máy” thường thấy ở các nhân viên thuộc thế hệ Z.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Một số khái niệm có liên quan đến bài nghiên cứu
Lãnh đạo phụng sự là phong cách lãnh đạo tập trung vào việc hỗ trợ nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu Triết lý này dựa trên trách nhiệm đạo đức, sự hiểu biết tinh thần và trao quyền cho nhân viên thông qua sự trung thực, tôn trọng, nuôi dưỡng và tin tưởng Người lãnh đạo phụng sự ưu tiên lợi ích của nhân viên, trao quyền tích cực, quan tâm giúp đỡ họ và xem trọng sự phát triển, thịnh vượng của nhân viên hơn là việc tôn vinh bản thân (Van Dierendonck, 2011; Parris & Peachey, 2013; Mcquade & cộng sự, 2021) Họ sẵn sàng giúp đỡ và đáp ứng nhu cầu của nhân viên (Liden & cộng sự, 2008).
Mô hình lãnh đạo phụng sự, được Spear (1995) giới thiệu, là một phong cách lãnh đạo mới đối lập với các mô hình truyền thống dựa trên quyền lực và thứ bậc Nó có thể áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức, từ kinh doanh, giáo dục, khởi nghiệp đến phi lợi nhuận Spear (2000) định nghĩa phong cách lãnh đạo phụng sự là việc tìm cách thu hút người khác tham gia vào quá trình ra quyết định, dựa trên nền tảng đạo đức là sự quan tâm và nâng cao phát triển của người lao động.
Hình 1 Mô hình lý thuyết lãnh đạo phụng sự
1.2 Hành vi đổi mới của người lao động
Hành vi đổi mới là quá trình tạo ra và áp dụng những ý tưởng mới trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức hoặc cá nhân, từ đó đem lại sự phát triển và tiến bộ cho tổ chức hoặc cá nhân đó Đó là hành vi làm việc phức tạp, gồm nhiều giai đoạn như hình thành ý tưởng, xúc tiến ý tưởng và thực hiện, áp dụng ý tưởng mới nhằm cải thiện hoạt động của tổ chức (Scott & Bruce, 1994; Janssen, 2005) Janssen (2000) định nghĩa rằng “Hành vi đổi mới là sự tham gia tích cực của cá nhân trong việc tạo ra, phát triển và triển khai các ý tưởng, sản phẩm hoặc quy trình mới trong tổ chức hoặc nhóm làm việc của họ, có tiềm năng nâng cao hiệu suất của tổ chức, và đóng góp cho lợi thế cạnh tranh của nó”.
1.3 Khái niệm và đặc điểm của thế hệ Z
Thế hệ Z (Generation Z), hay còn gọi là Gen Z, là thuật ngữ dùng để chỉ nhóm người sinh ra trong khoảng từ 1997 đến năm 2013 (Dimock, 2019), họ tham gia vào thị trường lao động như một lực lượng mới, trẻ trung và năng động Họ sinh ra và lớn lên trong thời kỳ có nhiều thay đổi sâu sắc của thế giới, đó là: web, internet, mạng Wifi, điện thoại thông minh, máy tính xách tay và phương tiện kĩ thuật số khác (Bascha, 2011; Tulgan, 2013), tiếp xúc và kết nối với thiết bị điện tử và kỹ thuật số nhiều hơn, đó cũng là một điểm để phân biệt họ với thế hệ khác.
Thế hệ này có những đặc điểm khác biệt so với thế hệ Y (1981 – 1996) vì họ được sinh ra và lớn lên trong những điều kiện xã hội và kinh tế khác nhau Việc sinh ra trong bối cảnh kinh tế xấu đã làm cho Thế hệ Z trở nên thực tế hơn so với Thế hệ Y lạc quan Gen Z nhìn chung có nhiều điều đáng lo ngại hơn so với các thế hệ trước Theo Harber (2011), thế hệ Z là thế hệ đa dạng nhất về sắc tộc và tinh vi về công nghệ Họ có kỳ vọng thấp hơn, tự tin nhưng thận trọng, và có yêu cầu khá đơn giản so với Gen Y (Tulgan, 2013) Cùng với đó, Dwidienawati & Gandasari (2018) cho rằng thế hệ này coi trọng mức lương cạnh tranh Họ dễ cảm thấy nhàm chán, do đó, luôn mong đợi được đảm nhận nhiều vai trò công việc khác nhau và sự linh hoạt Họ thường có xu hướng muốn thành công ngay lập tức và kỳ vọng tổ chức có thể giúp họ phát triển trong sự nghiệp cá nhân Mặc dù người lạo động thuộc Thế hệ Z thường tự chủ nhưng vẫn cần được hướng dẫn, phản hồi thường xuyên và động viên từ phía sau (Stillman và Stillman 2017).
Theo nghiên cứu của Theo Salahuddin (2010), Gen Z đánh giá cao sự trung thực, liêm chính, khéo léo và tính kỷ luật tự giác Ngoài ra, nhiều nghiên cứu khác cũng cho thấy thế hệ này mong muốn một môi trường làm việc nơi các nhà lãnh đạo tôn trọng họ bất chấp tuổi đời và kinh nghiệm, lắng nghe ý tưởng và xem xét ý kiến của họ (Schawbel, 2014).
1.4 Động lực nội tại Động lực nội tại là động lực dựa trên những kinh nghiệm có giá trị mà cá nhân nhận được trực tiếp từ công việc của họ Những kinh nghiệm này đem lại sự thích thú, sự gắn kết, sự tham gia và thúc đẩy công việc cho cá nhân Động lực nội tại được xác định là mong muốn thực hiện một nhiệm vụ nhằm tìm kiếm sự thú vị (Ryan & Deci,
2017) Nó là mức độ mà một nhân viên thích thú thực hiện các hoạt động gắn với công việc và có động lực để tham gia vì lợi ích của chính các hoạt động đó (Oldham & Cummings,1996) Khi một người có động lực nội tại cao, họ sẽ làm việc vì sự yêu thích và muốn thử thách trong công việc hơn là vì sự thuyết phục, áp lực hoặc phần thưởng (Ryan & Deci, 2017).
Hành vi làm việc lệch lạc thường được định nghĩa là hành vi tự nguyện hoặc cố ý thực hiện những hành động ngược lại lợi ích của tổ chức (Chang & Smithikrai, 2010) Hành vi làm việc lệch lạc đem đến những tác động mạnh mẽ và bất lợi của hành vi đó ảnh hưởng đến tổ chức và nhân viên của tổ chức Emilisa và cộng sự (2018) có ý kiến khác về hành vi lệch lạc tại nơi làm việc, cụ thể là hành vi của các thành viên trong tổ chức trái với các giá trị, chuẩn mực và thói quen của tổ chức, có thể gây tổn hại hoặc cản trở mối quan hệ giữa tổ chức và các thành viên khác trong tổ chức Hành vi lệch chuẩn tại nơi làm việc cũng có thể nói theo Erkutlu & Chafra (2013) rằng phản ứng cảm xúc trước sự không hài lòng trong công việc hay văn hóa tổ chức, những phản ứng tiêu cực và dẫn đến việc nhân viên kém hài lòng hơn có thể có nhiều động cơ hơn để thực hiện những hành động lệch lạc
Cơ sở lý thuyết
Bài viết này dựa trên các lý thuyết liên quan đến động lực nội tại, nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết nền tảng cụ thể.
Lý thuyết Hành vi có kế hoạch của Icek Ajzen (1991) cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa nhận thức, thái độ và hành vi, khẳng định rằng thái độ và ý định phải hình thành trước khi hành vi được thực hiện Nghiên cứu cho thấy thái độ mạnh mẽ sẽ tác động đến hành vi theo thời gian (Fishbein & Ajzen, 2005) Nhận thức và thái độ tích cực thường dẫn đến hành vi tích cực, trong khi nhận thức và thái độ tiêu cực lại liên quan đến hành vi tiêu cực (Gonzalez và cộng sự, 2012).
Hình 2 Mô hình lý thuyết hành vi có kế hoạch (TPB)
Lý thuyết thành phần về sáng tạo của Amabile (1988) nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy hành vi sáng tạo, đặc biệt là động lực kiểm soát Hỗ trợ và động lực nội tại từ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực sáng tạo của nhân viên Theo Amabile (1977), việc đặt mục tiêu rõ ràng, hỗ trợ nhóm, xây dựng môi trường tương tác tích cực, thể hiện sự tự tin và cởi mở với ý tưởng mới sẽ góp phần tăng cường khả năng sáng tạo của nhân viên.
Hình 3 Mô hình các thành phần của sáng tạo
Lý thuyết học tập xã hội của Bandura (2001) cho rằng học tập xã hội diễn ra thông qua việc quan sát và phản ứng với những hình mẫu xung quanh Trong môi trường kinh doanh, các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu tích cực, thúc đẩy hành vi tích cực của nhân viên Do đó, yếu tố quan trọng nhất trong môi trường xã hội là các nhà quản lý và lãnh đạo tổ chức.
Hình 4 Mô hình tóm tắt học thuyết nhận thức xã hội của Bandura (2001)
Các công trình nghiên cứu liên quan
3.1 Nghiên cứu của Wenjing Cai và cộng sự (2018)
Wenjing Cai và cộng sự (2018) nghiên cứu “Lãnh đạo phụng sự và hành vi làm việc sáng tạo trong lĩnh vực công nghệ cao tại các công ty Trung Quốc: Mô hình hòa giải được kiểm duyệt về công việc và có ý nghĩa và quyền tự chủ”, dựa trên mô hình thành phần năng động của sự sáng tạo và đổi mới đã đề xuất và thử nghiệm một mô hình hòa giải có kiểm duyệt nhằm xem xét tác động tích cực được đưa ra giả thuyết của sự lãnh đạo phục vụ đối với hành vi đổi mới của nhân viên thông qua công việc có ý nghĩa cũng như vai trò điều tiết của quyền tự chủ trong công việc trong quá trình này
Hình 5 Mô hình mối quan hệ giữa lãnh đạo phụng sự và hành vi đổi mới
Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo phụng sự thúc đẩy ý nghĩa công việc, tạo động lực tích cực cho hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức.
Hình 6: Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự đến hành vi đổi mới
3.2 Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh và Lê Công Thuận (2019)
Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh và Lê Công Thuận (2019) về “Sự sáng tạo của người lao động: Vai trò của kỹ năng sáng tạo, động lực nội tại và môi trường tự chủ” dựa trên mô hình khả năng – động lực – cơ hội và lý thuyết thành phần sáng tạo đã xác định tính sáng tạo của lãnh đạo tác động tích cực đến động lực nội tại của nhân viên, thúc đẩy ý tưởng sáng tạo từ cấp dưới.
Hình 7 Mối quan hệ giữa sự sáng tạo của lãnh đạo và sự sáng tạo của cấp dưới
Qua kết quả nghiên cứu cho thấy, Sự sáng tạo của lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp dương đến động lực nội tại của cấp dưới được chấp nhận với mức ý nghĩa thống kê (p = 0,000
< 0,01) Bên cạnh đó, Động lực nội tại của cấp dưới ảnh hưởng trực tiếp dương đến sự sáng tạo của họ được chấp nhận (p = 0,001 < 0,01).
Bảng 1 Bảng kết quả nghiên cứu Bùi Thị Thanh và Lê Công Thuận (2019)
3.3 Nghiên cứu Cengiz Ucar và cộng sự (2021)
Cengiz Ucar và cộng sự (2021) nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phục vụ và lãnh đạo chuyển đổi lên hành vi sáng tạo của nhân viên thuộc thế hệ Z: Vai trò điều tiết của lãnh đạo đích thực”, gồm 6 yếu tố phong cách Lãnh đạo phụng sự tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động: Trao quyền, Khoan dung, Trách nhiệm, Động viên, Khiêm tốn và Thấu hiểu Từ đó, có thể xác định các nhân tố quan trọng mà một người lãnh đạo cần tạo dựng nhằm đáp ứng các nhu cầu đổi mới, sáng tạo của tổ chức
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, Lãnh đạo phụng sự có tác động trực tiếp đến Hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức, tất cả 6 thành phần đều có tác động thuận chiều với phong cách Lãnh đạo phụng sự, trong đó yếu tốt Trao quyền và Động viên có sự tác động mạnh mẽ nhất.
Hình 8 Mô hình nghiên cứu của Cengiz Ucar và cộng sự (2021)
3.4 Nghiên cứu của Cao Quốc Thụy (2018)
Nghiên cứu của Cao Quốc Thụy (2018) về "Tác động phong cách lãnh đạo phụng sự đến hành vi đổi mới của người lao động" đã xác định 6 yếu tố chính của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang, bao gồm: Vị tha, Bình đẳng, Cảm xúc, Kỹ năng quản lý, Kỹ năng con người, và Hết lòng vì cộng đồng Nghiên cứu này cho phép đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực nghiên cứu.
Hình 9 Mô hình nghiên cứu của Cao Quốc Thụy
Nghiên cứu cho thấy tất cả các biến số đều có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, với Kỹ năng con người, Kỹ năng quản lý và Hết lòng vì cộng đồng là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất.
3.5 Nghiên cứu của Phạm Thị Bích Ngọc và Trịnh Xuân Thái (2023)
Phạm Thị Bích Ngọc và Trịnh Xuân Thái (2023) nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự tới hành vi đổi mới của nhân viên trong các Công ty công nghệ thông tin ở Việt Nam: Vai trò trung gian của động lực nội tại”, thay vì tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự tới hành vi đổi mới của nhân viên thông qua vai trò trung gian của các yếu tố như trao quyền, định hình công việc, cam kết tình cảm,…v.v thì luận văn này đã xem xét cơ chế tác động của lãnh đạo phụng sự tới hành vi đổi mới của nhân viên thông qua tăng cường động lực nội tải của cá nhân
Hình 10 Mô hình nghiên cứu của Phạm Thị Bích Ngọc và Trịnh Xuân Thái (2023)
3.6 Nghiên cứu của Netania Emilisa và Rastri Kusumaditra (2021)
Netania Emilisa và Rastri Kusumaditra (2021), nghiên cứu “Các khía cạnh của lãnh đạo phục vụ và hành vị lệch lạc nơi làm việc”, trong đó các nhân tố lãnh đạo phục vụ được trình bày dựa trên bảy khía cạnh bao gồm vị tha, hỗ trợ cho cộng đồng, kỹ năng khái niệm, trao quyền, giúp cấp dưới phát triển và thành công, đặt cấp dưới lên hàng đầu và cư xử có đạo đức Những sai lệch được thực hiện đối với công ty là vi phạm các chuẩn mực và quy định hiện hành sẽ đe dọa sự bền vững của công ty Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tất cả các khía cạnh của lãnh đạo phục vụ đều có tác động tiêu cực đáng kể đến hành lệch lạc tại nơi làm việc.
Hình 11 Mô hình của nghiên cứu Netania Emilisa và Rastri Kusumaditra
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Sau khi tiến hành quá trình tổng hợp và chọn lọc các yếu tố ảnh hưởng nhằm đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với đối tượng nghiên cứu là người lao động thuộc Thế hệ Gen Z. Trong mô hình nghiên cứu sự ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự tới sự hài lòng trong công việc được thừa kế từ những công trình nghiên cứu liên quan và các lý thuyết nền. Mối quan hệ giữa phong cách Lãnh đạo Phụng sự, động lực nội tại và hành vi đổi mới của các nhân viên Gen Z được thừa kế từ Wenjing Cai và cộng sự (2018), Cengiz Ucar và cộng sự (2021), Cao Quốc Thụy (2018), Phạm Thị Bích Ngọc và Trịnh Xuân Thái
(2023), Bùi Thị Thanh và Lê Công Thuận (2019) và Cao Quốc Thụy (2018)
Hình 12 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nhóm nhân tố “Trao quyền”, “Động viên”, “Vị tha” và “Thấu hiểu”
Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng xác định các khía cạnh lãnh đạo phục vụ, nhưng gần đây, các khía cạnh được Van Dierendonck và Nuijten (2011) xác định là trao quyền, khoan dung, can đảm, tha thứ, khiêm tốn, trách nhiệm giải trình.
Việc khuyến khích và trao quyền cho nhân viên sẽ vô hình thúc đẩy động lực nội tại (Neubert và cộng sự, 2016) Các nhà lãnh đạo phục vụ cũng được biết đến là có ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên do xu hướng vị tha của họ ((Neubert và cộng sự, 2008) Vì bản chất xem con người làm trung tâm của người lãnh đạo phục vụ, những người cấp dưới cũng cảm thấy rằng họ được quan tâm và thấu hiểu nhiều hơn (Eva và cộng sự, 2019), và họ phản ứng lại điều đó bằng cách bộc lộ hiệu suất tốt nhất của mình như Blau (1964) đã nêu trong lý thuyết trao đổi xã hội của mình Ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự tới hành vi đổi mới của nhân viên
Lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964) cho thấy mối quan hệ tin cậy và chất lượng giữa lãnh đạo và nhân viên khi cả hai tuân thủ các quy tắc trao đổi Lãnh đạo phụng sự thể hiện sự cảm thông, hỗ trợ nhân viên, thúc đẩy môi trường làm việc tích cực và trao đổi ý tưởng, tạo động lực nội tại cao cho nhân viên, giúp họ trưởng thành hơn và sáng tạo trong công việc (Wang & cộng sự, 2019).
Giả thuyết H1: Lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng thuận chiều tới hành vi đổi mới của nhân viên
Vai trò trung gian của động lực nội tại trong mối quan hệ giữa lãnh đạo phụng sự và hành vi đổi mới của nhân viên
Lý thuyết tự quyết khẳng định động lực nội tại là yếu tố then chốt thúc đẩy sự đổi mới của nhân viên Khi nhân viên có động lực nội tại cao, họ say mê, tập trung vào công việc, hứng thú với việc thử nghiệm ý tưởng mới và tìm kiếm giải pháp sáng tạo Họ tự tin vào bản thân và tin tưởng mình có thể hoàn thành công việc tốt hơn.
Nhân viên có động lực nội tại cao thường tìm kiếm cơ hội học hỏi và phát triển kỹ năng, góp phần vào sự phát triển của công ty Điều này thúc đẩy họ tập trung vào công việc, tìm kiếm giải pháp sáng tạo, duy trì tinh thần làm việc tích cực và trao đổi ý tưởng, từ đó tăng cường hành vi đổi mới.
Giả thuyết H2: Động lực nội tại là trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo phụng sự và hành vi đổi mới của nhân viên
Lãnh đạo phục vụ đến hành vi lệch lạc của nhân viên
Càng nhiều người lao động nghĩ rằng người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo phục vụ thì họ càng ít có khả năng nảy sinh những hành vi lệch lạc tại nơi làm việc (Paesen và cộng sự, 2019) Một nhà lãnh đạo có thể đặt lợi ích của nhân viên lên hàng đầu thay vì lợi ích cá nhân (Liden và cộng sự, 2008),khuyến khích và tạo điều kiện cho người khác, đặc biệt là người lao động, trong việc xác định và giải quyết vấn đề, đồng thời mang lại cho người lao động sự tự do và tin tưởng để đưa ra quyết định trong nhiệm vụ hoặc công việc (Liden và cộng sự, 2008) Các khía cạnh trên đã vô hình chung thể hiện có tác động tiêu cực đến hành vi lệch lạc tại nơi làm việc
Giả thuyết H3: Lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng nghịch chiều với hành vi lệch chuẩn của nhân viên.
PHƯƠNG PHÁP VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua quá trình thu thập thông tin từ những bài nghiên cứu liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng hành vi đổi mới và lệch chuẩn của nhân viên thuộc thế hệ và tham vấn/thảo luận ý kiến thu thập “từ khóa miêu tả người lãnh đạo” từ các sinh viên trên các hội/nhóm cộng đồng sinh viên trên MXH Facebook với 2 câu hỏi để thu thập từ khóa như sau:
Miêu tả người lãnh đạo sẽ khiến bạn có động lực đề xuất ý tưởng sáng tạo, tìm kiếm các biến pháp đổi mới bằng 2 từ ? (1)
Miêu tả người lãnh đạo sẽ khiến bạn không có suy nghĩ chống đối, luôn làm điều trái ngược bằng 2 từ? (1)
Qua đây xác định những yếu tố thúc đẩy họ chủ động đề xuất các ỹ tưởng mới hỗ trợ trong việc nâng cao hiệu suất của tổ chức, tìm hiểu cảm nhận của họ khi trở thành nhân viên của một người quản lý có phong cách lãnh đạo phụng sự.
Kết quả nghiên cứu
2.1 Thống kê từ quá trình thu thập thông tin
Nghiên cứu của Phạm Bích Ngọc và Trịnh Xuân Thái (2023)
Phạm Bích Ngọc và Trịnh Xuân Thái (2023), nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự tới hành vi đổi mới của nhân viên trong các Công ty công nghệ thông tin ở Việt Nam: vai trò trung gian của động lực nội tại” Để thu thập ý kiến về hành vi lãnh đạo phụng sự, động lực nội tại và hành vi đổi mới của nhân viên trong các công ty công nghệ thông tin Việt Nam, nhóm nghiên cứu đã thực hiện khảo sát 513 nhân viên, cán bộ quản lý hiện đang làm việc trong các công ty công nghệ thông tin thuộc Hiệp hội phần mềm Việt Nam ở Hà Nội Trong số 513 phiếu thu được, chỉ có 450 phiếu đủ điều kiện để phân tích Đặc điểm khảo sát
Bảng 2 Đặc điểm mẫu khảo sát nghiên cứu Phạm Bích Ngọc và Trịnh Xuân Thái
Lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên thế hệ Z
Kết quả của mô hình hồi quy 1 cho thấy các tuổi tác và thâm niên làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi đổi mới trong công việc của nhân viên Những người có thâm niên làm việc từ 3 năm trở lên có nhiều hành vi đổi mới trong công việc hơn những người có thâm niên làm việc dưới 3 năm Những người có độ tuổi từ 35 trở lên có hành vi đổi mới ít hơn những người có độ tuổi dưới 35, trong đó cao nhất nhất độ tuổi từ 18-25 (thuộc nhóm người lao động thế hệ Z) 31,1% sự thay đổi của hành vi đổi mới trong công việc của nhân viên được giải quyết thông qua mô hình này (R2 hiệu chỉnh = 0,311; FA,532; p
