Tạo Động lực Đối với người lao Động tại công ty tnhh một thành viên nhiên liệu hàng không việt nam skypec

Hiện đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến đề tài tạo động lực đối với người lao động trong doanh nghiệp nói chung, cụ thể: Bùi Minh Long 2019, “Giải pháp nâng cao

Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc

Hiện nay, ở Việt Nam, vấn đề tạo động lực cho người lao động chưa thực sự được quan tâm đúng mức Các chính sách về vấn đề này còn chung chung, chưa thực sự tác động tích cực đến thái độ làm việc và khai thác được tối đa tiềm năng của người lao động, nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường chỉ áp dụng các chính sách chung theo quy định của nhà nước và các chủ doanh nghiệp luôn chạy theo lợi nhuận trước mắt, chưa quan tâm đến các vấn đề của người lao động, nhất là lao động mang tính thời vụ Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài thường làm rất tốt công tác này và xem đây là yếu tố quan trọng mặc dù lao động trong các doanh nghiệp nước ngoài bao gồm nhiều quốc tịch, nhiều nền văn hóa khác nhau

Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec) đang dẫn đầu trong thị trường nhiên liệu hàng không trong nước và khu vực Trong suốt 27 năm thành lập, SKYPEC liên tục có thêm nhiều khách hàng và đối tác mới, không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh cũng như nâng cao chất lượng quản lý và dịch vụ để khẳng định vị thế đứng đầu của mình trong thị trường nhiên liệu hàng không Việt Nam Với đội ngũ gần 1300 cán bộ công nhân viên được đào tạo, Công ty Xăng dầu Hàng không Việt Nam là nhà cung ứng nhiên liệu hàng đầu cho các Hãng Hàng không tại các sân bay dân dụng Việt Nam

Với slogan “Thương hiệu của sự tin cậy”, Skypec coi sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hàng đầu đồng thời cam kết liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm cung cấp tới khách hàng sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế Để đạt được những thành công đó, Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam không thể không kể đến đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng Tuy vậy đứng trước sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường hàng không hiện nay, đặc biệt là thị trường hàng không trong nước, sản lượng tiêu thụ tăng mạnh là cơ hội cho các nhà sản xuất, cung cấp nhiên liệu hàng không nước ngoài tham tham gia vào thị trường, thị trường nhiên liệu hàng không, không những tại các sân bay quốc tế mà tại các sân bay nội địa sẽ cạnh tranh gay gắt hơn, Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam cần phải có những giải pháp, chiến lược mới nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh của mình Và một trong những giải pháp đó phải kế đến là tạo động lực cho người lao động để khai thác nguồn lực của con người nhằm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là lý do chính để học viên chọn đề tài nghiên cứu “Tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của mình.

Tổng quan công trình nghiên cứu liên quan

Tạo động lực đối với người lao động (tạo động lực làm việc cho người lao động) tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, đây là vấn đề thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học

Hiện nay, đã có rất nhiều nghiên cứu khoa học liên quan đến chủ đề tạo động lực cho người lao động, bao gồm:

Bùi Minh Long (2019), “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức”, luận văn thạc sỹ trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn đã chỉ ra rằng hiện nay, các doanh nghiệp có nhiều cách khác nhau, nhằm tạo ra sự hứng thú làm việc cho người lao động giúp cho họ nâng cao năng suất lao động cũng như giúp cho doanh nghiệp nâng cao giá trị và nâng cao lợi thế thế cạnh tranh thu hút nguồn lực về làm việc cho mình Vì vậy, việc

Tạo động lực làm việc cho người lao động là ưu tiên hàng đầu của ban giám đốc doanh nghiệp Luận văn này chia làm ba phần: hệ thống lý thuyết về động lực, đánh giá tình hình hiện tại của doanh nghiệp và đề xuất giải pháp tạo động lực Phần 2 phân tích chính sách tạo động lực của công ty và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên Cuối cùng, dựa trên thực trạng, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức.

Nguyễn Xuân Truyền (2019), “Giải pháp nâng cao động lực làm việc đối với công chức tại Cục Hải quan TP Cần Thơ”, luận văn thạc sỹ trường đại học Tây Đô Luận văn đã Hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực làm việc, tạo động lực làm việc và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao động cũng như để tìm hiểu những yếu tố tạo động lực của cơ quan đang áp dụng hiện tại có còn phù hợp nữa hay không Từ đó sẽ đưa ra các giải pháp, kiến nghị để thay đổi sao cho phù hợp hơn nữa, giúp cho cán bộ nhân viên trong cơ quan làm việc hiệu quả hơn Phương pháp nghiên cứu định tính mô tả bằng các kỹ thuật: phương pháp tham gia, quan sát, phỏng vấn sâu chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm nghiên cứu, đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động một cách khách quan và đưa ra những giải pháp thích hợp cho việc nâng cao động lực của người lao động Kết quả nghiên cứu của đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc đối với công chức tại Cục Hải quan

Trong sự phát triển bền vững của các tổ chức hành chính nhà nước, vấn đề nhân sự đóng vai trò vô cùng quan trọng Việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động chung của cơ quan Điều này đã được chứng minh qua trường hợp của TP Cần Thơ, cho thấy việc chú trọng xây dựng đội ngũ nhân sự đủ năng lực và nhiệt huyết là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

Lê Tiến Đạt (2020), “Tạo động lực cho người lao động - nghiên cứu điển hình tại Công ty TNHH Nhà hàng W”, luận văn thạc sỹ trường đại học thương mại Luận văn đã chỉ ra rằng trong thời đại 4.0 và xu thế hội nhập diễn ra mạnh mẽ, nhận thức về quản trị nhân lực đang có những thay đổi trên phạm vi toàn cầu Nguồn nhân lực là nhân tố đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại đối với mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế, mỗi tổ chức, doanh nghiệp Công ty JW cũng không nằm ngoài quy luật đó Trong quản trị nhân lực, để sở hữu nguồn lực chất lượng cao, việc cần làm là tạo động

Để thu hút và duy trì sự cống hiến của nhân viên, các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả, bao gồm cả đãi ngộ vật chất và phi vật chất Tạo động lực vào thời điểm nền kinh tế biến động càng trở nên quan trọng và cần được đầu tư bài bản Trong nghiên cứu của Đặng Thị Ngọc Điểm (2021), Chi cục Thuế Nam Khánh Hòa đã chứng minh tác động tích cực của công tác thi đua khen thưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu này đã xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện phù hợp nhằm nâng cao năng suất và sự cống hiến của nhân viên.

Nguyễn Thị Hương Giang (2022), “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động thuộc Trung tâm khai thác Tân Sơn Nhất – Tổng Công ty Hàng không Việt Nam giai đoạn 2022 – 2025”, luận văn thạc sỹ trường đại học kinh tế thành phố

Hồ Chí Minh Luận văn đã chỉ ra rằng Động lực làm việc đóng vai trò hết sức quan trọng đối với hiệu quả công việc và khả năng cạnh tranh của một tổ chức Ảnh hưởng của dịch Covid 19 từ đầu năm 2020 tới nay, động lực làm việc của NLĐ tại TOC có nhiều dấu hiệu suy giảm Trước những khó khăn “chưa từng có” đối với ngành Hàng không do ảnh hưởng bởi đại dịch Covid 19 gây ra VNA với hàng loạt các chính sách

5 nhằm “thắt lưng buộc bụng” để đối phó với đại dịch bước đầu được NLĐ đồng tình và ủng hộ Tuy nhiên do thời gian ảnh hưởng bởi dịch bệnh quá dài, VNA lại không ngừng đưa ra những kế hoạch cho việc tái cơ cấu tổ chức để phù hợp với tình hình kinh doanh mới khiến NLĐ không khỏi hoang mang Bên cạnh đó, rủi ro lây nhiễm bệnh dịch cũng khiến NLĐ bất an Nhiều lao động có năng lực đang tích cực tìm kiếm các cơ hội việc làm an toàn và ổn định hơn trong các lĩnh vực khác, điều này khiến Ban lãnh đạo TOC lo lắng về việc ổn định “nguồn nhân lực đặc thù” cho sự hồi phục trở lại của VNA thời kỳ hậu đại dịch Nghiên cứu này nhằm đưa ra các giải pháp giúp Ban lãnh đạo TOC xác định được những công việc cần phải làm để tạo động lực cho NLĐ, đồng lòng cùng nhau vượt qua giai đoạn khó khăn do đại dịch Covid 19 gây ra và vững tin hướng tới một tương lai tươi sáng, phát triển cùng VNA Nguyên cứu cũng đã xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ tại TOC với thứ tự quan trọng được sắp xếp như sau: (1) Lương và chế độ phúc lợi, (2) Môi trường làm việc, (3) Công việc phù hợp, (4) Phong cách lãnh đạo, (5) Thương hiệu, uy tín của Công ty, (6) Quan hệ với đồng nghiệp Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất các giải pháp và xây dựng kế hoạch hành động nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho NLĐ tại TOC theo thứ tự quan trọng và cấp thiết của từng vấn đề

Các công trình khoa học về động lực trong doanh nghiệp đã đóng góp đáng kể vào việc hoàn thiện lý thuyết và giải quyết các vấn đề thực tiễn Đối với Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam, một số nghiên cứu đã lấy các hoạt động quản trị doanh nghiệp làm bối cảnh, góp phần làm rõ vấn đề này trong doanh nghiệp nói chung và trường hợp cụ thể của công ty.

Luận văn thạc sĩ của Trần Long Bình (2020) phân tích về quản lý hoạt động kinh doanh nhiên liệu hàng không tại Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam Nghiên cứu xuất phát từ lý thuyết về quản lý hoạt động kinh doanh nhiên liệu hàng không, khảo sát thực trạng, rồi đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động này tại công ty nói trên.

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Mạnh Trường (2020), nghiên cứu về “Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên nhiên liệu hàng không Việt Nam” Luận văn đã làm rõ Cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH nhiên liệu hàng không Việt Nam; Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam

Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Thùy Trang (2020), nghiên cứu về “Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam giai đoạn 2015 – 2025” Luận văn đã làm rõ hệ thống cơ sở lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhiên liệu hàng không, đồng thời phân tích và đánh gia thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam giai đoạn 2015 – 2025, trên cơ sở đó luận văn đã đưa số giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam giai đoạn 2015 – 2025

Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực đối với người lao động để có cơ sở phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không

Việt Nam và đề xuất một số giải pháp tạo động lực đối với người lao động tại doanh nghiệp này

- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực đối với người lao động trong doanh nghiệp;

- Tổng hợp, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam trong thời gian vừa qua;

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam trong thời gian tới.

Phương pháp nghiên cứu

Thời gian nghiên cứu thực hiện đề tài từ tháng 08/6/2023 – 08/12/2023

Quá trình nghiên cứu của tác giả chủ yếu được tiến hành tại trụ sở Công ty TNHH Một thành viên Nhiên liệu Hàng không Việt Nam, tọa lạc tại địa chỉ 202 Nguyễn Sơn, phường Bồ Đề, quận Long Biên.

5.3 Phương pháp nghiên cứu & xử lý dữ liệu

8 Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

Phương pháp nghiên cứu tài liệu / nghiên cứu tại bàn (Desk research): sử dụng để tổng hợp cơ sở lý thuyết từ các sách, bài đăng tạp chí, luận văn và luận án có liên quan Phương pháp này cũng được sử dụng để thu thập thông tin về thực trạng hoạt động kinh doanh và các vấn đề có liên quan đến tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam Học viên đã liên hệ với các phòng ban trong Công ty như phòng Kế hoạch, phòng Tài chính, phòng Tổ chức và Nhân sự… để thu thập thông tin về định hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2022 – 2023; báo cáo tài chính; báo cáo công tác chất lượng của Công ty các năm 2020, 2021, 2022 Dữ liệu thu thập được phân tích, tổng hợp, so sánh, sơ đồ hóa… để góp phần giải quyết nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra

Phương pháp phỏng vấn sâu (in-depth interview): Phương pháp phỏng vấn sâu cá nhân được thực hiện đối với 15 nhà quản lý và chuyên viên phụ trách công tác tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam để làm rõ các vấn đề thực trạng, đồng thời cũng làm rõ hàm ý của những từ, cụm từ, cách đặt vấn đề sẽ được sử dụng trong bảng hỏi đối với người lao động của công ty Dữ liệu được xử lý theo phương pháp xử lý dữ liệu định tính thường gặp – Phương pháp “6 bước của Jiko Kawwakita” (dẫn theo Nguyễn Văn Thắng, 2014)

… Thông tin về dàn ý hay kịch bản phỏng vấn xin tham khảo Phụ lục

Phương pháp so sánh, thống kê toán và phân tích tổng hợp: được thực hiện đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hóa, có nội dung và tính chất tương tự để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu

Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: được thực hiện đối với 130 người lao động của công ty nhằm làm rõ các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực đối với người lao động tại công ty và mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Dữ liệu thu thập được xử lý bằng thống kê mô tả, sử dụng ứng dụng Exel và SPSS Thông tin về Phiếu khảo sát xin tham khảo Phụ lục

Sử dụng các công cụ đồ thị, bảng biểu, toán xác suất thống kê

Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực đối với người lao động trong doanh nghiệp;

Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực đối với người lao động tại công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam;

Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực đối với người lao động tại công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Các khái niệm có liên quan

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội Trong lĩnh vực kinh tế - xã hội vấn đề về nhu cầu được tìm thấy trong nghiên cứu của nhiều nhà khoa học trên thế giới Đó là hiện tượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật Sự hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay cả ở bất kì xã hội nào được xem như cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh

Định nghĩa của nhu cầu vẫn chưa có sự thống nhất, mỗi sách giáo khoa hay công trình nghiên cứu đều đưa ra những khái niệm riêng Tuy nhiên, nhu cầu được hiểu chung là đặc tính của cơ thể sống, phản ánh tình trạng thiếu hụt của cá thể đó, giúp cá thể phân biệt với môi trường xung quanh Những nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu yếu tuyệt đối, đã được lập trình trong quá trình tồn tại, phát triển và tiến hóa lâu dài của loài.

Nhu cầu biểu hiện cho sự cần thiết cụ thể, song đây chỉ là hình thức bên ngoài phản ánh bản chất "nhu yếu" tiềm ẩn Nhu yếu lại thể hiện cho một nhu yếu cốt lõi hơn, gợi mở mối quan hệ tương đối giữa nhu cầu và nhu yếu Nhu cầu của sinh vật là một hệ thống phức tạp gồm nhiều tầng lớp, kết nối chặt chẽ những chuỗi nhu yếu và hình thức biểu hiện liên quan Mặc dù vậy, xét về mặt dễ nhận dạng, một nhu cầu đơn lẻ đơn giản được cấu thành từ một nhu yếu và một hình thức biểu hiện riêng biệt.

Hình thức biểu hiện nhất định được cụ thể hóa thành đối tượng của một nhu cầu nhất định Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể

11 làm thỏa mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi một số đối tượng, trong đó mức độ thỏa mãn có khác nhau

“Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định nhằm đạt được mục tiêu thỏa mãn các nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn Động cơ ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của người lao động” (Trần Thị Hoàng Liên, 2015) Động cơ là cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên trong không dễ nhận ra của con người làm tác động và nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho sự phản hồi đó Một động cơ không thể nhìn thấy và sự tồn tại của động cơ chỉ có thể được suy luận ra từ hành vi của mỗi cá nhân Động cơ đó là lí do tại sao một cá nhân làm điều gì đó Khi các động cơ thúc đẩy trở nên mạnh mẽ, chúng vẫn phụ thuộc vào hoàn cảnh

Bên cạnh đó, tâm lý học Mácxit cho rằng: Những động cơ hoạt động của con người cực kỳ đa dạng, nảy sinh từ những nhu cầu, hứng thú khác nhau: động cơ không phải là sự trải nghiệm của nhu cầu mà là đối tượng thỏa mãn nhu cầu của chủ thể Một hoạt động có thể có nhiều động cơ thúc đẩy và trong cấu trúc của hoạt động, những động cơ này được sắp xếp theo một hệ thống có thứ bậc

Khi muốn tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động của con người thì không thể không xét đến động cơ của hành động đó Đã là hành động tâm lý thì phải có động cơ phù hợp Không thể có một hành động nào mà không có động cơ, hành động “không có động cơ” không phải là hành động thiếu động cơ mà là hành động với một động cơ ẩn giấu về mặt chủ quan và về mặt khách quan Có thể nói động cơ chính là bản chất của hành động, nó quy định hoạt động của con người Và động cơ chính là sự thúc đẩy suy nghĩ, mong muốn trong đầu con người ra bên ngoài hành động Điều quan trọng về lý luận và thực tiễn là: động cơ tâm lý không phải thuần túy tinh thần bên trong cá thể Động cơ không có khả năng tồn tại tự thân, nó phải

12 hiện thân vào một thực thể khác là đối tượng của hoạt động Đối tượng này có thể ở bên ngoài hoặc bên trong tâm lý

Ngoài ra, các nhà Tâm lý học cũng đã phân biệt:

- Động cơ bên trong: Động cơ có thể xuất phát từ chính nhu cầu hiểu biết của người học, sở thích, hứng thú và động cơ thực hiện hoạt động

- Động cơ bên ngoài: Động cơ dành điểm tốt hoặc được phần thưởng nào đó

- Động cơ là điều kiện tiên quyết để học có hiệu quả cho dù đó có thể là những động cơ bên ngoài Nguồn gốc của động cơ là nhu cầu Nhu cầu của con người thì khá đa dạng và có nhiều loại nhu cầu ảnh hưởng mạnh mẽ tới động cơ học tập của chúng ta

Lợi ích cá nhân bao gồm các lợi ích vật chất, tinh thần, kinh tế và chính trị gắn liền với mỗi cá nhân riêng biệt Những lợi ích này đóng vai trò thỏa mãn các nhu cầu cá nhân cụ thể, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của họ.

Quan tâm là khái niệm chỉ sự quan tâm của một cá nhân hoặc nhóm người đến sự thay đổi của một số biến số kinh tế nào đó Ví dụ như người lao động quan tâm đến tiền lương, các nhà sản xuất trong nước quan tâm đến chính sách bảo hộ mậu dịch Đây là một phạm trù quan trọng của kinh tế chính trị Mác-xít, tuy nhiên trong kinh tế học, nó chỉ được dùng để chỉ những nhóm người có quyền lợi giống nhau (nhóm lợi ích - vested interests).

Tóm lại: Lợi ích kinh tế thực chất sẽ là lợi ích vật chất, lợi ích kinh tế phản ánh mục đích và động cơ khách quan của các chủ thể khi tham gia vào các hoạt động kinh tế và xã hội và do hệ thống quan hệ sản xuất quyết định Mỗi một con người hay xã hội muốn tồn tại và phát triển thì nhu cầu của họ phải được đáp ứng Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ mật thiết với nhau Lợi ích kinh tế bắt nguồn từ nhu cầu và là cái để đáp ứng nhu cầu, nhu cầu làm nảy sinh lợi ích

1.1.4 Động lực và Động lực của người lao động

Khái niệm động lực: “Là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó “(Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

Như vậy, động lực lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của người lao động đối với công việc, đối với tổ chức Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó bằng cách tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm mục đích gì, lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được

Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực đối với người lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực đối với người lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Lý thuyết của Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943 Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết) bao gồm: Nhu cầu sinh học - nhu cầu an toàn - nhu cầu xã hội - nhu cầu được tôn trong - nhu cầu tự thể hiện bản thân

Tháp nhu cầu của Maslow được xây dựng trên các giả định sau:

(i) Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thôi thúc con người hành động Con người cố gắng thỏa mẵn trước hết là những nhu cầu quan trọng nhất tuy nhiên, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện thời nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo

(ii) Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn Chẳng hạn, khi một người sắp chết vì đói thì họ mong muốn tìm cách thỏa mãn nhu cầu thiết yếu, giải quyết trước hết vấn đề đói Trong thời điểm này họ hoàn toàn không quan tâm xem sự kiện gì đang xảy ra trong lĩnh vực nghệ thuật, hay không quan tâm xem mọi người tôn trọng mình như thế nào Thuyết Maslow cho nhu cầu con người làm 5 bậc Cao nhất là nhu cầu được khảng định bản thân

- Nhu cầu khảng định bản thân

- Nhu cầu được tôn trọng

- Nhu cầu về an toàn

- Nhu cầu về sinh lý (Vật chất)

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Theo Frederick Herzberg (1959) ông đã tiến hành phỏng vấn 203 người lao động kế toán và kỹ sư tại mỹ (việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ) và ông đưa ra kết luận rằng “Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn”

Vì vậy, doanh nghiệp không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Theo F Herzberg, có hai nhóm yếu tố liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động đó là yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy” (vì vậy học thuyết của F Herzberg còn được gọi là học thuyết hai nhóm yếu tố hay song tố)

Các yếu tố thúc đẩy hay là các yếu tố động viên như: Thành tựu, sự công nhận, bản thân công việc, tính trách nhiệm, sự tiến bộ, sự phát triển đây là những yếu tố

Các yếu tố tác động đến bản chất công việc gắn liền với cảm xúc tích cực như sự hài lòng và thỏa mãn Khi thiếu những yếu tố này, nhân viên vẫn có thể làm việc nhưng sẽ thể hiện sự không hài lòng và thiếu hứng thú Điều này dẫn đến sự bất ổn về mặt tinh thần, ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu suất làm việc.

Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như: Chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên Tập hợp các yếu tố trong nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi người lao động đều mong muốn nhận được mức tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ cho đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, nhà quản trị nên gia tăng yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao động

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quy trình để các cá nhân nhận được phần thưởng Thuyết cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định nhận thức của con người về những hi vọng của họ trong tương lai

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân; sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn Các yếu tố của thuyết kỳ vọng:

- Kỳ vọng E →P: Bao hàm việc nỗ lực trong công việc mang đến năng suất làm việc cao Muốn kỳ vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

- Kỳ vọng P →O: Là hành động thành công sẽ mang đến kết quả đầu ra mong muốn Nếu kỳ vọng P →O cao thì cá nhân được thúc đẩy mạnh hơn

Động lực làm việc có sự phụ thuộc mật thiết vào giá trị đầu ra của công việc Khi đầu ra có chất lượng cao và được công nhận xứng đáng, động lực của người lao động sẽ được thúc đẩy mạnh mẽ hơn Ngược lại, nếu đầu ra không được đánh giá đúng hoặc thậm chí bị xem nhẹ, động lực làm việc sẽ giảm sút đáng kể, dẫn đến hiệu suất công việc không như mong đợi.

Phương hướng tạo động lực đối với người lao động trong doanh nghiệp

Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần hướng hoạt độ ng của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu gồm: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; Kích thích lao động

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Giao nhiệm vụ và thiết lập tiêu chuẩn công việc đóng vai trò cầu nối giữa người quản lý và nhân viên Tổ chức cần xác định các mục tiêu của mình và truyền đạt hiệu quả cho nhân viên; xác định các nhiệm vụ cụ thể của nhân viên, mô tả công việc chi tiết và chính xác; thường xuyên và công bằng đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên để giúp họ cải thiện hiệu quả làm việc của mình.

Có thể hiểu bảng tiêu chuẩn công việc là một văn bản liệt kê, thống nhất tất cả các yêu cầu của quản lý với nhân viên nhận công việc Nói một cách đơn giản đây giống như 1 bài test đánh giá trình độ của người lao động có phù hợp hay không với công việc Thông thường bảng tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các tiêu chuẩn như:

– Trình độ ngoại ngữ, tin học

– Tinh thần trách nhiệm và chịu được áp lực công việc

– Và một số yêu cầu khác tùy vào từng chuyên môn lĩnh vực và doanh nghiệp

Các bước lập bảng tiêu chuẩn công việc

Dù ở bất kỳ vị trí nào thì cũng cần có những tiêu chuẩn nhất định trong công việc Sau đây là gợi ý vài bước cơ bản để thể lập bảng tiêu chuẩn:

Bước 1: Xác định rõ mục tiêu vị trí công việc là gì? Đối với từng vị trí sẽ đòi hỏi những yêu cầu công việc khác nhau đối với ứng viên Việc cần làm là xác định rõ mục tiêu vị trí công việc của ứng viên là gì?

Bước 2: Vạch rõ chức năng, nhiệm vụ của vị trí đó

Mỗi vị trí công việc đều có chức năng và nhiệm vụ cụ thể Người lao động cần xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí và diễn đạt ngắn gọn, rõ ràng để ứng viên nắm được thông tin đầy đủ.

Bước 3: Xác định quyền, trách nhiệm và tiêu chuẩn về năng lực thế nào?

Quyền hạn và trách nhiệm phải đúng với mỗi vị trí công việc Ứng viên chủ động thực hiện những điều mà mình được giao và chịu trách nhiệm với chúng như thế nào?

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ Điều kiện lao động được hiểu là tổng thể của các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế, kỹ thuật được biểu hiện thông qua các công cụ và phương tiện lao động, đối tượng lao động, quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không gian và thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ lao động tại chỗ làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá trình lao động; tình trạng tâm sinh lý của con người trong khi lao động tại chỗ làm việc cũng được coi như một yếu tố gắn liền với điều kiện lao động

Tuyển chọn và bố trí người lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin và phát huy hết năng lực làm việc; đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, trang thiết bị làm việc…; loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

Các biện pháp kích thích nhân viên được phân thành hai nhóm chính: kích thích vật chất và kích thích tinh thần.

Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác

Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm

Hệ thống trả lương theo sản phẩm là hình thức kích thích vật chất hiệu quả, liên kết thu nhập nhân viên với kết quả lao động của họ, thúc đẩy họ nâng cao năng lực và tìm cách cải thiện năng suất Nó giáo dục ý thức lao động tự giác, tạo ra phong trào thi đua hăng say trong doanh nghiệp Phương thức này có thể được áp dụng theo nhiều dạng khác nhau.

Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân Được áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt, áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn và đơn giá tiền lương phù hợp

Áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm của nhóm cho những công việc đòi hỏi sự phối hợp nhóm chặt chẽ như lắp ráp thiết bị, sản xuất dây chuyền, sửa chữa cơ khí Với công việc đa dạng và không lặp lại, có thể áp dụng định mức lao động dựa trên kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhóm Tuy nhiên, đối với sản phẩm cố định, cần thực hiện định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương chính xác Hình thức này phù hợp với các trường hợp sản xuất hàng loạt, công việc có tính ổn định và ít thay đổi.

Trả lương theo sản phẩm gián tiếp là hình thức trả lương cho những công nhân phụ có công việc ảnh hưởng đến năng suất lao động của công nhân chính được trả lương theo sản phẩm Trong công nghiệp dệt may, đó là những công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; trong công nghiệp cơ khí là công nhân điều chỉnh máy móc.

Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực đối với người lao động trong doanh nghiệp

1.4.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.1.1 Quy định của pháp luật Nhà nước

Luật pháp của Nhà nước đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sở pháp lý quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử Luật pháp nghiêm minh, thích hợp tạo ra sự công bằng, cuộc sống ổn định, bình yên và người lao động sẽ yên tâm lao động Khi luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì hộ không phải sợ sự bắt ép vô lý của người sử dụng lao động, đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi quá đối với người sử dụng lao động Nhà nước đang kiện toàn hệ thống pháp luật và đặc biệt là hệ thống pháp luật về lao động để đảm bảo các quyền lợi cho người lao động để tạo động lực đối với người lao động cho họ góp phần vào sự phát triển của đất nước

1.4.1.2 Đặc điểm của ngành nghề kinh doanh

Tùy theo đặc thù ngành nghề, lĩnh vực hoạt động mà mỗi doanh nghiệp sẽ có những đặc điểm, vị thế khác nhau, từ đó tác động đến kỳ vọng và mong muốn của người lao động Trong lĩnh vực công, người lao động thường kỳ vọng vào sự thành đạt, sự ổn định trong công việc còn ở lĩnh vực tư, người lao động lại chú trọng đến sự thành đạt, thu nhập, sự năng động, linh hoạt trong môi trường làm việc.

26 công việc Những công việc có tính thách thức, trách nhiệm thường thu hút những lao động có trình độ cao, năng động sáng tạo và thu nhập trong ngành nghề này cũng cao hơn Người lao động làm việc trong ngành nghề này cũng tự hào và vui vẻ hơn Đồng thời do đặc trưng của ngành hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và năng động nên cũng đòi hỏi người lao động phải luôn luôn cố gắng phấn đấu hết mình cho công việc nếu không sẽ bị đào thải

1.4.1.2 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động Đây là nhân tố ảnh hưởng gián tiếp tới việc tạo dộng lực trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở trạng thái dư thừa một loại lao động nào đó thì những người lao động thuộc loại này đang làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi vì họ cảm nhận thấy mình đang có nguy cơ mất việc Cá nhân học sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm

Ngược lại, khi thị trường khan hiếm nguồn lao động nào đó, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm công việc mới tốt hơn Do đó, tổ chức cần có những chính sách động viên phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.

1.4.1.3 Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác

Trong điều kiện hệ thống thông tin thi trường lao động năng động như hiện nay, những tổ chức có chính sách tạo động lực tốt sẽ chiến được nhiều ưu thế trênthị trường Để có thê cạnh tranh với những đối thủ này, tổ chức cần phải có những chính sách tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực đối với người lao động của chính mình và của các tổ chức khác, đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sáng tạo hơn

1.4.2 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.4.2.1 Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp

Quan điểm của các nhà lãnh đạo cấp cao về quản lý nhân sự đóng vai trò thiết yếu trong việc định hình thái độ và tinh thần làm việc của nhân viên Khi được đối xử công bằng, tôn trọng, nhân viên sẽ có xu hướng thể hiện các đặc điểm tích cực như thái độ tích cực, sáng tạo, nhiệt huyết và niềm tin vào công việc Do đó, triết lý quản lý nên tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ, khuyến khích và nuôi dưỡng sự phát triển của nhân viên.

27 sao hướng vào con người và vì con người phục vụ có như vậy con người mới hết lòng và có động lực lao động mà phục vụ doanh nghiệp Khi xây dựng triết lý quản lý con người nhà quản lý cần chú ý đến những điều kiện sau: tôn trọng người lao động như tôn trọng bản thân và quý mến họ như những người bạn; không ngừng hoàn thiện những điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt công việc được giao; quan tâm đến người lao động như những thành viên ruột thịt trong gia đình, chăm lo đến đời sống vật chất, tinh thần, tình cảm, tâm sinh lý xã hội một cách đầy đủ và chu đáo, nâng cao giá trị của người lao động làm cho họ thấy mối quan hệ biện chứng và gắn bó giữa họ và công việc; quản lý con người văn minh, nhân đạo, mền dẻo, linh hoạt làm cho họ ngày càng hạnh phúc và biến lao động tại doanh nghiệp thành nhu cầu bậc nhất của cuộc sống Giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động phải nguyên tắc, công bằng nhưng không được thiếu tình người làm cho người lao động thấy rõ tôn chỉ hiểu và hành động theo tôn chỉ mang bản sắc riêng của doanh nghiệp

1.4.2.2 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chiến lược phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp thông qua: Nhu cầu trong tương lai những yêu cầu đặt ra khi tuyển người lao động mới, những kế hoạch của doanh nghiệp đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc Bên cạnh đó, chiến lược mới kèm theo những cơ hội và thách thức mới tạo ra động lực thúc đẩy người lao động hứng khởi làm việc

1.4.2.3 Đặc điểm của người lao động trong doanh nghiệp Ý thức thái độ cá nhân: Đây là quan điểm và thái đọ của con người về một công việc, một sự Vật nào đó Cách nhìn nhận đó có thể tích cực hay tiêu cực tùy theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau trong lao động

Năng lực cá nhân: Là khả năng của một người thực hiện một hoạt động lao động nào đó đảm bảo rằng hoạt động đó sẽ đạt được hiệu quả cao Khả năng của mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguốn lực để vận dụng các kiến thức vào thực tế Khả năng cá nhân có được chủ yếu là thông qua quá trình

28 giáo dục- đào tạo Một người càng trẻ càng tham gia học tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiều kiến thức để nâng cao khả năng làm việc Tuy nhiên khi có đủ kiến thức nhưng không có điều kiện, tức không được bố trí công việc phù hợp với khả năng và không được cung cấp các điều kiện Vật chất để thực hiện khả năng đó cũng không thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm và sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn, những người có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường mỗi người

Sở trường: Là những thế mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một người Nếu như người lao động được làm việc theo đúng sở trường sẽ có tác dụng ở hai điểm sau: Khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo hứng thú cao độ trong lao động, đây là cơ sở để tạo lên sự kích thích lớn Vì vậy, điều quan trọng là trong mỗi tổ chức cần phải phát huy và khai thác đúng năng lực và sở trưởng để đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động Đặc điểm tính cách: Tính cánh là phong thái cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi của cá nhân trong môi trường xã hội và hoạt động Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của các cá nhân và trong các phẩm chất, ý chí của con người Hiểu rõ tính cách cá nhân giúp người quản lý có thể đoán biết được người lao động có thể làm được gì và mong muốn làm gì trong tổ chức Đặc tính này có thể hiểu cá nhân yêu lao động, thích thiên vị, hay ghét lao động, dễ xúc động hay chậm thay đổi Tính cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu sự tác động qua lại của tính di truyền và môi trường hoạt động của cá nhân Thực tế tính cách của các cá nhân rất khác nhau và đặc điểm, nội dung yêu cầu của công việc cũng vậy

Theo logic này, các nhà quản lý cần nỗ lực để lựa chọn người có tính cách phù hợp với công việc Sự thỏa mãn của người lao động với công việc của mình và sự gắn bó của họ đối với công việc sẽ phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa tính cách của

29 cá nhân với công việc đó Như vậy, đặc điểm nhân cách có ảnh hưởng trong công tác tạo động lực làm việc Đặc điểm tuổi, giới tính người lao động: Các yếu tố này càng phải được quan tâm trong các doanh nghiệp do nguồn tổ chức ngày càng trở lên đa dạng với những nhóm người có độ tuổi, giới tính khác nhau Nam thường thể hiện sự cạnh tranh, năng động, thích tìm tòi sáng tạo và thể lực tốt trong công việc nhưng hay cẩu thả, nóng vội và thiếu kiên trì trong công việc Trái lại nữ giới thường cẩn thận, cần cù,có sự chịu đựng và tính kiên trì cao nhưng lại dễ an phận, không thích di chuyển, không thích ganh đua, dễ dãi trong công việc Khi bố trí và sử dụng lao động cần chú ý đến các khía cạnh do giới tính chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc có hiệu quả

Kinh nghiệm tạo động lực đối với người lao động tại một số doanh nghiệp và bài học cho Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam 30 1 Kinh nghiệm tạo động lực đối với người lao động tại một số doanh nghiệp

và bài học cho Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực đối với người lao động tại một số doanh nghiệp 1.5.1.1 Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên tôn Hoa Sen

Là công ty thuộc Công ty Hoa Sen hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất thép cán nguội cung cấp những sản phẩm mang thương hiệu Hoa Sen với chất lượng quốc tế và giá hợp lý, đa dạng hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến trúc đất nước và phát triển cộng đồng Phương châm hoạt động của tôn Hoa Sen là “trung thực, cộng đồng, phát triển” Về chính sách quản trị nhân lực, tôn Hoa Sen luôn coi trọng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu đào tạo luôn hướng tới việc nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ kỹ năng lãnh đạo trong môi trường kinh doanh năng động, đa ngành đầy tính cạnh tranh, nâng cao phẩm chất đạo đức của từng cán bộ nhân viên, phát huy và đề cao văn hóa của Công ty Công ty liên tục tuyển dụng những sinh viên khá giỏi của các trường đại học uy tín trong cả nước để đưa vào các chương trình đào tạo “quản trị viên dự bị nguồn” nhằm phát triển thành những cán bộ quản lý nòng cốt của công ty trong tương lai Bên cạnh đó tiếp tục duy trì chương trình đào tạo hội nhập cho các nhân viên mới và một số chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng trình độ và năng lực cho cán bộ công nhân viên Về hoạt động đoàn thể, cùng với sự ủng hộ từ phía ban lãnh đạo, tổ chức Công đoàn của công ty đã xây dựng các chương trình hoạt động tạo sự kết nối tập thể lao động, tạo tiền đề cho các phong trào thi đua, góp phần tạo cho Hoa Sen Group có bước nhảy trong việc chinh phục công nghệ cao, giành những vị trí xứng đáng trong thị trường quốc gia và khu vực

Ngoài việc thực hiện các chính sách lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp theo quy định pháp luật, Hoa Sen còn áp dụng các chế độ phúc lợi như: thưởng vào các ngày lễ lớn: ngày giải phóng miền Nam, ngày thành lập công ty,… tổ chức ăn giữa ca cho các đơn vị sản xuất, cấp phát đồng phục, bảo hộ lao động,khám sức khỏe định kỳ, bảo hiểm tai nạn 24/24,hỗ trợ cán bộ công nhân viên khi có tang chế… Ngoài ra, cán bộ công nhân nữ được hỗ trợ nhân ngày quốc tế phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam, hỗ trợ thai sản Với chính sách tốt về lương, thưởng, phúc

31 lợi, các chính sách khác về cơ hội phát triển, môi trường làm việc, giá trị văn hóa công ty,… 02/2014 Hoa Sen được bình chọn và đứng thứ 47/100 nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam

1.5.1.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Công nghệ Huawei

Ngày nay Huawei là công ty duy nhất của Trung Quốc được lọt vào danh sách Fortune Global 500 Doanh thu của Huawei từ thị trường nước ngoài đã vượt doanh thu từ thị trường nội địa Trung Quốc lần đầu tiên năm 2005; đến năm 2014 doanh thu bán hàng của Huawei đạt kỷ lục là 46,5 tỷ USD và đạt lợi nhuận thuần là 4,49 tỷ USD Để có được thành công này là nhờ sự tận tâm của nhân viên thông qua các khẩu hiệu như “cách duy nhất để có được cơ hội là phải làm việc chăm chỉ” với khẩu hiệu này nhân viên của Tập đoàn có thể làm việc thâu đêm đến sáng với một tinh thần chuyên tâm để tạo ra những công việc có chất lượng Tập đoàn xây dựng một hệ thống tạo động lực độc đáo thông qua chương trình “Huawei không phải là một công ty đại chúng và trên thực tế là nó thuộc sở hữu của người lao động”, đây là chương trình sở hữu cổ phiếu nhân viên Với chương trình này thì năm 2014 người sáng lập Tập đoàn Ran Zhengfei chỉ sở hữu 1,4% tổng số cổ phần của Tập đoàn và 82.471 nhân viên giữ phần còn lại Nguồn thu nhập của nhân viên gồm 3 khoản là lương, thưởng kinh doanh và lợi tức từ cổ phiếu Chương trình sở hữu cổ phiếu chỉ áp dụng đối với những nhân viên có hiệu suất làm việc cao, do đó rất kích thích người lao động làm việc Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng tạo động lực đối với người lao động cho người lao động thông qua việc cho phép nhân viên tiếp cận mục tiêu của mình và phát triển tầm nhìn dài hạn, tức là nhân viên có thể xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn của chính họ dưới sự dẫn dắt cách xây dựng của chính nhà sáng lập Ngoài ra việc gắn trách nhiệm của chính bản thân nhân viên với cơ cấu cổ phiếu sở hữu, giúp cho các nhân viên của Tập đoàn có quyền kiểm soát việc ra quyết định thuộc về tập thể, tránh quyền kiểm soát của các nhà đầu tư bên ngoài

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam

Trên đây là một vài ví dụ thực tế về kinh nghiệm tạo động lực đối với người lao động từ các doanh nghiệp đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực sản

32 xuất kinh doanh, xây dựng thương hiệu cũng như trong công tác quản trị nhân lực Đây là bài học kinh nghiệm quý báu không chỉ cho các doanh nghiệp trong ngành mà cả các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác tại Việt Nam trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện các chính sách tạo động lực đối với người lao động

Các doanh nghiệp cần coi trọng người lao động và tạo điều kiện tốt nhất để họ làm việc hiệu quả Đây là nền tảng để tạo động lực, kích thích cả vật chất và tinh thần Bằng cách này, doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động và đạt được các mục tiêu của mình.

Cách tuyển dụng và bồi dưỡng ngay từ đầu những nhân lực chất lượng cao, những tài năng từ nguồn nhân lực tại các trường đại học

Thực hiện các chính sách khuyến khích tài chính như: lương, thưởng, phúc lợi đảm bảo tuân thủ đúng luật pháp mà vẫn có tính kích thích cao, thu hút được người lao động Cần xây dựng những chế độ phúc lợi đặc biệt, tạo sự hấp dẫn riêng cho doanh nghiệp

Các khuyến khích phi tài chính cũng cần được quan tâm nhiều hơn thông qua các chính sách về:

Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp với những điều kiện tốt nhất và phù hợp nhất phục vụ công việc

Phân tích thiết kế công việc một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết Đánh giá thực hiện công việc công bằng, hiệu quả chính xác làm căn cứ cho việc trả lương hay bình xét thi đua, khen thưởng để tạo sự hài lòng cho người lao động, tránh gây tâm lý bức xúc, mâu thuẫn trong nội bộ người lao động hoặc giữa người lao động với lãnh đạo

Công tác hoạch định và đào tạo cũng cần được quan tâm hơn, vấn đề tạo nguồn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên cần có kế hoạch cụ thể và thực hiện hiệu quả nhất Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên quan tâm hơn đến đời sống tinh

Hoạt động đoàn thể, các phong trào thi đua và các chương trình giao lưu văn nghệ, thể thao là những hình thức được công đoàn tổ chức để phát triển 33 thần của người lao động Những hoạt động này nhằm mục đích tạo sự gắn kết tập thể, nâng cao tinh thần đoàn kết, tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa người lao động với tổ chức và thúc đẩy sự phát triển toàn diện của người lao động.

Chương 1 của đề tài đã trình bày và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động lực đối với người lao động trong doanh nghiệp, trong đó tác giả đã tìm hiểu các khái niệm về nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu, động cơ lao động, lợi ích, động lực lao động Và để làm rõ hơn về bản chất của tạo động lực, Chương 1 cũng đã đưa ra các học thuyết có liên quan đến tạo động lực đối với người lao động và phương hướng vận dụng các học thuyết này vào hệ thống lý thuyết về việc xây dựng và tổ ảnh hưởng đến tạo động lực đối với người lao động trong doanh nghiệp, các kinh nghiệm tạo động lực tại một số đơn vị để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam và tiếp tục đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực đối với người lao động tại Công ty Nội dung này sẽ được trình bày cụ thể trong Chương 2 của Luận văn

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI

Tổng quan về Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam

2.1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp

Tên công ty: CÔNG TY TNHH MTV NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (SKYPEC) Địa chỉ: 202 Nguyễn Sơn, Bồ Đề, Long Biên, Hà Nội

Email: info@skypec.com.vn

Công ty TNHH MTV Xăng dầu Hàng không Việt Nam (Vinapco) được thành lập từ năm 1993, là doanh nghiệp có thị phần lớn nhất trong lĩnh vực cung cấp nhiên liệu ngành hàng không Việt Nam Nhập khẩu nhiên liệu từ các thị trường quốc tế lớn, Vinapco đã đầu tư 3 phòng thí nghiệm đạt chuẩn ISO 17025:2005 để đảm bảo chất lượng nhiên liệu Với mạng lưới rộng khắp, Vinapco cung cấp nhiên liệu cho khách hàng trong và ngoài nước, bao gồm nhiều hãng hàng không lớn như Vietnam Airlines, Cosmo, Korean Air Sở hữu lợi thế độc quyền và chiến lược kinh doanh đúng đắn, Vinapco đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 18% mỗi năm, phấn đấu trở thành doanh nghiệp chiếm thị phần lớn nhất thị trường nhiên liệu hàng không Việt Nam.

Ngày 01/1/2016, Công ty TNHH MTV Xăng dầu Hàng không Việt Nam chính thức đổi tên thành Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam (SKYPEC) cùng với logo và tên giao dịch mới là SKYPEC (theo QĐ 585/QĐ- HĐQT/TCTHK ngày 28/5/2015) Năm 2016, Skypec đã triển khai nhận diện thương hiệu trên toàn hệ thống từ xe tra nạp xe vận tải đến kho đầu nguồn và kho sân bay, đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ và toàn diện nhằm hướng tới hình ảnh một thương hiệu thân thiện, chuyên nghiệp, mang tầm quốc tế Đứng trước sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường hàng không hiện nay, đặc biệt là thị trường hàng không trong nước, Skypec đã không ngừng đổi mới, sáng tạo nhằm đảm bảo mang đến cho khách hàng dịch vụ cung ứng hiệu quả nhất, an toàn, chất lượng và đúng thời gian yêu cầu Skypec đã đồng thời thực hiện hàng loạt các giải pháp đồng bộ trên toàn bộ hệ thống cũng như đầu tư vào các lĩnh vực liên quan đến dịch vụ như: Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị kĩ thuật, hệ thống phòng thử nghiệm hiện đại VLAT đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO/IEC 17025:2017, phương tiện tra nạp hiện đại, hệ thống công nghệ kho bể tiên tiến cùng với đầu tư mở rộng sức chứa,.… Thành lập các trung tâm điều hành giám sát, áp dụng các thành tựu khoa học kĩ thuật vào các công tác quản lý và khai thác: Hệ thống giám sát thông minh, tích hợp GPS và camera hành trình, số hóa xe tra nạp Các kho nhiên liệu sân bay được lắp đặt hệ thống camera thông minh có cảnh báo, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế của hiệp hội vận tải Hàng không quốc tế IATA và những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng

Với slogan “Thương hiệu của sự tin cậy”, Skypec coi sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hàng đầu đồng thời cam kết liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm cung cấp tới khách hàng sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính và mô hình tổ chức của công ty

2.1.2.1 Các lĩnh vực hoạt động

Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam đã phát triển và vận hành trong nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau: Cung cấp dịch vụ tiếp nhiên liệu và tiếp nhiên liệu cho tất cả các sân bay dân dụng ở Việt Nam, cả trong nước và quốc tế; kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm xăng dầu khác; vận chuyển xăng dầu và các

36 sản phẩm dầu khí; pha trộn xăng dầu; xuất khẩu các sản phẩm dầu khí, bao gồm cả nguyên liệu, phụ tùng và hóa chất; thiết bị chuyên dùng xăng dầu; khai thác và chế biến dầu; sản xuất và bán thiết bị kỹ thuật xăng dầu; Cho thuê văn phòng, khách sạn, dịch vụ thương mại và các doanh nghiệp khác theo quy định của pháp luật

2.1.2.2 Mô hình tổ chức của công ty

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không

(Nguồn: https://skypec.com.vn/vi/so-do-to-chuc)

Công ty TNHH nhiên liệu hàng không Việt Nam là công ty hạch toán độc lập và trực thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam Mô hình hoạt động của Công ty tuân theo cơ cấu tổ chức quản lý được quy định của Luật doanh nghiệp Các mảng

37 công việc chuyên môn được phân định rõ rang chuyên môn hóa tới các phòng chức năng giúp việc điều hành các hoạt động logistic trong công tác cung ứng nhiên liệu tời khách hàng được khép kín từ khâu nhập hàng tới phân phối nhiên liệu tới khách hàng

Ban tổng giảm đốc trực tiếp quản lý, điều hành về con người và bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gồm các phòng ban chức năng trong công ty và các Chi nhánh thanh viên Trong đó tổng giám đốc chịu trách nhiệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn của công ty với nhà nước 09 phòng ban chức năng chịu trách nhiệm thực hiện chuyên môn trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo từng chức năng cụ thể

2.1.3 Các nguồn lực của công ty hiện nay

Về cơ sở vật chất

Skypec là đơn vị cung cấp nhiên liệu hàng không cho tất cả các hãng hàng không trong nước và hơn 100 hãng hàng không nước ngoài tại 18 sân bay dân dụng Việt Nam và 4 sân bay quốc tế lớn tại Hàn Quốc Các khách hàng lớn của Skypec gồm có Vietnam Airlines, Jetstar Pacific, Korean Air, All Nippon Airways, Qatar Airways, Cathay Pacific, China Airlines, Vietjet Air và Bamboo Airways Với năng lực phục vụ trên 214.000 chuyến bay/năm, sản lượng hàng năm đạt 2 triệu tấn và mức tăng trưởng hằng năm trên 10%.

Skypec có hệ thống kho đầu nguồn gồm 8 kho trải dài từ miền Bắc, Trung, Nam Đặc biệt, hệ thống kho sân bay được trang bị công nghệ tiên tiến, hệ thống camera thông minh đo mức và có cảnh báo tràn tự động, dữ liệu sẽ được truyền về trung tâm điều hành theo dõi, điều phối

Bên cạnh đó, hệ thống kho bể và trang thiết bị kỹ thuật thường xuyên được bảo trì, hiệu chuẩn, kiểm định đáp ứng các quy định và thường xuyên được nâng cấp nhằm nâng cáo tính hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa

Ngoài ra, để đáp ứng yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ, an toàn trong khai thác, đảm bảo chất lượng nhiên liệu hàng không Jet A-1, Skypec đã xây dựng và thường xuyên cải tiến các hệ thống quản lý trong chuỗi cung ứng nhiên liệu:

38 hệ thống quản lý chất lượng đáp ứng tiêu chuẩn ISO 9001:2015 do tổ chức QMS công nhận; Hệ thống quản lý an toàn đáp ứng tiêu chuẩn DOC 9859, AC 003 phiên bản hiện hành và được Cục Hàng không Việt Nam phê chuẩn

Doanh nghiệp đã xây dựng và duy trì hoạt động 05 địa điểm thử nghiệm đặt tại các Chi nhánh khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam Chất lượng nhiên liệu được kiểm soát chặt chẽ theo đúng tiêu chuẩn quốc tế, tiêu chuẩn quốc gia và tuân thủ “Các yêu cầu chất lượng nhiên liệu hàng không đối với hệ thống hoạt động chung” (AFQRJOS) của Tổ chức kiểm tra chung (JIG) trước khi cung ứng cho khách hàng

Về đội ngũ nhân sự

Tổng số lao động thực tế tính đến 01/01/2023 của Công ty là 1.318 người, trong đó số lao động nam là 944 người và số lao động nữ là 374 người

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi hiện nay tại Công ty Độ tuổi

Cơ cấu NNL theo độ tuổi

Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức và Nhân lực)

Theo số liệu trên, NNL có tuổi đời trung bình từ 25 tuổi đến 45 tuổi chiếm 75,8% Nhìn chung cơ cấu lao động theo độ tuổi, ngành nghề là tương đối hợp lý Số lượng CBCNV có độ tuổi dưới 45 tuổi chiếm đại đa số Đây vừa là thuận lợi nhưng cũng vừa là khó khăn đặt ra đối với chiến lược phát triển NNL Bởi vì, đây là đội ngũ lao động đang trong độ tuổi dồi dào năng lượng, năng động, sáng tạo, có chuyên môn và tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế, nhưng đòi hỏi Công ty phải có sự quan

39 tâm đặc biệt để duy trì, không ngừng đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhằm tạo ra sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện nay

Cơ cấu lao động theo trình độ

Hình 2.2: Tình hình lao động theo trình độ tại Công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức và Nhân lực)

Thực trạng tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam

2.2 Thực trạng tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam Để có được thông tin đánh giá đúng thực trạng tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam, Học viên đã triển khai chương trình khảo sát thu thập thông tin sơ cấp bằng phỏng vấn chuyên sâu cá nhân và khảo sát bằng bảng hỏi Thông tin về chương trình khảo sát và kịch bản phỏng vấn, mẫu phiếu khảo sát xin tham khảo Phụ lục

2.2.1 Thực trạng nhu cầu của người lao động tại công ty hiện nay

Học thuyết nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng mỗi người tại một thời điểm có những nhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của những nhu cầu cũng khác nhau Do đó, việc tiến hành xác định nhu cầu của người lao động sẽ giúp cho Công ty đưa ra các chính sách, biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động Hiện nay, Công ty chưa có cuộc khảo sát nhu cầu chính thức nào, trường hợp người lao động có nhu cầu gì thì phải gửi qua thư điện tử hoặc gọi theo đường dây chính sách khách hàng đến Phòng Tổ chức và nhân lực để tổng hợp và báo cáo Lãnh đạo Công ty Vì vậy, việc đáp ứng nhu cầu của người lao động khó khăn, nhu cầu của người lao động tản mạn, khó tổng hợp, khó đưa ra biện pháp Để tìm ra được nhu cầu, học viên tiến hành khảo sát nhu cầu người lao động tại các ban của Công ty, kết quả Bảng 2.2 cho thấy, nhu cầu đối với công việc là tiền lương cao được đánh giá là quan trọng nhất đối với người lao động, tiếp đến là nhu cầu quan hệ đồng nghiệp tốt, đó cũng là nhu cầu chính đáng vì mỗi người lao động hàng ngày làm việc với đồng nghiệp nhiều thời gian hơn ở nhà, do vậy khi quan hệ đồng nghiệp tốt sẽ làm cho bầu không khí làm việc bớt căng thẳng, người lao động có thể chia sẻ những khó khăn trong công việc với nhau, làm giảm áp lực công việc, tiếp đến là nhu cầu công việc thú vị và đầy thử thách và nhu cầu có cơ hội học tập nâng cao trình độ

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động

TT Nhu cầu đối với công việc Mức độ quan trọng

1 Công việc thú vị và đầy thử thách 4

2 Quan hệ đồng nghiệp tốt 9

5 Có cơ hội học tập nâng cao trình độ 3

6 Được tự chủ công việc 6

7 Điều kiện làm việc tốt 7

8 Có cơ hội thăng tiến 2

9 Công việc phù hợp với khả năng và sở trường 8

10 Có được sự đánh giá thực hiện công việc phù hợp 10

(1: Quan trọng nhất –> 10: Ít quan trọng nhất)

(Nguồn: Kết quả khảo sát tạo động lực đối với người lao động của tác giả, 2023)

Theo Maslow thì nhu cầu về tiền lương là nhu cầu bậc thấp nhất của người lao động vẫn chưa được thỏa mãn Do đó, Công ty cần có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu mà người lao động cho là quan trọng nhất

2.2.2 Nội dung xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Công tác đánh giá thực hiện công việc: Tại công ty, Hệ số hoàn thành công việc bị ảnh hưởng bởi công tác đánh giá thực hiện công việc, nếu như công tác đánh giá thực hiện tốt thì hệ số hoàn thành công việc được xác định đúng

Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo quy chế đánh giá xếp loại cán bộ công nhân viên của Công ty thông qua giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện công việc Giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện đảm bảo các nguyên tắc: công khai, lượng hóa và kiểm soát Kết quả đánh giá thực hiện công việc nhằm tính tiền lương cho người lao động; làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động như giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, luân chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động

Việc đánh giá thực hiện từng công việc được giao nhiệm vụ được thực hiện như sau:

- Người lao động báo cáo tình hình thực hiện công việc của mình

- Người quản lý trực tiếp có trách nhiệm đánh giá, chấm điểm thực hiện từng công việc của từng người lao động thuộc lĩnh vực quản lý theo các mức như sau:

- Xuất sắc (6 điểm): Hoàn thành trên 120% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hoặc có đóng góp đặc biệt cho Công ty

- Tốt (5 điểm): Hoàn thành từ 105% đến dưới 120% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hoặc có giải pháp triển khai tốt, ý tưởng và cách làm mới

- Khá (4 điểm): Hoàn thành từ 100% đến dưới 105% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

- Trung bình (3 điểm): Hoàn thành từ 95% đến dưới 100% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

- Cần cố gắng (2 điểm): Hoàn thành từ 85% đến dưới 95% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

- Kém (1 điểm): Chỉ hoàn thành dưới 85% các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

Đánh giá, tính điểm tổng hợp kết quả thực hiện công việc được quy định theo tỷ trọng điểm 80/20 giữa các công việc trọng tâm theo chuyên môn và mô tả công việc (nhóm 1) và các công việc chấp hành nội quy, nề nếp; tác phong, thái độ (nhóm 2) Điểm tổng hợp được tính theo công thức như sau:

- Đánh giá kết quả cuối cùng căn cứ vào điểm Đtb sẽ được đánh giá như sau: + Nếu 6 điểm > Đtb ≥ 5 điểm: xuất sắc

+ Nếu 4,2 điểm ≤ Đtb < 5 điểm: tốt;

+ Nếu 3,3 điểm ≤ Đtb < 4,2 điểm: khá;

+ Nếu 2,4 điểm ≤ Đtb < 3,3 điểm: trung bình;

+ Nếu 1,5 điểm ≤ Đtb < 2,4 điểm: cần cố gắng;

Căn cứ vào điểm trung bình trên, hệ số Ki được xác định như sau:

+ Ki A: Đtb cao nhất trở xuống ở mức xuất sắc hoặc tốt;

+ Ki B: Đtb từ cao xuống thấp ở mức tốt hoặc khá;

+ Ki C: Đtb từ cao xuống thấp ở mức khá hoặc trung bình hoặc cần cố gắng; + Ki D: Đtb ở mức cần cố gắng hoặc mức kém

Trưởng Ban tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc của các cá nhân, tiến hành họp và điều chỉnh kết quả đánh giá giữa các phòng dựa trên kết quả hoàn thành nhiệm vụ của Ban.

Việc giao nhiệm vụ cho người lao động được thực hiện hàng tháng dựa trên các nhiệm vụ chính của từng chức danh cụ thể và sẽ được bổ sung thêm theo thực tế công việc.

- Mỗi ban giao nhiệm vụ cụ thể của mỗi cá nhân Bảng phân công nhiệm vụ cho mỗi nhân viên đã thể hiện được nội dung công việc mà Ban giao cho họ Trong bản giao nhiệm vụ còn quy định tỉ trọng thời gian để thực hiện từng công việc nhằm giúp cho nhân viên có thể bố trí thời gian để có thể hoàn thành được tất cả các nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, bản giao nhiệm vụ mới chỉ thống kê nhiệm vụ chính của người lao động, chưa có các qui định về trách nhiệm của người lao động, các trang thiết bị máy móc, các điều kiện làm việc của người lao động

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc của mỗi chức danh chưa được xác định rõ ràng, cụ thể mà chỉ được đề cập trong bản mô tả công việc của mỗi cá nhân do đó sẽ gây khó khăn trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động Để xác định hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc, kết quả khảo sát 130 lao động tại công ty, được thể hiện qua Bảng 2.5

Bảng 2.5: Mức độ hài lòng của nhân viên với công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty ĐVT: %

Không có ý kiến rõ ràng (3)

Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý và công khai

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hợp lý

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả, 2023)

Kết quả khảo sát cho thấy, đáng chú ý là tỉ trọng số người có ý kiến cho rằng kết quả đánh giá chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc chiếm tỉ trọng khá cao, chiếm 29% số người được hỏi Đồng thời có tới 26% số người được hỏi trả lời rằng phương pháp đánh giá không hợp lý, 16% số người được hỏi cho rằng thiếu thông tin phản hổi và 13% số người được hỏi cho rằng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc không rõ ràng, hợp lý Kết quả trên cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty vẫn còn nhiều hạn chế, làm giảm sự nỗ lực phấn đấu của người lao động, giảm năng suất lao động

2.2.3 Các biện pháp kích thích lao động hiện đang áp dụng

2.2.3.1 Các biện pháp kích thích bằng vật chất Để tạo động lực đối với người lao động cho người lao động thì biện pháp kích thích bằng vật chất được các nhà quản lý nghĩ đến trước tiên nhưng cũng gặp phải những khó khăn nhất định khi vừa tạo động lực cho người lao động, vừa nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các biện pháp kích thích bằng vật chất bao gồm:

Hiện tại, chính sách tiền lương được quy định theo các Nghị định của Chính phủ, bao gồm: Nghị định 51/2016/NĐ-CP, Nghị định 52/2016/NĐ-CP và Nghị định 87/2021/NĐ-CP sửa đổi, bổ sung Nghị định 20/2020/NĐ-CP Những quy định này hướng dẫn về quản lý lao động, tiền lương, thù lao, tiền thưởng nhằm đảm bảo quyền lợi và chế độ đãi ngộ cho người lao động tại các công ty TNHH một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, cũng như một số công ty kinh tế và tổng công ty nhà nước đang thí điểm chính sách tiền lương linh hoạt.

Bên cạnh đó nhằm đảm bảo hiệu quả công việc, chính sách tiền lương của công nhân viên công ty được trả theo hiệu quả công việc, hệ số lương chức danh được xếp theo nguyên tắc: làm công việc gì hưởng hệ số lương chức danh của công việc đó, cùng làm việc như nhau được xếp cùng trong một thang lương, bảng lương; căn cứ vào trình độ chuyên môn, vị trí chức danh, tính chất công việc, yếu tố trách nhiệm, mức độ phức tạp, tầm quan trọng, thời gian công tác và hiệu quả công việc để xác định hệ số chức danh cho người lao động, đảm bảo mức lương chức danh không thấp hơn mức tiền lương làm căn cứ thực hiện các chế độ bảo hiểm Bội số của thang lương theo chức danh công việc là 10 lần

Đánh giá chung thực trạng tạo động lực đối với người lao động tại Công ty

Về xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Công ty luôn ý thức được tầm quan trọng của công việc đối hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nên đã có những thiết kế và phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh công việc tại các phòng, ban Công ty luôn quan tâm tới việc đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ bằng việc thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cho công nhân viên mới để có thể giúp công nhân viên mới có kiến thức cơ bản để hoạt động sản xuất, luân phiên cử cán bộ nghiệp vụ tham gia các lớp đào tạo, tập huấn

Về tạo điều kiện thuận lợi đề cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Công ty làm khá tốt về công tác tạo động lực cho người lao động qua việc tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như: có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt; môi trường làm việc an toàn, đầy đủ các phương tiện hỗ trợ, phòng chống rủi ro; không khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng Công ty lựa chọn hình trả lương khoán sản phẩm là phù hợp với điều kiện sản xuất thực tế của Công ty Việc áp dụng hình thức trả lương này đã góp phần không nhỏ vào sự kích thích sản xuất phát triển Để tăng thêm vai trò đòn bẩy kinh tế của tiền lương thì Công ty đã áp dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng thiết thực đối với sản xuất Sự kết hợp hài hoà giữa tiền lương và tiền thưởng của công ty đã tạo thành một sức mạnh vật chất thúc đẩy mạnh mẽ động cơ lao động trong mỗi con người lao động

Công ty luôn ý thức được tầm quan trọng của công việc đối hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nên đã có những thiết kế và phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh công việc tại các phòng, ban Công ty luôn quan tâm tới việc đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ bằng việc thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cho công nhân viên mới để có thể giúp công nhân viên mới có kiến thức cơ bản để hoạt động sản xuất, luân phiên cử cán bộ nghiệp vụ tham gia các lớp đào tạo, tập huấn

Về kích thích lao động

Từ những phân tích trên cho thấy các chính sách này phù hợp với học thuyết nhu cầu của Maslow, từ đó Công ty đã đề ra các chính sách kích thích vật chất và tinh

62 thần đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam, cụ thể: chính sách tiền lương, thưởng của Công ty đảm bảo được cuộc sống của bản thân người lao động, gia đình và đáp ứng nhu cầu sinh lý; người lao động được đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, được trang bị bảo hộ lao động thông qua chính sách phúc lợi và đáp ứng nhu cầu an toàn; nhu cầu xã hội của người lao động được đảm bảo thông qua bầu không khí làm việc tốt, mọi người luôn quan tâm giúp đỡ nhau để phát triển, để hoàn thành mục tiêu của ban; đáp ứng nhu cầu được tôn trọng như người lao động được bày tỏ ý kiến của mình, các cấp quản lý phải biết lắng nghe và ngược lại người lao động chấp hành ý kiến chỉ đạo của cấp trên; đáp ứng nhu cầu tự khẳng định mình được thể hiện thông qua chính sách đào tạo và phát triển nhân tài, cơ hội thăng tiến

Như vậy, có thể thấy chính sách tạo động lực đối với người lao động của Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam đã được vận dụng triệt để học thuyết nhu cầu của Maslow Bên cạnh đó, Công ty cũng vận dụng học thuyết công bằng của Adam Stacy thể hiện thông qua việc trả lương, thưởng công bằng thông qua hệ số hoàn thành công việc

Kết quả chung, công ty đã nhận được sự hài lòng đáng kể của người lao động, kết quả phản ánh qua tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả

Bảng 2.15: Kết quả mức độ hài lòng đối với công việc ĐVT: %

Không có ý kiến rõ ràng (3)

Hài lòng với vị trí công việc

Luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc của mình

Không có ý kiến rõ ràng (3)

Cảm thấy mình phải có tinh thần trách nhiệm trong việc duy trì và phát triển

Sẵn sàng cùng Công ty vượt qua mọi khó khăn

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả, 2023)

Bảng 2.15 cho thấy 62,6% người lao động được hỏi hài lòng với công việc hiện tại, 62,79% người được hỏi cảm thấy mình phải nỗ lực để hoàn thành công việc của mình, 61,99% cảm thấy mình phải có trách nhiệm trong việc duy trì và phát triển Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam và 66,92% sẵn sàng cùng Công ty vượt qua khó khăn Điều này cho thấy chính sách tạo động lực đối với người lao động thỏa mãn nhu cầu của người lao động Công ty Tuy nhiên, vẫn còn 20,61% chưa hài lòng với công việc hiện tại và 20,77% chưa sẵn sàng cùng Công ty vượt qua khó khăn

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân

Về xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Để thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam, việc xác định nhu cầu của họ cần được thực hiện theo cách bài bản, khoa học Điều này bao gồm việc khảo sát định kỳ và nghiên cứu nhằm đưa ra các chính sách tạo động lực đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động, góp phần tăng cường sự hài lòng, gắn bó và hiệu quả làm việc của họ.

- Phiếu đánh giá thực hiện công việc sử dụng tiêu chí chung với nhiều loại công việc khác nhau trong Công ty mà chưa tính đến đặc điểm công việc của người lao động là tham mưu, giúp việc, chỉ đạo ngành dọc của Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam, khó định lượng, khó xác định tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc; các tiêu chuẩn đánh giá còn thiếu và chung chung do đó chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, dẫn đánh giá chưa công bằng

- Thiếu các căn cứ để xác định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, chưa có phương pháp để xác định những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của người lao động Việc lựa chọn đối tượng đi học chưa có các tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều khi là do cử luân phiên, do đó không hiệu quả, không đáp ứng được nhu cầu của những người muốn học thực sự

Ngoài ra, khi tiến hành khảo sát thông qua bảng hỏi, học viên nhận thấy mức độ thỏa mãn chưa cao với chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, tổ chức lao động hợp lý

Về kích thích lao động

Tiền lương: Tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao động nhưng chưa thực sự tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động Việc trả lương cho người lao động tại công ty gắn với chức danh công việc và hệ số hoàn thành công việc Việc đánh giá chất lượng công việc còn chủ quan, dựa trên ý kiến của người đánh giá, chưa có trao đổi giữa người được đánh giá và người đánh giá Tiến trình tăng lương và xét tăng lương còn chưa có sự thông thoáng, các chỉ tiêu chưa rõ ràng Một số loại phụ cấp theo đánh giá quả người lao động là thiếu công bằng trong chi trả cho các bộ phận, Công ty chưa có chế độ phụ cấp độc hại phù hợp với điều kiện thực tế, theo quy định của nhà nước thì người lao động phải được trợ cấp an toàn do độc hại nghề nghiệp

Tiền thưởng: Tiền thưởng của công ty còn thiếu sự linh hoạt trong công tác khen thưởng Các hình thức thưởng năng suất, chất lượng chưa được công ty chú trọng, điều này làm cho người được khen thưởng không cảm nhận được giá trị vật chất và giá trị tinh thần trong tiền thưởng, kèm theo điều kiện về sản lượng quá cao

65 dẫn đến người lao động nếu muốn đạt được thì phải làm việc rất mệt mỏi, điều này khiến họ không mấy hứng thú Công ty cũng không có nhiều phong trào thi đua mang tính kích thích cao, tiền thưởng chưa thực sự hấp dẫn nên không thu hút được nhiều phòng ban, bộ phận nhiệt tình tham gia

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NHIÊN LIỆU HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Định hướng và mục tiêu phát triển

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam đến năm 2030

Công ty TNHH MTV Nhiên liệu hàng không Việt Nam (Skypec) hiện đang dẫn đầu trên thị trường nhiên liệu hàng không trong nước và khu vực Trong suốt 27 năm qua, từ khi thành lập đến nay, SKYPEC liên tục có thêm nhiều khách hàng và các đối tác mới, mạng lưới kinh doanh không ngừng được mở rộng cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ và quản lý để khẳng định vị trí đứng đầu của mình trên thị trường nhiên liệu hàng không Việt Nam

Mục tiêu lâu dài và bao trùm lên hoạt động của mọi doanh nghiệp vẫn là tối đa hóa lợi nhuận Vì vậy mọi hoạt động sản xuất của Công ty trong những năm sắp tới cũng không ngoài mục tiêu này Công ty cần phải có những nỗ lực tối đa, hết mình để đạt được điều này

Mục tiêu hoạt động: Phát triển, giữ vững vai trò chủ đạo trong lĩnh vực cung ứng nhiên liệu cho Tổng công ty Hàng không Việt Nam, các hãng Hàng không trong nước và quốc tế, kinh doanh các sản phẩm hoá dầu khác, các lĩnh vực ngành nghề khác theo quy định của pháp luật đạt hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại Công ty, hoàn thành các nghĩa vụ khác, xây dựng Công ty ngày càng lớn mạnh, đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

Song song với mục tiêu chiến lược, Công ty đã xây dựng kế hoạch tài chính và kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2020-2025 Trong thời gian tới, Công ty đặt mục tiêu doanh thu các năm và hoàn thành vượt mức kế hoạch năm sau cao hơn năm trước từ 5% đến 10% Cải thiện đời sống của người lao động trong Công ty, phấn đấu thu nhập bình quân tăng từ 5% trở lên Xây dựng đội ngũ chuyên môn, các kỹ sư cử nhân và cán bộ quản lý đủ kiến thức, phẩm chất nghề nghiệp để sẵn sàng triển khai thực hiện mục tiêu của công ty đã đề ra Từng bước xây dựng cơ sở vật

70 chất khang trang, hiện đại đảm bảo điều kiện làm việc cho các cán bộ nhân viên trong công ty tương đương với tầm các công ty về các lĩnh vực hàng không

3.1.2 Mục tiêu đối với quản trị nhân sự của công ty

Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam đặt mục tiêu xây dựng môi trường làm việc tạo động lực và thúc đẩy sự phát triển cho đội ngũ nhân viên Mục tiêu này hướng đến việc khơi dậy nhiệt huyết và ý thức trách nhiệm trong mỗi cá nhân, từ đó thúc đẩy họ nỗ lực và cống hiến hết mình cho công ty.

- Làm tăng năng suất lao động cá nhân và phát huy được tính sáng tạo của người lao động

- Thu hút và giữ gìn nhân tài những người có thể đóng góp quan trọng cho sự lớn mạnh trước mắt và lâu dài của Công ty

- Hình thành chính sách tạo động lực cạnh tranh so với các tổ chức khác trên thị trường giúp khắng định những giá trị cốt lõi và thương hiệu

Để thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động, Công ty TNHH MTV Nhiên liệu Hàng không Việt Nam đã xây dựng một kế hoạch toàn diện bao gồm chính sách tạo động lực, chi phí thực hiện, cơ sở vật chất và tiêu chí đánh giá Kế hoạch này giúp công ty xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thiết lập mối quan hệ lao động tốt, góp phần vào việc đạt được các mục tiêu tạo động lực đã đề ra.

Giải pháp tang cường công tác động lực đối với người lao động tại Công ty

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu của người lao động

Theo học thuyết nhu cầu Maslow, con người có 5 nhu cầu cơ bản: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự khẳng định Các chính sách doanh nghiệp chỉ tập trung vào nhu cầu sinh lý (lương) là chưa đủ vì nhu cầu của con người đa dạng Nhu cầu an toàn bao gồm làm việc trong môi trường tốt và an toàn; nhu cầu xã hội là giao lưu với đồng nghiệp; nhu cầu tôn trọng là được chia sẻ ý kiến; nhu cầu tự khẳng định là cơ hội thăng tiến và học tập.

71 nâng cao trình độ, được làm những công việc phù hợp với năng lực) Chính vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ Khi phát hiện ra nhu cầu của người lao động thì phải sử dụng các biện pháp để điều chỉnh nhu cầu nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động

Do việc xác định nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện bài bản nên tạo động lực đối với người lao động đối với người lao động chưa đạt hiệu quả cao

Vì vậy để tạo động lực đối với người lao động cho Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam, Lãnh đạo Công ty cần có chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động, phân tích nhu cầu theo vị trí việc làm và đối tượng cụ thể, khi người lao động nhấn mạnh nhu cầu nào thì phải có các biện pháp để nhấn mạnh, ưu tiên thỏa mãn nhu cầu đó trước Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành điều tra xã hội học về nhu cầu và sự hài lòng của người lao động Với phương thức này dễ sử dụng, đem lại hiệu quả cao và chí phí hợp lý Phương thức này giúp Lãnh đạo Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của người lao động để đưa ra các chính sách hợp lý và người lao động cảm thấy gắn bó với tổ chức, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc Với phương thức này, Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam nên tiến hành điều tra hoặc khảo sát nhu cầu của người lao động định kỳ 6 tháng hoặc một năm Cuộc điều tra, khảo sát nhu cầu của người lao động nên tiến hành độc lập, đầu mối thực hiện là Ban Tổ chức nhân lực Đối với các Ban, Trưởng Ban điều tra, khảo sát nhu cầu của các nhân viên trong Ban, tổng hợp nhu cầu và gửi đến Phong tổ chức và nhân sự để tổng hợp chung và đề xuất giải pháp với Lãnh đạo Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam Mẫu phiếu điều tra có thể sử dụng mẫu phiếu do học viên thiết kế tại Phụ lục 02 Để giúp cho Trưởng Ban tổng hợp nhu cầu của các nhân viên trong Ban, Phong tổ chức và nhân sự tổ chức tập huấn cho Trưởng ban cách thức xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu thông qua phương pháp tính điểm bình quân bằng cách lấy tổng điểm bình quân và tần suất xuất hiện của từng loại nhu cầu cụ thể theo các đối tượng khảo sát Việc xem xét đó cho phép biết được trong các nhu cầu thì nhu cầu cụ thể nào là cấp thiết nhất

Ngoài ra để xác định nhu cầu của người lao động thông qua hệ thống thông tin nội bộ, tại đó xây dựng một phần mềm khảo sát nhu cầu của người lao động trong Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam và yêu cầu mọi người lao động đều phải điền phiếu, Phong tổ chức và nhân sự có trách nhiệm tổng hợp, báo cáo Ban Lãnh đạo Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam để làm cơ sở điều chỉnh chính sách cho phù hợp với nhu cầu của người lao động và khả năng tài chính của Công ty TNHH MTV nhiêu liệu hàng không Việt Nam

3.2.2 Hoàn thiện công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Động lực làm việc của nhân viên sẽ không cao nếu như không được bố trí những công việc đúng khả năng, sở trường và nguyện vọng của họ, đồng thời nó cũng bị bào mòn theo thời gian nếu thiếu đi sự phong phú, đa dạng mà chỉ lặp đi lặp lại theo thói quen Vì thế, phân tích công việc đóng vai trò cực kì quan trọng, phân tích càng chi tiết, chính xác với sự đóng góp của nhân lực và lãnh đạo càng giúp cho nhân viên hiểu được các công việc phải thực hiện theo tuần, tháng, quý, năm

Phân tích công việc rõ ràng có ý nghĩa rất lớn đối với công tác quản trị nhân lực, là cơ sở để nhà quản lý lên kế hoạch tuyển dụng, sắp xếp bố trí nhân lực, đào tạo, đánh giá kết quả thực hiện công việc

Công ty trả lương, thưởng cho người lao động dựa trên đánh giá công việc Nếu muốn tạo được sự công bằng và khách quan từ đó tạo động lực đối với người lao động thì người sử dụng lao động phải đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng và chính xác

- Công ty cần xác định nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc theo các bước sau:

+ Bước 1: Cần xác định mục đích của phân tích công việc là nhằm phục vụ cho công tác quản lý nhân sự như tuyển dụng lao động, bố trí lao động, thù lao lao động, đào tạo nhân lực

+ Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin, có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát

+ Bước 3: Là tiến hành thu thập thông tin Công ty nên xử lý thông tin theo mục đich, yêu da phân tích công việc: sắp xếp, phân loại các thông tin thu thập được; thẩm hiểm tra lại tính chính xác và đây đủ của thông tin từ những người lao động có ton bi ha cuan; điều chinh những thông tin sai lệch, bổ sung những thông tin còn thiểu

+ Bước 4: Xây dựng các văn bản phân tích công việc, bao gồm bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc Sau đó ba văn bản phân tích công việc trên thường được viết gộp vào, trình bày chung trong một văn bản Và cụ thể như sau:

Mô tả công việc bao gồm các trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động theo từng chức danh cụ thể Nó giúp họ hiểu rõ phạm vi công việc, tránh tình trạng né tránh hoặc đổ lỗi cho người khác Mô tả công việc cần chỉ rõ thông tin chung như tên chức danh, mã số chức danh, nơi làm việc, quản lý trực tiếp và nhân viên cấp dưới.

Bản yêu cầu công việc nêu rõ các điều kiện cần có để ứng viên có thể hoàn thành tốt công việc Bao gồm trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc Ngoài ra, còn đề cập đến các phẩm chất cá nhân thiết yếu như hiểu biết, khả năng, thể lực và các yêu cầu khác phù hợp với vị trí công việc.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là các hệ thống các chỉ tiêu cụ thể về số lượng, chất lượng, thời hạn mà người lao động phải hoàn thành các nhiệm vụ được liệt kê trong bản mô tả công việc Mặt khác, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nhắc nhở người lao động phải hoàn thành nhiệm vụ theo đúng yêu cầu và là căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc nên xây dựng cụ thể, nên sử dụng các tiêu chuẩn định lượng

+ Bước 5: Đưa vào áp dụng và kiểm tra định kỳ Công ty áp dụng các văn bản phân tích công việc vào các công tác khác nhau của quản lý nhân sự tùy theo mục đích phân tích công việc Đồng thời, định kỷ tổ chức phải kiểm tra, rà soát lại các

KIẾN NGHỊ

Việc xây dựng một hệ thống động viên thúc đẩy người lao động hiệu quả và toàn diện đòi hỏi một khoản chi phí rất lớn, mà chỉ riêng các doanh nghiệp không thể tự đảm đương mà cần có sự hỗ trợ từ phía Nhà nước Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều gặp phải tình trạng chung là chất lượng nguồn nhân lực đầu vào còn hạn chế.

87 chưa đáp ứng được nhu cầu của nhà tuyển dụng, mức độ đào tạo thấp Người lao động muốn được đào tạo thì lại phải trả tiền trong khi điều kiện của họ lại hạn chế Các doanh nghiệp thì không đủ năng lực về tài chính để có thể đào tạo lại toàn bộ Vì vậy, Nhà nước nên có những hỗ trợ về giáo dục như sau:

- Đào tạo các nhà quản lí, thông qua các khoá đào tạo ngắn hạn, các khoá huấn luyện, giúp họ am hiểu hơn về luật pháp, kinh tế, công nghệ , đào tạo các kĩ năng quản lí thông qua các lớp ngắn hạn, các chương trình hội thảo…

- Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tự đào tạo bằng cách có cơ chế cho phép doanh nghiệp được trích một phần thuế để lại lập quỹ đào tạo

- Phổ biến các thông tin về luật pháp như: chế độ tiền lương, phúc lợi bắt buộc… thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các buổi hội thảo chuyên đề

- Bên cạnh đó, cũng cần có các trung tâm kiểm nghiệm, đánh giá chất lượng đầu ra của các trường đào tạo

Ngoài ra, việc cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp về nhân sự cũng là việc làm cần khuyến khích Các trường đại học, cao đẳng có thể kết hợp với doanh nghiệp mở các hội chợ việc làm để sinh viên có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, hiểu rõ hơn về nhu cầu nhân lực của thị trường Các chương trình tiếp xúc giữa sinh viên và nhà doanh nghiệp cũng là hoạt động hữu ích, giúp hai bên trao đổi thông tin, xây dựng mối quan hệ hợp tác để tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên tìm kiếm việc làm phù hợp sau khi ra trường.

Tạo động lực thực chất là giải quyết tốt mối quan hệ giữa công việc và thu nhập Công việc ở đây chính là sự thực hiện công việc của người lao động rong mối quan hệ với những người trong tổ chức, với tổ chức và với chính công việc mà họ đang đảm nhận Càng giải quyết tốt mối quan hệ này bao nhiều thì càng tạo được động lực lao động cho người lao động bấy nhiêu

Mục tiêu của các doanh nghiệp chính là tối đa hóa lợi nhuận, để được như vậy các doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi biện pháp để kích thích người lao động làm việc đạt năng suất và hiệu quả cao Từ việc phân tích thực trạng tạo động lực đối với người lao động tác giả đưa ra mục tiêu, phương hướng phát triển và tạo động lực đối với người lao động tại Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam Với những hạn chế đã nêu ở Chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực

88 tại Công ty như: Ngoài các giải pháp nêu trên Công ty TNHH MTV nhiên liệu hàng không Việt Nam cần phải có chiến lược rõ ràng và phù hợp theo từng thời điểm, Công ty có thể lựa chọn những giải pháp riêng biệt hoặc kết hợp đồng bộ các giải pháp Có như vậy mới tăng động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao được năng lực hoạt động, năng lực cạnh tranh của Công ty