Quản nhân lực tại ngân hàng tmcp sài gòn hà nội chi nhánh sơn la

Tuy nhiên, thực tế công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn và thách thức như: Nhận thức chưa đầy đủ của ban lãnh đạo về vai trò then chốt của nhân lực v

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀTHỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu liên quan

Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài quản lý nhân lực, tác giả tìm được rất nhiều đề tài nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động này trong nhiều lĩnh vực khác biệt.

Nghiên cứu của Michigan (1984) về “The handbook of human resource development” Trong nghiên cứu, tác giả đã xây dựng nên mô hình quản lý nguồn nhân lực được gọi là mô hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân lực Mô hình có 4 yếu tố thuộc nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế bao gồm: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định mức lương bổng và (4) Phát triển nhân lực Mô hình này đƣợc tác giả xây dựng dựa trên cơ sở: Thành tích công việc của nhân viên; Kiểm tra chiến lƣợc, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người; Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ đƣợc tuyển dụng; Thành quả lao động của nhân viên sẽ đƣợc ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực; Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển nhân lực Hạn chế lớn nhất của nghiên cứu là nghiên cứu chƣa đƣa ra đƣợc các tiêu chí đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

Nghiên cứu của tác giả Singh (2004) về “Impact of HR practices on perceived firm performance in India” Dựa vào nhiều kết quả nghiên cứu diễn ra ở nhiều quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khác nhau (Osterman 1987; Fernandez 1992; Milgrom & Roberts 1993; Pfeffer 1994; Lado & Wilson 1994; Bartel 1994; Ettington 1997; Barak, Maymon & Harel 1999,…) Singh (2004) cho rằng nên có mô hình thang đo riêng trong điều kiện của nền kinh tế đang phát triển, trên cơ sở đó ông đề xuất bộ thang đo thực tiễn cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ấn Độ gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao song nghiên cứu lại tập trung chủ yếu vào đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực mà không nêu bật đƣợc nội dung của quản lý nhân lực

Để nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh Thanh Hoá, luận văn của Nguyễn Thúy Nga (2014) đã xác định các nhân tố ảnh hưởng, bao gồm: môi trường bên ngoài và nội tại chi nhánh Trên cơ sở đó, luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện như: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng chất lượng, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc, chính sách tiền lương, văn hóa doanh nghiệp và cải thiện môi trường làm việc, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Theo nghiên cứu "Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực" (2015) của Võ Xuân Tiến, nguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với thành công của bất kỳ tổ chức nào Do đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là biện pháp hiệu quả để duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự Nghiên cứu này đã làm rõ các nội dung của việc phát triển nguồn nhân lực, cung cấp cơ sở lý thuyết vững chắc cho các đề tài nghiên cứu về lĩnh vực này.

Võ Xuân Tiến (2015) bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản lý thực hiện công việc, thù lao lao động và các mối quan hệ lao động Tác giả Nguyễn Huy Long (2022) thực hiện đề tài “Phát triển nhân lực tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hà Nôi” Đề tài đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đƣa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hà Nội, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này Những mặt còn tồn tại trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại ở Hà Nội mà nghiên cứu của tác giả Nguyễn Huy Long (2022) chỉ ra gồm: công tác quy hoạch và kế hoạch hoá nguồn nhân lực chƣa đồng bộ và chƣa gắn kết chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của ngân hàng; việc đánh giá thực hiện công việc còn mang tính hình thức; chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi chưa thực sự tạo động lực cho người lao động; và công tác đào tạo chưa gắn với thực tiễn Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp nhƣ: Xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lƣợc kinh doanh, cải tiến quy trình tuyển dụng, chú trọng tuyển dụng nhân sự chất lƣợng cao, đổi mới và nâng cao chất lƣợng đào tạo nhân viên, chú trọng đào tạo kỹ năng nghề, xxây dựng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu quả làm việc khách quan, xây dựng văn hoá doanh nghiệp và môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả Từ đó đƣa ra các khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại tại Hà Nội trong thời gian tới

Tác giả Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại – Nghiên cứu trường hợp ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam” Trong nghiên cứu, nhóm tác giả cho rằng nhân lực là nguồn lực mạnh nhất, quan trọng nhất trong các nguồn lực của sự phát triển Đó không chỉ là động lực mà còn là mục tiêu của sự phát triển, là hướng vào phục vụ lợi ích con người Kết quả nghiên cứu ứng dụng mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động Nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị đối với đội ngũ cán bộ quản lý tại Vietcombank song nghiên cứu lại chƣa làm bật lên đƣợc những nội dung của quản lý đội ngũ nhân lực

Tác giả Long Khánh Huy (2022) đã thực hiện đề tài “Quản lý nhân lực tại

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Thái Nguyên” Nghiên cứu này khá toàn diện và có hệ thống những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh tỉnh Thái Nguyên Các giải pháp bao gồm: hoàn thiện công tác quy hoạch và kế hoạch hoá nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, xây dựng chính sách lương, thưởng và phúc lợi hợp lý và công bằng, xây dựng văn hoá doanh nghiệp và cải thiện môi trường làm việc, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị nhân sự, và nâng cao nhận thức và năng lực của đội ngũ lãnh đạo về quản trị nhân sự Từ những giải pháp đƣợc đề xuất trong nghiên cứu, có thể thấy rằng việc quản lý nhân lực hiệu quả không chỉ giúp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh tỉnh Thái Nguyên

Nghiên cứu từ Nguyễn Duy Hùng (2013) đã cố gắng phân tích tình hình và đưa ra chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng Thứ nhất, nghiên cứu tìm cách xây dựng cơ sở lý thuyết quản lý nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại Thứ hai, nghiên cứu đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại khối tín dụng tiêu dùng của ngân hàng Qua đó, xác định những hạn chế trong quy trình tuyển dụng, đào tạo, và chính sách lương thưởng Thứ ba, nghiên cứu đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực đến năm 2021, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của khối tín dụng tiêu dùng Nghiên cứu này cung cấp nền tảng lý thuyết và gợi ý thực tiễn giá trị cho các nhà quản lý trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng.

Theo nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2015), có 5 nguyên nhân gây ra tình trạng biến động nguồn nhân lực tại các ngân hàng TP.HCM: (1) thu nhập thấp; (2) chế độ khen thưởng, đánh giá, phúc lợi chưa hợp lý; (3) thiếu đào tạo, phát triển chuyên môn; (4) cơ sở vật chất, điều kiện làm việc kém; (5) mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên chưa tốt Để giảm thiểu nguy cơ này, nghiên cứu đề xuất giải pháp như: đảm bảo thu nhập, cải thiện chế độ phúc lợi, tăng cường đào tạo, nâng cấp cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc tích cực.

1.1.2 Kết quả nghiên cứu và khoảng trống cần nghiên cứu

Nhƣ vậy qua quá trình nghiên cứu nhận thấy, mặc dù có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực ngành ngân hàng nói riêng, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa Cụ thể, các nghiên cứu trên đã làm rõ vai trò quan trọng của công tác quản lý nhân lực đối với sự phát triển của các tổ chức nói chung và ngân hàng nói riêng Các tác giả cũng chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác này Tuy nhiên, một phần các nghiên cứu hoặc không phù hợp về thời gian nghiên cứu, hoặc của nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam Một số nghiên cứu chuyên sâu khác lại chủ yếu tập trung vào những nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành

Từ việc tổng quan các nghiên cứu trên, tác giả nhận thấy vẫn chƣa có công trình nào nghiên cứu một cách hệ thống và toàn diện về thực trạng quản lý nhân lực tại một chi nhánh ngân hàng cụ thể nhƣ Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La Vì vậy, việc thực hiện đề tài "Quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La" sẽ góp phần làm phong phú thêm các nghiên cứu trong lĩnh vực này với những đóng góp mới về mặt thực tiễn

Trong luận văn, tác giả sẽ kế thừa nền tảng lý luận về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại từ các nghiên cứu trước Đồng thời, tác giả sẽ phân tích rõ thực trạng quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La giai đoạn 2022-2023, chỉ ra những mặt đạt đƣợc cũng nhƣ hạn chế và nguyên nhân Trên cơ sở đó, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh trong những năm tới, góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và năng lực cạnh tranh của chi nhánh.

Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm, mục tiêu quản lý nhân lực ngân hàng thương mại

1.2.1.1 Các khái niệm then chốt

Cho đến nay, khái niệm nhân lực đang đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau: Theo liên hợp quốc: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống và con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Nghĩa là, nhân lực bao gồm những người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả năng lao động

Theo Phạm Minh Hạc (2009) đề cập “Nhân lực cần đƣợc hiểu là dân số và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng đƣợc chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó”

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ những quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người

Theo Viện kinh tế thế giới: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản xuất” hay sức lao động “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải hoạt động để sản xuất ra những vật có ích” Sức lao động tồn tại gắn liền với bản thân con người, nó là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động

Theo tác giả, khái niệm nhân lực nên đƣợc hiểu một cách ngắn gọn là nguồn lực con người Trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để xây dựng xã hội văn minh, không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn lực con người không chỉ có trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có phẩm chất đạo đức, nhân cách thẩm mỹ, tác phong làm việc và sự kết hợp giữa các yếu tố đó phù hợp với quá trình phát triển kinh tế - xã hội ở từng thời kỳ nhất định Nhƣ vậy, các khía cạnh của khái niệm nhân lực gồm: Một là, nhân lực bao gồm các yếu tố thuộc nguồn lực con người, nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của xã hội

Hai là, nhân lực gồm hai mặt số lƣợng và chất lƣợng, trong đó mặt chất lƣợng thể hiện ở trí lực, thể lực, nhân cách, phẩm chất đạo đức, lối sống và sự kết hợp giữa các yếu tố đó

Khái niệm quản lý nhân lực bắt đầu đƣợc sử dụng từ cuối năm 1970, thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự Hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản lý nhân lực:

- Quản lý nhân lực đƣợc sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ của quản trị nhân sự, quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi đối tƣợng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù mang tên gọi là quản trị nhân sự hay quản lý nhân lực, quản lý con người trong một tổ chức thì đều thể hiện doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên nhƣ trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự oàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới (A.J Pricce, 2004) Quan điểm này không phù hợp với yêu cầu thực tế vì chƣa làm sáng tỏ đƣợc hai mục tiêu của quản lý nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức, nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi đối tƣợng nghiên cứu thì không thể thay đổi tên gọi quản trị nhân sự

- Quản lý nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản lý nhân lực có quan điểm mới và đề ra phương pháp mới, một tiếp cận mới cho hoạt động quản lý Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản lý mới thông qua sự phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị Chiến lược của các doanh nghiệp và nhấn mạnh phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh 2008)

- Theo Chu Hoàng Lâm (2023) Quản lý nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Vai trò này xuất phát từ vai trò của con người, là yếu tố cấu thành, vận hành và quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp

Quản lý nhân lực là tập hợp các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng xoay quanh việc thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của một tổ chức Mục đích tối thượng của hoạt động quản lý nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Do đó, quản lý nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong mọi tổ chức, bất kể quy mô hay cấu trúc tổ chức như thế nào.

* Quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại là hệ thống các chính sách quản lý để hoạch định, thu hút, đào tạo phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại giúp nâng cao năng lực làm việc, kỹ năng xử lý công việc và thái độ trong công việc của nhân lực đang làm việc tại hệ thống các nghàng thương mại Quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại chính là các hoạt động nhằm nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động trên các phương diện: thể lực, trí lực, tinh thần so với yêu cầu công việc cụ thể nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của ngân hàng về doanh số cho vay, doanh số huy động vốn

1.2.1.2 Đặc điểm nhân lực tại ngân hàng thương mại

Nhân lực tại ngân hàng thương mại có trình độ chuyên môn sâu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng

Các cán bộ làm việc trong ngân hàng có các kiến thức về hoạt động huy động vốn, tín dụng, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, kế toán ngân hàng, quản trị ngân hàng, đầu tƣ tài chính, luật chuyên ngành và các hoạt động khác có liên quan để có khả năng tác nghiệp tại ngân hàng, doanh nghiệp và tổ chức khác; Hiểu và vận dụng lý thuyết vào nghiên cứu khoa học, thực tiễn và giải quyết các vấn đề liên quan đến lĩ nh vực tài chính - ngân hàng; Có khả năng phân tích, đánh giá tình hình kinh tế, ngân hàng và thị trường tài chính; Có khả năng phát triển sản phẩm mới về dịch vụ tài chính ngân hàng; Có kiến thức quản trị kinh doanh, kế toán, kiểm toán nhằm hỗ trợ các hoạt động trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng

Có kỹ năng tác nghiệp các nghiệp vụ chuyên ngành và sử dụng các công nghệ hiện đại thành thạo

Ngày nay trong hệ thống ngân hàng và thị trường tài chính, công nghệ thông tin đƣợc áp dụng đặc biệt rộng rãi ở mọi cấp với mức độ khác nhau Sự liên thông của hệ thống không còn tính theo ngày tháng mà theo từng giây, phút và độ nhạy cảm của hệ thống có mức độ cao, tạo sự kết nối từ ngân hàng trung ƣơng đến từng điểm giao dịch Điều đó đặt ra đối với người tác nghiệp, phải thanh thạo quy trình nghiệp vụ và có khả năng tự quyết định độc lập cùng với sự hợp tác và hiểu biết với đồng nghiệp trong môi trường là việc có áp lực cao, người lao động có trình độ đủ về nghiệp vụ, ngoại ngữ và kỹ năng tổ chức làm việc chủ động thì mới làm chủ đƣợc công nghệ, thực hiện nhiệm vụ chuyên môn

Có khả năng xử lý tình huống và thích ứng trong công việc

Trong nền kinh tế tri thức, sự phát triển nhanh chóng và rộng khắp của khoa học công nghệ khiến kiến thức nghề nghiệp của người lao động dễ dàng lạc hậu Do đó, nhân lực đòi hỏi trình độ chuyên môn cao để thích ứng với công việc phức tạp và thay đổi liên tục Bên cạnh đó, toàn cầu hóa tạo điều kiện di chuyển tự do cho nguồn lao động, khiến quy mô lao động có khả năng tự điều chỉnh đóng vai trò quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số ngân hàng thương mại và bài học rút

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại BIDV chi nhánh Sơn La

Sau nhiều năm tổ chức xây dựng các chính sách quản lý nhân lực, BDIV chi nhánh Sơn La liên tục đạt kết quả cao trong hoạt động kinh doanh, mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ trên địa bàn Có đƣợc thành tích đó là nhờ lãnh đạo chi nhánh xác định kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoàn thiện chính sách quản lý nhân lực, đặc biệt là nhân lực trong công tác huy động vốn và nhân lực làm công tác tín dụng Trong báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của BIDV chi nhánh Sơn La giai đoạn 2021-2023 và chiến lƣợc phát triển đến năm 2025, Ban lãnh đạo chi nhánh đã tập trung thực hiện một số biện pháp quản lý nhân lực nhƣ sau:

Về tuyển dụng nhân lực: đƣợc Ngân hàng đặc biệt chú trọng, đây chính là tiền đề để thu hút nguồn nhân lực tài năng phục vụ cho lợi ích kinh doanh của ngân hàng nhờ xây dựng một chính sách tuyển dụng vừa có lợi cho việc kinh doanh và có lợi cho người lao động Điểm nổi bật ở đây là Ngân hàng nêu bật lên được các chính sách đãi ngộ cho người lao động khi được vào làm việc tại Ngân hàng Điều này làm cho người lao động bị thu hút và tìm đến với ngân hàng nhiều hơn trong khâu tuyển dụng song cũng nêu rõ về yêu cầu, trình độ chuyên môn để các ứng viên có thể tự lƣợng sức mình khi tìm tới nhà tuyển dụng, nó giúp BIDV tiết kiệm đƣợc rất nhiều thời gian, chi phí trong khâu tuyển dụng mà lại tìm ra đƣợc những ứng viên sáng giá nhất phù hợp với vị trí công việc, mục tiêu mà ngân hàng đặt ra

Vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực :: : cũng luôn đƣợc Ngân hàng quan tâm bởi đặc thù kinh doanh về lĩnh vực ngân hàng là phải biết nắm bắt, đổi mới không ngừng trongphong cách làm việc của con người để làm sao thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách tối đa nhất Năm bắt đƣợc điều này, hàng năm Ngân hàng đầu tư một khoản kinh phí tương đối lớn trong doanh thu để đào tạo nhân viên để họ càng hoàn thiện kỹ năng mềm trong vấn đề giao tiếp, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ và nhân viên tại từng vị trí công tác chuyên sâu về từng nghiệp vụ

Chế độ đãi ngộ: Ngân hàng không ngừng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên hàng tháng, quý, năm đối với những người làm việc xuất sắc, đối với những nhân viên luôn có ý tưởng sáng tạo đổi mới hình thức kinh doanh làm giàu cho Ngân hàng thông qua các phần thưởng hấp dẫn, tạo động lực để mọi người cùng phát huy ý tưởng Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, hoc tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và những kiến thức xã hội gắn lý luận với thƣc tiễn để có thể vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả Đổi mới phong cách giao dịch thể hiện sự văn minh, lịch sự của cán bô nhân viên đối với khách hàng Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bô và nhân viên trong ngân hàng

Nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, Chi nhánh đã thực hiện nhiều biện pháp quản lý nhân sự phù hợp, trong đó có xây dựng chế tài khen thưởng, xử phạt nghiêm minh Kết hợp với các chính sách động viên, khuyến khích, đội ngũ nhân viên ngày càng nâng cao năng lực làm việc, chủ động hoàn thiện bản thân để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Điều này góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên chi nhánh, đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu đề ra.

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Vietcombank chi nhánh Mê Linh

Sau nhiều năm xây dựng và trưởng thành, Vietcombank chi nhánh Mê Linh đã khẳng định đƣợc vị trí quan trọng của tổ chức trong việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng đến khách hàng trên địa bàn, hướng tới mục tiêu cao nhất là vì cuộc sống tốt đẹp của toàn xã hội Với nỗ lực thực hiện triển khai xây dựng các chính sách quản lý nhân lực, Vietcombank chi nhánh Mê Linh luôn nằm trong top dẫn đầu những chi nhánh ngân hàng trên địa bàn có tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn thấp, hoạt đông kinh doanh liên tục đƣợc cải thiện nâng cao Có đƣợc thành tích đó, Vietcombank chi nhánh Mê Linh luôn chú trọng một số công tác trong quản lý nhân lực Trong báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của Vietcombank chi nhánh Mê Linh giai đoạn 2021-2023 và chiến lƣợc phát triển đến năm 2025, Chi nhánh đã tập trung thực hiện một số biện pháp sau: Đối với việc tuyển dụng: cán bộ phòng nhân sự tại Chi nhánh không chỉ chú ý đến số lƣợng mà quan tâm hàng đầu đến chất lƣợng cán bộ, đặc biết đối với cán bộ tín dụng và cán bộ phòng kế toán Trong tuyển dụng nhân sự, tiêu chí về đạo đức, trình độ lý luận chính trị cũng đƣợc Chi nhánh ƣu tiên trong kết quả tuyển dụng Để thu hút nhân tài Chi nhánh đã hợp tác, liên kết trực tiếpvới các trường đại học danh tiếngđào tạo những chuyên ngành liên quan đến tài chính ngân hàng, hỗ trợ tiền cho các sinh viên xuất sắc theo hợp đồng thỏa thuận khi họ tốt nghiệp sẽ về làm việc tại Chi nhánh

Về chính sách đào tạo phát triển: Định kì tổ chức các lớp bồi dƣỡng về chuyên môn, nghiệp vụ để trau dồi kĩ năng trong công việc của nhân viên Với những nhân viên mới tuyển dụng cần có những chính sách đề cử hay tạo điều kiện để họ được đào tạo tại các cơ sở ngoại ngữ, các trường đại học lớn với các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực ngân hàng

Về chính sách tiền lương: Để khuyến khích những người làm việc thật sự có năng suất, chất lượng và hiệu quả thì tiền lương là vấn đề Ngân hàng luôn quan tâm nhiều nhất bởi nó chính là yếu tố tạo ra cuộc sống ổn định cho người lao động và chỉ có cuộc sống tốt người lao động mới đảm bảo gắn bó lâu dài cùng Ngân hàng Mức lương tối thiểu luôn được Ngân hàng điều chỉnh tương ứng với chỉ số giá sinh hoạt từng thời kỳ, phù hợp với từng ngành, nghề, cũng nhƣ đặc thù riêng của từng khu vực, từng công việc cụ thể

Bên cạnh lương cứng cố định, ngân hàng còn có cơ chế thưởng theo năng suất, hiệu quả công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ để động viên,激励 nhân viên làm việc hiệu quả và đạt được mức thu nhập cao xứng đáng với năng lực Đồng thời, chế độ phúc lợi toàn diện như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp luôn được điều chỉnh theo quy định của pháp luật, mang lại sự an tâm cho cán bộ, nhân viên trong quá trình công tác.

Tạo môi trường văn hóa mang đặc trưng riêng: Ở Vietcombank thực hiện một nguyên tắc nhất quán là luôn đề cao tính hiệu quả hướng tới khách hàng Đây cũng là nguyên tắc nền tảng khi Vietcombank triển khai xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đề cao tinh thần phối hợp, cam kết hành động của các cán bộ nhân viên vì mục tiêu “Khách hàng là trên hết” Trong vài năm gần đây, bên cạnh các hoạt động nghiệp vụ, Vietcombank chi nhánh Sơn La triển khai rất nhiều hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp đa dạng và có chiều sâu như: văn hóa làm gương của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, tăng sự kết nối hỗ trợ hiệu quả giữa các bộ phận, xây dựng văn hóa cảm ơn đa chiều, thúc đẩy và lan tỏa niềm tin đối với những việc làm tốt, con người tốt trong ngân hàng Bên cạnh đó tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động gắn bó lâu dài với ngân hàng Không chỉ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực mới, Vietcombank còn được biết đến là nơi có môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện để người lao động gắn bó lâu dài Chẳng hạn, ngoài cơ hội được đào tạo bài bản, nhân viên Vietcombank nhận đƣợc sự quan tâm thấu đáo của ban lãnh đạo như được nghỉ phép vào ngày sinh nhật, được tham gia vào chương trình “We share” tổ chức hàng tháng Trong chương trình này, các thành viên ban điều hành lắng nghe những khó khăn và giải đáp những vướng mắc của nhân viên, chia sẻ với họ về tình hình phát triển của ngân hàng

1.3.3 Bài học kinh nghiệm rút ra đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

Từ kinh nghiệm quản lý nhân lực của BIDV chi nhánh Sơn La và Vietcombank chi nhánh Mê Linh, có thể rút ra nhiều bài học quý báu cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La trong việc xây dựng và triển khai các chính sách quản lý nhân lực hiệu quả

Thứ nhất, về công tác tuyển dụng nhân lực, cả hai ngân hàng đều nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao Để làm đƣợc điều này, BIDV chi nhánh Sơn La đã xây dựng chính sách tuyển dụng phù hợp, vừa có lợi cho hoạt động kinh doanh, vừa đảm bảo lợi ích cho người lao động Ngân hàng đã nêu rõ các chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút ứng viên tiềm năng, đồng thời công khai các yêu cầu, tiêu chuẩn tuyển dụng để ứng viên có thể tự lƣợng sức mình Điều này giúp BIDV tiết kiệm thời gian, chi phí trong quá trình tuyển dụng và tìm được những ứng viên phù hợp nhất Tương tự, Vietcombank chi nhánh Mê Linh cũng đặc biệt chú trọng đến chất lƣợng của ứng viên, đặc biệt là với các vị trí quan trọng như cán bộ tín dụng và kế toán Ngân hàng còn hợp tác với các trường đại học danh tiếng để thu hút sinh viên xuất sắc sau khi tốt nghiệp Từ đó, có thể thấy Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La cần xây dựng một chính sách tuyển dụng minh bạch, công bằng, tập trung vào chất lƣợng ứng viên, đồng thời tạo ra các cơ chế thu hút nhân tài phù hợp

Thứ hai, trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực, cả hai ngân hàng đều dành nguồn lực đầu tƣ đáng kể cho hoạt động này BIDV chi nhánh Sơn La đã đầu tƣ một khoản kinh phí lớn từ doanh thu hàng năm để đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm cho nhân viên Trong khi đó, Vietcombank chi nhánh

Mê Linh cũng tổ chức định kỳ các lớp bồi dƣỡng chuyên môn, nghiệp vụ và tạo điều kiện cho nhân viên mới đƣợc đào tạo tại các cơ sở uy tín Điều này phản ánh nhận thức đúng đắn của các ngân hàng về tầm quan trọng của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Do đó, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La cần dành một phần kinh phí phù hợp để đầu tư cho công tác này, xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu, đa dạng nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên Hơn nữa, về chính sách đãi ngộ, hai ngân hàng đã triển khai các biện pháp khuyến khích, khen thưởng phù hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên BIDV chi nhánh Sơn La luôn khích lệ bằng các phần thưởng hấp dẫn dành cho những nhân viên xuất sắc, có ý tưởng sáng tạo Còn Vietcombank chi nhánh Mê Linh đã áp dụng cơ chế lương "mềm" dựa trên năng suất và hiệu quả công việc, ngoài mức lương cơ bản Ngân hàng này cũng luôn điều chỉnh chính sách lương, bảo hiểm xã hội phù hợp với thị trường Từ kinh nghiệm này, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La cần xây dựng các chính sách đãi ngộ cạnh tranh, công bằng, gắn với hiệu quả công việc và có cơ chế khen thưởng phù hợp để khuyến khích động lực làm việc của nhân viên

Ngoài ra, từ kinh nghiệm của Vietcombank chi nhánh Mê Linh trong việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Hà Nội chi nhánh Sơn La cũng cần chú trọng xây dựng một môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện để nhân viên gắn bó lâu dài Việc triển khai các hoạt động văn hóa doanh nghiệp đa dạng, thúc đẩy sự kết nối, cảm ơn và lan tỏa các giá trị tích cực sẽ góp phần tạo nên một môi trường làm việc năng động, hấp dẫn Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng cần quan tâm đến các chính sách phúc lợi, chăm sóc sức khỏe tinh thần và thể chất cho nhân viên để họ cảm thấy đƣợc trân trọng và gắn bó hơn với tổ chức

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thu thập thông tin

2.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Thông tin thứ cấp đƣợc thu thập từ những tài liệu đã đƣợc công bố từ các nguồn như: thư viện, viện nghiên cứu của các trường đại học trong và ngoài nước và đƣợc thu thập từ các nguồn tài liệu tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La nhƣ:

- Tài liệu liên quan tới quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng;

- Tài liệu từ phòng tổ chức hành chính của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

- Số liệu trên báo cáo tài chính của ngân hàng để thấy đƣợc tình hình kinh doanh của Ngân hàng trong những năm vừa qua;

- Chiến lƣợc, mục tiêu trong quản trị nhân lực trong thời gian tới của Ngân hàng tại phòng tổng hợp của Ngân hàng

Đề tài này còn tham khảo thêm một số nguồn tài liệu như văn bản, quy chế, nội quy của Ngân hàng về định hướng và chính sách quản lý nhân lực của ngân hàng để đánh giá đầy đủ thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội, chi nhánh Sơn La.

2.1.2 Thu thập thông tin sơ cấp

Những số liệu liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến quá trình nghiên cứu của đề tài đƣợc thu thập từ việc phát phiếu điều tra khảo sát, lấy ý kiến từ các cán bộ và nhân viên của ngân hàng Để thu thập thông tin sơ cấp, tác giả đã tiến hành khảo sát bằng phiếu điều tra với 55 mẫu phiếu đƣợc phân phối cho tất cả các cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội - chi nhánh Sơn La Việc điều tra toàn bộ đối tƣợng nhƣ vậy là phù hợp nếu quy mô tổng thể nhỏ vì tác giả có thể tiếp cận hết tất cả các đối tƣợng Điều này giúp tác giả thu thập đƣợc số liệu chính xác hơn cho việc đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại chi nhánh Đối tƣợng khảo sát bao gồm cán bộ quản lý các cấp và nhân viên làm việc tại các phòng ban nghiệp vụ khác nhau của chi nhánh

Phương pháp lấy mẫu gồm khảo sát trực tiếp lãnh đạo ngân hàng, trưởng và phó phòng (10 mẫu), trực tuyến qua Google Form gửi đến nhân viên (45 mẫu) 100% mẫu trả lời được thu thập là hợp lệ và được dùng trong nghiên cứu này.

Nội dung điều tra: Phiếu khảo sát gồm các câu hỏi đóng với thang đo Likert

5 mức độ để đánh giá các nội dung liên quan đến công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh nhƣ: tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, chính sách đãi ngộ, hoạt động kiểm tra giám sát

Với các mức độ đánh giá đƣợc quy định về thang điểm 5 sẽ giúp cho quá trình điều tra, phỏng vấn trở nên dễ dàng hơn và sau đó tác giả chỉ cần tổng hợp lại các phiếu điều tra và xử lý số liệu bằng phần mềm Excel để cho ra kết quả cuối cùng về mức độ trung bình của việc đánh giá của cán bộ và nhân viên về công tác quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng

Dựa trên kết quả khảo sát cán bộ, nhân viên, bài viết cung cấp đánh giá khách quan và toàn diện về thực trạng quản lý nhân lực tại chi nhánh Từ đó, xác định các điểm mạnh cần phát huy và biện pháp khắc phục hạn chế nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực, góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của ngân hàng.

Phương pháp xử lý số liệu

2.2.1 Xử lý số liệu bằng phần mềm Excel

Tác giả sử dụng phần mềm excel để tính toán các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Đối với dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng phần mềm excel để thống kê lại các chỉ tiêu dưới dạng bảng biểu và phân nhóm theo từng năm, từng thời kỳ Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phần mềm excel để tổng hợp, tính toán kết quả phiếu điều tra đối với từng loại phiếu làm căn cứ để minh chứng cho các nghiên cứu Căn cứ vào kết quả điều tra bởi số ý kiến và thang điểm 5 tính ra điểm trung bình theo công thức: Điểm TBT = ∑(a1*b1+ a2*b2+ a3*b3+ a4*b4+ a5*b5)/B Trong đó: a là điểm theo thang điểm 5; b là số ý kiến cho từng loại điểm B là tổng số ý kiến

2.2.2 Tổng hợp số liệu bằng hệ thống bảng biểu, đồ thị

Các số liệu liên quan tới việc tăng trưởng, so sánh được hệ thống bằng bảng biểu, đồ thị để thấy rõ được xu hướng tăng giảm trong vấn đối với các nội dung trong công tác quản lý nhân lực của Ngân hàng Từ đó, tác giả dễ dàng tìm ra điểm yếu, điểm mạnh để kịp thời có biện pháp khắc phục và hoàn thiện.

Phương pháp phân tích số liệu

2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thông kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập đƣợc tại thời điểm hiện tại về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La và các nội dung liên quan đến công tác quản lý nhân lực tại Chi nhánh Từ việc nghiên cứu thực nghiệm qua các tài liệu thu thập đƣợc và qua các cuộc khảo sát, lấy ý kiến Với việc sử dụng các kỹ thuật của phương pháp thống kê mô tả nhƣ: bảng biểu, đồ thị, sơ đồ… sẽ giúp chúng ta đƣa ra những thống kê mô tả một cách chính xác và chân thực nhất về tình hình hoạt động của ngân hàng nói chung và công tác quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng nói riêng

2.3.2 Phương pháp thống kê so sánh

Cũng giống với nội dung của phương pháp thống kê mô tả là sử dụng số liệu để phân tích, nhưng điểm khác ở đây là phương pháp thống kê so sánh sẽ sử dụng nguồn số liệu qua từng thời kỳ, từng giai đoạn, từng năm so với năm hiện tại để so sánh xem mức độ tăng lên hay giảm xuống, mức độ phát triển hay không phát triển để kịp thời đƣa ra các giải pháp, số liệu cần sử dụng ở đây chính cơ cấu doanh thu và thu nhập của ngân hàng qua các năm, cơ cấu nhân lực của ngân hàng, thực trạng từng nội dung trong quản lý nhân lực của ngân hàng qua các năm Qua đó xem xét xu hướng của các tiêu chí đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Ngân hàng đang có chiều hướng tăng lên hay giảm xuống cả về mặt chất lượng và số lượng để kịp thời để ra những chiến lƣợc phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng

2.3.3 Phương pháp phân tích và tổng hợp

Phân tích trước hết là phân chia cái toàn thể của đối tượng nghiên cứu thành những bộ phận, những mặt, những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để nghiên cứu, phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố đó, từ đó giúp chúng ta hiểu đƣợc đối tƣợng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu đƣợc cái chung phức tạp từ những bộ phận ấy

Trong đề tài này đối tƣợng mà chúng ta nghiên cứu đó làcông tác quản lý nhân lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La, để tìm hiểu đƣợc đối tƣợng này chúng ta cần hiểu đƣợc bản chất của đối tƣợng và cần phải phân chia nó theo từng nội dung của quản lý nhân lực Nhiệm vụ của phân tích ở đây là thông qua cái riêng là từng nội dung của công tác quản lý nhân lực để tìm ra đƣợc cái chung về những mặt đạt đƣợc trong công tác quản lý nhân lực

Bước tiếp theo của quá trình phân tích là tổng hợp Tổng hợp là quá trình ngƣợc với quá trình phân tích nhƣng nó lại hỗ trợ cho quá trình phân tích để tìm ra đƣợc cái chung, cái khái quát nhất nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực của Ngân hàng.

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN HÀ NỘI CHI NHÁNH SƠN LA

Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) Chi nhánh Sơn La đƣợc thành lập ngày 24/10/2018 tại địa chỉ số 375, đường Chu Văn Thịnh, phường Chiềng Lề, thành phố Sơn La, tỉnh Sơn La Đây là chi nhánh cấp 1 của SHB, mở rộng sự hiện diện của ngân hàng tại khu vực Tây Bắc

SHB Sơn La có nhiệm vụ kinh doanh đa dạng các dịch vụ tài chính, tín dụng, tiền tệ, ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp quy định pháp luật Chi nhánh hướng tới mục tiêu nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, đóng góp vào việc thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia và thúc đẩy phát triển kinh tế địa phương

Ngay từ khi thành lập, SHB Sơn La đã nỗ lực vƣợt qua nhiều khó khăn ban đầu về cơ sở vật chất, nhân sự và hoạt động kinh doanh để từng bước phát triển và lớn mạnh Với định hướng cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tiện ích, đa năng và cạnh tranh đến mọi đối tƣợng khách hàng, SHB Sơn La kỳ vọng sẽ đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, trở thành địa chỉ tài chính tin cậy, thu hút các dự án đầu tƣ, tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cá nhân trên địa bàn tỉnh

Trong lễ khai trương, Ngân hàng SHB thể hiện nỗ lực đóng góp vào mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Sơn La Ngân hàng đã trao tặng 100 triệu đồng cho Quỹ vì người nghèo của tỉnh, nằm trong loạt hoạt động an sinh xã hội của SHB, nhằm tạo nên những tác động tích cực cho cộng đồng.

Hiện nay, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội Chi nhánh Sơn La có cơ cấu gồm:

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận

Giám đốc Điều hành mọi hoạt động của đơn vị theo chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động của đơn vị Phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận và nhận thông tin phản hồi từ các phòng ban Đề xuất, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật hay nâng lƣợng cho các cán bộ công nhân viên trong đơn vị, ngoại trừ kế toán trưởng và kiểm soát trưởng

Là Phó GĐ quản lý và chịu trách nhiệm của bộ phận dịch vụ khách hàng bao gồm dịch vụ tiền gửi và kho quỹ tại phòng giao dịch Điều hành, phân công và nhận các thông tin phản hồi của các đội/ phòng ban Thực hiện công việc khác theo ủy quyền của GĐ chi nhánh

Phòng kế toán- ngân quỹ

Nhân viên kế toán: tổng hợp số liệu cuối ngày, gửi file phát sinh về hội sở; cân đối nội bảng- ngoại bảng hàng ngày Hạch toán bù trừ, báo Có tài khoản khách hàng, theo dõi thu chi nội bộ Kiểm tra, đánh số hoàn tất các chứng từ phát sinh trong ngày Cho và giải ký hiệu mật trong thanh toán điện tử liên NH Lập và kiểm tra các bảng cân đối, các báo cáo hàng tháng, hàng năm gửi về hội sở và các cơ quan có liên quan (NHNN, Cục thuế, Cục thống kê, ) Tổng hợp, báo cáo số liệu hàng ngày cho GĐ Xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán các kế hoạch thu chi tài chính, quỹ tiền lương

Nhân viên ngân quỹ: Cập nhật đầy đủ, chính xác, kịp thời Thu– Chi– Tồn quỹ tiền mặt vào Sổ Quỹ- báo cáo khi cần cho BGĐ, KTT Thực hiện đúng quy định về trách nhiệm về quản lý quỹ tiền mặt

Chức năng văn thư: Nhận và lưu trữ công văn, fax đến Photocopy và phân phối các văn bản, tài liệu GĐ, các phòng nghiệp vụ Soạn thảo văn bản theo yêu cầu của GĐ

Chức năng hành chính: Trực tổng đài điện thoại Theo dõi, quản lý hồ sơ của nhân viên, cộng tác viên, tài sản của chi nhánh Thực hiện chế độ BHXH, BHYT của nhân viên, chế độ thôi việc, nghỉ việc, công tác tuyển nhân viên Lập danh sách chế độ tiền thưởng Theo dõi hình thức chi tiền hành chính, quản lý cấp phát văn phòng phẩm, ấn phẩm Lập kế hoạch bảo trì, bảo dƣỡng sửa chữa các thiết bị, máy móc, kiểm tra công tác bảo vệ trụ sở và vệ sinh cơ quan

Phòng tín dụng – kinh doanh

Ngân hàng thực hiện chức năng kinh doanh chính trong lĩnh vực tín dụng, đáp ứng các nhu cầu vay vốn và thông qua hoạt động tín dụng để phát triển các sản phẩm dịch vụ khác, đồng thời mở rộng quy mô tín dụng Chức năng kinh doanh tín dụng của ngân hàng được chia thành hai bộ phận:

Bộ phận khách hàng doanh nghiệp

Thực hiện việc giải ngân vốn vay cho khách hàng vay là tổ chức trên cơ sở hồ sơ giải ngân đƣợc duyệt Mở tài khoản tiền gửi cho khách hàng, chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của khách hàng về tài khoản hiện tại và tài khoản mới Thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền gửi và rút tiền bằng nội, ngoại tệ của khách hàng

Bộ phận khách hàng cá nhân

Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch với khách hàng là cá nhân Thực hiện việc giải ngân vốn vay trên cơ sở hồ sơ giải ngân đƣợc duyệt Mở tài khoản tiền gửi, chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của khách hàng về tài khoản hiện tại và tài khoản mới Thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền gửi và rút tiền bằng nội, ngoại tệ của khách hàng về tài khoản hiện tại và tài khoản mới Thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền gửi và rút tiền bằng nội, ngoại tệ của khách hàng

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của SHB chi nhánh Sơn La

Ngành nghề kinh doanh chính của SHB chi nhánh Sơn La là kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động khác ghi trong Điều lệ của Ngân hàng SHB Nhiệm vụ chính của SHB Sơn La là:

Để huy động vốn dài hạn, trung hạn và ngắn hạn bằng đồng VNĐ và ngoại tệ, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội sử dụng các hình thức chủ yếu như: huy động tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán của tổ chức và cá nhân; phát hành các loại chứng chỉ tiền gửi, tín phiếu, kỳ phiếu, trái phiếu mang tên Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội và các giấy tờ có giá khác; vay vốn từ các tổ chức tài chính trên các thị trường.

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng

3.3.1.1 Bộ máy quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

Hiện tại, bộ máy quản lý nhân lực tại SHB chi nhánh Sơn La đƣợc bố trí kết hợp giữa chức năng quản lý nhân lực với các chức năng hành chính khác nhƣ kế toán, hành chính, chính trị, văn thƣ và do bộ phận tổ chức hành chính đảm nhận Theo đó, chức năng và nhiệm vụ của bộ máy quản lý nhân lực tại Chi nhánh nhƣ sau:

Bảng 3.21 Chức năng và nhiệm vụ bộ máy quản lý nhân lực

Tham mưu, tổng hợp, đề xuất và hỗ trợ Ban lãnh đạo Chi nhánh thực hiện công tác tổ chức và cán bộ, hành chính - tổng hợp; triển khai chế độ, chính sách liên quan đến cán bộ viên chức; đảm bảo công tác bảo vệ chính trị nội bộ, thi đua - khen thưởng, công tác hành chính, văn thư, lưu trữ và lễ tân.

Lập chương trình, kế hoạch công tác ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Chi nhánh

Lập kế hoạch về lao động và biên chế; đề xuất: sắp xếp, điều

Nhiệm vụ động, tuyển dụng cán bộ nhân viên của Chi nhánh

Tổ chức thực hiện các chế độ chính sách đối với cán bộ nhân viên

Quản lý và cập nhật hồ sơ, dữ liệu nhân sự; cập nhật danh sách cán bộ nhân viên thôi việc, chuyển công tác và nghỉ hưu hàng năm

Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ; làm thủ tục và quản lý cán bộ nhân viên đi học tập, nghiên cứu, tham quan, giao lưu ở nước ngoài

Thực hiện công tác tổng hợp, hành chính, văn thư, lưu trữ

Nguồn: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

Mặc dù chức năng và nhiệm vụ của bộ máy quản lý nhân lực đã đƣợc quy định cụ thể, song việc bố trí kết hợp chức năng quản lý nhân lực với các chức năng hành chính khác tạo áp lực công việc rất lớn cho trưởng phòng tổ chức hành chính

Do kiêm nhiệm nhiều vai trò cùng lúc, trưởng phòng tổ chức hành chính khó có thể tập trung quản lý nhân lực hiệu quả Mô hình này đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, năng lực quản lý tốt và hiểu biết sâu rộng nhiều lĩnh vực, gây khó khăn trong việc tuyển dụng và bổ nhiệm nhân sự Áp lực công việc quá lớn và kiêm nhiệm nhiều vị trí khiến trưởng phòng khó đưa ra quyết định quản lý kịp thời và hiệu quả, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh.

Nhƣ vậy, cách bố trí bộ máy quản lý nhân lực hiện tại tuy có ƣu điểm về tính tập trung và mức độ bao quát rộng, song lại gây ra nhiều áp lực và khó khăn cho người đứng đầu bộ phận này Đây chính là một trong những nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại SHB chi nhánh Sơn La trong thời gian qua

3.3.1.2 Chiến lược, mục tiêu phát triển của ngân hàng

Một trong những nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La là do chiến lƣợc và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực chƣa đƣợc xây dựng một cách cụ thể và dài hạn Hiện nay, chi nhánh chƣa có đƣợc kế hoạch chi tiết về phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên trong tương lai, điều này khiến cho việc định hướng và triển khai các hoạt động liên quan đến quản trị nhân sự thiếu đi sự nhất quán và tầm nhìn xa

Bên cạnh đó, việc chưa xác định rõ mục tiêu cụ thể của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng là một hạn chế đáng lưu ý Khi tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo chưa rõ ràng, người học sẽ thiếu động lực phấn đấu, trong khi cán bộ phụ trách lại gặp khó khăn trong việc đo lường mức độ tiến bộ của nhân viên sau mỗi khóa học Từ đó dẫn đến tình trạng chất lƣợng và trình độ chuyên môn của đội ngũ sau đào tạo chƣa đƣợc cải thiện đáng kể

Như vậy, mặc dù SHB Sơn La đã có những bước đi nhất định trong hoạch định phát triển nguồn nhân lực, song việc thiếu vắng chiến lƣợc dài hạn và mục tiêu cụ thể đã phần nào cản trở hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân sự tại đây Để khắc phục tình trạng này, ban lãnh đạo chi nhánh cần sớm xây dựng một kế hoạch toàn diện, có tính hệ thống và tầm nhìn chiến lƣợc cho sự phát triển bền vững của đội ngũ cán bộ, nhân viên Đồng thời, cũng cần chú trọng hơn tới việc thiết lập mục tiêu rõ ràng cho từng chương trình đào tạo, nhằm tạo động lực cho người học cũng nhƣ thuận tiện cho công tác giám sát, đánh giá của bộ phận chuyên trách

3.3.1.3 Quan điểm của ban lãnh đạo ngân hàng

Quan điểm và nhận thức của ban lãnh đạo ngân hàng cũng là một trong những nguyên nhân của các hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La thời gian qua Mặc dù đã có sự quan tâm nhất định, song đội ngũ lãnh đạo vẫn chƣa thực sự nhận thức sâu sắc về vai trò then chốt và tầm quan trọng chiến lƣợc của nguồn nhân lực đối với sự phát triển lâu dài của chi nhánh

Một biểu hiện rõ nét của thực trạng nguồn nhân lực là thiếu đội ngũ chuyên trách quản trị nhân sự Nhiệm vụ này được giao cho cán bộ kiêm nhiệm, dẫn đến các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân lực chưa hiệu quả Bên cạnh đó, cán bộ lãnh đạo cấp trung chưa chú trọng xây dựng văn hóa học tập, sáng tạo Sự thiếu động lực và khuyến khích từ lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc, khiến không khí làm việc thiếu sôi nổi và tinh thần đổi mới, sáng tạo để nâng cao hiệu suất công việc.

Nhƣ vậy, để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại SHB Sơn La, trước hết cần có sự thay đổi mạnh mẽ trong quan điểm và nhận thức của ban lãnh đạo chi nhánh về vấn đề này Khi người đứng đầu thực sự coi trọng và đầu tƣ thích đáng cho công tác phát triển nguồn nhân lực thì các chính sách, chương trình hành động cụ thể mới có thể được triển khai một cách chuyên nghiệp, bài bản và mang lại hiệu quả thiết thực, lâu dài

Về tình hình tài chính

Với lợi thế sẵn có về uy tín, thương hiệu nên Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La luôn có tiềm lực tài chính mạnh, tình hình tài chính ổn định Hiện tại tỷ trọng cho vay của Chi nhánh trên thị địa bàn hoạt động đạt 27,56% (chiếm tỷ trọng cho vay lớn nhất trên địa bàn); các tỷ lệ ROA, ROE luôn ở mức cao đạt giá trị lần lƣợt 1,55% và 19,2%, cao hơn so với trung bình của toàn hệ thống ngân hàng SHB Bên cạnh đó, trong quá trình hoạt động chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế của Chi nhánh luôn gia tăng, kết quả nhƣ sau: Đơn vị: Triệu đồng

Biểu đồ 3.1 Tình hình tài chính của ngân hàng giai đoạn 2021 -2023

Nguồn: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

Lợi nhuận sau thuế của SHB chi nhánh Sơn La không ngừng gia tăng qua các năm, tăng từ 90.851 triệu đồng năm 2021 lên 152.247 triệu đồng năm 2023 Tuy nhiên, so với các chỉ tiêu kế hoạch đƣợc giao, Chi nhánh luôn không hoàn thành mức kế hoạch, chi phí hoạt động tại Chi nhánh không ngừng gia tăng và chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng thu nhập hoạt động Vấn đề này thể hiện khâu quản lý chi phí của Chi nhánh còn nhiều yếu kém, chi phí liên tục gia tăng trong khi doanh thu hoạt động không tăng tương xứng Sự gia tăng của giá trị lợi nhuận sau thuế thể hiện hoạt động kinh doanh của Chi nhánh tốt, điều này tạo thuận lợi giúp Chi nhánh đầu tƣ bổ sung các chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng, đãi ngộ từ nguồn lợi nhuận giữa lại, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực của Chi nhánh

Ngân hàng SHB và chi nhánh Sơn La đã xây dựng thành công vị thế thương hiệu vững chắc trên thị trường tài chính Theo đánh giá mới nhất của Brand Finance vào năm 2023, SHB tự hào trở thành ngân hàng đầu tiên của Việt Nam lọt vào danh sách Top 300 Thương hiệu ngân hàng giá trị nhất thế giới, xếp ở vị trí 242, tăng ấn tượng 68 bậc so với năm ngoái.

Đánh giá chung quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

Qua phân tích thực trạng, có thể nhận thấy trong công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La, chi nhánh đã đạt những kết quả nổi bật nhƣ sau:

Thứ nhất, công tác lập kế hoạch nhân lực bám sát tình hình thực tiễn tại Chi nhánh, phù hợp với nguồn lực hiện tại

Công tác xây dựng kế hoạch nhân lực tại SHB chi nhánh Sơn La luôn bám sát theo kế hoạch tài chính, các chỉ tiêu tài chính đƣợc giao hàng năm của Chi nhánh Về cơ bản, các kế hoạch nhân lực đƣợc Chi nhánh xây dựng khá đồng bộ, tuân thủ chặt chẽ các quy định của pháp luật, Hội sở trong quản lý nhân lực và có tính khả thi tốt căn cứ trên mức lợi nhuận dự kiến hàng năm của Chi nhánh Các bản kế hoạch đã quan tâm toàn diện đến các khía cạnh nhƣ: mục tiêu, nội dung và cách thức thực hiện công việc; dự trù nguồn lực; quy định tiến độ và trách nhiệm cá nhân Các bản kế hoạch nhân lực luôn đƣợc lập khớp với kỳ kế hoạch tài chính nên đảm bảo thuận lợi cho chi nhánh triển khai các hoạt động quản lý cũng nhƣ hoạt động phân bổ tài chính cho triển khai hoạt động quản lý nhân lực

Thứ hai, công tác tổ chức thực hiện quản lý nhân lựcbao gồm đầy đủ các bước trong quy trình quản lý gồm: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, sử dụng, đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ

Trong công tác tuyển dụng: Các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực tại SHB chi nhánh Sơn La khá chặt chẽ bao gồm các bước: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Nhận hồ sơ tuyển dụng; Niêm yết thông tin tuyển dụng; Ra quyết định tuyển dụng; Và bố trí nhân viêngiúp hạn chế những tiêu cực phát sinh trong quá trình tuyển dụng Tạo động lực để cán bộ tự hoàn thiện bản thân phù hợp với chức danh đảm nhận Hiện tại, chi nhánh đã ứng dụng công nghệ hiện tại vào các khâu trong quá trình tuyển dụng nên công tác tuyển dụng đƣợc diễn ra nhanh chóng, rút ngắn thời gian, khoảng cách và tiết giảm đƣợc chi phí Việc tuyển dụng đã thể hiện đƣợc sự minh bạch, tính tin cậy và khách quan cao, giúp chi nhánh tuyển dụng đƣợc số lƣợng nhân lực phù hợp, đáp ứng yêu cầu công việc

Trong công tác đào tạo: Công tác đào tạo nhân lực tại SHB chi nhánh Sơn

La đã đạt nhiều kết quả tích cực trên hầu hết các phương diện, từ quy trình đào tạo, tổ chức đào tạo đến kết quả đào tạo Các lớp đào tạo đã tạo điều kiện bồi dƣỡng, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề và các kỹ năng về tin học và ngoại ngữ cho đông đảo nhân viên Chi nhánh Quy trình đào tạo hợp lý bao gồm đầy đủ các bước: Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo nhân lực; Lựa chọn đối tượng đào tạo nhân lực; Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo nhân lực; Lựa chọn hình thức đào tạo nhân lực; Dự tính chi phí đào tạo nhân lực và Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực Từng khâu của quy trình đào tạo đã đƣợc thực hiện nghiêm chỉnh dựa trên các văn bản quy định của Hội sở và có sự phân công trách nhiệm trực tiếp cho bộ phận tổ chức nhân sự thực hiện Công tác đào tạo đáp ứng đƣợc thực tiễn mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh từng gian đoạn của Chi nhánh

Trong công tác bố trí, sử dụng nhân lực: Đội ngũ cán bộ nhân viên tại SHB chi nhánh Sơn La đƣợc sắp xếp công việc theo đúng chuyên môn, trình độ, phù hợp với năng lực nên phát huy đƣợc hiệu quả công việc cũng nhƣ tạo động lực khuyến khích cán bộ tự nâng cao chất lượng bản thân Ngoài ra, nhân lực tại Chi nhánh còn thường xuyên được luân chuyển vị trí giúp nhân viên phát huy đúng sở trưởng, phát huy toàn bộ tiềm năng của nhân lực trong ngắn hạn để hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhất Góp phần quan trọng trong việc chuyển hoá những giá trị phát triển nhân lực (mà công tác tuyển dụng, đào tạo đã làm đƣợc) thành những giá trị thiết thực cho tổ chức

Trong công tác đánh giá thực hiện công việc

Công tác đánh giá thực hiện công việc của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La có sự kết hợp của kết quả đánh giá độc lập từ 2 nhóm: Cá nhân tự đánh giá và cấp trên đánh giá nên tạo đƣợc sự công bằng đối với đội ngũ nhân viên

Trong công tác đãi ngộ nhân lực: SHB chi nhánh Sơn La đã kết hợp hiệu quả đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tình thần trong hoạt động tạo động lực, nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực Theo đó, mức lương bình quân của nhân lực tại Chi nhánh không ngừng gia tăng, giá trị khen thưởng tại Chi nhánh đều được gắn liền với kết quả thực tế thực hiện công việc của đội ngũ nhân lực; Hoạt động chăm sóc sức khỏe đƣợc thực hiện định kỳ và toàn diện trên tất cả các chỉ số phản ánh sức khỏe của người lao động, giúp nhân lực yên tâm làm việc và phát hiện sớm các bệnh lý để có biện pháp chữa trị kịp thời

Thứ nhất, bộ máy quản lý nhân lực tại SHB chi nhánh Sơn La chưa hợp lý, gây khó khăn cho việc ra quyết định Việc phân cấp, phân quyền chưa cụ thể nên tạo áp lực lớn đối với trưởng phòng tổ chức hành chính (là cán bộ đƣa ra các quyết định quản lý nhân lực)

Dù không gặp vấn đề chồng chéo về phân công, Bộ phận Quản lý nhân sự tại SHB chi nhánh Sơn La vẫn chưa phân cấp, phân quyền cho cán bộ Điều này khiến trưởng phòng tổ chức hành chính phải chịu nhiều áp lực, đòi hỏi người đảm nhận vị trí này phải có trình độ chuyên môn cao, năng lực quản lý tốt và hiểu biết nhiều lĩnh vực để có thể đảm đương nhiều nhiệm vụ cùng lúc.

Thứ hai, các chỉ tiêu kế hoạch nhân lực còn chung chung, tính khả thi và hiệu lực không cao Định hướng của kế hoạch nhân lực trong hệ thống kế hoạch chung tại SHB chi nhánh Sơn La không cao Trong các kế hoạch nhân lực đã lập, Chi nhánh chƣa xác định một cách cụ thể và khoa học các phương pháp, kế hoạch kiểm soát nhân lực Do đó, hoạt động kiểm soát nhân lực tại Chi nhánh gần nhƣ đƣợc mặc định và bị phụ thuộc lớn vào năng lực của người phụ trách Mặc dù đã xây dựng kế hoạch nhân lực song một số khâu công việc tại Chi nhánh lại không đƣợc thực hiện theo kế hoạch đã lập Từ đây thể hiện các kế hoạch nhân lực của SHB chi nhánh Sơn La còn thiếu khả thi và không đảm bảo tính hiệu lực

Thứ ba, kết quả thực hiện quản lý nhân lực chưa đảm bảo hoàn thành các kế hoạch, mục tiêu đề ra, số lượng nhân lực tuyển dụng, đào tạo, ngân sách đào tạo đều thấp hơn so với kế hoạch

Quá trình tuyển dụng tại SHB chi nhánh Sơn La thiếu chặt chẽ khi không thành lập Hội đồng tuyển dụng để đánh giá ứng viên Việc tuyển dụng chủ yếu dựa vào quyết định của ban lãnh đạo Chi nhánh, dẫn đến hiệu quả không cao Hình thức tuyển dụng theo đợt thay vì liên tục khiến nhân lực sau tuyển dụng không phù hợp với vị trí và yêu cầu công việc Ngoài ra, tình trạng nhân lực tự ý nghỉ việc sau một thời gian làm việc gây ảnh hưởng đến tâm lý nhân viên hiện tại, lãng phí chi phí tuyển dụng và đào tạo, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

Trong công tác đào tạo

Công tác đào tạo nhân sự tại SHB chi nhánh Sơn La còn hạn chế về số lượng và chưa đáp ứng đủ nhu cầu công việc và phát triển năng lực nhân viên Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu dựa trên phân tích công việc và chiến lược kinh doanh, chưa chú trọng đến năng lực cá nhân Chi nhánh chưa khuyến khích đủ việc tự học của nhân viên Các khóa đào tạo đa phần là ngắn hạn, hạn chế cơ hội đào tạo dài hạn cho nhân viên, dẫn đến đội ngũ nhân sự chưa có định hướng công việc rõ ràng và ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.

Trong công tác bố trí, sử dụng nhân lực

Hàng năm, các phòng ban chức năng thực hiện luân chuyển cán bộ, sắp xếplại công việc để phù hợp với mục tiêu phát triển ngân hàng cũng nhƣ phòng ngừa các sai phạm, việc sắp xếp lại công việc này do cán bộ quản lý các bộ phận tự quyết định nên đôi khi không phù hợp với nguyện vọng của người lao động Đồng thời, sau khi luân chuyển cán bộ, thay đổi sắp xếp công việc, cán bộ cũng không được đào tạo lại cho phù hợp với vị trí công việc mới mà chỉ được sự hướng dẫn của cán bộ cùng bộ phận nên hiệu quả việc luân chuyển, sắp xếp lại công việc không cao

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN HÀ NỘI CHI NHÁNH SƠN LA

Bối cảnh hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, ngành ngân hàng cũng không nằm ngoài xu thế đó Sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết, đặc biệt là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lƣợng cao Điều này đòi hỏi các ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La nói riêng phải không ngừng đổi mới, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường

Với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn, cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 đang tác động sâu sắc đến mọi lĩnh vực, trong đó có tài chính - ngân hàng Sự tiến bộ công nghệ đòi hỏi đội ngũ nhân lực ngân hàng không chỉ vững chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải thành thạo công nghệ và thích ứng nhanh với môi trường làm việc liên tục thay đổi.

Mặt khác, xu hướng hợp tác và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng ngày càng gia tăng Việc gia nhập các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới nhƣ CPTPP, EVFTA mở ra cơ hội để các ngân hàng Việt Nam mở rộng thị trường, tiếp cận nguồn vốn và công nghệ từ các đối tác nước ngoài Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức không nhỏ cho các ngân hàng trong nước, đòi hỏi phải nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực của đội ngũ nhân lực để có thể hội nhập thành công

Trước bối cảnh đó, việc xây dựng chiến lược và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn trở thành yêu cầu bức thiết đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực, ban lãnh đạo chi nhánh đã xác định phát triển nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn 2021-2030 Mục tiêu mà chi nhánh hướng tới là xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên đủ về số lượng, đảm bảo về chất lƣợng, có bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt, năng lực chuyên môn cao, làm chủ công nghệ, đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát triển bền vững trong tương lai.

Định hướng hoạt động kinh doanh của SHB Sơn La

SHB là một trong bốn ngân hàng thương mại lớn nhất ở Việt Nam hiện nay SHB hiện đang xây dựng nhiều chiến lược phát triển trong tương lai SHB đã có kế hoạch mở rộng mạng lưới Chi nhánh sang nhiều nước trên thế giới với nỗ lực không ngừng để thực hiện mục tiêu “Đến năm 2025 trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và vươn ra thị trường quốc tế” và “Nâng giá trị cuộc sống”

Hướng tới năm 2025, SHB đề ra phương châm hoạt động "An toàn, hiệu quả, hiện đại và tăng trưởng bền vững" Ngân hàng tiếp tục nghiêm túc tuân theo chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, chủ động triển khai chính sách tiền tệ, đóng góp như một đòn bẩy thúc đẩy tăng trưởng kinh tế quốc gia Đồng thời, SHB tập trung thực hiện có hiệu quả các mục tiêu, nhiệm vụ và định hướng chiến lược hoạt động giai đoạn 2021-2025.

- Tổng tài sản tăng trung bình: 20%

- Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): 18 ÷ 19%

- Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): 1,53%

- Tỷ lệ an toàn vốn (CAR): ≥ 10%

- Tỷ lệ nợ xấu (nhóm 3,4,5): ≤ 5%

SHB Sơn La là Chi nhánh cấp I của SHB và có nhiệm vụ góp phần vào sự phát triển chung của toàn hệ thống Quán triệt chỉ đạo của Ban lãnh đạo SHB tại Hội nghị triển khai nhiệm vụ kinh doanh năm 2023 và bám sát vào các mục tiêu kế hoạch của SHB giao, các mục tiêu kinh tế của nền kinh tế và ngành ngân hàng, Chi nhánh SHB Sơn La dự kiến chỉ tiêu phấn đấu các năm tới là hoàn thành chỉ tiêu kế hoach do SHB giao theo thông báo 051/TB-HĐQT-SHB3 ngày 25/01/2023với các định hướng hoạt động như sau:

Nâng cao hoạt động quản lý nguồn nhân lực: thực hiện nâng cao trình độ tác nghiệp, ý thức, tinh thần và trách nhiệm phục vụ khách hàng của các nhân viên trong Chi nhánh

Nâng cao hoạt động quản lý marketing: Tăng cường giới thiệu, quảng bá sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và hiệu quả cho chi nhánh thông qua các kênh trực tiếp và gián tiếp

Phát triển mạnh các dịch vụ tại Chi nhánh: Không chỉ chú trọng vào hoạt động huy động vốn đơn thuần mà chi nhánh sẽ tăng cường thực hiện bán chéo các sản phẩm từ huy động vốn, thanh toán chuyển tiền, dịch vụ thẻ tới tất cả các phòng ban, điểm giao dịch

Mở rộng mạng lưới hoạt động để cung cấp các sản phẩm đa dạng theo chỉ đạo của SHB.

Mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

Mục tiêu chung Đứng trước yêu cầu nhiệm vụ đã đề ra của ban lãnh đạo SHB chi nhánh Sơn

La, mục tiêu đề ra trong công tác quản lý nhân lực của Chi nhánh trong giai đoạn tới nhƣ sau:

Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp có phẩm chất đạo đức tốt, đủ về số lƣợng, đảm bảo chất lƣợng và hợp lý về cơ cấu, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển, mở rộng thị phần của Chi nhánh trong thời gian tới

Chú trọng tổ chức các khoá đào tạo tại Ngân hàng, tại các trung tâm đào tạo, ngắn hạn, dài hạn, nhằm nâng cao kiến thức, khả năng thực hiện công việc cho nhân viên Đào tạo phát triển đội ngũ công nhân kỹ thuật đủ về số lƣợng, vững vàng về trình độ chuyên môn, có tay nghề cao, có khả năng nắm bắt các công nghệ mới và làm chủ các công việc đƣợc giao Đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên: Trình độ và năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên có tác động thúc đẩy và tạo dựng các cơ hội kinh doanh của ngân hàng, đồng thời là động lực tạo ra thế mạnh cho ngân hàng trong hợp tác kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường Để làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và để thực hiện đƣợc các mục tiêu đề ra

Mục tiêu về trình độ nhân lực đến năm 2021 nhƣ sau: nhân lực có trình độ trên đại học tăng từ 20,8% lên 35%, 100% cán bộ chuyên môn đạt trình độ đại học trở lên, không có cán bộ trình độ cao đẳng 100% cán bộ đƣợc tham gia đào tạo lại khi thực hiện nhiệm vụ công tác Đối với cán bộ, nhân viên tín dụng: 90% đƣợc đào tạo nâng cao trình độ về thẩm định dự án; xét duyệt hồ sơ khách hàng đảm bảo mức độ tin cậy và chuẩn xác trong thẩm định hồ sơ vay vốn của khách hàng Đối với cán bộ, nhân viên quầy giao dịch: 100% đƣợc đào tạo năng cao kỹ năng giao tiếp với khách hàng; đào tạo nâng cao hiểu biết về sản phẩm trong quá trình phục vụ khách hàng Đối với cán bộ, nhân viên các bộ phận khác; 100% đƣợc đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc, nhiệm vụ đƣợc phân công.

Định hướng công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

Tạo điều kiện để người lao động có thể phát huy tối đa khả năng của họ bằng việc đảm bảo điều kiện làm việc tốt nhất, đƣa ra các chính sách ƣu đãi, tạo cho họ tinh thần thật là thoải mái để họ có thể cống hiến lâu dài với Chi nhánh

Thực hiện thật tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trên các tiêu chí cụ thể, dự báo chính xác nhu cầu về nhân lực cho ngân hàng tạo điều kiện thực hiện tốt việc tuyển dụng, bố trí, đào tạo nhân lực

Hoàn thiện hơn các chính sách về tuyển dụng để có thể chiêu mộ đƣợc những người có năng lực làm việc cho ngân hàng

Tăng cường thêm các chính sách đãi ngộ để thu hút được ngày càng nhiều đội ngũ lao động chất lƣợng cao

Tuyên truyền vận động cán bộ công nhân viên phát huy khả năng làm việc của mình, tích cực tham gia vào các phong trào thi đua tại Chi nhánh Đồng thời triển khai các chính sách khen thưởng kịp thời với những cá nhân xuất sắc

Thực hiện chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên và gia đình của họ ngày càng tốt hơn nữa

Tăng cường hơn nữa các buổi tạo đàm, nói chuyện giữa các thành viên của Chi nhánh để chia sẻ kỹ năng, kinh nghiệm và tạo không khí đoàn kết giữa mọi thành viên trong ngân hàng

Chi nhánh sẽ tăng cường hơn nữa việc tổ chức các cuộc thi trên toàn hệ thống các phòng giao dịch trên địa bàn nhƣ Đi tìm thủ lĩnh, Tìm kiếm kiểm soát viên tài năng, Best Teller… để nhân viên của Chi nhánh có điều kiện khẳng định mình, thể hiện khả năng sáng tạo, từ đó tạo những bước tiến vững chắc trên con đường sự nghiệp

Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

4.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

Kết quả phân tích thực trạng cho thấy, công tác lập kế hoạch nhân lực tại SHB chi nhánh Sơn La còn nhiều hạn chế nhƣ chƣa xác định chính xác nhân lực tại các vị trí; các quyết định tăng, giảm nhân lực không phù hợp với mục tiêu, chiến lược, phát triển của Chi nhánh Mức độ định hướng của kế hoạch nhân lực trong hệ thống kế hoạch chung tại SHB chi nhánh Sơn La không cao, kế hoạch nhân lực phụ thuộc trực tiếp vào kế hoạch tài chính và các chỉ tiêu kinh doanh đƣợc giao của Chi nhánh.Từ hạn chế này, tác giả đề xuất giải pháp về hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực của Chi nhánh, nội dung triển khai nhƣ sau:

Chi nhánh cần chú trọng lập kế hoạch nguồn nhân sự chặt chẽ, thông qua đánh giá thực tế, đào tạo và thử thách để sử dụng nhân viên phù hợp Các kế hoạch đào tạo cần nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược, quy hoạch phát triển tổ chức, đảm bảo nhân viên thấu hiểu mục tiêu chung Chi nhánh khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong quá trình lập kế hoạch, thúc đẩy trí tuệ tập thể và cam kết thực hiện các lộ trình phát triển Sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban giúp xác định chính xác nhu cầu nhân lực và kế hoạch chiến lược của ngân hàng chính là nền tảng cho việc dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân sự tại Chi nhánh.

4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La

Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La đƣợc đề xuất căn cứ vào sự hạn chế của công tác này đươc nêu ra trong kết quả phần tích, cụ thể trình tự công tác tuyển dụng chưa được sắp xếp hợp lý và kết quả tuyển dụng chủ yếu do ban lãnh đạo Chi nhánh quyết định nên không tạo hiệu quả cao trong việc tuyển dung Bên cạnh đó, quá trình tuyển dụng có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh, phát triển của Chi nhánh bởi vì quá trình tuyển dụng đƣợc thực hiện tốt sẽ giúp cho các nhà quản lý có đƣợc những nhân viên giỏi, có kỹ năng để phục vụ cho sự phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Sơn La Đồng thời tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp giảm các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Để thực hiện hiệu quả công tác tuyển dụng, chi nhánh cần thực hiện các giải pháp sau:

+ Đƣa thêm những những câu hỏi eq về tình huống công việc cụ thể trong ngân hàng với từng vị trí đó, chứ không nên để tất cả các vị trí dự tuyển thi chung một bộ đề thi eq Đồng thời cũng nên đƣa ra những câu hỏi trắc nghiệm về tính trung thực bởi tính trung thực là rất cần thiết trong công việc lao động Những câu hỏi này sẽ giúp cho các chuyên viên tuyển dụng dự đoán đƣợc các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển

+ Chi nhánh nên tổ chức đợt khám sức khỏe cho ứng viên để kiểm tra một cách chính xác tình hình sức khỏe của họ chứ không nên căn cứ vào giấy khám sức khỏe mà các ứng viên dự tuyển nộp

+ Cần thực hiện nghiêm túc hơn về việc điểm thi tiếng anh của ứng viên Chi nhánh nên có chính sách ưu tiên với những sinh viên mới ra trường nhằm trẻ hóa đội ngũ cán bộ đang công tác tại Chi nhánh

+ Công tác tuyển dụng cần được công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng nhƣ: báo, đài, các trang web… Việc này sẽ làm cho công tác tuyển dụng trở nên minh bạch hơn Thông qua việc này sẽ thu hút đƣợc các ứng viên giỏi vào các vị trí làm việc tại Chi nhánh

+ Để hoàn thiện công tác tuyển dụng, chi nhánh cần phải có những chuyên viên tuyển dụng giỏi mới đảm bảo đƣợc các yêu cầu tuyển dụng Những chuyên viên này có thể là nhân lực tại ngân hàng có thể thuê tại các tổ chức khác Đó là những người không những giỏi về mặt chuyên môn mà còn phải giỏi về các mặt khác nhƣ giao tiếp đàm phán hay các cách ứng sử trong công việc Để nâng cao hiệu quả triển khai giải pháp, SHB chi nhánh Sơn La phải thành lập đƣợc Hội đồng tuyển dụng chuyên trách và phải tăng thêm nguồn kinh phí cho hoạt động tuyển dụng để đảm bảo thực hiện nghiêm túc các hoạt động của tuyển dụng nhƣ: khám sức khỏe; thi tiếng anh, thi EQ…

4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ tại SHB chi nhánh Sơn La

Kết quả phân tích thực trạng cho thấy, hạn chế lớn nhất khiến công tác đào tạo tại SHB chi nhánh Sơn La chƣa đạt kết quả cao là công tác đào tạo cán bộ không đạt hiệu quả, số lƣợng cán bộ đƣợc đào tạo thấp hơn so với nhu cầu Nguồn kinh phí đào tạo thấp Vì vậy, trong hoạt động đào tạo, Chi nhánh cần xác định chính xác mục tiêu đào tạo; đối tƣợng đào tạo; kế hoạch đào tạo và bổ sung kinh phí hợp lý phục vụ đào tạo

Về mục tiêu đào tạo: Chi nhánh cần xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có trình độ, năng lực chuyên môn đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, phục vụ cho sự phát triển của Chi nhánh không chỉ hiện tại mà còn trong tương lai Đối tượng đào tạo: đào tạo đúng người, đúng mục đích, đúng thời điểm, đảm bảo hiệu quả đào tạo và hiệu quả công việc của chi nhánh khi cán bộ đảm nhiệm công việc tham gia đào tạo

Do kinh phí có hạn nên công tác đào tạo tại SHB chi nhánh Sơn La không nên dàn trải mà cần có sự ƣu tiên về đối tƣợng Những cán bộ làm công việc ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh như: cán bộ quầy giao dịch, cán bộ phòng tin dụng, cán bộ kiểm soát viên thì cần đƣợc ƣu tiên hơn để nâng cao chất lƣợng công việc Tiếp theo đó, đào tạo cần quan tâm đến những cán bộ giữ chức vụ quản lý, lãnh đạo vì đây là lực lƣợng chính đề ra các định hướng, chính sách, tổ chức thực hiện các hoạt động liên quan đến nhân sự Chất lƣợng của lao động giữ chức vụ quản lý, lãnh đạo thấp thì việc công tác quản lý nhân lực của Chi nhánh sẽ khó có đƣợc hiệu quả cao

Kế hoạch đào tạo: phải đƣợc xây dựng rõ ràng, cụ thể, việc thực hiện không làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại và kế hoạch hoạt động trong tương lai của Chi nhánh Chi phí đào tạo phải đƣợc tính toán cụ thể, hạn chế tối đa phát sinh những chi phí liên quan khi thực hiện

Nội dung đào tạo: đào tạo lý thuyết phải song song với thực hành và tình tình thực tế cũng nhƣ các nghiệp vụ phát sinh tại Chi nhánh Nội dung kiến thức đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục đích, liên tục đƣợc cập nhật, đổi mới, bắt kịp xu thế chung Bên cạnh việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cũng cần chú ý đến đào tạo cho đội ngũ cán bộ các kỹ năng cần thiết trong công việc nhƣ: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng giải quyết khiếu nại, phàn nàn, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, tiếng Anh, … Đây là những kỹ năng rất cần thiết đối với cán bộ nhân viên ngân hàng nói chung và cán bộ SHB chi nhánh Sơn La nói riêng

Xây dựng chương trình đánh giá sau đào tạo: Chương trình này nhằm mục đích đánh giá chất lƣợng nhân lực sau đào tạo, đội ngũ cán bộ sau khi đƣợc đào tạo đã tích lũy thêm đƣợc những kiến thức, kĩ năng gì, nó có làm tăng chất lƣợng, hiệu quả công việc không? SHB chi nhánh Sơn La có thể thuê chuyên gia xây dựng các bài kiểm tra đánh giá để đánh giá chất lƣợng nhân sự sau đào tạo ngay sau khi kết thúc một khóa đào tạo

Bên cạnh đó, có thể so sánh kết quả kiểm tra năng lực cũng nhƣ chất lƣợng công việc của người lao động trước và sau khi đào tạo để đánh giá hiệu quả đào tạo (có thể lấy đánh giá thực hiện công việc của người lao động từ 1 đến 3 tháng trước và sau đào tạo để làm căn cứ đánh giá) Sau mỗi khóa đào tạo, Chi nhánh cũng cần lấy ý kiến đánh giá, đóng góp của cán bộ tham gia đào tạo về nội dung, hình thức, cách thức, quy trình đào tạo để hiểu đƣợc cán bộ chi nhánh cần gì và mong muốn gì về một chương trình đào tạo, làm cơ sở để chỉnh sửa, bổ sung cho phù hợp các chương trình đào tạo triển khai lần sau