Chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cp chứng khoán mbs

Tuy nhiên bên cạnh những điểm đã đạt được hoạt động nâng cao chất lượng NNL của công ty vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định, như việc đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn cho nhân v

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

Tổng quan nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu liên quan

Nghiên cứu về chất lượng NNL đã trở thành đề tài nghiên cứu được nhiều nhà quản trị quan tâm trong nhiều thập kỷ Trên thế giới và tại Việt Nam đã có nhiều đề tài nghiên cứu về chất lượng NNL trong nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế… Trong mỗi lĩnh vực khác nhau chất lượng NNL cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau do đặc thù kinh doanh của mỗi ngành nghề đều có sự khác biệt nhất định

Phạm Công Nhất (2008) nghiên cứu về chủ đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập quốc tế Tác giả đã chỉ rõ thực trạng NNL nước ta hiện nay, cả về số lượng và chất lượng Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế yếu kém về chất lượng nhân lực, nguyên nhân của những hạn chế đó và đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu CNH – HĐH đất nước

Lê Thị Mỹ Linh (2009) nghiên cứu về chủ đề phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Tác giả đã nêu ra những đặc điểm NNL trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, phân tích và đánh giá những mặt được và chưa được về phát triển NNL trong các doanh nghiệp này Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV còn nhiều bất cập: phần lớn các doanh nghiệp không thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển và chưa biết cách đánh giá; có đến 2/3 số DNNVV không tổ chức thực hiện đào tạo kể cả doanh nghiệp đã đánh giá nhu cầu đào tạo; Các hoạt động đào tạo và phát triển chủ yếu bao gồm kèm cặp trong công việc, giao việc Các công ty hiếm khi gửi cán bộ, công nhân đi đào tạo; về đánh giá hiệu quả đào tạo thì phần lớn các doanh nghiệp cũng không thực hiện đánh giá và chưa biết cách đánh giá hiệu quả đào tạo một cách bài bản Một tồn tại nổi bật khác là các doanh nghiệp chưa chú ý phát triển nghề nghiệp cho nhân viên và

6 cũng chưa khuyến khích nhân viên chủ động trong lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) thực hiện đề tài nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Hà Nam Nghiên cứu sử dụng số liệu thu thập được từ điều tra xã hội học được xử lý sơ bộ, sau đó được thống kê thành các bảng số liệu phục vụ cho việc phân tích thực trạng nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV KTCTTL Nam Hà Nam Kết quả nghiên cứu cho thấy công ty chưa thực sự khai thác hết các nguồn tuyển dụng, các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp… là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng, tuy nhiên Công ty lại chưa quan tâm đến nguồn tuyển này Bên cạnh đó mặc dù việc đào tạo các kỹ năng cần thiết trong công việc cho người lao động đã được quan tâm nhưng công tác đào tạo các kỹ năng này được thực hiện còn chưa bài bản, chưa có kế hoạch cụ thể và lâu dài…

Phạm Văn Sơn (2015) nghiên cứu 7 giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực Việt Nam Trong bài phỏng vấn, tác giả đã chỉ đưa ra 7 nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL gồm: nâng cao trình độ học học vấn và kĩ năng lao động, khuyến khích lao động tự học, gắn chiến lược phát triển nhân lực với chiến lược phát triển kinh tế – xã hội, trọng nhân tài và xây dựng xã hội học tập, cải thiện thông tin về thị trường lao động, mở rộng hợp tác quốc tế NNL đã khẳng định được vai trò quan trọng của mình và ngày càng nhận được nhiều sự quan tâm của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức, doanh nghiệp Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là việc làm cấp bách giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, đặc biệt là trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay

Nguyễn Phan Thu Hằng (2017) thực hiện nghiên cứu nhằm xây dựng các chiến lược, giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2025 Tác giả tiến hành khảo sát 510 người bao gồm các lãnh đạo quản lý cấp cao và cấp trung, các nhà nghiên cứu khoa học- đào tạo và một bộ phận lao động trực tiếp sản xuất tại các vị trí công việc có yêu cầu cao về phẩm

7 chất- thái độ, tri thức, kỹ năng và thái độ tại Tập đoàn dầu khí Việt Nam Trong mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất 4 yếu tố có tác động đến chất lượng nguồn nhân lực bao gồm chính sách sử dụng, đào tạo tại tập đoàn, chính sách đãi ngộ và điều kiện làm việc Thông qua ước lượng mô hình cấu trúc SEM, tác giả nhận thấy cả 4 yếu tố được đề xuất đều có tác động đến chất lượng nguồn nhân lực ở các khía cạnh kỹ năng, phẩm chất- thái độ cũng như tri thức Kết quả này hàm ý nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, các chính sách sử dụng, đào tạo, điều kiện làm việc và đãi ngộ đóng vai trò quan trọng Ngoài ra, các chính sách này cũng tác động trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại tập đoàn Phạm Thị Hiến (2018) thực hiện nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp dược phẩm Thanh Hóa Theo đó tác giả này tiến hành kiểm tra thực nghiệm ảnh hưởng của 5 nhóm yếu tố bao gồm công tác tuyển dụng, công tác sử dụng lao động, công tác tiền lương, tiền thưởng, chế độ chính sách và cuối cùng là đào tạo, bồi dưỡng đến chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu được thu thập từ quá trình khảo sát 250 cán bộ, công nhân viên trong các doanh nghiệp dược phẩm tại Thanh Hóa Bằng ước lượng mô hình hồi quy tuyến tính đa biến với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS, tác giả này nhận thấy các yếu tố được đề xuất ban đầu đều có tác động đến chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp dược phẩm trong mẫu nghiên cứu Các yếu tố này đều có tác động tích cực đến chất lượng nguồn nhân lực xong mức độ tác động cũng như ý nghĩa của từng nhân tố đến chất lượng nguồn nhân lực là khác nhau Theo đó nhân tố công tác tiền lương, tiền thưởng có tác động mạnh nhất đến hàm chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp dược phẩm Thanh Hóa, theo sau lần lượt là yếu tố đào tạo, bồi dưỡng, chế độ chính sách, công tác tuyển dụng và công tác sử dụng lao động

Nguyễn Thị Ngọc Nga và Lê Thị Phượng Liên (2020), thực hiện nghiên cứu nhằm phân tích đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực du lịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Không giống như những nghiên cứu khác chỉ đơn thuần xem xét các tác động của các yếu tố thuộc về doanh nghiệp đến chất

8 lượng nguồn nhân lực, nghiên cứu này còn quan tâm xem xét tác động của các chính sách địa phương cũng như sự hợp tác giữa các cơ sở đào tạo có tác động như thế nào đến chất lượng nguồn nhân lực du lịch Một bảng câu hỏi gồm 41 câu đã được các học giả thiết kế và phân phối đến 519 doanh nghiệp trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, khu nghỉ dưỡng và người trả lời khảo sát là người đại diện cho Ban giám đốc hoặc trưởng bộ phận nhân sự của doanh nghiệp đó Bằng ước lượng mô hình cấu trúc SEM dưới sự hỗ trợ của phần mềm SPSS, các học giả đã kết luận các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh bao gồm: sự hợp tác với các cơ sở đào tạo; quyền lợi của người lao động; môi trường làm việc; đào tạo nghề và tuyển dụng lao động

Al Farisi (2020) thực hiện nghiên cứu nhằm mục đích tìm hiểu cách tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao ở Madrasah Aliyah Nurul Jadid, Paiton, Probolinggo, Đông Java Nghiên cứu này là một nghiên cứu định tính nghiên cứu trường hợp điển hình, trong đó nhà nghiên cứu tìm hiểu các hiện tượng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cấp cao ở Madrasa Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng những nỗ lực của Madrasa trong việc tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao được thực hiện thông qua, trước tiên, đào tạo tại chức, cụ thể là nỗ lực giáo dục và đào tạo nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng của giáo viên và nhân viên Thứ hai, việc tạo ra một nền văn hóa tổ chức có thể khuyến khích thành công Thứ ba, đưa ra các quy trình vận hành tiêu chuẩn rõ ràng để đảm bảo rằng mọi quyết định đưa ra đều được thực hiện một cách chính xác Thứ tư, giám sát và đánh giá với tư cách là phương tiện để biết và đo lường hiệu suất của các nguồn lực hiện có Nghiên cứu của Sinambela và cộng sự (2022) xem xét các chiến lược như một nỗ lực nhằm tăng hiệu quả của việc phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực được quyết định bởi hai yếu tố chính, đó là yếu tố tổ chức bao gồm các chính sách của công ty và điều kiện làm việc; và các yếu tố cá nhân hoặc đặc điểm của nhân viên Chiến lược quản lý nâng cao năng lực nguồn nhân lực hiện có trong công ty được thực hiện với 4 công thức chiến lược, đó là

9 cam kết của nhân viên về chất lượng; chương trình đào tạo có mục tiêu; phát triển và đánh giá hiệu suất của nhân viên; và một hệ thống phần thưởng dựa trên hiệu suất

Như vậy có thể thấy trên thế giới có rất nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong tổ chức Tùy thuộc mỗi mục đích nghiên cứu khác nhau mà các nhà nghiên cứu có những cách tiếp cận khác nhau Đồng thời các kết quả nghiên cứu cũng có sự khác biệt nhất định do nhiều lý do bao gồm phạm vi nghiên cứu, ngành/lĩnh vực, đối tượng và thời kỳ nghiên cứu và các phương pháp luận

Trong thời gian gần đây, nguồn nhân lực của các công ty chứng khoán Việt Nam đã trở thành vấn đề quan trọng đối với nền kinh tế Tuy nhiên, nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành chứng khoán Việt Nam còn chưa có nhiều Hiện nay có rất ít nghiên cứu cho thấy thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của các công ty chứng khoán tại Việt Nam Do đó, cần có thêm nghiên cứu về tình hình thực tế về chất lượng nguồn nhân lực tại các công ty chứng khoán để có những biện pháp phù hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành chứng khoán Việt Nam Bên cạnh đó cần có thêm các nghiên cứu định lượng và định tính để đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong ngành chứng khoán Việt Nam, như chính sách đào tạo, đánh giá hiệu quả làm việc, đào tạo và phát triển nghề nghiệp và bảo đảm những công cụ mà nhân viên cần để làm việc hiệu quả.

Một số khái niệm

1.2.1 Nhân lực và nguồn nhân lực

Trong lịch sử phát triển của xã hội, NNL luôn là ưu tiên hàng đầu cần phát triển của mỗi quốc gia vì NNL là điều kiện tiên quyết quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của các quốc gia NNL khác với các nguồn lực khác ở chỗ nó chịu nhiều tác động của nhiều yếu tố về thiên nhiên, tâm lý kinh tế, xã hội Nói một cách chi tiết hơn, NNL là các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế xã

10 hội và là tổng thể những con người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động được huy động vào quá trình lao động sản xuất NNL hay còn được biết đến với tên gọi khác là nguồn lực con người Thuật ngữ NNL xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ trước khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Mặc dù vậy do sự khác biệt về địa lý, lịch sử hình thành - phát triển, văn hóa cũng như cách tiếp cận định nghĩa về NNL theo mỗi quốc gia, mỗi tổ chức vẫn tồn tại sự khác biệt nhất định

Trên góc độ vĩ mô, theo quan điểm của ILO thì “NNL là dân số trong độ tuổi lao động thực tế đang có việc làm hoặc không có việc làm nhưng có nhu cầu làm việc” Trong khi đó theo World Bank (2000), “NNL là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng Theo Liên Hợp Quốc (2000) thì “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” Tại Việt Nam, Phạm Minh Hạc (2001) đưa ra khái niệm “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó” Như vậy trên góc độ vĩ mô NNL chính là nguồn lực con người thuộc về một xã hội Nguồn lực đó bao gồm các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình sản xuất và phát triển xã hội

Trên góc độ doanh nghiệp, Trần Kim Dung (2007) định nghĩa “NNL là tổng thể những cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể những yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động” Theo Bùi Văn Nhơn (2006) “NNL là LLLĐ được doanh nghiệp thuê để làm việc và được doanh nghiệp trả lương” Còn theo Lê Thanh Hà (2009), “NNL trong doanh nghiệp là toàn thể CBCNV và NLĐ trong doanh nghiệp Giữa họ có mối liên kết với nhau để sử dụng các nguồn lực của bản thân để tạo thành nguồn lực chung của tổ chức Mặc khác sức mạnh của tập thể khi vận dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ giúp hoàn thành những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được

11 những mục tiêu riêng của mỗi thành viên” Như vậy trong doanh nghiệp, NNL là nguồn lực về con người mà doanh nghiệp có thể huy động được để tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh, phục vụ cho quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp đó Đây là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường

NNL nói chung và NNL trong doanh nghiệp nói riêng được thể hiện trên 2 khía cạnh: số lượng và chất lượng Số lượng NNL là tổng số lao động đang làm việc phục vụ cho mục tiêu kinh doanh cho doanh nghiệp đó, không giới hạn địa điểm làm việc ở trong hay ngoài doanh nghiệp Chất lượng NNL là tổng hòa tất cả các yếu tố liên quan đến thể lực, trí lực, tâm lực, kiến thức, kỹ năng, ý thức, nhận thức, khả năng sáng tạo có thể được khai thác để sử dụng cho quá trình lao động của NLĐ Chất lượng NNL quyết định vị thế và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường NNL có vai trò trung tâm trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, quyết định sự thành công của doanh nghiệp đó do nếu không có nhân lực thì các nguồn lực khác sẽ không được khai thác để đưa vào quá trình sản xuất, vận hành của doanh nghiệp Do đó, NNL luôn là một trong những nguồn lực được các doanh nghiệp chú trọng đầu tư nhiều nhất để đảm bảo có đủ số lượng và chất lượng phục vụ sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp

1.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng NNL và dưới đây là một số định nghĩa được dùng phổ biến nhất hiện nay:

Theo Vũ Thị Hà (2016), chất lượng NNL là nguồn lực bên trong của NLĐ cấu thành năng lực lao động của họ có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã đưa ra hoặc tiềm ẩn của người sử dụng lao động

Theo Nguyễn Hồng Liên (2015), chất lượng NNL là toàn bộ năng lực của LLLĐ được biểu hiện thông qua ba mặt: thể lực, trí lực, tâm lực Ba mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó thể lực là nền tảng, là phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ là yếu tố quyết định chất lượng NNL, ý thức tác phong làm việc là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa của thể lực, trí tuệ thành thực tiễn

Theo Nguyễn Thúy Quỳnh (2021), chất lượng NNL là “tổng thể những nét đặc trưng, phản ánh bản chất, tính đặc thù liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và phát triển con người”

Theo fastdo (2022), chất lượng NNL là năng lực có thể khai thác, áp dụng vào quá trình lao động của LLLĐ Chất lượng NNL được thể hiện qua 3 tiêu chí chính có mối quan hệ chặt chẽ với nhau là thể lực, trí lực, và tâm lực

Theo Nguyễn Thanh Lâm và Cao Nguyễn Quốc Nhã (2020), chất lượng NNL là mức độ đáp ứng của NLĐ với yêu cầu công việc của tổ chức và là nhân tố đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu hoạt độn của doanh nghiệp Chất lượng NNL được thể hiện qua trạng thái sức khỏe và tinh thần, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, và kỹ năng làm việc của NLĐ

Theo MISA AMIS (2022), chất lượng NNL là yếu tố tỉ lệ thuận với năng suất lao động, phản ánh bản chất, tính đặc thù liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và phát triển của NLĐ

Mặc dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau, song có thể hiểu một cách tổng quát chất lượng NNL là trạng thái nhất định của NNL thể hiện qua các yếu tố của thể lực, trí lực và tâm lực của NLĐ

1.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng NNL quyết định năng suất lao động của NLĐ, từ đó quyết định thành công của doanh nghiệp Chính vì thế, để cải thiện kết quả hoạt động, kinh doanh và tăng khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần có chính sách để nâng cao chất lượng NNL

Nâng cao chất lượng NNL được định nghĩa là quá trình gia tăng sức mạnh, kiến thức, kỹ năng, khả năng tư duy, sáng tạo của NLĐ để có thể đáp ứng yêu cầu công việc hoặc có thể hoàn thành công việc với hiệu suất cao hơn Kết quả của quá trình này là doanh nghiệp sẽ có NNL có chất lượng cao hơn, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của của công việc và cải thiện năng suất lao động của các cá nhân nói riêng và của doanh nghiệp nói chung Hiểu một cách đơn giản, nâng cao chất lượng NNL là làm cho NNL của doanh nghiệp có thay đổi theo hướng tích cực để đáp ứng tốt hơn

Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

yêu cầu công việc, phục vụ cho mục tiêu phát triển, sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp đó

Chiến lược nâng cao chất lượng NNL có thể được thực hiện thông qua các hoạt động cụ thể như: hoạch định nhân sự để có thể đảm bảo hợp lý cơ cấu nhân lực; tuyển dụng NNL có chất lượng; tiến hành đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cho NLĐ; có chế độ đãi ngộ phù hợp để thu hút, giữ chân người tài, khuyến khích nhân viên không ngừng nâng cao trình độ kỹ năng để làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn; xây dựng thang đo để đánh giá, phân loại nhân viên từ đó có chiến lược nhân sự phù hợp

NNL có vai trò rất quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp; vì thế nâng cao chất lượng NNL được xem là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong hoạch định chính sách của doanh nghiệp

1.3 Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Để có thể nâng cao chất lượng NNL, trước tiên doanh nghiệp cần xác định và đánh giá được thực trạng chất lượng NNL hiện nay của doanh nghiệp mình thông qua các tiêu chí về thể lực, trí lực và tâm lực

1.3.1 Tiêu chí về thể lực

Thể lực là tình trạng sức khỏe thể chất của mỗi người, thể hiện ở sự phát triển thể chất bình thường và có khả năng tham gia quá trình lao động Thể lực đảm bảo NLĐ có sức lực để học tập và lao động trong trong thời gian dài Thể lực tốt thể hiện ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo dai của sức khỏe cơ bắp trong công việc Thể lực là điều kiện để con người có thể phát triển các chỉ số khác vì nếu không có thể lực tốt, con người không thể có khả năng suy nghĩ, học tập để phát triển trí lực hay tâm lực; không có thể lực sẽ hạn chế khả năng suy nghĩ, sáng tạo của con người Thể lực được hình thành, phát triển, và duy trì trong suốt quá trình phát triển của con người; nó được quyết định bởi chế độ dinh dưỡng, chế độ tập luyện, chế độ chăm sóc y tế Vì thế, thể lực của NNL sẽ phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện kinh tế của mỗi gia đình, mỗi quốc gia và phụ thuộc vào chính sách xã hội của địa phương và quốc gia

Thể lực bao gồm sức khỏe thể chất (khả năng lao động chân tay) và tinh thần (sự bền bỉ của các hoạt động thần kinh, khả năng suy nghĩ và tư duy) Sức khỏe tinh thần rất khó để đo lường; nó chỉ có thể được đánh giá thông qua các biểu hiện tại nơi làm việc, cách thức làm việc, cách thức tư duy Trong khi đo, sức khỏe thể chất có thể dễ dàng đo lường được thông qua các chỉ số về chiều cao, cân nặng, tình hình bệnh tật

Theo phân loại của Bộ Y tế Việt Nam, sức khỏe thể chất được phân ra làm 3 loại: Loại A: Sức khỏe tốt, không mắc bệnh tật, các chỉ tiêu sức khỏe tốt

Loại B: Trung bình, có một số bệnh hoặc chỉ tiêu sức khỏe không tốt, nhưng vẫn có khả năng lao động

Loại C: Yếu, không có khả năng lao động

Thể lực tốt sẽ đảm bảo NLĐ có khả năng tư duy, học tập, và làm việc lâu dài, ít có gián đoạn do tình trạng sức khỏe Thể lực tốt cũng là tiền đề để NLĐ có thể học tập và rèn luyện để phát triển trí lực và tâm lực, từ đó nâng cao chất lượng NNL

1.3.2 Tiêu chí về trí lực

Trí lực đề cập đến trình độ văn hóa và học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng làm việc, kỹ năng mềm, kỹ năng xử lý vấn đề, năng lực ngoại ngữ và tin học, và kinh nghiệm làm việc của con người

Trình độ văn hóa và học vấn thể hiện qua tỉ lệ biết chữ, cấp học cao nhất mà NLĐ đã hoàn thành, số năm đi học trung bình của NLĐ trên 25 tuổi; đây là chỉ tiêu quan trọng đánh giá và phản ánh chất lượng NNL và trình độ phát triển kinh tế - xã hội của một địa phương/quốc gia

Trình độ chuyên môn thể hiện qua hiểu biết của NLĐ về lĩnh vực chuyên cụ thể và khả năng có thể làm việc trong lĩnh vực đó

Kỹ năng làm việc và xử lý vấn đề là khả năng áp dụng những kiến thức đã được học đề hoàn thành công việc với kết quả tốt nhất

Kỹ năng mềm là những kỹ năng bổ trợ cho quá trình làm việc và học tập của NLĐ như kỹ năng học và tự học, lỹ năng tư duy phản biện, kỹ năng đàm phán, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp vv… Có thể nói kỹ năng mềm bổ trợ cho trình

15 độ học vấn và trình độ chuyên môn, quyết định hiệu quả của việc áp dụng trình độ học vấn và trình độ chuyên môn vào thực tế công việc Bên cạnh đó các kỹ năng mềm còn giúp NLĐ xây dựng và duy trì mối quan hệ với động nghiệp tại nơi làm việc, quyết định cách thức và hiệu quả của làm việc nhóm

Năng lực ngoại ngữ và tin học: Trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới và thời đại phát triển của công nghệ, ngoại ngữ và tin học là 2 kỹ năng không thể thiểu của NNL chất lượng Ngoại ngữ giúp NLĐ có thể giao tiếp với đối tác, đồng nghiệp không cùng ngôn ngữ, đọc hiểu các tài liệu bằng tiếng nước ngoài để nâng cao năng lực bản thân Cùng với sự phát triển của công nghệ, rất nhiều công việc hiện nay được thực hiện với sự trợ giúp của máy vi tính và các ứng dụng trên máy vi tính Điều này đòi hỏi NLĐ phải có kỹ năng tin học thành thạo để có thể sử dụng các công cụ hỗ trợ này, từ đó đảm bảo hoạt động thông suốt của doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả công việc, năng suất lao động

1.3.3 Tiêu chí về tâm lực

Tâm lực là thái độ, hành vi, ý thức, và trách nhiệm của NLĐ với công việc và với doanh nghiệp Ý thức sẽ quyết định thái độ làm việc, hành vi trong công việc, từ đó quyết định thành tích trong công việc Đây là một tiêu chí khó đánh giá và thường chỉ được đánh giá thông qua quá trình tiếp xúc, giao tiếp và làm việc cùng nhau Hiện nay, có nhiều bài kiểm tra đã được phát triển để đo lường ý thức và hành vi của con người Tuy nhiên các bài kiểm tra này đều chủ yếu là của nước ngoài nên không phải ai cũng có thể hoàn thành được do không thành thạo ngoại ngữ; và chi phí cho các bài kiểm tra này cũng không phải thấp Chính vì thế, doanh nghiệp có thể tự tham khảo và phát triển bài kiểm tra riêng phù hợp với tình hình tại doanh nghiệp mình để có thể đo lường và đánh giá tiêu chí về tâm lực của NLĐ Tự phát triển bài kiểm tra không những giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao hiệu quả sử dụng của các bài kiểm tra này do có sự phù hợp cao với tình hình hoạt động và nhân sự của doanh nghiệp Khi đã phát triển được các bài kiểm tra này, doanh nghiệp có thể dễ dàng đo lường được tâm lực của NLĐ, từ đó đưa ra những chính sách nhận sự phù hợp.

Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tâm lực được hình thành trong quá trình rèn luyện của con người và doanh nghiệp cũng có thể hình thành và nâng cao tâm lực cho NLĐ thông qua phát triển văn hóa doanh nghiệp, hình thành môi trường để NLĐ có thể thay đổi hành vi và trách nhiệm của mình

1.4 Các hoạt động nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là chiến lược được doanh nghiệp đưa ra để đảm bảo luôn sẵn sàng nhân lực có năng lực đáp ứng kế hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong mọi trường hợp, tránh tình trạng thiếu hụt hoặc thừa nhân lực (Ghimire, 2010) Trong số các hoạt động nâng cao chất lượng NNL, hoạch định NNL thể hiện tầm nhìn chiến lược của đội ngũ lãnh đạo và người làm nhân sự trong ngắn, trung, và dài hạn để luôn sẵn sàng NNL cho kế hoạch phát triển, kinh doanh của doanh nghiệp Hoạch định NNL đúng sẽ giúp doanh nghiệp luôn đảm bảo chất lượng NNL cho tất cả các nhu cầu nhân lực của mình, tránh thất thoát lãng phí nếu thừa nhân lực và tránh bị động, thiếu hụt trong trường hợp doanh nghiệp cần nhân lực cho các chiến lược hoạt động kinh doanh mới hoặc khi có biến động nhận sự (nghỉ việc, chuyển việc, tai nạn lao động vv …) (Phạm Tiến Định, 2021; Vũ Thị Ngọc Mai, 2015) Cụ thể, vai trò của hoạch định NNL gồm:

Là trung tâm trong chiến lược nhân sự chung của tổ chức, liên kết NNL và chiến lược, mục tiêu hoạt động của tổ chức với nhau

Làm rõ phương hướng và cách thức quản trị NNL; đảm bảo có đầy đủ nhân lực có năng lực cho các vị trí cần thiết khi có các biến động về nhân sự và công việc Điều hòa các hoạt động quản trị nhân lực; hoạch định NNL giúp nhà quản trị nắm được tình hình NNL hiện nay của công ty cũng như các nhu cầu về số lượng, chất lượng, trình độ chuyên môn của NNL trong tương lai từ đó đưa ra được các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực hợp lý, đảm bảo nhân sự ổn định cho tổ chức Đây được xem là cơ sở cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL; hiểu rõ thực trạng NNL của tổ chức cũng như các yếu tố có thể ảnh hưởng đến cung cầu lao động trong tổ chức giúp nhà quản trị nhân lực có kế hoạch nhân sự tương ứng để

17 nâng cao chất lượng NNL, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, đảm bảo cho DN vận hành một cách ổn định và trơn tru nhất (Võ Đức Huy, 2018) Ảnh hưởng của công tác hoạch định nguồn nhân lực đối với chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức:

Thứ nhất, hoạch định nguồn nhân lực giúp các tổ chức xác định nhu cầu lực lượng lao động và đảm bảo rằng họ có đúng người với các kỹ năng phù hợp để đáp ứng những nhu cầu đó Quá trình này cuối cùng dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả trong tổ chức

Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực cho phép các tổ chức phát triển các chiến lược tuyển dụng và giữ chân phù hợp Bằng cách thu hút và giữ chân những cá nhân tài năng và lành nghề nhất, các tổ chức có thể duy trì chất lượng nguồn nhân lực và đạt được mục tiêu của mình

Thứ ba, hoạch định nguồn nhân lực cho phép các tổ chức phát triển các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp nhằm nâng cao kỹ năng và chuyên môn của nhân viên Điều này cuối cùng dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện, từ đó cải thiện hiệu suất tổng thể của tổ chức

Thứ tư, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo rằng nhân viên có các kỹ năng và chuyên môn cần thiết để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng Điều này cuối cùng dẫn đến tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

Cuối cùng hoạch định nhân lực giúp đảm bảo rằng nhân viên được tạo cơ hội để trưởng thành và phát triển Điều này dẫn đến tăng sự gắn kết và hài lòng với công việc, giúp cải thiện chất lượng tổng thể của nguồn nhân lực

Thu hút và tuyển dụng nhân lực cũng là một trong những hoạt động góp phần nâng cao chất lượng NNL (Neagu cùng đồng sự, 2016) Nguồn lực bên ngoài là NNL quan trọng của doanh nghiệp, cung cấp nhân lực có trình độ chuyên môn và năng lực phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể có được nguồn lực bên ngoài này thông qua các hoạt động thu hút và tuyển dụng ứng viên Ứng viên tốt sẽ mang lại chất lượng NNL tốt cho doanh nghiệp

18 Ảnh hưởng của thu hút, tuyển dụng đến chất lượng NNL

Thu hút và tuyển dụng các ứng viên tài năng có thể có tác động tích cực đến tổ chức theo nhiều cách khác nhau

Thứ nhất, nó đảm bảo rằng tổ chức có các kỹ năng cần thiết để đáp ứng các mục tiêu và mục đích của nó

Thứ hai, nó giúp tổ chức duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường bằng cách thu hút những cá nhân tài năng, những người có thể mang lại sự đổi mới và sáng tạo cho tổ chức

Thứ ba, nó có thể nâng cao uy tín của tổ chức trên thị trường

Tuy nhiên, nếu một tổ chức không thu hút và tuyển dụng được các ứng viên có năng lực, nó có thể dẫn đến một lực lượng lao động thiếu các kỹ năng và kiến thức cần thiết để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Điều này có thể tạo ra tác động tiêu cực đến năng suất của tổ chức và có thể cản trở sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực mà một tổ chức có được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thu hút và tuyển dụng nhân tài hàng đầu của tổ chức đó Do đó, các tổ chức phải phát triển các chiến lược tuyển dụng và thu hút hiệu quả để có thể giúp họ có được những cá nhân tài năng và có kỹ năng có thể đóng góp cho sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức

Nội dung thu hút, tuyển dụng trong tổ chức

Thu hút ứng viên được thực hiện thông qua các kênh quảng cáo tuyển dụng làm cho ứng viên biết đến nhu cầu tuyển dụng của công ty và bị “hấp dẫn” các thông tin tuyển dụng đó Bên cạnh đó, thương hiệu tuyển dụng cũng là yếu tố quan trọng thu hút ứng viên ứng tuyển và quyết định làm việc cho tổ chức Thương hiệu tuyển dụng được hiểu là cách úng viên nhìn nhận về doanh nghiệp (tầm nhìn, sứ mệnh, uy tín, đãi ngộ, cơ hội đào tạo, thăng tiến, …) với tư cách một nhà tuyển dụng Thu hút ứng viên là bước đầu tiên trong công tác tuyển dụng giúp tổ chức có được những ứng viên chất lượng với những phẩm chất và năng lực phù hợp với công việc đang tìm kiếm Sau khi đã thu hút được ứng viên, các bước tuyển chọn sẽ được tiến hành Đầu tiên, tổ chức cần tiến hành sàng lọc, chọn ra những ứng viên

19 phù hợp nhất để tham gia phỏng vấn thông qua đánh giá hồ sơ ứng viên, gọi điện trao đổi ngắn, kiểm tra thông qua người giới thiệu, và các mối quan hệ với chỗ làm cũ của ứng viên Sau đó, các ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn với nhà tuyển dụng và làm các bài kiểm tra đầu vào Các hoạt động này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đảm bảo tổ chức có thể chiêu mộ được những ứng viên tốt nhất, đảm bảo chất lượng NNL cho tổ chức Bên cạnh tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, tổ chức cũng có thể tuyển dụng từ nguồn nội bộ, trao cơ hội cho những nhân viên có năng lực trong tổ chức mình được thử sức với vai trò mới, công việc mới Doanh nghiệp có thể cân nhắc đưa ra các đầu mục công việc, vị trí có thể sử dụng NNL sẵn có, sau đó tiến hành bổ nhiểm, luân chuyển nhân viên vào các vị trí mới

Công tác tuyển dụng đúng có vai trò quan trọng trong đảm bảo và nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp (Brọndle cựng đồng sự, 2020; Bựi Thanh Huyền,

2019) Tuyển dụng cung cấp NNL đầu vào cho doanh nghiệp và sự hiệu quả của tuyển dụng quyết định chất lượng của những nhân lực này Nếu thực hiện tốt công tác tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ có được NNL đầu vào chất lượng, đáp ứng được các yêu cầu của công việc Nếu công tác tuyển dụng không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ bị thiếu hụt cả về số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho các kế hoạch hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình Ngoài tự tuyển dụng, đối với các vị trí chuyên môn đặc thù hoặc các vị trí lãnh đạo, doanh nghiệp có thể tìm đến các đơn vị cung cấp dịch vụ “săn đầu người – head hunter” để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, đảm bảo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp Vì tuyển dụng có vai trò rất quan trọng trong đảm bảo và nâng cao chất lượng NNL, doanh nghiệp cần có phòng ban, cá nhân chuyên trách có năng lực phụ trách công tác này, đảm bảo chất lượng NNL, từ đó đảm bảo hiệu quả và năng suất lao động của doanh nghiệp (Đỗ Anh Khánh Ly, 2021)

Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đã có nhiều tác giả trong và ngoài nước nước nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong doanh nghiệp Các yếu tố này phân loại thành 2 nhóm chính là yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài và được tổng hợp trong bảng 1.1 dưới đây:

Bảng 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Vũ Đức Huy (2018) Phạm Minh Hoàng (2018) Bùi Thanh Huyền (2019)

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Đỗ Anh Khánh Ly (2021) Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách liên quan đến chất lượng NNL

Vũ Đức Huy (2018) Phạm Minh Hoàng (2018) Bùi Thanh Huyền (2019)

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Đỗ Anh Khánh Ly (2021) Phạm Tiến Định (2021)

Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Đỗ Anh Khánh Ly (2021) Phạm Tiến Định (2021) Nhận thức của NLĐ về nâng cao chất lượng NNL

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực Phạm Minh Hoàng (2018) Đỗ Anh Khánh Ly (2021) Tình hình tài chính của công ty Phạm Minh Hoàng (2018) Đỗ Anh Khánh Ly (2021) Phạm Tiến Định (2021)

Sự phát triển của khoa học công nghệ

Vũ Đức Huy (2018) Bùi Thanh Huyền (2019)

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Đỗ Anh Khánh Ly (2021)

Sự phát triển của giáo dục – đào tạo

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Đỗ Anh Khánh Ly (2021) Phạm Tiến Định (2021)

Sự phát triển của thị trường lao động Vũ Đức Huy (2018)

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Đỗ Anh Khánh Ly (2021)

Sự phát triển của hệ thống y tế Bùi Thanh Huyền (2019)

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Đỗ Anh Khánh Ly (2021) Phạm Tiến Định (2021)

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường

Hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Bùi Thanh Huyền (2019) Đỗ Anh Khánh Ly (2021) Phạm Tiến Định (2021) Chiến lược phát triển NNL của

Phạm Minh Hoàng (2018) Bùi Thanh Huyền (2019)

Vũ Thị Ngọc Mai (2015) Đỗ Anh Khánh Ly (2021) Phạm Tiến Định (2021)

Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.5.1 Yếu tố bên trong

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: quyết định đặc điểm nhân lực cần

28 thiết cho chiến lược đó Nếu chiến lược yêu cầu NNL có chất lượng cao, có năng lực chuyên môn cao hơn NNL hiện nay đang có thì doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo để nâng cao chất lượng NNL sẵn có của doanh nghiệp hoặc chiêu mộ, tuyển dụng thêm NNL chất lượng cao bên ngoài Từ đó cái thiện mặt bằng chung về chất lượng NNL của công ty đáp ứng yêu cầu nhân lực cần thiết cho định hướng phát triển của doanh nghiệp

Quan điểm của lãnh đạo và các chính sách liên quan đến chất lượng NNL:

Nếu đội ngũ lãnh đạo coi trọng việc nâng cao chất lượng NNL và thấy việc này là cần thiết cho sự vận hành và phát triển của doanh nghiệp, doanh nghiệp đó sẽ đẩy mạnh công tác cải thiện chất lượng NNL bằng cách đầu tư nhiều hơn cho công tác tuyển dụng, đào tạo để đảm bảo có được NNL chất lượng cao, đáp ứng tốt hơn mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: quyết định việc NLĐ có cơ hội, có động lực để cải thiện năng lực hay không, từ đó quyết định chất lượng NNL của doanh nghiệp có được nâng cao hay không

Nhận thức của NLĐ về nâng cao chất lượng NNL: Nếu NLĐ luôn có nhận thức và ý thức về việc cần nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng để có năng suất lao động, có cơ hội phát triển hơn thì họ sẽ không ngừng tìm cách để thực hiện điều đó Đồng thời khi đã có nhận thức về vấn đề này, NLĐ sẽ nghiêm túc hơn trong các chương trình đào tạo của doanh nghiệp, từ đó hiệu quả của các chương trình này trong cải thiện chất lượng NNL được nâng cao, tránh thất thoát, lãng phĩ, kém hiệu quả Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực: Năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực có vai trò then chốt quyết định chất lượng NNL của doanh nghiệp do đây là những người sẽ hoạch định, đề xuất và thực hiện các chính sách liên quan đến NNL như tuyển dụng, đào tạo, bố trí Chính sách nhân lực hợp lý, hiệu quả sẽ quyết định chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Tình hình tài chính của công ty: Công ty cần có nguồn lực tài chính thì mới có thể đầu tư cho các hoạt động liên quan đến chất lượng NNL và cải thiện chất lượng

NNL Nếu không có tài chính, doanh nghiệp không thể triển khai các chiến lược, kế hoạch để nâng cao chất lượng NNL

Sự phát triển của khoa học công nghệ: Quyết định yêu cầu về hiểu biết và kỹ năng công nghệ mà NLĐ cần có để có thể sử dụng cho công việc Khoa học công nghệ càng phát triển càng đòi hỏi cao đối với chất lượng NNL

Sự phát triển của giáo dục – đào tạo: Quyết định đầu ra chất lượng NNL của các chương trình đào tạo liên quan Giáo dục càng được đầu tư và càng phát triển thì chất lượng đầu ra của NNL càng được đảm bảo, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người sử dụng lao đông, tránh lãng phí khi phải đào tạo lại khi bắt đầu công việc thực tế

Sự phát triển của thị trường lao động: Thị trường lao động càng phát triển càng đòi hỏi NNL cần có chất lượng cao để cạnh tranh với các ứng viên khác Khi càng có nhiều lao động có tay nghề, kiến thức và kỹ năng tốt, người sử dụng lao động sẽ có nhiều lựa chọn hơn trong việc chọn những lao động tốt nhất, thích hợp nhất với doanh nghiệp Nếu NLĐ không tự hoàn thiện, cải thiện bản thân, họ sẽ bị đào thải, tụt lại phía sau trong cuộc chiến tuyển dụng

Sự phát triển của hệ thống y tế: Y tế phát triển thì sức khỏe của người dân nói chung và đội ngũ lao động nói riêng sẽ được cải thiện, cho phép NLĐ tập trung hơn vào công việc, làm việc hiệu quả hơn

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường: Doanh nghiệp ngày càng đòi hỏi có NNL chất lượng cao để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường Ngoài ra, do nhu cầu nhân lực cạnh tranh, các doanh nghiệp cũng cần có các chính sách cải thiện chất lượng NNL, tạo cơ hội thăng tiến, phát triển sự nghiệp để giữ chân NLĐ

Hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế: Sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp nước ngoài với các chế độ đãi ngộ tốt tạo áp lực cho các doanh nghiệp cần có chính sách thu hút và giữ chân NLĐ thông qua các chính sách khác nhau, trong đó có các chính sách liên quan đến nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, thăng tiến Kết

30 quả của các chính sách này là chất lượng nhân lực cho doanh nghiệp được đảm bảo, tạo ra lợi thế cạnh tranh trong không chỉ thu hút và giữ chân NNL chất lượng cao để nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí mà còn trong cuộc đua tạo ra các sản phẩm, dịch vụ chất lượng, sáng tạo đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường và người tiêu dùng

Chiến lược phát triển NNL của Việt Nam: Chiến lược phát triển NNL của nhà nước sẽ quyết định ngành nghề nào sẽ tập trung NNL có chất lượng cao, các chương trình đào tạo NNL có được chú trọng hay không, từ đó quyết định chất lượng NNL Nếu nhà nước chú trọng vào chất lượng NNL cho nền kinh tế, các chính sách ưu đãi, khuyến khích sẽ được đưa ra, tạo cơ hội, động lực và cơ sở cho các ngành, các cơ sở đào tạo chú trọng đầu tư cho chất lượng NNL

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu của tác giả

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Quy trình nghiên cứu của luận văn gồm 5 bước cơ bản:

Bước 1: Thu thập và tổng hợp các tài liệu liên quan đến NNL và nâng cao chất lượng NNL từ giáo trình, các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế, các bài báo khoa học… Những tài liệu này phục vụ cho tác giả trong quá trình xây dựng cơ sở lý luận cho những phân tích trong những bước tiếp theo

Bước 2: Thu thập tài liệu thứ cấp từ khối nhân sự tổng hợp, khối tài chính của Công ty Cổ phần Chứng khoán MBS để có các thông tin liên quan đến NNL và chất lượng NNL của công ty

Bước 3: Thiết kế bảng hỏi khảo sát, câu hỏi phỏng vấn chuyên gia để thu thập thêm thông tin về chất lượng NNL cũng như thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng NNL tại công ty

Bước 4: Tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp qua bảng hỏi và tiến hành phỏng vấn chuyên sâu đối với các nhân sự đang làm việc tại Công ty CP chứng khoán MBS

Bước 5: Phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để tìm ra thực trạng NNL và công tác nâng cao chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần Chứng khoán MBS

Bước 6: Từ những phân tích, đánh giá về thực trạng chất lượng NNL và công tác nâng cao chất lượng NNL của công ty để đưa ra các kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL của công ty trong tương lai

Tổng hợp tài liệu Thu thập dữ liệu tại

Công ty Thiết kế bảng câu hỏi

Thu thập dữ liệu sơ cấp

Phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Hoàn thiện nghiên cứu

1 Xác định đối tượng điều tra

2 Xác định quy mô mẫu

3 Phương pháp chọn mẫu 4 Phỏng vấn chuyên sâu

5 Thiết kế phiếu điều tra

6 Khảo sát thử nghiệm 7 Chỉnh sửa phiếu điều tra

9 Loại bỏ các phiếu không phù hợp

Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thông tin và dữ liệu thứ cấp trong bài nghiên cứu được thu thập thông qua phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu Nguồn thu thập tài liệu chính của tác giả là các bài báo khoa học, công trình nghiên cứu, giáo trình trong nước và quốc tế có liên quan đến chất lượng NNL và nâng cao chất lượng NNL trong tổ chức Trong khi đó các dữ liệu, thông tin về Công ty Cổ phần chứng khoán MBS sẽ được thu thập từ hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty như các báo cáo nội bộ của công ty như báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự,…, từ những ghi chép quan sát thực tế và sưu tầm từ các trang báo điện tử,…Các dữ liệu thứ cấp này phục vụ cho việc lập các cơ sở lý thuyết cho luận văn của tác giả Sự phong phú của dữ liệu thứ cấp đã giúp tác giả có cái nhìn khái quát về chất lượng NNL và nhu cầu cần nâng cao chất lượng NNL của Công ty CP Chứng khoán MBS còn những bài báo khoa học và các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đã cung cấp cho tác giả những khoảng trống nghiên cứu và những cơ sở lý thuyết quan trọng có thể ứng dụng cho luận văn này

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp của nghiên cứu này được thu thập bằng phương pháp “điều tra xã hội học” Thời gian thực hiện khảo sát tháng 01/03/2023-01/04/2023

Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp được thực hiện theo sơ đồ dưới đây:

Sơ đồ 2 2 Quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Xác định đối tượng điều tra Đối tượng điều tra của nghiên cứu là nhân sự làm việc tại các phòng ban khác nhau của Công ty CP chứng khoán MBS

Xác định quy mô mẫu

Theo Hair (2006) trong phân tích nhân tố thì để các thang đo có độ tin cậy ở mức chấp nhận được thì quy mô mẫu tối thiểu phải đáp ứng tỷ lệ 5:1 Cụ thể là với

1 câu hỏi khảo sát cần có 5 phiếu trả lời hợp lệ từ người khảo sát được thu về Công thức chọn mẫu mà Hair (2006) đề xuất là N=5X Trong đó N là số phiếu khảo sát do người tham gia trả lời, còn x là số câu hỏi trong bảng khảo sát Nghiên cứu này sử dụng bộ câu hỏi gồm 12 câu để đo lường các yếu tố như hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ, đánh giá NNL do đó áp dụng công thức xác định mẫu trên thì số quan sát tối thiểu tác giả cần thu thập cho nghiên cứu là 12x5` Do quá trình khảo sát thường có nhiều người tham gia trả lời chiếu lệ, qua loa dẫn đến sự sai lệch trong kết quả nghiên cứu nên để đảm bảo tính đại diện tốt hơn cho tổng thể nghiên cứu tác giả tiến hành khảo sát khoảng 120 nhân viên tại Công ty Cổ phần chứng khoán MBS

Do hạn chế về mặt thời gian và thông tin nên tác giả thực hiện việc chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện Đây là phương pháp lấy mẫu dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng Ưu điểm của phương pháp này là giúp các nhà nghiên cứu thu thập được số lượng lớn phiếu khảo sát trong một thời gian ngắn Song nhược điểm của phương pháp này là không xác định được sai số lấy mẫu và tính đại diện cho thổng thể không cao

Ngoài dùng bảng hỏi để thu thập thông tin từ nhân viên, câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu cũng được đưa ra để phỏng vấn Phó phòng nhân sự tổng hợp của Công ty Cổ phần Chứng khoán MBS nhằm khai thác sâu hơn các đặc điểm về NNL của công ty cũng như những định hướng liên quan đến chất lượng NNL tại công ty trong thời gian tới Câu hỏi phỏng vấn sâu được trình bày trong Phụ lục 2

Thiết kế phiếu điều tra

Sau khi xây dựng được thang đo sơ bộ dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và tiến hành hiệu chỉnh thêm qua quá trình phòng vấn sâu, tác giả đã rút ra được thang đo chính thức cho nghiên cứu và tiến hành xây dựng bảng khảo sát để thu thập dữ liệu sơ cấp Phiếu khảo sát bao gồm 16 câu hỏi được chia thành 2 phần chính là phân thông tin chung với 4 câu hỏi về nhân khẩu học giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác Phần thứ hai là phần nội dung khảo sát với 12 câu hỏi về các hoạt động nâng cao chất lượng NNL tại Công ty CP chứng khoán MBS Các câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo Likert 5 điểm theo các mức độ từ (1) Rất không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Trung lập; (4) Đồng ý; (5) Rất đồng ý Nội dung của phiếu khảo sát được thể hiện chi tiết tại Phụ lục 1

Bảng 2.1 Cấu trúc bảng hỏi của nghiên cứu

Câu hỏi Số lượng câu hỏi Thông tin cá nhân

(Giới tính, Độ tuổi, Học vấn, Vị trí công tác)

Tuyển dụng 3 Đánh giá thực hiện công việc 3

Chế độ đãi ngộ 2 Đào tạo 4

Nguồn: Tác giả khảo sát, 2023 Khảo sát thử nghiệm Để tăng tính khách quan, đáng tin cậy cho các kết quả nghiên cứu tác giả tiến hành khảo sát thử nghiệm với 10 nhân sự tại công ty Tác giả phát ra 10 phiếu và thu về 10 phiếu trong đó có 9/10 phiếu hợp lệ do đó có thể thấy phiếu sảo sát đã đáp ứng sự phù hợp để tiến hành nghiên cứu chính thức

Tác giả tiến hành phát phiếu khảo sát cho nhân sự đang làm việc tại Công ty

Cổ phần chứng khoán MBS thông qua hình thức khảo sát trực tuyến qua Google Form Bảng khảo sát sẽ được gửi vào các nhóm chung của công ty để thu hút sự

36 tham gia của nhiều nhân sự Để đảm bảo tính khách quan, khảo sát được tiến hành ẩn danh, tức là người tham gia khảo sát không cần cung cấp bất kỳ thông tin gì liên quan đến nhận dạng như tên, email, số điện thoại, …

Loại bỏ các phiếu không phù hợp

Kết thúc thời gian khảo sát, tác giả thu thập được 120 câu trả lời từ 120 nhân viên đang làm việc tại MBS Nhận thấy nhiều nhân sự chỉ trả lời qua loa, chiếu lệ do đó có nhiều câu trả lời mâu thuẫn nhau do đó tác giả tiến hành kiểm tra và loại bỏ các câu trả lời không hợp lệ để đảm bảo tính chính xác cho các kết quả nghiên cứu Kết quả tác giả thu được 97 câu trả lời hợp lệ, với tỷ trọng chiếm khoảng 80,33% mẫu khảo sát Đặc điểm mẫu nghiên cứu được tổng hợp trong bảng dưới đây:

Bảng 2.2 Đặc điểm mẫu khảo sát

Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng

Trên đại học 16 16,49 Đại học 78 80,41

Khối nhân sự tổng hợp 4 4,12

Khối khách hàng chứng khoán cá nhân 20 20,62 Khối khách hàng chứng khoán tổ chức 19 19,59 Trung tâm công nghệ thông tin 4 4,12 Khối dịch vụ ngân hàng đầu tư 7 7,22

Nguồn: Tác giả khảo sát, 2023

Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Sau khi được thu thập, dữ liệu được tổng hợp, xử lý và phân tích thông qua phần mềm Microsoft Excel để tạo các bảng, biểu đồ thể hiện tình hình kinh doanh,

37 biến động nhân sự và xu hướng đánh giá của nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Chứng khoán MBS với từng nhân tố liên quan đến chất lượng NNL và nâng cao chất lượng NNL tại công ty

Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp chủ yếu dùng trong phân tích hoạt động kinh doanh để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích Để tiến hành so sánh cần xác định gốc để so sánh, xác định điều kiện để so sánh, mục tiêu để so sánh Mục tiêu so sánh là để xem các chỉ tiêu phân tích biến động như thế nào, tốc độ tăng giảm có lớn hay không… Cụ thể trong luận văn này cần so sánh biến động của các chỉ tiêu tài chính, biến động nhân sự, sự thay đổi thể lực, trí lực, tâm lực của nhân sự qua các năm,… Các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp về yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh Phương pháp so sánh được sử dụng là so sánh số tuyệt đối dùng hiệu số 2 chỉ tiêu là chỉ tiêu thời kỳ phân tích và chỉ tiêu kì gốc và so sánh tương đối dùng tỷ lệ % tăng giảm năm sau so với năm trước Việc so sánh liên hoàn các chỉ tiêu năm sau so với năm trước để thấy được tình hình biến động qua 03 năm, những kết quả đạt được, những hạn chế, tồn tại và đề xuất giải pháp khắc phục cho Công ty

Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này dùng để phân tích các số liệu cụ thể và thường kết hợp với so sánh để làm rõ vấn đề: tình tình biến động của các hiện tượng qua các giai đoạn thời gian, mức độ hiện tượng; mối quan hệ giữa các hiện tượng Thông qua các chỉ tiêu về số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân…từ đó đưa ra các kết luận có căn cứ khoa học Phương pháp mô tả có thể mô tả được những nhân tố thuận lợi và cản trở đến công tác nâng cao chất lượng NNL của công ty trong thời gian qua và trong giai đoạn sắp tới

Phương pháp phân tổ: sử dụng để chia đối tượng nghiên cứu thành các nhóm khác nhau theo các tiêu thức khác nhau, thông qua phân tổ thống kê cho biết sự khác biệt về số lượng và chất lượng của nhóm theo tiêu thức phân tích

Chương 2 của nghiên cứu trình bày về phương pháp nghiên cứu bao gồm ba phần là quy trình, phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp xử lý dữ liệu Theo đó nghiên cứu được thực hiện theo 6 bước bao gồm tổng hợp tài liệu, thu thập dữ liệu tại công ty, thiết kế bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu sơ cấp, phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp cuối cùng là hoàn thiện nghiên cứu Về dữ liệu tác giả sử dụng dữ liệu thứ cấp thu thập từ hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty kết hợp dữ liệu sơ cấp thu thập từ khảo sát nhân sự tại Công ty CP chứng khoán MBS Dữ liệu sau đó sẽ được tổng hợp, phân tích bằng hệ thống bảng, biểu, sơ đồ trong Excel

TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MBS

Khái quát chung về công ty CP chứng khoán MBS

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Logo của Công ty Cổ phần Chứng khoán MBS

Trên quyết định số 78/2000/NHQĐ ngày 12/04/2000 của Hội đồng quản trị Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội (MB bank), công ty chứng khoán Thăng Long (TSC) đã được ra đời vào ngày 11/05/2000 là tiền thân của Công ty CP chứng khoán MBS

Công ty TSC đã trải qua hơn 20 năm thành lập và phát triển vững mạnh trên thị trường tài chính Việt Nam và trở thành một đơn vị lớn, có uy tín cao Đến nay năm 2022, tổng tài sản của TSC đạt gần 10.000 tỷ đồng với vốn điều lệ 800 tỷ đồng

Hệ thống dịch vụ của TSC đa dạng và hoàn chỉnh về đầu tư, ngân hàng cũng như chứng khoán

Công ty TNHH chứng khoán (TSC) chuyển đổi hình thức kinh doanh và đổi tên thành công ty cổ phần vào ngày 28/12/2007 dưới quyết định số 98/UBCK- GPĐCCTCK của ủy ban chứng khoán nhà nước Công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long từ đây có đầy đủ quyền hạn để thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến đầu tư và kinh doanh chứng khoán

Trong thời gian hoạt động của mình, công ty CP chứng khoán Thăng Long đã vươn lên thành công ty có thị phần môi giới chứng khoán dẫn đầu ở cả sàn Giao dịch Chứng khoán và sàn Giao dịch Chứng khoán Hà Nội từ năm 2009

Công ty CP chứng khoán Thăng Long sau đó được đổi tên vào ngày 08/05/2012 thành Công ty CP chứng khoán MB và được hợp nhất với Công ty CP chứng khoán VIT dưới quyết định số 116/GP-UBCK vào ngày 09/12/2013 để trở thành công ty CP chứng khoán MBS như hiện tại

Hiện trụ sở công ty được đặt tại Tầng M-3-7, số 03 Liễu Giai, P Liễu Giai,

Q Ba Đình, Hà Nội với người công bố thông tin là Phó TGĐ – bà Phùng Thị Thanh Hà

Hiện nay, Công ty Cổ phần Chứng khoán MBS đang có tham vọng ghi danh vào top 3 công ty chứng khoán lớn nhất Việt Nam Trong những năm gần đây, doanh thu và lợi nhuận sau thuế của MBS có tăng trưởng nhanh (Hình 3.1), tạo tiền đề cho tham vọng của MBS

Hình 3.2 Doanh thu và lợi nhuận sau thuế của MBS (2014-2021)

Từ hình 3.2 có thể thấy trong giai đoạn 2014-2021, doanh thu và lợi nhuận sau thuế của công ty có sự biến động không ổn định qua các năm Tuy nhiên về cơ bản thì doanh thu và lợi nhuận tăng trong cả giai đoạn Để đạt được những thành tựu này ban lãnh đạo công ty luôn giữ sự nhạy bén và linh hoạt trong các chính sách kinh doanh Cũng vì vậy ngay cả trong giai đoạn dịch bệnh công ty vẫn có doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng mạnh

Hiện nay công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng Đây là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận Người đứng đầu và nắm quyền điều hành công ty là Ban giám đốc Sơ đồ tổ chức của công ty CP chứng khoán MBS được thể hiện trong bảng sau đây:

Hình 3.3 Sơ đồ cấu trúc bộ máy của Công ty cổ phần chứng khoán MBS

Quy trình liên kết công việc của các thành viên trong công ty được thực hiện theo đường thẳng, người thi hành chỉ làm theo mệnh lệnh trực tiếp của một cấp trên Với cơ cấu tổ chức này người lãnh đạo được kì vọng phải có kỹ năng, kinh nghiệm toàn diện để đảm bảo quá trình vận hành thông suốt và hiệu quả Còn những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình Mỗi phòng ban tại công ty đều có các nhiệm vụ và trách

42 nhiệm khác nhau nhưng trong quá trình hoạt động đều cần đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng để tăng hiệu quả

Công ty CP chứng khoán MBS có chức năng và quyền hạn để thực thi hầu hết các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán Cụ thể, các ngành nghề kinh doanh của MBS bao gồm:

 Môi giới và đầu tư chứng khoán

 Bảo lãnh phát hành chứng khoán

3.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực

3.1.4.1 Về số lượng nguồn nhân lực Đặc điểm và số lượng NNL của công ty CP chứng khoán MBS được thể hiện trong bảng dưới đây:

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động công ty CP chứng khoán MBS

STT Các chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

1 Đại học và trên ĐH 417 80,65 481 84,53 557 89,54

II Độ tuổi lao động

Trong bảng tổng hợp NNL ở trên của công ty CP chứng khoán MBS trong giai đoạn 2020 đến 2022 có thể thấy rằng số lượng lao động trong công ty không ngừng tăng lên Cụ thể, vào năm 2020, công ty có 517 lao động, chỉ sau 1 năm, số lượng nhân sự trong công ty tăng lên 569 và năm 2021 và 622 vào năm 2022 Như vậy, nhân sự công ty đã tăng hơn 100 nhân sự chỉ trong 02 năm

Cũng theo bảng tổng hợp này, trình độ chuyên môn của NNL trong công ty

CP chứng khoán MBS càng ngày càng được nâng cao Bên cạnh đó, NNL công ty cũng đang được trẻ hóa với số người trong nhóm từ 46 đến 60 tuổi đang giảm nhanh trong 03 năm từ 18,96% vào năm 2020 đến 12,22% vào năm 2022 trong khi NLĐ trong độ tuổi dưới 30 tuổi ngày càng cao từ 25,92% vào năm 2020 đến 30,39% vào năm 2022 Tỉ lệ lao động trực tiếp tại công ty nhiều hơn số lao động gián tiếp và có xu hướng ngày càng tăng theo các năm theo đó lao động trực tiếp tăng từ 69,05% vào năm 2020 đến 73,79% vào năm 2022

Cơ cầu NNL theo giới tính

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động công ty CP chứng khoán MBS theo giới tính

Tỷ lệ (%) Lao động nam 391 75,63 421 73,99 444 71,38

Nguồn: MB (2022) Đối với các công ty làm việc trong ngành tài chính, tỉ lệ lao động nam thường chiếm tỷ lệ cao hơn so với lao động nữ Do vậy, việc tỉ trọng lao động nam tại Công ty Cổ phần Chứng khoán MBS cao hơn so với lao động nữ là điều có thể hiểu được

Cơ cấu NLĐ theo giới tính tại công ty được thể hiện trong bảng 3.2 Theo đó, tỉ lệ lao động nam trong 3 năm gần đây luôn chiếm trên 70% trong cơ cấu lao đọng theo

44 giới tính Cụ thể, năm 2020 tỷ lệ lao động nam chiếm tới 75,63% trong khi lao động nữ chỉ chiếm 24,37% Tỉ lệ này tuy giảm vào các năm sau đó nhưng trong năm

Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần chứng khoán MBS

Tình trạng sức khoẻ của cán bộ nhân viên được thể hiện qua thể lực phản ánh sức lao động và chất lượng lao động của NLĐ cả hiện tại và tương lai Để duy trì và phát triển năng suất lao động thì NLĐ cần phải có đầy đủ sức khoẻ thể lực Do vậy, việc bảo vệ và tăng cường thể lực cho NLĐ nên được hết sức quan tâm bởi bất kì tổ chức, doanh nghiệp nào bởi đây là nhu cầu chính đáng của NLĐ và có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lao động của họ Hiểu được điều này, MBS đã thực hiện khám sức khoẻ định kì cho toàn bộ cán bộ nhân viên của công ty, coi đây là một phúc lợi mà theo đó NLĐ sẽ thấy được sự quan tâm của công ty dành cho mình Khám sức khoẻ định kì cũng giúp NLĐ theo dõi được sức khoẻ của bản thân, phát hiện sớm những bệnh tật, đặc biệt là bệnh nghề nghiệp để có thể có biện pháp điều trị phù hợp Bên cạnh đó, kết quả từ cuộc khám sức khoẻ định kỳ giúp Ban giám đốc có kế hoạch sử dụng, phân công và điều động nhân sự phù hợp với tình trạng sức khoẻ hiện tại của cán bộ nhân viên công ty

Bảng 3.5 Phân loại sức khỏe của CBNV tại MBS

Tiêu chí Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

Tỷ lệ Số lao động

Tỷ lệ Số lao động

Bảng 3.5 cho thấy sức khoẻ của cán bộ nhân viên công ty CP chứng khoán MBS khá tốt với số lượng nhân viên có sức khoẻ loại A và loại B chiếm đa số Thêm vào đó, nhóm nhân viên có sức khoẻ xếp loại C (yếu) đang giảm dần thể hiện sự tích cực trong việc bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân viên tại công ty

Thêm vào đó, qua các năm, có thể thấy rằng tình trạng thể lực của CBNV

47 công ty MBS khá ổn định, không có nhiều thay đổi Sức khoẻ của CBNV có mặt bằng chung xếp loại trung bình đến tốt

Gần 1/3 số lao động của công ty có sức khoẻ được xếp loại tốt – nhóm A Theo đó, vào năm 2020, 180 cán bộ nhân viên (chiếm 34,82% tổng số lao động) có sức khoẻ tốt Tuy vậy, số lượng cán bộ nhân viên có sức khoẻ loại trung bình – nhóm B lại chiếm ưu thế nhiều hơn Cùng trong năm 2020, số lượng NLĐ có sức khoẻ loại B là 311 lao động (chiếm 60,15% tổng số lao động) 26 CBNV có sức khoẻ bị xếp loại yếu – nhóm C (chiếm 5,03% tổng số lao động) trong năm 2020 Đến năm 2022, số lượng nhân viên có sức khoẻ loại C thậm chí còn giảm hơn nữa chỉ còn 1,45% vào năm 2022 (tương đương với 9 lao động) Nhóm NLĐ có sức khoẻ xếp loại yếu nhìn chung là chiếm thiểu số rất ít, trong đó đa phần là những NLĐ đã lớn tuổi hoặc có bệnh nền nhất định

Công tác chăm sóc thể lực cho CBNV trong công ty CP chứng khoán MBS đã được hết sức chú ý trong nhiều năm với các hoạt động như:

Khám sức khoẻ định kỳ hang năm cho NLĐ bao gồm toàn bộ cán bộ nhân viên trong công ty MBS

Tổ chức du lịch hàng năm bằng cách kết hợp với Công đoàn công ty cho NLĐ có dịp nghỉ ngơi và phục hồi thể lực

Công ty tuân thủ luật lao động, cho phép CBNV đã kí hợp đồng lao động và làm việc hơn 1 năm tại công ty có 12 ngày nghỉ phép hàng năm

Dinh dưỡng trong ăn uống của NLĐ cũng được công ty MBS hết sức chú ý

Cụ thể là tiền ăn ca của NLĐ tại MBS đã được tăng thành 40.000 VNĐ/bữa vào năm 2022 thay vì 30.000 VNĐ/bữa vào năm 2020

Việc trang bị các thiết bị bảo hộ lao động và xây dựng quy trình an toàn lao động được công ty MBS hết sức quan tâm Trước hết, công ty dành 972 triệu đồng cho công tác trang bị bảo hộ cho CBNV vào năm 2020 Số ngân sách này tang lên 1,15 tỉ đồng vào năm 2022 chứng tỏ sự quan tâm ngày một cao của công ty MBS vào công tác bảo hộ sức khoẻ NLĐ tại nơi làm việc Bên cạnh đó, công ty hang năm tổ chức các cuộc tập huấn, đào tạo về công tác an toàn lao động tại nơi làm

48 việc cho NLĐ, đảm bảo toàn bộ CBNV hiểu và nắm rõ các quy định về an toàn lao động nhằm bảo vệ sức khoẻ của chính bản thân mình Quy trình an toàn lao động của công ty cũng được đổi mới liên tục dựa trên kết quả của các cuộc khảo sát định kỳ mà các điểm yếu trong quy trình được phát hiện và sửa đổi liên tục NLĐ (đặc biệt là lao động trực tiếp) bắt buộc phải tuân thủ quy trình an toàn lao động tuyệt đối Công ty có những biện pháp phạt nặng với những CBNV không tuân thủ đúng quy trình như một sự răn đe và biện pháp đảm bảo quy trình được theo sát chặt chẽ Công ty MBS cũng thông qua công đoàn có hành động thăm hỏi, động viên kịp thời với những CBNV ốm đau, bệnh tât Chế độ về hiếu hỉ của CBNV cũng được quy định chi tiết qua Thoả ước lao động kí với công ty

Ngoài ra, công ty MBS cũng chú trọng tổ chức các hoạt động và phong trào thể dục thể thao cho CBNV nhằm nâng cao sức khoẻ của NLĐ khi làm việc Ngoài ra, công ty cũng khuyến khích CBNV tham gia vào các phong trào tổ chức bởi địa phương hay các đoàn thể khác Các hoạt động này không chỉ giúp nâng cao thể lực cho NLĐ mà còn giúp tang sự gắn kết giữa nhân viên trong công ty, tạo điều kiện xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp vững mạnh

Tuy vậy, dù công ty đã chú trọng rất nhiều vào việc nâng cao thể lực cho NLĐ, phần đa CBNV công ty được xếp loại sức khoẻ trung bình – loại B trong khi nhóm loại A vẫn đang còn khiêm tốn

Ngoài thể lực, để đảm bảo năng suất lao động và chất lượng công việc, vai trò của trí lực là không thể chối cãi Sự phát triển của bất kì nền kinh tế hay doanh nghiệp nào đều là kết quả của sự đóng góp của trí tuệ cong người Doanh nghiệp muốn phát triển thì CBNV trong doanh nghiệp đó phải có nghiệp vụ và trình độ chuyên môn vững mạnh, được duy trì và phát triển liên tục thông qua đào tạo Trình độ chuyên môn của CBNV tại công ty CP chứng khoản MBS được thể hiện qua bảng dưới đây

Trong bảng số liệu của công ty MBS về trình độ học vấn của NLĐ, có thể thấy nhóm lao động chiếm tỉ trọng lớn nhất (trên 80% số lao động của công ty) có trình độ

49 học vấn đại học và trên đại học Điều đáng chú ý là nhóm lao động với trình độ đại học và sau đại học liên tục tăng cao từ 417 lao động (chiếm 57,64% tổng số lao động) vào năm 2020 lên 557 lao động (chiếm tới 62,54% tổng số lao động) vào năm 2022

Bảng 3.6 Trình độ học vấn của CBNV tại MBS

1 Đại học và trên ĐH 417 80,65 481 84,53 557 89,54

Nguồn: MB (2022) 3.2.3 Về tâm lực

Tâm tư, tình cảm của CBNV trong công ty MBS cũng phản ảnh chất lượng nguồn lao động tại công ty, quyết định sự gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức Kết quả điều tra của phòng nhân sự công ty MBS cho thấy phần lớn nhân sự nghỉ làm với những lý do cá nhân liên quan đến sức khoẻ, ốm đau Số lượng lao động nghỉ việc cũng như tần suất ở mức trung bình

Về chuyên cần trong công ty, NLĐ ở MBS đa phần chỉ thỉnh thoảng nghỉ làm (chiếm gần 50% số lao động công ty – tương ứng 49,16%) Chỉ một số ít lao động (chiếm 7,8% lao động) thường xuyên nghỉ làm

Số lao động bỏ ra ngoài làm việc khác trong giờ làm việc hiện vẫn đang còn tồn tại Phần đa (chiếm 65,83% lao động) chỉ ít khi ra ngoài trong khi số thường xuyên ra ngoài được ghi nhận là 0% Việc lao động bỏ ra ngoài làm việc khác xảy ra ở cả nhân lực trực tiếp và gián tiếp trong đó phần lớn là NNL gián tiếp Họ thường ra ngoài với lý do liên hệ công tác nhưng lại làm việc riêng của mình NNL trực tiếp thì tình trạng này ít xảy ra hơn vì có camera tại nơi làm việc giúp hạn chế tình trạng này Đáng chú ý là CBNV vẫn có tình trạng làm việc riêng trong thời gian làm việc Số lao động thường xuyên làm việc riêng chiếm 40% số lao động Số thỉnh thoảng làm việc riêng chiếm 43,3% số lao động Đây là một tình trạng đáng báo

Thực trạng công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần chứng khoán MBS

động trong công ty, nó không chỉ ảnh hưởng xấu đến năng suất lao động của CBNV mà còn thể hiện thái độ thiếu chuyên nghiệp và nghiêm túc của họ tại nơi làm việc Thực tế, việc này bị ảnh hưởng nhiều bởi văn hoá quốc gia của Viêt Nam khi NLĐ coi việc tán gẫu, nghe điện thoại trong khi làm việc là một việc hét sức bình thường

3.3 Thực trạng công tác nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần chứng khoán MBS

3.3.1 Về quy hoạch nguồn nhân lực

NNL của công ty CP chứng khoán MBS được thực hiện theo quy chế rõ ràng, được xây dựng trên nền tảng là các nhiệm vụ cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty Bên cạnh đó, việc quy hoạch nhân sự trong doanh nghiệp cũng xem xét thực trạng của đội ngũ nhân sự trong công việc cùng những tiêu chuẩn cho từng vị trí làm việc Trong công ty, việc quy hoạch NNL được giao toàn quyền cho Ban nhân sự công ty CP chứng khoán MBS được thực hiện lập kế hoạch nhân sự, lựa chọn CBNV phù hợp cũng như tổ chức đào tạo bồi dưỡng hàng năm Tại công ty

CP chứng khoán MBS, việc giới thiệu các cán bộ kế cận thay thế là khá phổ biến theo đó cán bộ được đề bạt có những phẩm chất phù hợp với vị trí Bên cạnh đó, giám đốc nhân sự của MBS cho rằng: “Kế hoạch quy hoạch NNL trong công ty được xây dựng theo từng thời kỳ phù hợp với sự thay đổi về chiến lược kinh doanh và nhiệm vụ kinh doanh của thời kỳ đó trên cơ sở xem xét chuyên môn, khả năng phát triển cũng như phẩm chất của NLĐ” Công việc quy hoạch NNL trong công ty

CP chứng khoán MBS thực chất đã được thực hiện với định hướng nhất định Tuy vậy, sự quan tâm của công ty tới việc quy hoạch cán bộ vẫn chưa thực sự đầy đủ Chủ yếu các biện pháp được đưa ra nhằm phục vụ các công việc đơn lẻ, thiếu tính hệ thống trong khi NNL công ty vẫn đang non trẻ, bị động trong xử lý tình huống công việc, nhu cầu về cán bộ vẫn chưa được đo lường chính xác gây khó khăn cho việc quy hoạch NNL trong công ty

3.3.2 Về thu hút, tuyển dụng

Việc tuyển dụng trong công ty được thực hiện dưới sự hợp tác của phòng Nhân sự và bộ phận có nhu cầu tuyển dụng Quy trình tuyển dụng tiêu chuẩn đã

51 được xây dựng và thống nhất bởi ban giám đốc và phòng Nhân sự trong công ty Để xem xét thực trạng thu hút, tuyển dụng NNL của công ty cổ phần chứng khoán MBS, tác giá sẽ xem xét trên nhiều khía cạnh bao gồm nhu cầu tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, nguồn tuyển dụng, cũng như đánh giá sau tuyển dụng Đầu tiên, về nhu cầu tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng của công ty CP chứng khoán MBS được đề xuất bởi bộ phận sử dụng lao động và chịu sự ảnh hưởng của phân bổ chỉ tiêu của toàn công ty Khi có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân lực, các bộ phận cần làm tờ trình lên giám đốc sau đó chuyển sang phòng Nhân sự để thực hiện công tác tuyển dụng Quy trình này dù có điểm mạnh là được thực hiện một cách hệ thống nhờ sự tham gia của phòng Nhân sự, tuy vậy nó làm cho các bộ phận thiếu đi tính chủ động trong công tác tuyển dụng, làm tăng độ trễ trong công tác tuyển dụng đặc biệt có thể làm công ty mất cơ hội tuyển dụng nhân tài kể cả khi công ty đang không thiếu hụt nhân sự

Thứ hai, về kế hoạch tuyển dụng, sau khi được phê duyệt bởi ban giám đốc, nhu cầu tuyển dụng của bộ phận sẽ được chuyển sang phòng Tổ chức hành chính để xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng Công ty MBS quy định thời gian để kế hoạch tuyển dụng được xây dựng xong là trong vòng 7 ngày kể từ khi nhu cầu tuyển dung được phê duyệt Có hai loại kế hoạch tuyển dụng chính bao gồm kế hoạch tuyển dụng hàng năm và kế hoạch tuyển dụng đột xuất Cả hai loại kế hoạch này đều phải được phê duyệt bởi ban giám đốc công ty

Thứ ba, về quy trình tuyển dụng, công ty CP chứng khoán MBS đã phát triển được một quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể, với các phân cấp và quy định rõ rang cho từng nhân sự về trách nhiệm và vai trò của họ trong quy trình

Thứ tư, về nguồn tuyển dụng, phần lớn các vị trí giám đốc trong công ty CP chứng khoán MBS được bổ nhiệm từ tập đoàn trong khi các chức quản lý cấp trung được đa phần tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong doanh nghiệp Quản lý cấp trung đều là những người đã cống hiến trong doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định và có hiểu biết sâu sắc về tình hình nhân sự thực tiễn tại doanh nghiệp Do

52 vậy, những nhân sự này sẽ không gặp những trở ngại về văn hóa doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc tuyển dụng vị trí quản lý cấp trung từ nguồn nội bộ cũng cho CBNV trong công ty thấy được việc cống hiến cho doanh nghiệp sẽ được ghi nhận bởi công ty và có cơ hội được thăng tiến lên những vị trí cao hơn Do vậy, CBNV sẽ có nhiều động lực phấn đấu cũng như gắn bó lâu hơn với tổ chức Bên cạnh nguồn tuyển dụng nội bộ, phần lớn các vị trí còn lại được tuyển qua sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc trong công ty Theo kết quả phỏng vấn trưởng phòng Nhân sự tại MBS, “Phần lớn các bộ phận trong công ty đều ưa thích việc tuyển dụng từ nội bộ hoặc đề xuất, giới thiệu của cán bộ đang làm việc”

Cuối cùng, về đánh giá sau tuyển dụng, sau khi thử việc, hồ sơ của nhân sự sẽ được tiến hành lưu trữ Đồng thời, phòng nhân sự công ty MBS cũng tiến hành lưu trữ và thống kê số nhân sự và hiệu quả tuyển dụng theo định kỳ hàng năm

Bảng 3.7 Đánh giá của CBNV về thu hút, tuyển dụng của MBS

Tiêu chí đánh giá Mức độ hài lòng của yếu tố

Công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện hiệu quả và năng suất

Quy trình tuyển dụng chặt chẽ và được tuân theo nghiêm ngặt

Công việc đang đảm nhận phù hợp với bản thân cũng như chuyên môn

Nguồn: Tác giả khảo sát (2022)

53 Điểm yếu trong quy trình tuyển dụng của công ty CP chứng khoán MBS là hoạt động triển khai không được thực hiện đúng quy trình dù quy trình đã được xây dựng hết sức chi tiết Vì vậy, công ty MBS thường tuyển dụng những nhân sự có trình độ chưa phù hợp với vị trí cần tuyển dụng làm ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong công ty Việc thiếu đi nguồn tuyển dụng từ bên ngoài cũng làm giảm sự đa dạng của chất lượng NNL, tạo lối mòn trong tuyển dụng Đánh giá về quy trình tuyển dụng của công ty CP chứng khoán MBS từ CBCNV được thu thập từ dữ liệu qua bảng hỏi Kết quả của cuộc điều tra được thể hiện trong bảng 3.7

Về công tác tuyển dụng của công ty CP chứng khoán MBS, nhân viên cho rằng hiệu quả và năng suất của công tác tuyển dụng là khá cao với 34,02% nhân viên rất hài lòng và 25,77% nhân viên hài lòng Công tác tuyển dụng của MBS dựa trên nguồn tuyển nội bộ là chủ yếu, vì vậy hầu hết nhân sự đã quen với văn hoá công ty nên việc tuyển dụng cán bộ nội bộ thường đáp ứng được yêu cầu nhân sự Bên cạnh đó, các cán bộ dự nguồn được đào tạo từ trước khi được tuyển dụng, vì vậy công việc ở công ty cũng phù hợp với chuyên môn và phẩm chất của CBNV Điều này khiến 34,02% nhân viên rất hài lòng và 38,14% nhân viên hài lòng với hệ số trung bình Mean cao nhất ở mức 3,96 Trưởng phòng nhân sự công ty MBS nhấn mạnh rằng “Ưu điểm của việc tuyển dụng từ nguồn nội bộ là công ty có sự hiểu biết về chuyên môn và phẩm chất của NLĐ khiến công ty có thể dễ dàng sắp xếp nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc cũng như chuyên môn của bản thân”

Quy trình tuyển dụng của công ty CP chứng khoán MBS, tuy vậy, bị cho là không được thực sự tuân thủ nghiêm ngặt bởi nhân viên công ty với 14,13% nhân viên không hài lòng và chỉ số trung bình Mean thấp nhất ở mức 3,66

3.3.3 Về đào tạo nguồn nhân lực

Việc đào tạo NNL trong công ty CP chứng khoán MBS cũng thu hút sự quan tâm từ ban lãnh đạo của công ty Việc đào tạo được xây dựng dài hạn theo đó đào tạo được xem là nguồn chính để CBNV công ty phát triển bản thân và nghề nghiệp giúp họ hoàn thiên mục tiêu cá nhân và nâng cao năng suất lao động phục vụ cho

Đánh giá, phân loại nhân lực

Công tác đánh giá, phân loại nhân lực là một phần quan trọng trong phát triển chính sách nhân lực cho doanh nghiệp Đánh giá, phân loại đúng sẽ cung cấp bức tranh toàn cảnh về chất lượng NNL hiện nay của doanh nghiệp, tạo tiền đề để doanh nghiệp có thể đưa ra chính sách khen thưởng cụ thể để khuyến khích, giữ chân NLĐ, cũng như phát triển kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân lực phù hợp với tình hình của doanh nghiệp

Mục đích của chính sách đánh giá, phân loại nhân lực tại Công ty Cổ phần chứng khoán MBS được thể hiện trong bảng 3.11 dưới đây

Bảng 3.11 Đánh giá của CBNV về đánh giá, phân loại nhân lực của MBS

Tiêu chí đánh giá Mức độ hài lòng của yếu tố

TB Đánh giá thực hiện công việc thường được sử dụng để chi trả lương và các khoản phụ cấp

6,19 13,40 25,77 32,99 21,65 100 97 3,50 Đánh giá thực hiện công việc thường được sử dụng để xếp loại thi đua, khen thưởng

8,25 18,56 23,71 29,90 19,59 100 97 3,46 Đánh giá thực hiện công việc thường được sử dụng để thực hiện chính sách nhân sự

Nguồn: Tác giả khảo sát (2022)

Đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực và hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần chứng khoán MBS

Theo đánh giá của CBNV tại Công ty Cổ phần Chứng khoán MBS, chính sách đánh giá phân loại nhân sự tại MBS hiện nay chủ yếu phục vụ cho công tác chi trả lương và các phụ cấp cũng như thi đua khen thưởng; chưa phục vụ nhiều cho công tác hoạch định và thực hiện chính sách nhân sự Điểm trung bình của tiêu chí

“Đánh giá thực hiện công việc thường được sử dụng để thực hiện chính sách nhân sự) chỉ là 2,86, trong đó có chưa đến 30% người tham gia khảo sát đồng ý Điều này cũng thể hiện trong buổi phỏng vấn với phó phòng Nhân sự tổng hợp của công ty Theo đó “Hiện nay, công tác đánh giá phân loại nhân lực tại MBS chủ yếu phục vụ để xếp loại thi đua, khen thưởng; phân loại bậc để xếp lương thưởng và đặt KPIs

Bộ phận nhân sự đưa ra các chính sách nhân sự chủ yếu dựa trên mục tiêu và kế hoạch kinh doanh của công ty và đề xuất từ các phòng ban, ít dựa vào bài thi đánh giá năng lực” Bên cạnh đó, vị phó phòng này cũng cho biết “Công tác đánh giá, phân loại nhân lực tại MBS chưa được thực hiện đồng bộ; các phòng ban sẽ tự lên phương án và phương thức đánh giá nhân viên của mình, sau đó gửi báo cáo cho phòng nhân sự và đưa ra các đề xuất/yêu cầu liên quan đến nhân lực (nếu có) Điều này đã dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong các tiêu chí đánh giá nhân lực tại công ty, dẫn đến hiệu quả và vai trò của công tác này chưa cao

3.5 Đánh giá về chất lƣợng nguồn nhân lực và hoạt động nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần chứng khoán MBS

Về chất lượng nguồn nhân lực

Thể lực: Sức khoẻ của cán bộ nhân viên công ty CP chứng khoán MBS khá tốt với số lượng nhân viên có sức khoẻ loại A và loại B chiếm đa số Thêm vào đó, nhóm nhân viên có sức khoẻ xếp loại C (yếu) đang giảm dần thể hiện sự tích cực trong việc bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân viên tại công ty

Tâm lực: Phần lớn nhân sự nghỉ làm với những lý do cá nhân liên quan đến sức khoẻ, ốm đau Số lượng lao động nghỉ việc cũng như tần suất ở mức trung bình.Chỉ một số ít lao động (chiếm 7,8% lao động) thường xuyên nghỉ làm

Trí lực: Nhóm lao động chiếm tỉ trọng lớn nhất (trên 80% số lao động của

61 công ty) có trình độ học vấn đại học và trên đại học Điều đáng chú ý là nhóm lao động với trình độ đại học và sau đại học liên tục tăng cao

Về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Thứ nhất quy hoạch nhân sự theo quy chế rõ ràng, được xây dựng trên nền tảng là các nhiệm vụ cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty

Thứ hai, quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể, với các phân cấp và quy định rõ ràng cho từng nhân sự, nguồn tuyển dụng đa dạng cả bên trong và bên ngoài, tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên khắt khe, rõ ràng, công tác tuyển dụng chú trọng tìm kiếm ứng viên có năng lực thực sự

Thứ ba, có nhiều chương trình đào tạo thường xuyên cho nhân sự, thường xuyên tổ chức các hội thảo hoặc mời chuyên gia về đào tạo cho nhân sự

Thứ tư, chính sách đãi ngộ đa dạng, công bằng, được quan tâm phát triển và hoàn thiện qua từng năm

Về chất lượng nguồn nhân lực

Thể lực: Mặc dù công ty đã chú trọng rất nhiều vào việc nâng cao thể lực cho NLĐ, phần đa CBNV công ty được xếp loại sức khoẻ trung bình – loại B trong khi nhóm loại A vẫn đang còn khiêm tốn

Tâm lực: Số lao động bỏ ra ngoài làm việc khác trong giờ làm việc hiện vẫn đang còn tồn tại Họ thường ra ngoài với lý do liên hệ công tác nhưng lại làm việc riêng của mình NNL trực tiếp thì tình trạng này ít xảy ra hơn vì có camera tại nơi làm việc giúp hạn chế tình trạng này Đáng chú ý là CBNV vẫn có tình trạng làm việc riêng trong thời gian làm việc

Trí lực: Năng lực nguồn nhân lực còn chưa đồng đều và đảm bảo sự đổi mới sáng tạo…

Về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Bên cạnh những điểm đã đạt được công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế:

Thứ nhất, sự quan tâm của công ty tới việc quy hoạch cán bộ vẫn chưa thực

62 sự đầy đủ, các biện pháp được đưa ra nhằm phục vụ các công việc đơn lẻ, thiếu tính hệ thống trong khi NNL công ty vẫn đang non trẻ, bị động trong xử lý tình huống công việc

Thứ hai, nhu cầu về cán bộ vẫn chưa được đo lường chính xác gây khó khăn cho việc quy hoạch NNL trong công ty

Thứ ba, quy trình tuyển dụng không được thực sự tuân thủ nghiêm ngặt Thứ tư, hiệu quả của chương trình đào tạo chưa thực sự tốt,…

Chương 3 của nghiên cứu đã trình bày 3 nội dung chính bao gồm khái quá chung về Công ty CP chứng khoán MBS Trong đó có quá trình hình thành và phát triển, một số đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng đến chất lượng NNL của công ty và kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2020-2022 Thứ hai, chương 2 đã phân tích thực trạng chất lượng NNL của Công ty CP chứng khoán MBS trên 3 khía cạnh thể lực, tâm lực, trí lực Thứ ba, tác giả phân tích các hoạt động nâng cao chất lượng NNL của công ty trong giai đoạn 2020-2022 Theo đó bên cạnh những thành công đã đạt được hoạt động nâng cao chất lượng NNL của công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục như việc quy hoạch cán bộ vẫn chưa thực sự đầy đủ, các biện pháp được đưa ra nhằm phục vụ các công việc đơn lẻ, thiếu tính hệ thống trong khi NNL công ty vẫn đang non trẻ, bị động trong xử lý tình huống công việc, nhu cầu về cán bộ vẫn chưa được đo lường chính xác gây khó khăn cho việc quy hoạch NNL trong công ty, quy trình tuyển dụng không được thực sự tuân thủ nghiêm ngặt, hiệu quả của chương trình đào tạo chưa thực sự tốt,…

CHƯƠNG 4 – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP CHỨNG KHOÁN MBS

Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP Chứng khoán MBS

Cơ sở xây dựng định hướng phát triển NNL của Công ty CP chứng khoán MBS bao gồm thực tế hoạt động tại công ty cùng với nhu cầu nhân sự tương lai nhằm đáp ưng nhu cầu xây dựng và phát triển NNL trong giai đoạn phát triển mới Hiện nay công ty định hướng phát triển NNL để đáp ứng được các mục tiêu và chiến lược kinh doanh theo 05 hướng như sau: Đầu tiên, vai trò của NNL chất lượng trong sự phát triển của công ty cần được nhận thức rõ rệt bởi ban lãnh đạo Công ty CP chứng khoán MBS Chỉ khi ban lãnh đạo nhận rõ vai trò của NNL chất lượng thì công ty mới có thể tập trung đầu tư và phát triển chính sách phù hợp nhằm phát triển tiềm năng của NNL đáp ứng chiến lược kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn

Thứ hai, việc xây dựng NNL của công ty cần được phát triển song song với các mục tiêu kinh doanh của công ty Theo đó, phương hướng phát triển của công ty sẽ là kim chỉ nam cho việc xây dựng và phát triển NNL trong tất cả các thời kỳ Thứ ba, hoàn thiện chính sách về nâng cao chất lượng NNL của công ty thông qua hoàn thiện công tác quản trị NNL và hoàn thiện các chính sách cho NNL như tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ Bên cạnh đó công ty cần nghiên cứu và triển khai áp dụng khung năng lực trong công tác tuyển dụng đào tạo và đánh giá NNL, giúp hoạt động quản trị NNL hiệu quả và chính xác hơn Đồng thời công ty cần chú trọng xây dựng môi trường và văn hóa doạn nghiệp hiện đại, lành mạnh, sáng tạo và chuyên nghiệp để giúp NNL được thoải mái phát huy năng lực bản thân

Thứ tư, tiếp tục hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp, hiệu quả cho NLĐ để nâng cao chất lượng NNL Công ty hi vọng sẽ cải tiến công tác chăm sóc đời sống của CBNV, tuân thủ pháp luật và đảm bảo các quyền lợi về lương thưởng, chế độ bảo hiểm cho NLĐ

Cuối cùng, công ty mong muốn xây dựng một doanh nghiệp có văn hóa hiện đại, tại đó các thành viên đều chung tay để xây dựng để làm văn hóa doanh nghiệp

Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần chứng khoán MBS

chuyên nghiệp và hiện đại hơn, gắn kết được NLĐ trong công ty để cùng nhau hoàn thành các mục tiêu, sứ mệnh của công ty

4.2 Các giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần chứng khoán MBS

4.2.1 Hoàn thiện công tác quy hoạch nguồn nhân lực

Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, các công tác về quy hoạch NNL của công ty CP chứng khoán MBS cũng cần được theo dõi cụ thể, theo đó NNL cần được quy hoạch chi tiết và cụ thể đối với từng cấp độ quản lý trong công ty Để công tác quy hoạch NNL đạt hiệu quả cao hơn, công ty cần thực hiện đồng bộ một số giải pháo như sau:

Thứ nhất, hoàn thiện quy trình quy hoạch NNL bằng cách đầu tư thời gian và nguồn lực cho công tác nghiên cứu, phân tích môi trường vi mô, vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như xác định cụ thể chiến lược, mục tiêu hoạt động của công ty trong từng thoiwf kỳ Kết quả của quá trình nghiên cứu này giúp công ty có căn cứ để xác định nhu cầu NNL để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh Sau khi đã dự báo được nhu cầu NNL cần thiết cho các mục tiêu đã đề ra, thì công ty cần xem xét thực trạng NNL hiện tại của công ty đã đáp ứng được nhu cầu hay chưa Nếu chưa thì công ty cần bổ sung thêm những điều gì Công việc quy hoạch NNL không thể phó mặc cho khối nhân sự tổng hợp đảm nhận mà cần có sự phối hợp giữa các bộ phận khác nhau trong công ty Các phòng ban, bộ phận phải thường xuyên cập nhật thực trạng NNL cụ thể của đơn vị mình về quy mô, cơ cấu cũng như chất lượng cho khối nhân sự tổng hợp để làm đầu vào cho quá trình hoạch định NNL Để quá trình dự báo nhu cầu NNL diễn ra hiệu quả và khoa học, công ty cần phải lưu trữ có hệ thống các dữ liệu năm trước trên cơ sở dữ liệu của công ty đồng thời xây dựng bộ phận chuyên trách về công tác nghiên cứu, phân tích, dự báo Việc phân tích, dự báo tốt về nhu cầu nhân lực sẽ giúp công ty chủ động hơn trong việc xây dựng và phát triển NNL đáp ứng các mục tiêu kinh doanh cũng như biến động từ thị trường

Thứ hai, công ty cần nâng cao hiệu quả công tác phân tích công việc vì đó là tiền đề cho các hoạt động khác liên quan đến NNL như tuyển dụng, bố trí sắp xếp công việc, đào tạo, thực hiện đãi ngộ cho nhân sự Nếu công tác phân tích công việc không đảm bảo độ chính xác thì việc tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn và công ty có thể tuyển không đúng những ứng viên để có thể đáp ứng các công việc thực tế hoặc bố trí công việc không phù hợp với năng lực của NLĐ dẫn đến sự kém hiệu quả của cả hệ thống Phân tích công việc nhằm làm rõ ở từng công việc cụ thể nhân sự sẽ có trách nhiệm, nhiệm vụ như thế nào, yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện được công việc đó Mục tiêu của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể cho từng vị trí chức danh bao gồm những yêu cầu, đặc điểm của công việc Bản mô tả công việc sẽ là cơ sở để các phòng ban chuyên môn và khối nhân sự tổng hợp sử dụng làm cơ sở đánh giá cho công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc và trả công nhân sự Nếu công ty phân tích công việc một cách chính xác, hiệu quả thì công ty sẽ có cơ sở để bố trí đúng người đúng việc từ đó giúp nhân sự có thể phát huy tối đa khả năng mà họ có, làm việc trong tinh thần thoải mái và cam kết gắn bó lâu hơn với công ty

Như đã phân tích ở trên hiện nay công tác phân tích công việc của công ty còn tồn tại nhiều hạn chế như chưa có sự sâu sát đến từng vị trí, thay vào đó mới chỉ tập trung ở quy định chung chung về những công việc chính của từng nghiệp vụ, trong đó nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của từng vị trí công việc và còn khá sơ sài, không đúng với thực tiễn Sự hạn chế trong công tác phân tích công việc dẫn đến những khó khăn trong hoạt động quản trị NNL của công ty như công tác đánh giá và đãi ngỗ cũng như ra quyết định đào tạo, tuyển dụng…Do đó công ty cần cải thiện hiệu quả phân tích công việc bằng cách phân tích cụ thể công việc đến từng vị trí công việc, xây dựng hệ thống tiêu chí đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI) Vấn đề cốt lõi để hoạt động phân tích công việc được hiệu quả đó là xây dựng một quy trình phân tích công việc khoa học và bài bản Việc phân tích phải có sự tham khảo ý kiến từ nhiều bên khác nhau bao gồm NLĐ, các quản lý của phòng ban trong công ty để việc phân tích công việc được đánh giá đa chiều trên nhiều góc độ Các bước phân tích công việc sẽ được đề xuất như quy trình dưới đây:

 Bước 1: Xác định những thông tin cần thiết và tiến hành lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản về hao phí thời gian, thành phần công việc, yêu cầu nhân sự Với các chức danh có công việc tương tự nhau thì lựa chọn chức danh công việc tiêu biểu để theo dõi, giám sát

 Bước 3: Kết hợp các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin và phân tích thông tin

 Bước 4: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc Sau khi đã có sự phân tích công việc, công ty có thể căn cứ vào đó để luân chuyển nhân sự nếu thấy nhân sự đó chưa phù hợp với vị trí chức danh hiện tại để phân việc đúng người gia tăng năng suất lao động hoặc tuyển dụng thay thế, hay đào tạo để nâng cao trình độ nhân sự đáp ứng với yêu cầu của vị trí công việc đó Đối với quy hoạch NNL quản lý, Công ty cần chú ý tìm kiếm và đánh giá công tác quy hoạch cán bộ quản lý của từng khối phòng ban trong công ty Dựa trên những số liệu thực tế, công ty sẽ có cơ sở để bổ sung những NNL mới đồng thời đưa những CBNV không phù hợp ra khỏi quy hoạch NNL Đối với các cán bộ dự nguồn, công ty cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hợp lý để sau này những nhân tố này sẽ trở thành nguồn cán bộ cốt cán cho việc xây dựng bộ máy quản lý, xây dựng và luân chuyển CBCNV trong doanh nghiệp Với sự luân chuyển này, công ty có thể tạo điều kiện cho NLĐ được trải nghiệm và tích lũy kinh nghiệm ở các vị trị khác nhau đặc biệt là các vị trí kế cận mà CBCNV đang được nhắm tới làm cán bộ dự nguồn Đối với quy hoạch NNL cho cấp nhân viên làm công tác nghiệp vụ cũng cần được công ty MBS chú ý Cụ thể, công ty nên thực hiện rà soát lại NNL hiện có trên cơ sở đảm bảo cơ cấu NNL hợp lý về giới tính, chuyên môn, độ tuổi cũng như trình độ học vấn Việc xây dựng quy hoạch NNL cần phù hợp với phương án phát triển công ty trong từng giai đoạn cụ thể Kế hoạch quy hoạch NNL cũng cần dùng để phát triển tuyển dụng, và lên kế hoạch bồi dưỡng NNL hiện có của công ty

4.2.2 Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng

Có thể thấy hạn chế trong tuyển dụng đang là một trong những nguyên nhân quan trọng làm giảm chất lượng NNL tại Công ty cổ phần chứng khoán MBS hiện nay Cụ thể, hàng năm LLLĐ của công ty thường không duy trì được sự ổn định nguyên nhân do nhân sự nghỉ việc hay do công ty mở rộng hoạt động kinh doanh nên cần tuyển dụng thêm nhân sự Do không có kế hoạch tuyển dụng dự trù nên trong nhiều giai đoạn công ty cần tuyển dụng gấp nhân sự thay thế để đáp ứng các vị trí đang bị khuyết Tuy nhiên thị trường lao động thường có tính mùa vụ và không phải lúc nào cũng có NNL chất lượng và phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của công ty Do đó nếu tuyển dụng vội vã sẽ dẫn đến chất lượng NNL không đảm bảo Để khắc phục được vấn đề này, công ty cần có quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh hơn Dưới đây là một số giải pháp tác giả đề xuất cho công ty:

Thứ nhất, thực hiện dự báo nhu cầu NNL trong cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Định kỳ thăm dò ý kiến NLĐ để dự báo xem số lượng nhân sự sẽ nghỉ việc trong thời gian tới để có kế hoạch tuyển dụng bổ sung thay thế từ sớm để giảm thiểu sự bị động trong hoạt động tuyển dụng Việc tuyển dụng từ sớm cũng giúp công ty tăng khả năng chọn được ứng viên có năng lực chuyên môn cao, phù hợp đồng thời có thời gian để đào tạo nhân viên để có thể tiếp cận công việc ngay sau khi nhân sự cũ nghỉ việc Để xây dựng được quy trình và kế hoạch tuyển dụng nhân sự phù hợp thì ckhối nhân sự tổng hợp của công ty cần có sự kết hợp chặt chẽ với các quản lý tại các phòng ban khác bởi các quản lý phòng ban là những người hiểu rõ về công việc và tình hình nhân sự tại phòng ban của mình nhất Cụ thể các khối phòng ban nghiệp vụ khác trong công ty cần thường xuyên báo cáo cho khối nhân sự tổng hợp về tình hình biến động nhân sự và nhu cầu NNL cần thiết để đáp ứng công việc trong cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để khối nhân sự tổng hợp xây dựng kế hoạch tuyển dụng Bên cạnh đó khối nhân sự tổng hợp của công ty cần phối hợp với các phòng ban để xây dựng khung năng lực cho các vị trí chức danh để làm cơ sở cho các hoạt động quản trị NNL khác Dựa vào khung năng lực, bản mô tả công việc, thực trạng NNL và đề xuất tuyển dụng của các phòng ban, khối nhân sự tổng

69 hợp sẽ lập bản kế hoạch tuyển dụng và xin ý kiến chỉ đạo từ ban giám đốc Để việc tuyển dụng đạt hiệu quả cao, kế hoạch tuyển dụng nên được xây dựng theo năm và có sự điều chỉnh vào hàng tháng, quý, 6 tháng dựa trên tình hình thực tế để phù hợp với những biến động cũng như mục tiêu kinh doanh của công ty Kế hoạch tuyển dụng khoa học, hợp lý là nền tảng để công ty tuyển dụng được NNL chất lượng cao, đáp ứng được các chiến lược kinh doanh đã đề ra

Thứ hai, các quản lý phòng ban, bộ phận cần thường xuyên quan tâm đến đời sống của nhân viên, khuyến khích nhân viên khi có ý định nghỉ việc thì cần báo sớm cho quản lý từ 2-3 tháng Việc quản lý quan tâm đến nhân viên cũng sẽ giúp họ nhận ra được ý định hành vi của nhân viên làm việc cùng mình Khi nhận biết được các nhân sự đang có ý định nghỉ việc, các nhà quản lý có thể đưa ra giải pháp kịp thời để giữ chân họ hoặc cũng có thể xây dựng kế hoạch tuyển dụng, bổ sung thay thế sớm Trong nhiều trường hợp vẫn chưa tuyển dụng được ứng viên cho các vị trí còn khuyết công ty có thể tiếp tục chờ và giao các công việc tại vị trí còn khuyết cho một số nhân sự khác kiêm nhiệm một phần và có thêm phần thù lao để trả cho họ do kiêm nhiệm thêm công việc thay vì tuyển dụng cho đủ chỉ tiêu nhưng ứng viên không có năng lực phù hợp để có thể tiếp nhận công việc, mất nhiều thời gian chi phí để đào tạo và làm giảm hiệu suất chung của công ty

Thứ ba, công ty nên mở rộng nguồn tuyển dụng, khai thác đa dạng và tối đa các nguồn ứng viên khác nhau để tăng cơ hội tìm kiếm được ứng viên tốt Đối với nguồn nội bộ, công ty vẫn tiếp tục duy trì truyền thống sử dụng nguồn nội bộ với những vị trí thích hợp nhằm định hướng NLĐ, giảm thiểu chi phí làm quen môi trường và chi phí đào tạo Với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài, công ty cần xây dựng và ban hành các quy định, tiêu chuẩn sang lọc chi tiết và áp dụng cụ thể với từng trường hợp Để thu hút thêm nhiều ứng viên từ nhiều kênh khác nhau công ty cần tăng cường sử dụng các phương tiện truyền thông đại chúng, mạng xã hội, các trang mạng việc làm Các thông tin tuyển dụng cần được công khai, minh bạch Hiện nay nguồn ứng viên là các sinh viên mới ra trưởng khá dồi dào do đó công ty có thể thu hút các nguồn ứng viên này bằng cách tăng cường đăng tin tuyển dụng

70 trên các các trang mạng xã hội như Facebook và các trang tin về tuyển dụng lớn như Top CV, LinkelIn,…Bên cạnh đó công ty có thể xây dựng chính sách tuyển dụng thực tập sinh để chuẩn bị NNL cho tương lai khi cần bổ sung Hiện nay các sinh viên mới ra trường hoặc các sinh viên nam 3,4 có nhu cầu thực tập rất lớn Nguồn tuyển dụng này có nhiều ưu điểm như chi phí trả lương thấp, sinh viên mới ra trường hoặc còn đi học chưa có nhiều kinh nghiệm nên tinh thần học hỏi để tích lũy kinh nghiệm rất cao Khi tuyển dụng thực tập sinh về công ty có thể cho họ làm các công việc đơn giản để hỗ trợ cho các nhân viên chính thức khác, sau đó đào tạo dần dần lên các nghiệp vụ khó hơn Khi có các chức danh trống cần bổ sung nhân sự thì có thể cân nhắc đưa các thực tập sinh có năng lực vào để giảm thiểu chi phí đào tạo lại Ngoài ra công ty có thể tham gia vào các ngày hội việc làm tại các trường đại học để tiếp cận nguồn ứng viên là các bạn sinh viên… Đối với việc thu hút các nhân tài có kinh nghiệm từ công ty khác thì công ty cần có nhân sự chuyên săn tuyển những nhân sự vừa nghỉ việc tại các công ty đối thủ, các công ty lớn hơn và xây dựng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút họ về với MBS

Thứ tư, trong quá trình tuyển dụng sẽ có những ứng viên chưa đáp ứng được yêu cầu được đưa ra do đó không được lựa chọn, tuy nhiên theo thời gian, các ứng viên đó có thể tích lũy thêm kinh nghiệm, nâng cao được năng lực bản thân và đáp ứng được các công việc tại công ty Do đó công ty nên thực hiện lưu trữ một cách có hệ thống và khoa học toàn bộ thông tin ứng viên từng nộp hồ sơ và tham gia phỏng vấn và bị loại để làm nguồn tuyển dụng trong tương lai Việc tận dụng các hồ sơ ứng viên cũ giúp công ty giảm thiểu chi phí tuyển dụng và tăng khả năng tuyển dụng được ứng viên chất lượng và phù hợp

Thứ năm, hiện nay ở giai đoạn phỏng vấn công ty mới chỉ sử dụng hình thức phỏng vấn sơ bộ, hội đồng tuyển dụng hỏi và ứng viên trả lời chưa có các vòng phỏng vấn sâu bằng các bài test để thực sự kiểm tra được trình độ, kĩ năng của ứng viên Do đó trong thời gian tới tùy thuộc vào vị trí công việc, công ty có thể lựa chọn phòng vấn sơ bộ, phỏng vấn chuyên sâu hoặc kết hợp giữa hai hình thức trên Mục đích của quá trình phỏng vấn sơ bộ là nhà tuyển dụng sẽ có những cái nhìn

71 tổng thể về hoàn cảnh, tính cách, quan niệm sống cũng như các kĩ năng mềm của ứng viên, từ đó làm căn cứ để lựa chọn các ứng viên tham gia phỏng vấn sâu Các ứng viên vượt qua buổi phỏng vấn sơ bộ sẽ được thông báo kết quả và được mời tham gia buổi phỏng vấn tiếp theo Tùy thuộc vào yêu cầu của mỗi phòng ban mà phỏng vấn sâu được thực hiện theo các hình thức cụ thể, có thể là phỏng vấn sâu bằng cách giải quyết các tình huống phát sinh, case study hoặc cũng có thể có các bài kiểm tra trình độ, kỹ năng, chuyên môn làm việc để có thêm cơ sở đưa ra đánh giá khách quan và chính xác về năng lực của ứng viên Đây là cơ sở để khối nhân sự tổng hợp đưa ra đề xuất tuyển dụng đối với ứng viên và thuyết phục Ban giám đốc đồng ý tuyển dụng Sau khi kết thúc quá trình phỏng vấn, các nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng sẽ kết hợp với các phòng ban chuyên môn đánh giá và xếp loại các ứng viên từ thấp đến cao sao cho khách quan và chính xác nhất Dựa trên kết quả đánh giá ứng viên của cả hội đồng tuyển dụng và số lượng chỉ tiêu được đặt ra, khối nhân sự sẽ lựa chọn từ trên xuống dưới dựa theo mức điểm do hội đồng tuyển dụng chấm Các ứng viên bị loại sẽ được lưu hồ sơ trên hệ thống để phục vụ các đợt phỏng vấn sau