Nhận Diện Lãng Phí Theo Lean Và Đề Xuất Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Sản Xuất Nhà Máy Pnj Long Hậu - Công Ty Tnhh Mtv Chế Tác Và Kinh Doanh Trang Sức Pnj.pdf

Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Nhận diện lãng phí theo Lean và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất nhà máy PNJ Long Hậu – Công ty TNHH MTV Chế tác và Kinh

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Tìm hiểu thực trạng sản xuất và quy trình sản xuất tại chuyền Bạc của nhà máy PNJ Long Hậu Xác định các vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhà máy, qua đó phân tích thực trạng những nguyên nhân gây lãng phí trong sản xuất Đề xuất các biện pháp giảm thiểu lãng phí giúp nâng cao hiệu quả trong sản xuất

Mục tiêu cụ thể: Đánh giá chung ưu điểm và nhược điểm của hoạt động sản xuất

Kiểm soát giảm tỷ lệ lỗi nằm trong chỉ tiêu quy định

Nâng cao hiệu suất máy móc thiết bị của chuyền Bạc

Giảm thiểu thời gian lãng phí, không tạo ra giá trị trong quá trình sản xuất.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Thông qua việc quan sát thực tế và trao đổi phỏng vấn trực tiếp với nhân viên của các công đoạn tại chuyền

Các báo cáo ghi phép tại các phòng ban chức năng của nhà máy

Tác giả tổng hợp dữ liệu tại chuyền từ đó phân tích, lựa chọn các công cụ, phương pháp hỗ trợ cho việc đề xuất giải pháp

Dữ liệu sơ cấp có thể thu thập từ nhiều nguồn, bao gồm các tài liệu liên quan, biểu mẫu, báo cáo về vấn đề nghiên cứu Ngoài ra, thông tin có thể được tìm kiếm trên mạng về công ty.

Phương pháp phân tích dữ liệu: Thu thập các dữ liệu, từ đó phân tích nêu lên thực trạng các lãng phí trong sản xuất tại chuyền và đề xuất giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất

Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến tư vấn từ Giám đốc nhà máy, Quản lý nhóm sản xuất chuyền và ý kiến từ Giảng viên hướng dẫn.

Kết cấu các chương của báo cáo

Bài khóa luận tốt nghiệp gồm 4 chương chính:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH MTV Chế tác và Kinh doanh trang sức PNJ

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất tại chuyền Bạc - nhà máy PNJ Long Hậu Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất tại chuyền Bạc

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CHẾ TÁC VÀ KINH DOANH TRANG SỨC PNJ

Tổng quan nhà máy PNJ Long Hậu

1.2 Tổng quan nhà máy PNJ Long Hậu

1.2.1 Giới thiệu về nhà máy

Hình 1.3: Nhà máy PNJ Long Hậu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nhà máy PNJ Long Hậu thành lập năm 2020, là nhà máy thứ 2 của công ty PNJP Địa chỉ nhà máy: Tầng 1, Lô L2, đường Long Hậu - Hiệp Phước, KCN Long Hậu, xã Long Hậu, huyện Cần Giuộc, tỉnh Long An

Nhà máy đi vào hoạt động sản xuất chế tác kinh doanh trang sức nhằm chia lửa cho nhà máy tại TP.HCM, hướng đến dòng sản phẩm cao cấp với hàm lượng công nghệ cao, giảm thiểu sản phẩm nhập khẩu, đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu Sở hữu vị trí thuận lợi ở gần trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, KCN Long Hậu là vị thế hàng đầu, tiếp nhận ngành hàng trang sức Được biết tới là “khu công nghiệp xanh” với môi trường đầu tư hướng đến sự phát triển bền vững cho các doanh nghiệp Đây là khu nhà xưởng cao tầng theo mô hình của các nước đang phát triển trên thế giới và được xây dựng thử nghiệm nhằm tối ưu hóa diện tích đất, góp phần bảo vệ môi trường

1.2.2 Cơ cấu tổ chức nhà máy PNJ Long Hậu

Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức nhà máy PNJ Long Hậu

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tài liệu nội bộ

Cơ cấu tổ chức tại nhà máy PNJ Long Hậu bao gồm 2 bộ phận chính là bộ phận gián tiếp phục vụ và sản xuất trực tiếp dưới sự quản lý của Giám đốc điều hành nhà máy

Bộ phận gián tiếp phục vụ gồm phòng Hành chính Nhân sự, phòng Kỹ thuật, phòng Thí nghiệm, phòng Kế toán Bộ phận trực tiếp sản xuất gồm các tổ trưởng cùng các công nhân tham gia sản xuất tại các chuyền Bạc, chuyền Sỉ, chuyền Xi mạ, chuyền Phân kim Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban:

Giám đốc điều hành nắm giữ quyền hạn cao nhất trong nhà máy, chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất, báo cáo với Tổng giám đốc Các nhiệm vụ chính của Giám đốc điều hành bao gồm: lập kế hoạch sản xuất, quản lý xuất hàng, vật tư, kỹ thuật, nhân sự và đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Phòng Hành chính Nhân sự đóng vai trò then chốt trong việc quản lý nguồn nhân lực của nhà máy Họ chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự, đảm bảo phúc lợi và thực hiện các chính sách liên quan đến người lao động Ngoài ra, phòng này thực hiện tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn cho các phòng ban Đặc biệt, phòng Hành chính Nhân sự cũng có trách nhiệm quản lý công tác an toàn lao động, chăm sóc sức khỏe, vệ sinh cho cán bộ công nhân viên và đảm bảo an ninh cho nhà máy.

Phòng Kỹ thuật: Quản lý hồ sơ và lập kế hoạch bảo trì hệ thống trang thiết bị, máy móc, đề xuất mua sắm và sửa chữa thiết bị Nghiên cứu, đảm bảo kiểm soát việc áp dụng các quy trình sản xuất, quy phạm kỹ thuật, chất lượng sản phẩm theo đúng các tài liệu đã ban hành Thực hiện kiểm tra hệ thống xử lý nước thải đảm bảo vệ sinh môi trường

Phòng Thí nghiệm tiến hành nghiên cứu, phát triển sản phẩm mẫu khi tiếp nhận đơn hàng, tính toán các điều kiện tối ưu cho quy trình sản xuất Đơn vị này chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm mẫu, các lô sản phẩm hoàn thiện và tổ chức giám sát quá trình sản xuất, đánh giá chất lượng sản phẩm, định mức kỹ thuật Phòng Thí nghiệm đảm bảo ứng dụng các kỹ thuật phù hợp trong toàn bộ quy trình sản xuất của nhà máy, tối ưu hóa hiệu quả và đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Phòng Kế toán: Tổ chức hạch toán kinh tế về hoạt động sản xuất tại các chuyền, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích kết quả sản xuất để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của nhà máy Tổ chức kiểm tra sổ sách kế toán chi tiêu, nhập nguyên vật liệu, hủy sản phẩm và báo cáo cho cấp trên

1.2.3 Cơ cấu tổ chức chuyền Bạc

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức chuyền Bạc

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Chuyền Bạc tại nhà máy PNJ Long Hậu là nơi chuyên gia công sản xuất trang sức bằng Bạc và các sản phẩm quà tặng doanh nghiệp Các bộ phận quản lý được sắp xếp theo thứ bậc từ trên xuống, có trách nhiệm rõ ràng và độ chuyên môn hóa cao nhằm quản lý các hoạt động của phân xưởng Quản lý nhóm đứng đầu chuyền chịu trách nhiệm giám sát mọi hoạt động sản xuất, từ nguyên vật tư đầu vào cho đến khi kết thúc quá trình sản xuất, đảm bảo tiến độ sản xuất bám sát kế hoạch đã đề ra cũng như xử lý các vấn đề phát sinh trong thời gian sản xuất Các trưởng nhóm ở từng công đoạn phối hợp với Tổ

10 trưởng trong việc phân bổ hàng hóa, trực tiếp giám sát hoạt động sản xuất của công nhân, đồng thời báo cáo và cập nhật tình hình cho quản lý nhóm hàng ngày

Các loại sản phẩm của công ty

Hiện tại, công ty PNJP có thể sản xuất được hàng ngàn sản phẩm trang sức với đa dạng mẫu mã khác nhau Các sản phẩm này có giá trị từ thấp đến cao, phù hợp túi tiền của từng phân khúc khách hàng Chất liệu trang sức được sử dụng là vàng, bạc, thau, Platinum Gồm có các chủng loại sản phẩm sau: Nhẫn, dây chuyền, mặt dây chuyền (Mề đay), bông tai, lắc, vòng, charm, dây cổ, kiềng, vàng tài lộc

Hình 1.6: Các dòng sản phẩm trang sức

Với thế mạnh về thiết kế sản phẩm, công nghệ gia công và tay nghề tinh xảo, PNJP là một trong những thương hiệu tiên phong phát triển dòng sản phẩm đặc trưng là quà tặng doanh nghiệp Quà tặng doanh nghiệp cung cấp 6 dòng sản phẩm chủ đạo phối hợp với nhiều mục đích quà tặng khác nhau từ thể hiện sự tri ân đến đánh dấu cột mốc phát triển: Quà tặng danh dự, thẻ quà tặng, quà tặng trang sức, quà tặng thời trang, quà tặng kiệt tác, thỏi và nhẫn vàng

Hình 1.7: Quà tặng doanh nghiệp - Tranh Hương Sắc Việt Nam

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Tổng quan Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm về hoạt động sản xuất

Theo định nghĩa của Nguyễn Thị Minh An (2013), hoạt động sản xuất do cá nhân hoặc tổ chức tiến hành, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động nhằm biến đổi chúng thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu của con người.

Quá trình sản xuất là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào (lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng, thông tin ) thành đầu ra mong muốn (sản phẩm, dịch vụ) Bản chất của quá trình sản xuất là sự biến đổi giá trị của các yếu tố đầu vào thông qua các tác động vật lý, hóa học Giá trị gia tăng càng cao, quá trình sản xuất càng hiệu quả.

Theo Nguyễn Thị Thu Hằng và Đường Võ Hùng (2014), quy trình sản xuất là sự phân chia nhỏ các hoạt động sản xuất thành các hoạt động riêng biệt Đó là một quá trình biến đổi vật tư thành sản phẩm thông qua các công đoạn Nói cách khác, quy trình sản xuất bao gồm nhiều bước công đoạn khác nhau để ra sản phẩm cuối cùng

Quy trình sản xuất là quy trình biển đổi tính chất vật lý hoặc hóa học của nguyên vật liệu đầu vào nhằm tăng giá trị cho nguyên vật liệu Mỗi quy trình sản xuất được xem như một đơn vị công việc, mỗi một bước của chuỗi quy trình phải được thực hiện để biến đổi nguyên liệu ban đầu thành sản phẩm cuối cùng (Mikell P Groover, 2013)

2.2 Tổng quan Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là phương pháp sản xuất bắt nguồn từ mô hình hoạt động “Phương thức Toyota” (Toyota Production System, TPS) (Shigeo Shingo, 1989) Khái niệm hiện đại Lean Manufacturing cũng hình thành từ mô hình này và được tiên phong bởi các kỹ sư Nhật Bản là Taiichi Ohno and Shigeo Shingo (Monden, 1983) Sau đó, “Lean” được Howell (2001) định nghĩa là “Cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, cung cấp ngay lập tức mà không lãng phí” Womack và Jones (2003) tuyên bố rằng các nguyên tắc tinh gọn có thể được áp dụng trong bất kỳ ngành nào

13 Sản xuất tinh gọn là cách tiếp cận có hệ thống để xác định và loại bỏ các hoạt động lãng phí không tạo giá trị thông qua cải tiến liên tục bằng cách sử dụng hệ thống kéo từ bên trong và bên ngoài (Gaspersz, 2005) Đây là phương pháp lý tưởng để tối ưu hóa hiệu suất của hệ thống sản xuất bằng cách xác định, đo lường, phân tích và tìm ra giải pháp hoặc cải tiến hiệu suất toàn diện (Sri Hartinia, 2015)

Lean Manufacturing cho đến nay là một triết lý sản xuất được áp dụng và thảo luận rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệp trên thế giới Khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn là cung cấp một sản phẩm có chất lượng tốt đồng thời đảm bảo rằng sản phẩm đó không khiến khách hàng tốn quá nhiều chi phí (Gupta & Jain, 2013)

Tóm lại, Lean có thể được gọi là mô hình bao gồm các nguyên tắc và các công cụ cải tiến có hệ thống, trong đó tập trung vào việc tạo ra giá trị từ góc độ của khách hàng, loại bỏ những lãng phí trong quá trình cung cấp dịch vụ hoặc sản xuất, từ đó thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua việc cải tiến liên tục

2.2.2 Lợi ích của Lean Manufacturing

Hệ thống sản xuất tinh gọn nhằm xóa bỏ các lãng phí trong sản xuất, qua đó giảm chi phí, rút ngắn thời gian, tăng năng suất (Nguyễn Như Phong, 2012) Nhờ vậy, hệ thống này giúp cải thiện quy trình sản xuất và nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên (Singh, Garg, Sharma, & Grewal, 2010c).

Sản xuất tinh gọn khi được triển khai thành công sẽ dẫn đến tăng sản lượng sản xuất trên đầu người, giảm tồn kho thành phẩm và sản phẩm dở dang (Seth & Gupta, 2005) Giúp loại bỏ lãng phí đem lại lợi ích tài chính, giảm thời gian giao hàng cho khách hàng, quản lý tri thức được cải thiện, các quy trình mạnh mẽ hơn ít lỗi hơn và ít phải làm lại hơn (Melton, 2005)

Ngoài ra theo Gupta & Jain (2013) Lean Manufacturing còn có các lợi ích gián tiếp nhưng cũng rất quan trọng như:

Cải tiến về chất lượng và an toàn Kỹ thuật sản xuất tinh gọn nâng cao chất lượng sản xuất, cải thiện an toàn khu vực làm việc cho mọi người

Giảm thời gian truy xuất nguồn gốc Bằng cách áp dụng các kỹ thuật 5S và quản lý cửa hàng, từng mặt hàng như dụng cụ, nguyên vật liệu, v.v., đều có thể dễ dàng truy xuất nguồn gốc trong ngành Có sự kiểm soát trực quan từng thứ trong nhà máy

Thay đổi văn hóa nơi làm việc, giao tiếp tăng lên và nhân viên có cảm giác có trách

14 nhiệm hơn trong ngành Có thể giúp giảm thiểu mệt mỏi và căng thẳng của người lao động trong công việc

2.2.3 Các nguyên tắc của Lean

Loại bỏ lãng phí: Bất cứ hoạt động nào không tạo ra giá trị cho sản phẩm cần tìm cách loại bỏ chúng Công cụ và quan điểm của Lean giúp tổ chức nâng cao nhận thức qua đó đưa ra cách xác định lãng phí, khai thác để giảm lãng phí

Lập sơ đồ chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị là tập hợp mọi hoạt động của các bộ phận trong tổ chức, từ khâu nguyên vật liệu đầu vào cho đến khi thành sản phẩm đầu ra được chuyển giao cho khách hàng Quá trình phân tích các dòng chảy sản phẩm sẽ giúp phát hiện ra hoạt động không tạo giá trị và lãng phí

Quá trình sản xuất liên tục: Cần kết hợp hài hòa giữa các công đoạn thủ công và thao tác của máy móc thiết bị, bán thành phẩm sẽ luôn được xử lý suôn sẻ góp phần đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất

Công cụ 7 lãng phí trong Lean

Sản xuất tinh gọn tập trung vào việc loại bỏ lãng phí khỏi tổ chức Lãng phí được định nghĩa là bất cứ thứ gì không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm Theo Pereira (2009) và Domingo, trong Lean Manufacturing có 7 loại lãng phí chính Bằng cách sử dụng phương pháp phân loại này, các công ty có thể xác định các loại lãng phí hiện có trong tổ chức, loại bỏ lãng phí và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ

Khuyết tật (Defect): Theo định nghĩa chính thức, lỗi là bất kỳ công việc nào không đạt tiêu chuẩn khách hàng yêu cầu Sản phẩm khuyết tật phải được sửa chữa hoặc loại bỏ Nguyên nhân có thể do không có tiêu chuẩn hoặc không rõ ràng trong quản lý sản xuất và vận hành, không có khả năng kiểm soát nhân viên Chất lượng kém hoặc lỗi

15 không chỉ dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng, tổn hại đến hình ảnh công ty mà còn gây lãng phí thêm chi phí và thời gian để thu hồi, sửa chữa Cải tiến chất lượng liên tục và các biện pháp phòng ngừa là cách hiệu quả nhất để cắt giảm tổn thất do lỗi

Sản xuất dư thừa (Over Production): Sản xuất thừa là sản xuất nhiều hơn, nhanh hơn nhu cầu của khách hàng Điều này làm tăng nguy cơ lỗi thời, tăng khả năng phải bán sản phẩm giảm giá hoặc loại bỏ Nguyên nhân do công suất dây chuyền thiết bị mất cân đối hay lập kế hoạch sản xuất kém Lãng phí do sản xuất thừa xảy ra khi hàng hóa sản xuất ra nhiều hơn số lượng có thể bán được, dẫn đến hàng tồn kho thành phẩm Lãng phí sản xuất thừa sinh ra lãng phí khác Hệ thống kéo đúng lúc và quy tắc kanban ngăn ngừa lãng phí do sản xuất quá mức

Tồn kho (Inventory): Lãng phí hàng tồn kho được tạo ra từ việc mua, phát hành, lưu trữ vật tư, nguyên vật liệu và các nguồn lực khác dư thừa hoặc quá mức Sự lãng phí này cũng có thể do sản xuất thừa, vật liệu dư thừa và sản phẩm dở dang được tích lũy Lãng phí hàng tồn kho thường là kết quả của việc lập kế hoạch kém và mua hàng không phù hợp với mức tiêu thụ hoặc sử dụng thực tế của một nguồn lực cụ thể

Thao tác thừa (Motion): Lãng phí thao tác thừa là các chuyển động cơ thể không cần thiết của người lao động tại nơi làm việc Ví dụ như tìm kiếm, đi bộ, cúi người, đứng dậy và các chuyển động cơ thể không cần thiết khác Công nhân gây ra lãng phí này khi tìm kiếm các công cụ hoặc tài liệu ở nơi làm việc lộn xộn của họ Lãng phí chuyển động thường làm trì hoãn thời gian bắt đầu công việc và làm gián đoạn tiến trình làm việc

Vận chuyển chỉ phát sinh lãng phí khi các thành phần sản xuất (nhân sự, trang thiết bị, nguyên vật liệu, công cụ, tài liệu, thành phẩm) không cần thiết phải di chuyển từ vị trí này sang vị trí khác Ví dụ điển hình bao gồm chuyển nhầm linh kiện, gửi tài liệu không kịp thời hoặc gửi đến nhầm địa điểm Lỗi quản lý và điều tiết thiếu hiệu quả, bố trí mặt bằng phi lý là nguyên nhân chính gây lãng phí này Hệ quả là sử dụng không hiệu quả nhân công và mặt bằng, dẫn đến đình trệ trong sản xuất.

Chờ đợi (Waiting): Thời gian chờ đợi lãng phí là khoảng thời gian nhàn rỗi của công nhân hoặc máy móc do sự tắc nghẽn hoặc dòng sản xuất kém hiệu quả trong sản xuất Khi các nguồn lực như con người và thiết bị buộc phải chờ đợi không cần thiết do sự chậm trễ hay thiếu vật tư, thời gian chờ đợi sẽ bị lãng phí Thời gian đợi nguyên liệu đầu vào hoặc các nguồn lực khác cũng là nguyên nhân chính gây ra lãng phí này.

16 vào, chờ đợi các công cụ để bắt đầu công việc, chờ đợi chữ ký để tiếp tục quy trình, đợi bán thành phẩm từ công đoạn trước, đợi bảo trì, sửa chữa máy móc thiết bị là những ví dụ về sự lãng phí này Loại lãng chờ đợi làm gián đoạn dòng chảy sản xuất, gây tồn đọng bán thành phẩm, dẫn đến thời gian sản xuất bị kéo dài

Gia công/xử lý thừa (Over processing): Lãng phí gia công thừa đến từ quá trình xử lý không cần thiết không làm tăng giá trị cho mặt hàng được sản xuất Ví dụ là các công việc không nâng cao chất lượng hoặc đơn giản là bổ sung chất lượng vượt mức mà khách hàng không yêu cầu Xác định các hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị trong quy trình bằng cách sử dụng các kỹ thuật như phân tích dòng giá trị, từ đó giúp giảm lãng phí và chi phí trong quá trình sản xuất

Biểu đồ Pareto là một công cụ cải tiến được dùng rộng rãi để phản ánh dữ liệu thu thập theo thứ tự giảm dần Dựa trên nguyên lý 20% nguồn gây ra 80% vấn đề, biểu đồ Pareto giúp tổ chức xác định những vấn đề ưu tiên giải quyết Biểu đồ trực quan hiển thị tầm quan trọng của các vấn đề, giúp tổ chức tập trung vào những nguyên nhân tác động lớn nhất và ưu tiên giải quyết Từ đó, doanh nghiệp có thể quản lý nguồn lực hiệu quả, phân công công việc giúp nhân viên xử lý vấn đề tốt hơn, tiết kiệm thời gian và chi phí.

Cách lập biểu đồ Pareto

Bước 1: Quyết định vấn đề điều tra và cách thức thu thập số liệu

Bước 2: Thu thập dữ liệu

Bước 3: Sắp xếp dữ liệu theo thứ tự từ lớn nhất đến nhỏ nhất

Bước 4: Tính tần suất và tần suất tích lũy

Bước 5: Vẽ biểu đồ Pareto

Bước 6: Xác định cá thể quan trọng nhất để cải tiến (theo nguyên tắc 80:20 và nguyên tắc điểm gãy)

Biểu đồ xương cá (còn gọi là biểu đồ nhân quả) là công cụ phân tích được Ishikawa Kaoru sáng tạo vào những năm 1960 Biểu đồ này hỗ trợ nhận diện và giải quyết vấn đề, đặc biệt hữu ích trong việc xử lý các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Bằng việc sử dụng biểu đồ xương cá - Ishikawa, các kỹ sư hay quản lý tại các nhà máy có thể phân tích và tư duy logic các vấn đề xảy ra, từ đó xác định được gốc rễ và tìm ra được cách giải quyết hiệu quả nhất, lợi ích mà biểu đồ này tạo ra như sau:

Sắp xếp thông tin một cách rõ ràng và có hệ thống để tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề trong hoạt động sản xuất

Giúp xác định nguyên nhân khiến quy trình sản xuất hoặc sản phẩm bị lỗi

Dự đoán và điều tra các rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra trong nhà máy, đảm bảo các biện pháp phòng ngừa kịp thời được thực hiện trong quá trình sản xuất

Cấu trúc của biểu đồ:

Phần xương sống hay trục chính của biểu đồ được hiển thị dưới dạng một hình mũi tên nằm ngang chỉ từ trái sang phải và chỉ vào vấn đề cần tìm ra nguyên nhân gốc rễ Các phần nhánh xương biểu thị các nguyên nhân chính của vấn đề theo 6 nhóm: Con người (Men), máy móc (Machines), nguyên vật liệu (Materials), phương pháp (Methods), kiểm tra đo lường (Measurement) và môi trường (Environment)

Cách lập biểu đồ xương cá:

Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết và xem vấn đề đó là hệ quả của một số nguyên nhân sẽ phải xác định

Phân tích ABC-Pareto

Phân tích ABC-Pareto là một công cụ dựa trên nguyên tắc Pareto, tuy nhiên trong quản lý bảo trì các nhà quản lý chia nguyên tắc này thành 3 cấp (5:3:2) mà vẫn đảm bảo đúng bản chất của đúng nguyên tắc (Nguyễn Phương Quang, 2016) Phân tích ABC- Pareto là phương pháp giúp người dùng phân loại chế độ ưu tiên cấp máy móc và nhờ đó thực hiện chiến lược bảo trì hiệu quả nhất Ngoài ra giúp xác định các máy móc cần thay thế, các yếu tố gây nên hiện tượng chậm trễ, trì hoãn trong sản xuất Trong phương pháp ABC Pareto ta phân chia các yếu tố thành ba cấp theo thứ tự ưu tiên: A, B, C

Cấp A: khoảng 20% hỏng hóc, chiếm 80% chi phí bảo trì

Cấp B: khoảng 30% hỏng hóc, chiếm 15% chi phí bảo trì

Cấp C: khoảng 50% hỏng hóc, chiếm 5% chi phí bảo trì

Phân tích mức độ ưu tiên giữa các nhóm có thể dễ dàng nhận ra sự cố chủ yếu của từng loại máy móc gây ra thời gian dừng máy đáng kể, từ đó hoạch định chiến lược bảo trì và đổi mới máy móc thiết bị một cách hiệu quả và tối ưu nhất

Những máy móc thuộc cấp A cần được quan tâm và chú trọng nhất, đòi hỏi bảo trì thường xuyên để tránh hư hỏng Các chi tiết quan trọng phải được kiểm tra định kỳ và máy móc phải có đủ phụ tùng thay thế Mức độ bảo trì giảm dần ở cấp B, đáp ứng đủ nhu cầu linh kiện và máy móc Trong khi đó, máy móc cấp C không cần thực hiện bảo trì phòng ngừa, mà chỉ cần áp dụng bảo trì chữa cháy.

20 Việc áp dụng phân tích ABC-Pareto trong quản lý bảo trì là dựa trên kết quả phân loại - xác định các cấp chế độ ưu tiên, người quản lý chú ý đến thiết bị cần ưu tiên thực hiện khi: Thu mua, bảo trì, sửa chữa, cải tiến và tìm ra nguyên nhân hư hỏng.

Bố trí mặt bằng

Bố trí mặt bằng sản xuất đóng vai trò tối quan trọng trong việc sắp xếp không gian làm việc, máy móc và thiết bị Việc bố trí hợp lý có thể giảm tới 30% chi phí vận chuyển vật liệu, theo Tompkins và cộng sự (1984) Do đó, cần bố trí các phòng ban sao cho giảm chi phí vận chuyển, tối ưu hóa vị trí máy móc, dòng nguyên vật liệu và nhân công trong khu vực sản xuất.

Quá trình tái bố trí được thực hiện dựa trên nguyên tắc bố trí mặt bằng nhà xưởng sản xuất trong doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố sau:

- Tuân thủ quy trình công nghệ sản xuất

- Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất

- Đảm bảo an toàn cho hoạt động của người lao động, tạo thoải mái và thuận lợi trong thao tác

- Tận dụng không gian một cách hiệu quả

- Đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống

- Tận dụng hết khả năng sẵn có của thiết bị , ánh sáng, không khí tự nhiên

- Dễ dàng trong việc kiểm soát thao tác công nhân, kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và sản phẩm

- Tạo thuận lợi cho việc bảo trì định kỳ cũng như sửa chữa khi cần thiết

Các kiểu bố trí mặt bằng

Bố trí mặt bằng theo quy trình sản xuất giúp tối ưu hóa việc di chuyển sản phẩm giữa các khu vực, đồng thời phân nhóm máy móc và công việc dựa trên chức năng Sự linh hoạt của cách bố trí này cho phép dễ dàng điều chỉnh các công đoạn và phương án gia công bán thành phẩm Tuy nhiên, cần cân nhắc và sắp xếp lại chuỗi công nghệ cũng như phương án gia công để đảm bảo hiệu quả tối ưu.

Hình 2.3: Cách bố trí mặt bằng theo quy trình

Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất

Bố trí mặt bằng theo sản phẩm: Mặt bằng bố trí theo dòng nguyên vật liệu, thiết bị bố trí theo yêu cầu của sản phẩm Bố trí dạng đường theo sản phẩm có tính chuyên môn hóa theo sản phẩm, giúp năng suất cao, chi phí thấp

Hình 2.4: Cách bố trí mặt bằng dạng đường thẳng

Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất

Hình 2.5: Cách bố trí dạng zig - zag

Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất

Hình 2.6: Cách bố trí mặt bằng dạng chữ U

Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất

Quản lý bằng công cụ trực quan

Quản lý trực quan là một hình thức quản lý trực tiếp ở nhà máy, bao gồm hiển thị trực quan, cung cấp thông tin và kiểm soát các hoạt động trong sản xuất Hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan giúp cung cấp đầy đủ thông tin về quy trình sản xuất, tiến độ sản xuất và các thông tin quan trọng, giúp công nhân trong nhà máy làm việc có hiệu quả nhất Quản lý trực quan giúp chuẩn hóa công việc và cập nhật chính xác Các bảng màn hình hiển thị lớn là công cụ thông báo thông tin hiệu quả cho công nhân trong chuyền sản xuất Ví dụ, một quy trình được trình bày một cách trực quan bằng biểu đồ, hình ảnh giúp người công nhân dễ dàng hiểu rõ một quy trình phức tạp

Công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

- Các bảng thông tin hiển thị trực quan

- Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình

- Các bảng kiểm soát trực quan

- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CHUYỀN BẠC CỦA NHÀ MÁY PNJ LONG HẬU

Thực trạng hoạt động chuẩn bị sản xuất

3.2.1 Công tác lập kế hoạch sản xuất

Việc lập kế hoạch sản xuất mang lại rất nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp trong sản xuất, giúp đảm bảo tiến độ giao hàng, kiểm soát được quá trình sản xuất và sử dụng nguồn lao động, máy móc thiết bị một cách hiệu quả

28 Khi có đơn đặt hàng, bộ phận phòng kế hoạch sản xuất của công ty sẽ dựa vào năng lực sản xuất hiện tại của các nhà máy để phân bổ sản lượng phù hợp Danh sách sản lượng đơn hàng sẽ được phân bổ trước 15 ngày mỗi tháng, quản lý nhóm chuyền Bạc sẽ tiến hành lên kế hoạch cụ thể sản lượng từng ngày sản xuất để đáp ứng thời gian giao hàng Quản lý nhóm cần xem xét các yếu tố đầu vào như kỹ thuật máy móc, năng lực sản xuất của chuyền, số nhân sự hiện có và các vấn đề phát sinh để tiến hành phân bố sản lượng mục tiêu từng ngày Khi đã xác định được thứ tự của các đơn hàng theo thời hạn giao hàng sớm nhất để ưu tiên cao hơn Quản lý sẽ đánh giá khả năng sản xuất của nhà máy, bao gồm sức chứa của máy móc, nhân công và nguyên vật liệu Điều này sẽ giúp xác định liệu tình hình hiện tại có đáp ứng được đơn đặt hàng hay không Từ đó sẽ xác định thời gian cần thiết và có những điều chỉnh lịch trình để đáp ứng được các đơn hàng Tuy nhiên lên kế hoạch theo nguyên tắc này sẽ đòi hỏi sử dụng nhiều tài nguyên về cả nhân lực và vật lực như làm ngoài giờ và nguyên vật liệu dự trữ

Bảng 3.1: Kế hoạch nhập kho tháng 8

KẾ HOẠCH THÁNG 8 Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 CN

Kế hoạch sản lượng sẽ được nhận trước 1 tuần khi bắt đầu sản xuất , căn cứ vào kế hoạch quản lý nhóm sản xuất liệt kê ra các lệnh sản xuất trong ngày, chọn các lệnh sản xuất để in ra và dựa vào đó nhân viên giao nhận sẽ cấp phát nguyên vật liệu cho từng nhóm sản xuất

29 Thực hiện quá trình trên cho đến khi hết các lệnh vừa nhận, sau đó sẽ in lệnh sản xuất mới và sản xuất đến khi đủ sản lượng sản phẩm được yêu cầu Hiện tại, chuyền Bạc đang quản lý dòng chảy các bán thành phẩm trên chuyền qua tờ lệnh sản xuất Qua mỗi công đoạn sẽ được đánh dấu và ghi nhận

Hình 3.2: Lệnh sản xuất sản phẩm trang sức Bạc

Để tối ưu hóa quy trình quản lý sản xuất, chuyền Bạc triển khai hệ thống thẻ màu cho lệnh sản xuất, giúp theo dõi tiến độ và hiệu suất làm việc dễ dàng hơn Tuy nhiên, quá trình triển khai còn gặp một số khó khăn như việc in nhầm màu thẻ và công nhân chưa nắm rõ thứ tự màu theo tuần.

Bảng 3.2: Thứ tự các thẻ màu của lệnh sản xuất theo tuần

Tuần Ngày theo tuần Màu

Hàng test, hàng doanh nghiệp, hàng Ý Đỏ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tại chuyền Bạc vật tư để sản xuất được chia làm 2 loại là bán thành phẩm đúc và bán thành phẩm dùng chung BTP đúc được tiếp nhận chủ yếu là từ khu vực sản xuất trang sức bạc tại nhà máy trụ sở chính giao xuống nhà máy PNJ Long Hậu Đối với vật tư được tiếp nhận trực tiếp, hàng ngày sẽ có 2 đợt giao bán thành phẩm xuống nhà máy Sau hàng hóa đã được chuyển vào nhà máy an toàn, nhân viên an ninh kiểm tra niêm phong và ghi nhận số lượng thùng hoặc hộp thực tế và trên phiếu giao nhận Nếu không trùng khớp, nhân viên an ninh thông tin cho Giám đốc nhà máy để tiến hành lập biên bản ghi nhận sự việc Nếu trùng khớp, hàng hóa sẽ đi tiếp vào chuyền sản xuất Căn cứ vào tờ lệnh sản xuất của bán thành phẩm đúc nhận được, nhân viên đầu sổ sẽ kiểm tra số lượng, khối lượng thực tế của từng đơn hàng và ghi nhận lên hệ thống SAP Tiếp theo tổ trưởng chuyển phôi BTP bạc đạt chất lượng theo tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng cho các nhóm tiến hành gia công sản xuất Đối với các bán thành phẩm dùng chung sẽ được lưu kho tại nhà máy Khi nhận được lệnh sản xuất sẽ đi kèm với danh sách định mức nguyên vật liệu của đơn hàng, nhân viên giao nhận sẽ kiểm tra tính sẵn sàng của NVL tại kho Sau đó thực hiện đề xuất BTP dùng chung, bao bì, CCDC, vật liệu phụ…còn thiếu lên công ty để tiến hành cấp phát hoặc mua từ các nhà cung cấp khác

Bảng 3.3: Danh sách bán thành phẩm dùng chung lưu kho

STT Tên vật tư Mô tả

BTP cung cấp đa dạng các loại khóa, bao gồm khóa mỏ vịt, khóa trơn, khóa bông Omega, khóa bóp, khóa hộp trụ, khóa bật lò xo, khóa vòng ống vuông, khóa bật trái tim và khóa bật Oval.

2 BTP – Dây Dây bi, dây máy không bào, dây FC25 có bào, dây chữ công, dây Rosary, dây khoen lật, dây Figaro…

3 BTP – Chỉ Chỉ vuông, chỉ tròn khắc máy xoắn xéo, chỉ tròn trơn, chỉ khắc máy tự động…

4 BTP – Châu Châu vuông, châu Oval, châu trụ trơn, châu tròn khắc hoa, châu tròn khắc Disco, châu tròn khắc nét đứng, châu tròn khắc Moon…

5 BTP – Cốt bông Cốt bông 0.85mm, cốt bông 0.9mm, cốt bông

0.95mm, đít bông nhập khẩu, tim bông…

6 BTP – Đai vòng Đai vòng bóng trơn, đai vòng ống chữ nhật, ống tròn hàn, đai vòng hàn kín, ống thẳng, ống cong, đai vòng tròn hở…

7 Đá Đá xoàn mỹ, đá Synthetic, đá Ruby, đá Sapphire, đá Strange Stone, đá ECZ, đá CZ cao cấp, đá Opal, đá Quartz, Mix đá quý, đá Peridot, đá Onyx…

8 Pearl Ngọc Trai, Southsea Pearl, Tahiti Pearl, Akoya

Pearl, Freshwater Pearl, Mother of Pearl…

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ chuyền Bạc

Nhà máy có 1 kho chính để lưu kho các thùng dẻ thành phẩm hàng tồn ở mỗi công đoạn và bán thành phẩm dùng chung, kho được đặt ở vị trí gần khu vực sản xuất thuận tiện cho việc lấy nguyên vật liệu Kho luôn được thông thoáng, sạch sẽ đảm bảo được vật liệu không bị biến dạng và mất mát trong quá trình lưu kho Tại mỗi thùng dẻ đều được sắp xếp ngăn nắp từng ngăn, lượng bán thành phẩm tồn kho sẽ được kiểm tra và theo dõi bằng hệ thống SAP hằng ngày giúp hạn chế tối đa tình trạng thiếu vật tư Sau khi nhận được lệnh sản xuất nhân viên giao nhận sẽ tiến hành chuẩn bị đầy đủ vật tư của từng lệnh sản xuất theo đúng số lượng, kích thước giao đến cho từng nhóm sản xuất, tại đây nhóm trưởng có nhiệm vụ phân loại vật tư kiểm tra tính đồng bộ của vật tư theo bảng định mức nguyên liệu trên lệnh sản xuất và sắp xếp vật tư tiến hành hoạt động sản xuất Cuối mỗi tháng sẽ tiến hành kiểm kê vật tư còn tồn trong kho và đối chiếu với dữ liệu trên hệ thống quản lý SAP.

Thực trạng hoạt động sản xuất trên chuyền Bạc

Yếu tố con người đóng vai trò chủ lực trong mọi quá trình sản xuất, là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm Trong nghề kim hoàn quá trình sản xuất chủ yếu là thủ công nên công nhân không cần phải có trình độ học vấn cao, nhưng yêu cầu phải có trình độ kỹ thuật tay nghề cao, phải được đào tạo về kỹ thuật chế tác thủ công trang sức để có thể đáp ứng được quy trình sản xuất của nhà máy

Bảng 3.4: Thống kê thâm niên lao động chuyền Bạc

< 1 năm 1 năm – 4 năm 4 năm – 10 năm > 10 năm

Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự

Trong 7 tháng đầu năm 2023, tình hình nhân sự tại chuyền ngày càng có xu hướng giảm và có tỷ lệ thôi việc bình quân là 2,5% Hiện tại chuyền Bạc có tổng cộng 88 người lao động tham gia vào quá trình sản xuất Trong đó người lao động làm việc từ 1 năm đến 4 năm là 62 người chiếm tỷ lệ cao nhất 70%, người lao động làm việc hơn 10 năm chiếm 13%, từ 4 đến 10 năm là 7 người chiếm 8%, làm việc dưới 1 năm là 8 người chiếm 9% Lực lượng lao động có thâm niên được xem là lực lượng cốt yếu của nhà máy, tuy nhiên tình hình thôi việc mỗi tháng vẫn diễn ra khiến nhà máy phải bỏ ra chi phí tuyển dụng và đào tạo tay nghề cho những lao động mới tại chuyền để đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất đơn hàng

Tại nhà máy hiện nay trình độ tay nghề của người lao động được chia theo 5 cấp bậc Bậc 1 là bậc cao nhất và bậc 5 là trình độ thấp nhất Cấp bậc của nhân viên sẽ được đánh giá theo thang điểm sau:

Bảng 3.5: Cấp bậc thợ lao động tại nhà máy

Bậc thợ Thang điểm Ghi chú

Bậc 2 >= 3.8 và < 4.8 Bậc 3 >= 2.8 và < 3.8 Bậc 4 >= 1 và < 2.8

Bậc 5 < 1 Không biết/mới vào

Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự

33 Đối với nhân sự tại chuyền Bạc trong tổng số 88 lao động có 4 lao động của khối gián tiếp sản xuất và 84 người thuộc khối lao động trực tiếp sản xuất

Bảng 3.6: Bảng chất lượng tay nghề chuyền Bạc

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5

Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự

Các thứ tự cấp bậc là hệ số đánh giá tay nghề của người lao động Trong tổng số

88 lao động có tổng cộng 60 lao động bậc 4 chiếm 68% và 16 lao động bậc 5 Lao động bậc 4 chủ yếu là những người có thâm niên làm việc từ 1 năm đến 3 năm Lao động bậc

5 là những người mới vào và đảm nhận vị trí công việc tương đối dễ Tuy nhiên việc phân chia cấp bậc tay nghề không đúng so với định lượng năng suất, thời gian thao tác, chất lượng sản phẩm của từng lao động tại chuyền Công tác đánh giá nhân sự hiện nay của công ty chưa thực sự chính xác so với thực tế và không có các tài liệu đánh giá nhân viên theo định kỳ để có các kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề

Thái độ làm việc của người lao động Để thực hiện hiệu quả quá trình sản xuất thì thái độ làm việc và tâm lý của người lao động rất quan trọng Trong quá trình thực tập theo tác giả nhận thấy thời gian làm việc của người công nhân chưa thật sự hiệu quả, ý thức chưa cao, thường xuyên rời vị trí để làm việc riêng hoặc nhiều lần đi vệ sinh rất lâu, điều này gây ảnh hưởng đến năng suất sản xuất trong ngày

Quản lý nhóm cho biết do sản phẩm của công ty là đồ trang sức nên các kỹ thuật rất khó yêu cầu ở các công đoạn phải thật cẩn thận, lấy chất lượng sản phẩm lên hàng đầu Chính sách trả lương hiện tại được tính theo thời gian làm việc và bậc thợ thay vì theo năng suất nhằm tránh việc chạy theo sản lượng mà bỏ qua chất lượng của sản phẩm Tuy nhiên điều này vô tình khiến công nhân không muốn cố gắng, làm việc trong tâm trạng chờ đến giờ về, làm cho năng suất giảm

Máy móc thiết bị cũng được xem là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất Máy móc góp phần nâng cao năng lực sản xuất, chất lượng và độ chính xác của sản phẩm đồng thời giúp giảm thiểu sai sót, trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho con người

Tại chuyền Bạc hầu hết các hoạt động sản xuất chế tác trang sức đều phụ thuộc vào máy móc và công cụ dụng cụ, nếu máy thường xuyên bị hư hỏng và mất nhiều thời gian sửa chữa thì sẽ ảnh hưởng đến việc sản xuất của công đoạn sau Vì vậy việc bảo trì, hướng dẫn kiểm tra tình trạng hoạt động của máy, giám sát nhật ký vận hành, liên tục theo dõi tình hình để đảm bảo máy ở trạng thái ổn định là điều cần thiết thực hiện Hiện tại đội bảo trì máy móc của nhà máy bao gồm số lượng nhân viên khá ít, tuy nhiên việc phải quản lý máy móc, công cụ dụng cụ trong toàn nhà máy tương đối nhiều Ngoài ra công tác bảo trì chỉ được thực hiện khi máy móc xảy ra sự cố hư hỏng vì thế khi sửa chữa sẽ tốn rất nhiều thời gian, nhật ký vận hành máy móc chỉ được ghi nhận trên giấy rất khó cho việc theo dõi máy móc thường xuyên Việc bảo trì máy móc chưa có kế hoạch rõ ràng cho từng loại máy và chỉ được thực hiện ở đầu mỗi ca làm, nhưng đa số công nhân thực hiện vị trí công việc ở máy móc đó sẽ tự kiểm tra và vận hành Bộ phận bảo trì của công ty chưa được phát triển, dẫn đến việc hoạt động bảo trì chưa được thực hiện tốt, còn nhiều rủi ro và chưa linh hoạt

Bảng 3.7: Danh sách máy móc tại chuyền

Tên máy Số lượng Công dụng

Máy lắc bi nhám ướt CF18 2 Làm bóng mịn bề mặt

Máy lắc bi từ MF (bi kim) 1 Làm sạch khe kẽ sâu

Máy cắt bản lề 2 Cắt kim loại

Máy khoan tay 1 Khoan hột

Máy hàn Plasma Orion 200I - V3 2 Hàn Plasma

Máy mài kim loại 1 Mài các chi tiết

Máy hàn Hydro CL400 2 Hàn sản phẩm, hàn lửa

Máy hàn khí Hydro HB - Green K1800 2 Hàn

Máy nhiệt luyện 1 Làm cứng vàng, bạc

35 Máy hàn lazer LMD 180 - Sisma Ý 2 Hàn lazer

Máy Lap mặt phẳng 1 Làm phẳng bề mặt

Máy phun cát 1 Phun mờ đậm mờ nhạt

Máy nhận hột enset 10 Vô hột

Máy lắc bi bóng 4 Làm sạch, bóng sản phẩm

Máy tẩy rửa siêu âm MC-120ST 2 Làm sạch, lơ đánh bóng

Máy khắc lazer 1 Khắc dấu

Máy motor đánh bóng 10 Đánh bóng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hiện tại chuyền Bạc đang có 45 máy được sử dụng thường xuyên trong quá trình sản xuất, một số máy ít sử dụng và đang chờ thanh lý Hầu hết các loại máy móc ở chuyền sử dụng được chuyển về từ nhà máy trụ sở nên đã có thời gian sử dụng cao Do đó trong quá trình sử dụng máy móc có thể gặp trục trặc, hư hỏng gây ảnh hưởng đến tiến độ làm việc của phân xưởng Ngoài ra máy móc thiết bị cũ đã trải qua thời gian dài sử dụng bị hao mòn làm giảm độ chính xác trong quá trình vận hành tác động chất lượng sản phẩm

Trong thời gian thực tập, tác giả nhận thấy thường xuyên xảy ra tình trạng dừng máy đột ngột tại chuyền bởi các hoạt động như bảo dưỡng, sửa chữa, điều chỉnh hoặc trong trường hợp khẩn cấp Hầu hết các loại máy móc ở chuyền tình trạng hoạt động ổn định nhưng công nhân không có đủ kiến thức để sửa chữa và vận hành nên mất thời gian cho việc chờ đội bảo trì tới.

Nhận diện các loại lãng phí trong sản xuất tại chuyền Bạc

3.4.1 Sơ đồ SIPOC Để có cái nhìn tổng quan tình hình sản xuất, các vấn đề tồn đọng cũng như các lãng phí, cần phải tập trung quan sát dòng chảy quá trình sản xuất sản phẩm từ đầu vào đến đầu ra hoàn thành sản phẩm Vì tất cả các sản phẩm được sản xuất tại nhà máy đều có quy trình sản xuất tương đối giống nhau Hiện tại trang sức bạc sản xuất tại nhà máy PNJ Long Hậu gồm các dòng hàng chính: Bạc nội địa, bạc xuất khẩu, bạc Ý, hàng bạc chương trình Trong đó hàng bạc nội địa chiếm tỷ trọng lớn nhất và được sản xuất chủ yếu tại chuyền

36 Trong 8 tháng đầu năm 2023, chủng loại Bông tai bạc có lượng đặt hàng nhiều nhất Trong đó các mã sản phẩm được sản xuất tương đối ổn định qua từng tháng

Hình 3.3: Biểu đồ sản lượng sản xuất từng mã sản phẩm Bông tai bạc

Nguồn: Tác giả tổng hợp theo tài liệu báo cáo nội bộ

Trước khi tiến hành khảo sát, việc đầu tiên là chọn sản phẩm Do việc quan sát chỉ có thể thực hiện trên một dòng sản phẩm sau đó mới áp dụng cho toàn quy trình sản xuất nên việc lựa chọn loại sản phẩm để cải tiến rất quan trọng Dòng sản phẩm lựa chọn cần phải có đầy đủ các đặc tính sản xuất và đại diện cho những sản phẩm khác Vì vậy sản phẩm được chọn là Bông tai đá CZ, là dòng hàng đại diện, có nhiều bước thực hiện trong quy trình và cũng là loại sản phẩm có sản lượng lớn mang lại doanh thu tương đối cao cho công ty

Để phân tích quy trình sản xuất tại chuyền Bạc nhà máy PNJ Long Hậu, tác giả sử dụng sơ đồ SIPOC bao gồm các thành phần: nhà cung cấp, nguyên liệu đầu vào, quy trình sản xuất, thành phẩm và khách hàng Sơ đồ này giúp tác giả xác định các yếu tố tham gia vào quy trình sản xuất và hiểu rõ mối liên hệ giữa chúng để tối ưu hóa quy trình, kiểm soát chất lượng và nâng cao hiệu quả sản xuất.

Bông tai CZ Bông tai không gắn đá

Bông tai ECZ Bông ngọc trai

Số lượng sản xuất Bông tai Bạc (đôi)

Hình 3.4: Sơ đồ SIPOC của sản phẩm Bông tai CZ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nhà máy PNJ Long Hậu lấy nguyên vật liệu từ kho tổng công ty Bán thành phẩm, máy móc, thiết bị cùng nhân công được đưa vào dây chuyền sản xuất để tạo ra thành phẩm phục vụ khách hàng trong nước Người viết chọn nghiên cứu và áp dụng giải pháp loại bỏ lãng phí tại chuyền bạc gồm 2 tổ công đoạn Nguội hột và Đánh bóng Hai tổ công đoạn này đang có nhiều lãng phí, tỷ lệ sản phẩm lỗi lên tới 2,35% tính đến hết 8 tháng đầu năm 2023 Do đội ngũ nhân công có thâm niên tay nghề cao nên có nhiều tiềm năng để thực hiện giải pháp loại bỏ lãng phí, qua đó đánh giá được hiệu quả rõ ràng.

Sau thời gian thực tập và làm việc trong môi trường sản xuất tại chuyền Bạc của nhà máy tác giả đã quan sát kỹ lưỡng các bước trong quy trình sản xuất, sự phối hợp giữa công tác lập kế hoạch với hoạt động sản xuất, tình trạng lao động và máy móc hiện tại của chuyền, qua đó tác giả đưa ra nhận định tại chuyền vẫn còn tồn tại các lãng phí gây ra thiệt hại và cần được giải quyết nhiều nhất đó là lãng phí do khuyết tật, lãng phí vận chuyển và lãng phí do chờ đợi

3.4.2 Lãng phí do khuyết tật

Việc loại bỏ các lãng phí khuyết tật sản phẩm là một vấn đề lớn cần giải quyết không chỉ đối với mã sản phẩm Bông tai CZ mà còn đối với tất cả các mã sản phẩm nhà máy đang sản xuất Hầu hết các lỗi xuất hiện ở 2 tổ công đoạn chính là nguội hột và đánh bóng, vì các công đoạn này đòi hỏi nhiều kỹ năng, sự cẩn thận, tỉ mỉ, khéo léo của công nhân cao hơn Theo quy định của nhà máy đối với các đơn hàng trang sức bạc số sản phẩm lỗi cho phép không vượt quá 1,59% thì trong 8 tháng đầu năm 2023 số lỗi tại

38 chuyền luôn vượt quá mức quy định Có thể thấy việc kiểm soát tỷ lệ lỗi chưa được thực hiện tốt, gây ảnh hưởng tốn kém đến chi phí sửa chữa, vật tư để sửa lỗi và tổn hao đến chi phí sản xuất cho công ty

Hình 3.5: Tỷ lệ lỗi chất lượng trong 8 tháng đầu năm 2023

Nguồn: Tài liệu báo cáo nội bộ

Thực trạng hàng lỗi trong các báo cáo ghi lại hàng ngày, có những lỗi phát sinh với tần suất thường xuyên, hầu hết là các lỗi có thể sửa chữa, khắc phục được, cụ thể theo bảng tổng hợp dưới đây:

Bảng 3.8: Tổng hợp lỗi ở sản phẩm Bông tai CZ tại chuyền Bạc

Lỗi Số lỗi Phần trăm Phần trăm tích lũy Đá răn, rạn, mẻ, bể 619 35% 35%

Dấu đóng bị thiếu nét, mờ không rõ 414 23% 58% Đá rớt 213 12% 70%

Khoen nối mỏng, yếu, mối hàn không dính

Khóa bị đơ, liệt, lờn răng 69 4% 96%

Nguồn: Tác giả tổng hợp theo báo cáo nội bộ

BIỂU ĐỒ TỶ LỆ (%) LỖI CHẤT LƯỢNG

39 Dựa vào bảng thống kê, biểu đồ về tỉ lệ lỗi được thể hiện như sau:

Hình 3.6: Biểu đồ về tỉ lệ lỗi sản phẩm tại chuyền Bạc

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Biểu đồ Pareto cho thấy các lỗi chiếm tỷ lệ lớn là đá răn, rạn, mẻ, bể; dấu đóng bị thiếu nét, mờ không rõ; đá rớt; sót nguội, cần được khắc phục để đảm bảo chất lượng sản phẩm Theo nguyên tắc Pareto, 80% lỗi do nhóm nguyên nhân chính gây ra Để giảm thiểu lãng phí do hàng lỗi, cần tập trung vào nhóm nguyên nhân này Tác giả đã quan sát thực tế và phỏng vấn để xác định được các nguyên nhân gây lỗi sản phẩm.

700 Đá răn, rạn, mẻ, bể

Dấu đóng bị thiếu nét, mờ không rõ Đá rớt Sót nguội Khoen nối mỏng, yếu, mối hàn không dính

Khóa bị đơ, liệt, lờn răng

Biểu đồ Pareto phân tích lỗi

Số lượng lỗi % Tích lũy

Bảng 3.9: Phân tích nguyên nhân gây ra các lỗi quan trọng

Nguyên nhân Con người Phương pháp Máy móc Nguyên vật liệu Đá răn, rạn, mẻ, bể

- Tay nghề vô hột chưa cao

- Không cẩn thận, mỏi mắt

- Thao tác vô hột chưa chuẩn

- Bị va chạm trong lúc đánh bóng

- Thời gian quá trình lắc bi lâu

- Áp lực máy nhận hột không ổn định

Dấu đóng bị thiếu nét, mờ không rõ

- Xử lí rỗ mọt bị mất nét

- Nhám tay bị mờ dấu

- Kiểm tra đầu vào chưa tốt

- Chọn bi lắc chưa phù hợp

- Chất lượng phôi đúc chưa đạt Đá rớt - Tay nghề chưa cao

- Áp chấu chưa đúng kỹ thuật

- Ma sát trong quá trình lắc bi

- Phôi bạc bị biến dạng, mềm

Sót nguội - Không cẩn thận

- Lắc bi chưa sạch, kiểm tra chưa kỹ

- Vị trí để BTP chưa phù hợp

- Tốc độ máy chưa phù hợp

- Nhiều chi tiết ngóc ngách nhỏ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Từ nguyên nhân gây lãng phí, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm được xác định ở trên, tác giả đã tiến hành tổng hợp và vẽ sơ đồ xương cá để thể hiện sự tương tác giữa các yếu tố nguyên nhân gây ra khuyết tật trên sản phẩm.

Hình 3.7: Sơ đồ xương cá phân tích nguyên nhân lãng phí do khuyết tật sản phẩm

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Từ sơ đồ xương cá ta nhận thấy rằng 4 nguyên nhân gây lãng phí khuyết tật sản phẩm là con người, máy móc, phương pháp và nguyên vật liệu Do đó tác giả sẽ tập trung phân tích rõ các nguyên nhân trên

Về con người: Các chi tiết trên sản phẩm nữ trang có đạt đúng yêu cầu chất lượng hay không phụ thuộc vào các công đoạn thủ công rất nhiều Các lỗi sai đến từ nhóm yếu tố con người là do người thao tác và làm việc trực tiếp tại các công đoạn ở chuyền không chú ý hoặc không nhận thức được đầy đủ các yêu cầu của sản phẩm, không tuân thủ các quy định, các thao tác vận hành chưa chuẩn Nguyên nhân do công nhân chưa được đánh giá và đào tạo thường xuyên, cán bộ quản lý thiếu kiểm soát, chưa nghiên cứu kỹ về trọng điểm của từng công đoạn Công nhân thiếu tập trung, trong giờ làm việc thường nói chuyện, hoặc mệt mỏi lơ là, không hoàn toàn chú tâm đến chất lượng sản phẩm Một số chi tiết khó đòi hỏi thao tác người công nhân tốt nhưng thiếu kinh nghiệm dẫn đến xử lý sai, đội ngũ công nhân mới với tay nghề yếu, chưa có kinh nghiệm cũng như khả năng quen việc thấp

Về máy móc: Các máy móc và các công cụ dụng cụ không đảm bảo, bị hư hỏng đột ngột, khả năng đáp ứng và mức độ chính xác chưa tốt sẽ dẫn đến các sản phẩm cũng sẽ bị ảnh hưởng Cách thức vận hành máy ở các công đoạn chưa được quy định rõ ràng dẫn đến người công nhân không sử dụng thành thạo đối với các dòng hàng

Về phương pháp: Quy trình công nghệ tại các công đoạn như cẩn hột, nhám tay, đánh bóng…chưa được quan tâm và phổ biến để công nhân có thể theo dõi trong quá trình làm việc Dẫn đến các thao tác chưa chuẩn và gây ra các sản phẩm lỗi không đạt tiêu chuẩn chất lượng Cách làm việc dựa theo bản thiết kế mẫu sản phẩm và quy trình chưa được tối ưu Hiện tại phương pháp kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ mới tập trung kiểm tra và ghi nhận ở công đoạn cuối cùng Ngoài ra khu vực sắp xếp hàng hóa chưa phù hợp, gây ra một số bất cẩn cho công nhân, làm tăng thêm các sản phẩm lỗi

Đánh giá chung thực trạng hoạt động sản xuất tại chuyền Bạc

Trong quá trình thực tập tại nhà máy PNJ Long Hậu, tác giả đã có cơ hội trực tiếp trải nghiệm quy trình sản xuất trang sức Theo dõi từng công đoạn, thiết bị máy móc và nguồn nhân lực tham gia, tác giả nhận thấy một số ưu điểm đáng chú ý của nhà máy, bao gồm:

Đội ngũ thợ nữ trang giàu kinh nghiệm của nhà máy có thể đáp ứng đa dạng các dòng sản phẩm Các quản lý chuyền sở hữu chuyên môn kỹ thuật cao, xử lý và nhận diện vấn đề linh hoạt Cán bộ quản lý thường xuyên được đào tạo nâng cao kiến thức và kỹ năng mềm Nhà máy áp dụng quy trình kiểm soát chất lượng chặt chẽ, đảm bảo sự tin tưởng của khách hàng.

Triển khai chương trình Thực hành tốt 5S: Hiện nay 5S tại nhà máy được thực hiện dưới các hoạt động cơ bản: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng Chương trình được triển khai áp dụng với các lợi ích mang lại giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm lãng phí, tăng an toàn lao động và tạo một môi trường làm việc tốt cho nhân viên Hoạt động vệ sinh trước khi vào ca làm việc và sau khi kết thúc luôn được duy trì thực hiện hàng ngày và trở thành một thói quen của toàn bộ nhân viên Không gian làm việc được vệ sinh sạch sẽ, thoáng mát, những vật dụng, công cụ dụng cụ được được sắp xếp gọn gàng

Áp dụng chương trình Kaizen Suggestion System, nhà máy thực hiện chương trình phiếu đề xuất hàng tháng để công nhân nêu tồn đọng, ý tưởng cải tiến Chương trình được triển khai từ 2022 cho toàn bộ công nhân viên Trưởng bộ phận và giám đốc nhà máy tiếp nhận, rà soát nội bộ, đánh giá tính khả thi và áp dụng các cải tiến Hệ thống tiền thưởng và giấy khen động viên, khuyến khích công nhân có nhiều cải tiến Trong hơn 2 năm triển khai, nhà máy đã tiếp nhận nhiều đề xuất cải tiến thành công, góp phần nâng cao hiệu suất lao động và chất lượng toàn nhà máy.

Ngoài những ưu điểm nhà máy đã đạt được thì vẫn tồn tại một số khuyết điểm chưa hoàn thiện làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất trang sức tại chuyền Bạc Dưới đây là một số hạn chế trong thời gian tác giả khảo sát thực tế tại quy trình sản xuất:

Tay nghề của công nhân ở một số công đoạn còn thấp, khâu đào tạo chưa được chú trọng tại nhà máy Giai đoạn đầu đa phần là lực lượng lao động mới nên tỷ lệ lỗi sản phẩm còn khá cao Các hệ số đánh giá tay nghề chưa được chính xác, công nhân không thường xuyên được đánh giá đo lường và giám sát định kỳ Trình độ chuyên môn ở các công đoạn chênh lệch nhau làm tỉ lệ lỗi tương đối cao và gây ra lãng phí cho nhà máy

Bố trí mặt bằng sản xuất: Như dòng di chuyển của sản phẩm đã được phân tích ở trên, xuất hiện những điểm bất hợp lý trong việc bố trí đã làm ảnh hưởng đến hoạt động di chuyển cũng như kiểm soát nguyên vật liệu Sự sắp xếp không hợp lý giữa các khu vực công đoạn và thiết bị, không tuân theo trật tự, cách xa nhau khiến cho công nhân phải di chuyển nhiều hơn, dẫn đến thời gian sản xuất bị lãng phí và hiệu suất làm việc giảm sút

Máy móc thiết bị: Hiện tại máy móc thiết bị ở chuyền Bạc đa phần các máy đều có thời gian sử dụng khá cao vì thế năng suất hoạt động của máy không còn ổn định, đặc biệt cần phải đổi mới hình thức và cơ cấu lại tổ chức của bộ phận bảo trì vì tính chất của chuyền hoạt động dựa vào tính ổn định của máy móc thiết bị Tình trạng dừng máy đột ngột trong tháng 8 diễn ra tương đối nhiều gây ra lãng phí chờ đợi Đội ngũ kỹ thuật chưa thực sự quan tâm đến công tác bảo trì máy móc tại chuyền

Quy trình sản xuất: Các thao tác của công nhân chưa được chuẩn hóa, các lỗi sản phẩm xuất hiện nhiều Những vấn đề này đã gây ảnh hưởng lớn tới hiệu suất hoạt động Các lỗi đá bể, đá rớt xảy ra với tần suất cao, gây ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng sản phẩm Quy trình thực hiện tại các công đoạn chưa được phổ biến để công nhân có thể theo dõi trong quá trình làm việc và công tác kiểm tra, ghi nhận lỗi ở cuối các công đoạn chưa được triển khai

Qua những phân tích trên về quá trình sản xuất của chuyền Bạc tại nhà máy, tác giả tổng hợp lại những vấn đề còn tồn đọng cần được giải quyết ở bảng sau:

Bảng 3.13: Tổng hợp các vấn đề

Vấn đề Nguyên nhân Giải pháp Mục tiêu

Tỷ lệ lỗi cao vượt quá tỷ lệ cho phép gây lãng phí khuyết tật

- Tay nghề công nhân chưa cao, thiếu kinh nghiệm

- Quy trình sản xuất chưa rõ ràng, thiếu phương pháp kiểm tra

- Thực hiên đánh giá đào tạo nâng cao tay nghề

- Hướng dẫn công nhân tự kiểm tra công đoạn

- Kiểm soát, giảm tỷ lệ lỗi

- Đảm bảo chất lượng từ các công đoạn trước

Dòng vận chuyển công đoạn chưa hợp lý, làm tăng khoảng cách gây lãng phí vận chuyển không đáng có

- Bố trí mặt bằng khu vực sản xuất chưa hợp lý

- Sắp xếp lại khu vực sản xuất theo trật tự hợp lý

- Giảm khoảng cách các công đoạn và thời gian di chuyển

Tình trạng dừng máy đột ngột gây lãng phí chờ đợi

- Công tác bảo trì sửa chữa máy móc chưa hiệu quả

- Áp dụng phân tích ABC Pareto đánh giá cấp độ máy móc, đưa ra chiến lược bảo trì

- Hoàn thiện công tác lên chiến lược bảo trì thực tế

- Giảm tình trạng dừng máy đột ngột

Nguồn: Tác giả tổng hợp

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU

QUẢ SẢN XUẤT TẠI CHUYỀN BẠC

Giải pháp đào tạo nâng cao tay nghề công nhân

Tại chuyền Bạc con người là yếu tố quan trọng quyết định chất lượng của sản phẩm Vì vậy việc nâng cao chất lượng tay nghề của lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, là đồng nghĩa với việc nâng cao chất lượng đầu ra, mang lại giá trị cho doanh nghiệp và giảm thiểu rủi ro

Năng lực của công nhân phụ thuộc vào khả năng quen việc, kinh nghiệm, kỹ năng nghề Đào tạo liên tục là điều cần thiết để hình thành thói quen tuân thủ nghiêm ngặt Đào tạo nâng cao tay nghề giúp giảm thiểu khuyết tật do con người và phương pháp gây ra, vì mức độ lỗi do công nhân cũng phụ thuộc vào bậc kỹ thuật Dựa trên hạn chế lỗi do con người, tác giả đề xuất thực hiện các khóa đào tạo để xác định rõ các thao tác kỹ thuật và hành động nên làm của công nhân Khi được đào tạo kỹ, công nhân có thể tự phát hiện lỗi chính xác và đầy đủ hơn, ý thức và tay nghề được nâng cao, tránh thao tác sai, bỏ bước, từ đó hạn chế lỗi phát sinh.

Bước 1: Xác định đối tượng đào tạo Để việc đào tạo trở nên hiệu quả, công tác đánh giá trình độ nhân công là việc cần ưu tiên thực hiện Xác định được trình độ của nhân công giúp chúng ta biết được người nhân công này có những thế mạnh gì, những điểm yếu gì, cần đào tạo chuyên sâu những thao tác nào…Và từ đó xác định phương thức đào tạo phù hợp cho nhân công đó Công nhân ở các bậc tay nghề hiện nay được nhận định như sau:

Tay nghề bậc 1: Là những thợ kim hoàn khả năng quen việc thành thạo, có nhiều năm kinh nghiệm, có kỹ năng tốt, khả năng tạo ra lỗi ít nhất, có thể hướng dẫn cho công nhân mới vào nghề

Tay nghề bậc 2: Khả năng quen việc thành thạo, có kinh nghiệm, khả năng tạo ra lỗi ít, quen việc nhanh, có khả năng biết được lỗi do máy móc, điều chỉnh máy móc,

52 thay thế phụ tùng hoặc yêu cầu sửa chữa khi cần thiết, có thể phân công thực hiện những công đoạn khó

Tay nghề bậc 3: Khả năng quen việc trung bình, có kinh nghiệm, làm được những công đoạn khó có khả năng nhận biết được lỗi máy móc, phụ tùng nhưng không thực hiện được các công đoạn nhanh, thực hiện những công đoạn ít phức tạp hơn

Tay nghề bậc 4: Quen việc trung bình, không có kinh nghiệm, không có khả năng thực hiện những công đoạn khó và không có khả năng hiểu các lỗi về máy móc, khả năng quen việc chậm, thực hiện những công đoạn đơn giản

Tay nghề bậc 5: Không có tay nghề hoặc mới vào nghề có ít kiến thức, kỹ thuật, khả năng tạo ra lỗi cao nhất

Với mục tiêu đào tạo các công nhân có tay nghề bậc 4 và bậc 5 giúp nâng cao tay nghề của các bậc thợ tại chuyền Bạc nhằm giảm thiểu lãng phí khuyết tật do con người và phương pháp gây ra

Bước 2: Lên kế hoạch đào tạo

Với mục tiêu đào tạo nâng cao tay nghề kỹ thuật và công nhân có thể tự mình đánh giá chất lượng sản phẩm đạt hay không tại công đoạn của mình, giúp kiểm soát lỗi tốt hơn Để tránh được tình trạng sai lỗi xảy ra hàng loạt và chậm trễ phát hiện, ngay khi vừa xuất hiện các lỗi khuyết tật công nhân có thể lập tức khắc phục được

Về kiến thức nghề: Cần nắm vững công dụng các dụng cụ chuyên ngành, biết sử dụng thành thạo các công cụ, máy móc sử dụng cho từng công đoạn Nhận biết được các nguyên liệu chính, phụ liệu, kim loại đi kèm Hiểu biết các quy trình sản xuất trang sức, nắm vững quy trình làm nguội và đánh bóng sản phẩm, nắm vững quy trình gắn đá trên sản phẩm

Về kỹ năng nghề: Kỹ năng làm nguội và đánh bóng đúng kỹ thuật theo từng chủng loại sản phẩm, kỹ năng tạo ngàm ổ hột phù hợp với đá, kỹ năng gắn đá trên các ổ hột, kỹ năng hoàn thiện tổng thể sản phẩm, kỹ năng khắc phục sai hỏng trên sản phẩm

Phương pháp đào tạo: Kèm cặp, hướng dẫn ngay tại chuyền sản xuất với sự kiểm tra, hướng dẫn trực tiếp của những lao động hay tổ trưởng

Người chịu trách nhiệm đào tạo: Tổ trưởng công đoạn, kỹ thuật viên kim hoàn, bởi vì họ là người có nhiều năm kinh nghiệm chịu trách nhiệm quản lý, thành thạo mọi công

53 đoạn trên chuyền sản xuất, thường xuyên tiếp xúc với công nhân để hướng dẫn công việc nên có nhiều kinh nghiệm truyền đạt dễ hiểu

Bảng 4.1: Chương trình đào tạo nâng cao tay nghề

STT Nội dung Chi tiết

1 Thời gian học 1 giờ/ tuần (Thứ 5 mỗi tuần sau giờ làm việc)

2 Thời gian đào tạo 2 tháng

4 Kiểm tra sàng lọc 1 lần/ tháng

Việc đánh giá sàng lọc và sau đào tạo được thực hiện thông qua các bài kiểm tra đánh giá Nếu công nhân không hoàn thành bài kiểm tra, họ có thể được sắp xếp thêm thời gian đào tạo và kiểm tra lại Công tác sàng lọc sau đào tạo được tiến hành hàng tháng để kịp thời xem xét lại phương án đào tạo nếu kết quả không đạt như mong muốn.

Bảng 4.2: Mẫu đánh giá công tác đào tạo nâng cao tay nghề

Năng lực Ghi Tên chú tổ:

Ký hiệu Ý nghĩa Ký hiệu Ý nghĩa

K1 Biết tên các dụng cụ chuyên ngành S1 Kỹ năng làm nguội

K2 Biết cách phân loại sử dụng máy móc S2 Kỹ năng tạo ngàm ổ hột

K3 Nhận dạng được các BTP S3 Kỹ năng gắn đá

K4 Biết quy trình sản xuất nữ trang S4 Kỹ năng đánh bóng

K5 Biết nhận dạng tiêu chuẩn đúng/sai S5 Kỹ năng khắc phục sai hỏng

Nguồn: Tác giả tổng hợp

54 Tùy theo nhu cầu đào tạo, người công nhân sẽ được đánh giá các tiêu chí theo 4 mức độ Sau đó năng lực công nhân sẽ được tổng hợp lại và đánh giá xem xét lại bậc L1 – Công nhân thao tác còn chậm, cần theo dõi, hỗ trợ từ người giám sát, chưa thể hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu

L2 – Công nhân làm theo đúng yêu cầu đạt 50% công việc mà không cần sự theo dõi, hỗ trợ của người giám sát

L3 – Công nhân thực hiện tốt công việc đạt 75% yêu cầu mà không cần sự hỗ trợ của người giám sát

L4 – Công nhân có kỹ năng tốt, thao tác thành thạo đạt 100% yêu cầu và có thể tự xử lý các sự cố nhỏ Có thể hướng dẫn cho công nhân khác

Tính khả thi của giải pháp

Giải pháp bố trí lại mặt bằng chuyền

Thiết kế mặt bằng chuyền sản xuất hợp lý mang lại hiệu quả lâu dài của hoạt động sản xuất tại nhà máy Bố trí mặt bằng có tầm quan trọng vì nó thiết lập một tổ chức ưu

55 tiên sự cạnh tranh về năng lực quy trình sản xuất, tính linh hoạt, giá cả và chất lượng sản phẩm Một mặt bằng nhà xưởng được xem là bố trí hợp lý khi đảm bảo được sự tối ưu hóa của quá trình sản xuất; đảm bảo sự an toàn cho người lao động; tạo được sự tiện lợi cho việc di chuyển giữa các vị trí và máy móc; không gian được sử dụng tối ưu, không gây lãng phí không gian đồng thời có tính linh hoạt để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoặc cải tiến quy trình

Qua nghiên cứu sơ đồ bố trí mặt bằng chuyền sản xuất Bông tai bạc CZ tại chuyền Bạc tác giả thấy, cách bố trí các khu vực làm việc các công đoạn chưa được hợp lý, đường đi của bán thành phẩm chưa thẳng dòng mà còn lòng vòng, các vị trí làm việc ở xa nhau thay vì xếp liền kề dẫn đến công nhân phải di chuyển một quãng đường xa để đi lấy hàng Các cấp quản lý không thể nắm bắt được tiến độ của quy trình ra sao, không thể theo dõi trạng thái xử lý công việc và không phân biệt được giữa bán thành phẩm và thành phẩm

Nhận thấy được những lãng phí vận chuyển không đáng có này, tác giả đề xuất tái cấu trúc mặt bằng, với mục tiêu tối thiểu hóa thời gian di chuyển giữa các công đoạn, rút ngắn khoảng cách và nguồn nhân lực cho vận chuyển Quá trình tái bố trí được thực hiện dựa trên nguyên tắc bố trí mặt bằng nhà xưởng sản xuất trong doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố: tuân thủ quy trình công nghệ sản xuất, đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất, đảm bảo an toàn cho hoạt động của người lao động Việc di dời và sắp xếp lại còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, tuy nhiên tác giả cũng được sự hỗ trợ cố vấn từ quản lý và nhân viên kỹ thuật để thực hiện tái bố trí lại mặt bằng

Từ thực trạng hiện tại của mặt bằng nhà xưởng và dựa trên các nguyên tắc bố trí mặt bằng, tác giả tiến hành tái bố trí mặt bằng nhà xưởng theo các bước thực hiện sau:

Để giảm thời gian di chuyển giữa các công đoạn có trao đổi sản phẩm, cần xác định khoảng cách và thời gian di chuyển hiện tại Tác giả đã đo khoảng cách và bấm giờ thời gian di chuyển một mẻ 50 đôi cho quy trình sản xuất sản phẩm.

Bảng 4.3: Thống kê di chuyển của dòng chảy bán thành phẩm trước cải tiến

Tên công đoạn di chuyển Số lần di chuyển

(1) Mài ty – Lắp ráp 2 7m 84s Đi bộ

(2) Lắp ráp – Nhám tay 1 2m 10s Đi bộ

(3) Nhám tay – Lắc bi 2 6m 78s Đi bộ

(4) Lắc bi – Cẩn hột 1 5m 30s Đi bộ

(5) Cẩn hột – Lắc bi bóng 2 10m 120s Đi bộ

(6) Lắc bi bóng – Đánh bóng 1 8m 56s Đi bộ

(7) Đánh bóng – Siêu âm 2 4,5m 55s Đi bộ

(8) Siêu âm – KCS 1 3m 21s Đi bộ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tại chuyền Bạc, trung bình trong một ngày sẽ sản xuất được 400 đôi Bông tai CZ, mỗi một mẻ chia ra 50 đôi Chi phí nhân công trung bình là 350.000 đồng/ngày/9h

Bảng 4.4: Quy đổi lãng phí thành tiền trước cải tiến

Chi phí lãng phí 50 đôi/1 ngày (đồng)

Chi phí lãng phí 400 đôi/ ngày (đồng)

Chi phí lãng phí/tháng (đồng)

Chi phí lãng phí 1 năm (đồng)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Khoảng cách di chuyển giữa các công đoạn khá xa, cụ thể là 10m giữa công đoạn cẩn hột và lắc bóng, 8m giữa lắc bóng và đánh bóng, 7m giữa mài ty và lắp ráp Sự bố trí này gây lãng phí vận chuyển do công nhân phải tốn nhiều thời gian và công sức để di chuyển giữa các công đoạn Điều này còn dẫn đến nguy cơ công nhân lơ là, nói chuyện riêng, ảnh hưởng đến năng suất và an toàn lao động.

Bước 2: Tái bố trí mặt bằng

Quá trình bố trí mặt bằng cũ kém hiệu quả do quãng đường di chuyển không được tối ưu Để cải thiện, tác giả đã áp dụng nguyên tắc bố trí theo quy trình sản xuất, sắp xếp lại vị trí các công đoạn để rút ngắn khoảng cách, tiết kiệm thời gian di chuyển trong quá trình trao đổi sản phẩm Điều này không chỉ tăng hiệu suất mà còn gia tăng tính linh hoạt cho quy trình.

Hình 4.1: Dòng di chuyển bán thành phẩm sau khi bố trí lại mặt bằng sản xuất

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Dựa vào kết quả tái bố trí ta có thể thấy được những thay đổi đáng kể của các vị trí: Nhóm mài ty - áp chấu, khu vực lắc bi bóng và khu vực KCS kiểm tra Tác giả đề xuất di chuyển khu vực mài ty – áp chấu xuống gần khu vực lắp ráp và dịch chuyển các công đoạn khác lên 1 khoảng nhỏ Tại khu vực lắc bi bóng và khu vực KCS đổi vị trí cho nhau để thuận tiện cho việc di chuyển hàng hóa không bị nhầm lẫn và khi kiểm tra

58 xong sẽ được chuyển sang khu vực chuyền Xi một khoảng gần hơn Sau quá trình tái bố trí, ta tiến hành đo lường lại khoảng cách của các khu vực, bộ phận liên quan, cụ thể kết quả như sau:

Bảng 4.5: Thống kê di chuyển của dòng chảy bán thành phẩm sau cải tiến

Tên công đoạn di chuyển Số lần di chuyển

(1) Mài ty – Lắp ráp 2 2m 24s Đi bộ

(2) Lắp ráp – Nhám tay 1 2m 10s Đi bộ

(3) Nhám tay – Lắc bi 2 3m 39s Đi bộ

(4) Lắc bi – Cẩn hột 1 2m 12s Đi bộ

(5) Cẩn hột – Lắc bi bóng 2 8m 96s Đi bộ

(6) Lắc bi bóng – Đánh bóng 1 3m 21s Đi bộ

(7) Đánh bóng – Siêu âm 2 4,5m 55s Đi bộ

(8) Siêu âm – KCS 1 3m 21s Đi bộ

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bảng 4.6: Quy đổi lãng phí thành tiền sau cải tiến

Chi phí lãng phí 50 đôi/1 ngày (đồng)

Chi phí lãng phí 400 đôi/ ngày (đồng)

Chi phí lãng phí/tháng (đồng)

Chi phí lãng phí 1 năm (đồng)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Sau khi bố trí lại mặt bằng dây chuyền sản xuất cho thấy khu vực làm việc thông thoáng hơn, quãng đường vận chuyển của BTP trên dây chuyền được rút ngắn đáng kể và nguyên tắc thẳng dòng quy trình công nghệ được đảm bảo Mặt bằng của cả chuyển đều dựa trên cơ sở bố trí mặt bằng hình chữ U nhưng có sự thay đổi đôi chút để phù hợp với quy trình của nhiều loại hàng của nhà máy

Tính khả thi của giải pháp

Với tính chất là sắp xếp lại vị trí các khu vực làm việc nên không cần phải trả quá nhiều chi phí cho việc bố trí lại mặt bằng Nhà máy có thể lựa chọn ngày cuối tuần trong tháng để nhờ các công nhân di chuyển lại vị trí làm việc của mình, thường những ngày này chỉ thực hiện công việc kiểm kê nên công nhân khá rãnh Bằng cách sắp xếp lại mặt bằng theo trình tự các bước trong quy trình, nhìn vào đây ta có thể thấy rõ các khu vực làm việc cũng như tình hình sử dụng và xử lý công việc ở từng bước Công nhân luôn biết được nên làm gì tiếp theo Nhìn vào nơi làm việc, người quản lý và nhân viên cũng nắm được năng suất của chuyền

Về thời gian được rút ngắn sau cải tiến:

Thời gian di chuyển: 454 – 278 = 176 (giây)

Về chi phí tiết kiệm được sau cải tiến:

Số tiền tiết kiệm được trong một tháng: 863.104 – 528.528 = 334.576 (đồng)

Số tiền tiết kiệm được trong một năm: 10.357.248 – 6.342.336 = 4.014.912 (đồng) Như vậy sau khi bố trí lại mặt bằng bằng cách giảm khoảng cách các khu vực công đoạn ngắn 18m, công ty sẽ tiết kiệm được 4.014.912 đồng/năm Công nhân có nhiều thời gian hơn để sản xuất kịp sản lượng cũng như tăng tính cẩn thận của công nhân hơn Tránh được các trường hợp như công nhân cố tình di chuyển chậm hay chọn quãng đường dài hơn để giảm thời gian làm việc Việc bố trí mặt bằng hợp lý sẽ có đóng góp quan trọng đối với quá trình sản xuất thông qua việc cải thiện hiệu suất, tối ưu hóa sử dụng tài nguyên và giảm thiểu lãng phí

4.3 Giải pháp cải thiện hiệu quả công tác bảo trì máy móc thiết bị

Theo kết quả quan sát và tham khảo ý kiến từ nhân viên kỹ thuật, thống kê rằng máy móc thiết bị ở chuyền Bạc đang hoạt động ở mức tốt và khá, khoảng 60% các máy tại chuyền đã có thời gian sử dụng cao Ta có thể thấy đa phần các máy móc đều đã cũ và có thể gặp sự cố hư hỏng đột ngột, do đó cần có kế hoạch bảo trì định kỳ nhằm đảm bảo máy móc luôn trong trạng tốt nhất phục vụ cho sản xuất Máy móc tại chuyền hiện nay chỉ được bảo trì khi gặp hỏng hóc và bảo dưỡng định kỳ, nhưng hình thức này chỉ