LEAN PRODUCTION LEAN MANUFACTURING 1 gi

LEAN PRODUCTION- LEAN MANUFACTURING Giới thi u chung 1.1 Giới thi u Lean Manufacturing Lean Manufacturing (tạm dịch Sản Xuất Tinh Gọn) m t nhóm phương pháp, áp d ng ngày r ng rãi khắp giới, nhằm loại bỏ lãng phí bất hợp lý quy trình sản xuất, để có chi phí thấp tính cạnh tranh cao cho nhà sản xuất 1.2 Lịch sử Lean Manufacturing: Nhiều khái niệm Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) dần triển khai xuyên suốt hoạt đ ng c a Toyota từ năm 1950 Từ trước năm 1980, Toyota ngày biết đến nhiều tính hiệu việc triển khai hệ thống sản xuất Just In Time (JIT).ua72 Ngày nay, Toyota thường xem m t công ty sản xuất hiệu giới công ty đưa chuẩn mực điển hình áp d ng Lean Manufacturing C m từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” xuất lần "The Machine that Changed the World" (C máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất năm 1990 Lean Manufacturing áp d ng ngày r ng rãi công ty sản xuất hàng đầu toàn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ôtô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Lean Manufacturing trở thành đề tài ngày quan tâm công ty sản xuất nước phát triển cơng ty tìm cách cạnh tranh hiệu Mục đích Là nhận thức loại bỏ loại lãng phí (lãng phí: cơng việc khơng mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng), sử d ng vượt mức nguyên liệu đầu vào, phế phẩm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, tính sản phẩm khơng khách hàng u cầu L i ích 3.1 Giảm chu kỳ sản xuất: giảm thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuyển đổi nhanh, thời gian chuẩn bị, thời gian từ kho đến kho, thời gian làm sản phẩm 3.2 Giảm tồn kho: mức tối thiểu an toàn sản xuất, vốn lưu đ ng hơn, giảm mặt sản xuất, lưu kho thành phẩm bán thành phẩm 3.3 Tăng suất lao đ ng: không thực thao tác không cần thiết, giảm thời gian chờ đợi khâu, dòng chảy sản phẩm liên t c 3.4 Sử d ng thiết bị mặt hiệu quả: bố trí theo sơ đồ truyền Lean, xếp cơng nhân theo hình Sẽ tận d ng số công nhân mặt sản xuất Sơ đồ bố trí mặt trước sau cải tiến Hiệu áp dụng Lean 3.5 Tính linh đ ng: có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác m t cách linh đ ng hơn, chuyển đổi sản phẩm nhanh, thay đổi sản xuất nhanh 3.6 Tăng sản lượng: giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao đ ng, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, cơng ty gia tăng sản lượng m t cách đáng kể từ sở vật chất có Triết lý Chất lượng thỏa mãn tối đa nhu cầu c a khách hàng với chi phí thấp Làm tối đa hóa giá trị gia tăng tối thiểu hóa lãng phí Sản xuất theo u cầu khách hàng tiến đến lô sản xuất đơn để đáp ứng yêu cầu c a khách hàng Tiến đến m i nhân viên m t kiểm sốt viên chất lượng Các Ngun Tắc Chính 5.1 Nhận thức lãng phí – Bước nhận thức có khơng làm tăng thêm giá trị từ góc đ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính không tạo thêm giá trị theo quan điểm c a khách hàng xem thừa nên loại bỏ Ví d việc vận chuyển vật liệu phân xưởng lãng phí có khả loại bỏ Các loại lãng phí thường gặp 5.2 Sản xuất "Pull": gọi Just In Time (JIT), sản xuất Pull ch trương sản xuất cần vào lúc cần đến Sản xuất lúc, kịp thời Sản xuất diễn tác đ ng c a công đoạn sau Kế hoạch khâu biết lệnh sản xuất khâu sau Khâu sau kéo khâu trước, yêu cầu khâu trước sản xuất loại, số lượng, thời gian giao khơng có u cầu khơng sản xuất 5.3 Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc việc kiểm sốt chất lượng thực cơng nhân m t phần cơng việc quy trình sản xuất Công nhân khâu phát sản phẩm l i khâu trước có quyền trả lại, m i công nhân m t KCS 5.4 Liên t c cải tiến: Lean đòi hỏi cố gắng đạt đến hồn thiện cách khơng ngừng loại bỏ lãng phí phát chúng Điều địi hỏi tham gia tích cực c a cơng nhân nhân viên q trình cải tiến liên t c Nội dung công cụ Lean Lean m t nhóm phương pháp, cơng c nhằm giảm lãng phí, giảm tồn kho, dịng chảy sản phẩm liên t c…., quản lý hiệu mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng Các loại lãng phí: để áp d ng cơng c Lean m t cách hiệu phải nhận biết đuợc loại lãng phí, thao tác khơng mang lại giá trị cho khách hàng, từ lựa chọn cơng c thích hợp để loại bỏ lãng phí nhận biết  Hàng sữa, hàng tái chế, phế phẩm: (Correction) Sửa sai hay gia công lại, m t việc phải làm lại khơng làm lần Q trình khơng gây nên việc sử d ng lao đ ng thiết bị hiệu mà làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến ách tắc đình trệ quy trình Ngồi ra, vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn m t khối lượng thời gian đáng kể c a cấp quản lý, làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến hình ảnh cơng ty Lãng phí khuyết tật  Lãng phí vận chuyển: (Transportation) Di chuyển nói đến chuyển đ ng nguyên vật liệu không tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn việc vận chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu cơng đoạn sản xuất nên nhắm tới mơ hình lý tưởng sản phẩm đầu c a m t công đoạn sử d ng tức thời công đoạn Việc di chuyển công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử d ng lao đ ng mặt hiệu gây nên đình trệ sản xuất Đây loại lãng phí dài Lãng phí vận chuyển  Lãng phí chờ đợi (Waiting) Chờ đợi thời gian cơng nhân hay máy móc nhàn r i tắc nghẽn hay luồng sản xuất xưởng thiếu hiệu Thời gian trì hỗn m i đợt gia công chế biến sản phẩm tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể chi phí nhân cơng khấu hao đơn vị sản lượng bị tăng lên Đây loại lãng phí lâu Lãng phí chờ đợi  Lãng phí tồn kho (Inventory) Lãng phí tồn kho nghĩa dự trữ mức cần thiết nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm Lượng tồn kho ph tr i dẫn đến chi phí tài cao tồn kho, chi phí bảo quản cao tỷ lệ khuyết tật cao Lãng phí tồng kho  Lãng phí thao tác (Motion) Bất kỳ chuyển đ ng tay chân hay việc lại không cần thiết c a công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn việc lại khắp xưởng để tìm d ng c làm việc hay chí chuyển đ ng thể không cần thiết hay bất tiện quy trình thao tác thiết kế làm chậm tốc đ làm việc c a công nhân Đây loại lãng phí nhiều  Lãng phí gia cơng thừa (Over-processing) Gia cơng thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công mức khách hàng u cầu hình thức chất lượng hay cơng c a sản phẩm – ví d đánh bóng hay làm láng thật kỹ điểm sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu không quan tâm  Lãng phí sản xuất thừa: Sản xuất dư thừa (Over-production) tức sản xuất nhiều hay sớm yêu cầu m t cách không cần thiết Việc làm gia tăng r i ro l i thời c a sản phẩm, tăng r i ro sản xuất sai ch ng loại sản phẩm có nhiều khả phải bán sản phẩm với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu Tuy nhiên, m t số trường hợp lượng bán thành phẩm hay thành phẩm ph tr i trì nhiều m t cách có ch ý, kể quy trình sản xuất áp d ng Lean Đây loại lãng phí xấu kéo theo lãng phí khác Để loại bỏ lãng phí nên sử d ng công c sau: 6.1 Tiêu chuẩn hóa (Standard Work): Chuẩn hóa quy trình có nghĩa quy trình hướng dẫn sản xuất quy định truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh thiếu quán giả định sai cách thức thực m t cơng việc M c tiêu c a việc chuẩn hóa để hoạt đ ng sản xuất thực theo m t cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất điều chỉnh m t cách có ch ý Khi th t c quy trình khơng chuẩn hóa mức đ cao, cơng nhân có ý nghĩ khác cách làm cho m t th t c quy trình dễ đưa đến giả định sai Mức đ chuẩn hóa cao quy trình giúp công ty mở r ng sản xuất dễ dàng nhờ tránh gián đoạn gặp phải thiếu quy trình chuẩn hóa Thường áp d ng tiêu chuẩn cho m t số công việc sau: Thời gian takt time (thời gian khách hàng yêu cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến kho, thời gian từ công đoạn A đến công đoạn B) Mức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, ch ng loại, vị trí máy, cách vận hành máy, trình tự cơng việc… 6.2 Chuyển đổi nhanh (Quick change over): Là hoạt đ ng rút ngắn thời gian chuẩn bị chuyển đổi Chuyển đổi xem kết thúc công đoạn chuyển đổi hàng tốt tiến đ Các bước chuyển đổi nhanh: chuẩn bị nguyên vật liệu d ng c , thay d ng c cũ d ng c mới, chuẩn hóa xếp cho phù hợp d ng c cũ Phân công trách nhiệm rõ ràng, làm chuẩn bị 6.3 5S qu n lý trực quan (5S and Visual Management) 6.3.1 Phương pháp 5S bao gồm m t số hướng dẫn tổ chức nơi làm việc nhằm xếp khu vực làm việc c a công nhân tối ưu hiệu công việc: a Sàng lọc (Sort): phân loại cần thiết khơng cần thiết để thứ thường cần đến ln có sẵn gần kề thật dễ tìm thấy Những vật hay không cần dùng đến nên chuyển đến nơi khác hay bỏ b Sắp xếp (Straighten/Set in order): xếp thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy M c tiêu c a yêu cầu giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực cho m t công việc Ví d , h p cơng c cho cơng nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử d ng nhiều công c khác Trong h p công c , d ng c xếp m t nơi cố định để người sử d ng nhanh chóng lấy cơng c cần mà khơng thời gian tìm kiếm Cách xếp giúp người sử d ng biết d ng c bị thất lạc Định vị vật di chuyển c Sạch (Scrub/Shine): giữ máy móc khu vực làm việc nhằm ngăn ngừa vấn đề phát sinh vệ sinh Trong m t số ngành, b i bẩn m t tác nhân gây l i cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu sản phẩm d Săn sóc (Stabilize/Standardize): đưa công việc trở thành việc áp d ng thường xuyên cách quy định rõ th t c thực công việc sàng lọc, xếp giữ e Sẵn sàng (Sustain): khuyến khích, truyền đạt huấn luyện 5S để biến việc áp d ng trở thành m t phần văn hóa c a cơng ty Ngồi việc trì bao gồm phân cơng trách nhiệm cho m t nhóm giám sát việc tuân th quy định 5S 6.3.2 Các hệ thống quản lý công c trực quan cho phép công nhân c a xưởng thông tin đầy đ quy trình sản xuất, tiến đ thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu Các bảng hiển thị lớn nói chung thường cơng c thơng tin hiệu cho công nhân chuyền sản xuất so với báo cáo thị, nên sử d ng nhiều tốt Trong trường hợp cần cải thiện tuân th m t quy trình, việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ m t quy trình phức tạp bao gồm bước thao tác đúng, cách thực cho đ ng tác, mối quan hệ bên bên hoạt đ ng với tác nhân khác Các công c trực quan thường hình thức sau: a Các bảng hiển thị trực quan: biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, th t c tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân Ví d , biểu đồ xu hướng hiệu suất thực hiện, % dao đ ng c a tỷ lệ l i, tiến đ xuất hàng tháng, v.v b Các bảng kiểm soát trực quan: số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu bao gồm thông tin tiến đ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví d bảng màu thị giới hạn kiểm soát nhiệt đ hay tốc đ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban m t ví d khác kiểm soát trực quan c Các dẫn hình ảnh: cơng c giúp truyền đạt quy trình sản xuất hay luồng vật tư quy định Chẳng hạn, việc sử d ng ô vẽ nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử d ng với phế phẩm hay dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu bán thành phẩm mặt xưởng 6.4 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping) Sơ đồ chu i giá trị tập hợp phương pháp giúp thể trực quan luồng sản phẩm thông tin qua quy trình sản xuất M c đích c a phương pháp xác định hoạt đ ng làm tăng giá trị hoạt đ ng không làm tăng giá trị Sơ đồ chu i giá trị mô tả dịng thơng tin dịng vật tư chạy nhà máy, phản ánh thực diễn mong muốn xảy ra, nhờ h i cải tiến xác định Sơ đồ chu i giá trị thường sử d ng dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình thể xác cách thức hoạt đ ng c a m t quy trình với yêu cầu thời gian bước công việc chi tiết Phương pháp dùng phân tích cải tiến quy trình cách xác định loại trừ khoảng thời gian liên quan đến hoạt đ ng không tạo giá trị tăng thêm 6.5 Kanban "Kanban" hệ thống cung cấp vật tư theo mơ hình hệ thống kéo sử d ng dấu hiệu tượng hình, thẻ treo phân biệt màu sắc, để hiệu cho khâu phía trước khâu sau cần thêm vật tư Về tác d ng, Kanban m t công c thơng tin h trợ sản xuất theo mơ hình hệ thống kéo M t thẻ Kanban m t thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay hình thức gợi nhắc trực quan thích hợp Có hai loại Kanban đặc trưng: a Kanban Cung Cấp: m t dấu hiệu từ khách hàng n i b đến nguồn cung cấp n i b cho biết loại vật tư cần cung cấp b Kanban Tiêu Th : m t dấu hiệu từ nơi cung cấp n i b đến khách hàng n i b cho biết vật tư sẵn sàng cho việc sử d ng Trong trường hợp này, nơi cung cấp n i b không sản xuất thêm việc tiêu th thực khách hàng bên Có nhiều biến thể hệ thống Kanban thực tế có nhiều sách viết riêng cách áp d ng Kanban hiệu 6.6 B o Trì S n Xu t Tổng Thể (Total Productive Maintenance) Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) phân công công việc bảo dưỡng thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất người vận hành thiết bị TPM phân rõ trách nhiệm để công nhân ch đ ng có trách nhiệm việc xác định, giám sát khắc ph c nguyên nhân gây cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân công trách nhiệm cho nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì thời gian dừng máy giảm thiểu Việc đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xun cập nhật cho nhóm bảo trì biết tình trạng c a thiết bị để vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm phát ngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho hoạt đ ng mang lại giá trị tăng thêm nhiều cải thiện, đại tu cải tiến hiệu thiết bị, sửa chữa hư hỏng huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành Cách thức áp dụng Để áp d ng thành cơng cơng c Lean phải có tham gia cam kết c a lãnh đạo cấp cao Triển khai Lean theo phần: áp d ng thử cho m t số b phận, nhà máy, triển khai công c Lean tùy theo tình hình thực tế mà áp d ng công c khác theo giai đoạn Lập kế hoạch thời gian tiến đ thực hiệc công c Đánh giá kết sau thực Lean Ví dụ minh họa Khi công ty Lantech, m t công ty sản xuất thiết bị c a Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đạt cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm năm 1991 (theo James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos: "The Machine that Changed the World"):     Mặt sản xuất m i máy giảm 45%, Phế phẩm giảm 90%, Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống ngày, Thời gian giao hàng giảm từ 4- 20 tuần 1- tuần Hệ thống kanban sản xuất Tài li u tham kh o  http://www.nangsuatchatluong.vn/  http://www.lantabrand.com/cat1news3173.html  http://www.leansigmavn.com QU N LÝ CH T L NG TOÀN DI N – TQM Giới thi u chung Từ 1950 đến 1980 hình thành nhiều quan điểm, trường phái, kỹ thuật, công c Quản lý chất lượng Trong đó, TQM cách quản lý m t tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào tham gia c a tất thành viên, nhằm đạt tới thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng đem lại lợi ích cho thành viên cho xã h i Nói cách khác, TQM m t hệ thống hữu hiệu tích hợp n lực trì, phát triển cải tiến chất lượng c a nhiều tổ nhóm tổ chức để tiếp thị, áp d ng khoa học kỹ thuật, sản xuất cung ứng dịch v nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu c a khách hàng m t cách kinh tế TQM áp d ng cách thức quản lý tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững thơng qua việc huy đ ng hết tâm trí c a tất thành viên nhằm tạo chất lượng m t cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng Tóm lại, TQM phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng để thỏa mãn khách hàng, dựa vào thành viên, mang lại thành công lâu dài cho nhân viên, tổ chức xã h i Sau chiến tranh giới II, Nhật dự báo “Cải tiến chất lượng” mở m t thị trường mới, Âu-Mỹ tập trung nâng cao sản lượng, bỏ quên quản lý chất lượng Vào thập niên 40 kỷ 20, W.Edward Deming xây dựng phương pháp TQM dựa 14 nguyên tắc quản lý chất lượng, đưa vào áp d ng Nhật tạo thành công vang d i Tiếp sau đó, Juran đưa Kế họach chiến lược toàn diện với việc phát triển “B ba chất lượng”: Hoạch định chất lượng, Kiểm soát chất lượng Cải tiến chất lượng Vào thập niên 70 kỷ 20, Crosby nghiên cứu, phát triển Chi phí chất lượng Ishikawa đơn giản hóa cơng c thống kê để kiểm soát chất lượng sáng tạo “Chu trình chất lượng” Đến thập niên 70-80 kỷ 20, Mỹ bắt đầu áp d ng TQM TQM có đặc điểm sau:  Khách hàng tiêu điểm số 1, thực hành PDCA (Plan – Do – Check – Action)  Chất lượng tổng hợp số ưu tiên để cạnh tranh  Con người nguồn lực số 1, cần phân quyền thích hợp, thực hành QCC (Quality Control Circle)  Cơ cấu tổ chức linh hoạt Quản lý chéo  Đảm bảo thông tin áp d ng SPC (quản lý chất lượng công c thống kê) để liên t c cải tiến  Chất lượng tạo nên tham gia c a người  Chất lượng bắt đầu đào tạo kết thúc đào tạo  Đảo bảo người xã h i có lợi 10  Chất lượng tạo tự giác, ý thức tự quản, chia sẻ, hợp tác tích cực, có lợi  Quản lý cách triển khai hệ thống sách tồn cơng ty  Cơ cấu tổ chức linh hoạt, quản lý chức chéo  Quản lý dựa kiện có thống kê thơng tin xác, kịp thời  Khuyến khích ý tưởng cải tiến, sáng tạo  Gạt bỏ sợ hãi, e dè; Tự hào nghề nghiệp  Thường xuyên xem xét, đánh giá n i b cấp Cùng với việc áp d ng triết lý Deming, nhiều kỹ thuật quản lý Nhóm chất lượng, Kiểm sốt qúa trình thống kê, TQM áp d ng khởi đầu Nhật, sau lan truyền sang Đài loan, Hàn quốc, TQM phong cách Nhật phổ biến Mỹ từ thập niên 70 kỷ 20 Phương pháp làm thay đổi chiến lược chất lượng (thay số lượng) phổ biến toàn giới TQM giới thiệu, triển khai Việt Nam từ 1996 chưa phát triển DN tập trung vào ISO 9001 Sau đạt ISO, m t số doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam bắt đầu áp d ng TQM theo mơ hình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Mục đích Nhằm tối ưu hoá cho tổng hợp yếu tố:  Chất lượng  Chi phí  Giao hàng: thời gian, địa điểm, số lượng, ch ng loại  An tồn cho nhân viên, xã h i mơi trường L i ích  Giảm chi phí  Thỏa mãn nhu cầu khách hàng xã h i  Cải tiến dịch v  Gia tăng thị phần  Thỏa mãn khách hàng n i b  Đạt cam kết thực từ nhân viên  Liên t c cải tiến  Thành công bền vững 11 Triết lý  Chất lượng khả thỏa mãn nhu cầu c a thị trường với chi phí thấp Hãy sáng tạo chất lượng theo đuổi sản phẩm tốt để vượt qúa mong mỏi c a khách hàng làm vui thích họ  Trách nhiệm chất lượng trước hết c a lãnh đạo  Hướng đến khách hàng, Chiếm giữ nâng cao lòng tin c a khách hàng thường xuyên & trung thành mang lại thị phần lợi nhuận  Quản lý theo trình, Linh hoạt tổ chức, y quyền mạnh mẽ, Phát huy sáng tạo, Hợp tác & Làm việc nhóm, Trân trọng nguồn nhân lực có trách nhiệm, đạo đức đa Nguyên tắc Khởi nguồn từ 14 nguyên tắc Deming:  Phải tạo lập m c đích vững  Thực thi m t triết lý phát triển   Không lệ thu c vào kiểm tra Chấm dứt việc quan tâm đến giá mua  Cải tiến liên t c mãi hệ thống sản xuất dịch v  Đào tạo đào tạo lại  Đưa khái niệm lãnh đạo  Gạt bỏ sợ hãi, e dè  Xố bỏ hàng rào cản trở đồn kết n i b c a cán b , công nhân viên  Không nên nêu hiệu suông hay m c tiêu không thực tế  Không nên đề tiêu số  Khích lệ niềm tự hào nghề nghiệp  Cần có kế hoạch học tập đào tạo đến nơi đến chốn  Có biện pháp, hành đ ng c thể để có chuyển biến cơng việc Ngun tắc TQM có tương đồng với nguyên tắc quản lý chất lượng nói chung:  Tập trung vào khách hàng  Trách nhiệm c a lãnh đạo  Sự tham gia c a nhân viên 12  Quan hệ với nhà cung cấp  Phương pháp hệ thống  Quản lý qúa trình  Quyết định dựa liệu  Cải tiến liên t c TQM kết hợp áp dụng với nguyên tắc đặc thù:  Chất lượng thỏa mãn yêu cầu c a khách hàng  M i người tổ chức phải thỏa mãn khách hàng n i b c a  Cải tiến liên t c cách áp d ng PDCA (Chu trình Deming)  Giảm thiểu tổn thất chất lượng dựa kiện (có từ liệu, thơng tin, thống kê phân tích)  Ý thức, trách nhiệm, tính tự giác cao chất lượng Các công c thường áp d ng TQM:  Tiêu chuẩn hóa  Đào tạo cơng việc  Quản lý chức ngang  Nhóm chất lượng (QCC)  Công cụ thống kê (SPC)  Phương pháp 5S  Đánh giá chất lượng  Kiểm tra  JIT (Hệ thống vừa lúc sản xuất không kho)  Kaizen (Cải tiến)  Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn hệ thống  Bảo trì suất toàn diện (TPM)  LEAN - Sản xuất tinh gọn  Giải thưởng chất lượng quoác gia  QFD (Quality Function Development) 13 Yêu cầu ph ơng pháp: gồm 10 yêu cầu sau: Biết rõ khách hàng c a bạn Biết rõ đối th cạnh tranh, tự đánh giá Biết rõ chi phí khơng chất lượng Nhân viên hiểu tự nguyện tham gia vào m c tiêu chung c a doanh nghiệp Lãnh đạo tâm cải tiến liên t c chất lượng toàn doanh nghiệp Xác định công việc c a m i đơn vị để thỏa mãn yêu cầu khách hàng trong/ngoài Giúp nhân viên đạt tâm qua việc tác đ ng tới chương trình liên t c cải tiến chất lượng Thay dần biện pháp kiểm tra khắc ph c biện pháp phịng ngừa Khơng chấp nhận sản phẩm hay dịch v không đạt chất lượng khách hàng trong/ngoài doanh nghiệp 10 Lập kế hoạch tỉ mỉ trước thực Cách thức áp dụng: gồm bước sau: Bước 1: Bước khởi đầu: để xác định tính cần thiết tâm áp d ng TQM Cần lãnh đạo cao nhất, thống cao đ ban lãnh đạo cán b ch chốt thực cam kết chất lượng c a cấp thơng qua: sách, m c tiêu, chiến lược, sách, chương trình, kế hoạch hành đ ng chung TQM Bước 2: Tổ chức nhân sự: để chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng m t ban triển khai tổ chuyên trách TQM Đào tạo nhận thức, kỹ xây dựng áp d ng hệ thống TQM Cần có chiến lược đào tạo, tự ch , liên t c, đ kỹ cho cấp phương thức đào tạo theo công việc Từng bước xây dựng phát triển ý thức chất lượng: thấu hiểu khách hàng, chất lượng Phải xây dựng được ý thức-trách nhiệm chất lượng phù hợp cho cấp, trước tiên lãnh đạo, quản lý, chức khách hàng, thiết kế, huấn luyện, đo lường, kiểm soát thực Bước 3: Xây dựng chương trình TQM: để hoạch định tổng thể chương trình triển khai TQM với nhiều giai đoạn, bước thích hợp Cần có m t kế hoạch chi tiết, yêu cầu nguồn lực cần thiết phân công trách nhiệm c thể Bước 4: Phát động chương trình kế hoạch thực TQM: để truyền thơng r ng rãi Cần hình thành văn hóa chất lượng đ ng viên, thu hút toàn b tổ chức tham gia để thực thành công chương trình Bước 5: Đánh giá chất lượng: 14 Đo lường chi phí c a doanh nghiệp; Xác định vấn đề chất lượng; hiệu c a n lực chất lượng giai đoạn c a Chương trình TQM Cần xác định Chi phí ẩn chi phí khác; Đánh giá hiệu kinh tế c a TQM đề xuất Kế hoạch hành đ ng Bước 6: Hoạch định chất lượng: Chi tiết hóa sách, m c tiêu, chiến lược, chương trình tổng thể TQM, kế hoạch hành đ ng cho tồn b hệ thống doanh nghiệp phù hợp Chính sách, chiến lược chung c a doanh nghiệp Cần thiết lập Chương trình, Kế hoạch có tính tồn diện, bao trùm lên hoạt đ ng doanh nghiệp Bước 7: Thiết kế chất lượng: Thiết kế trình liên quan để “đúng từ đầu” “đáp ứng toàn diện yêu cầu c a khách hàng” bao gồm Thiết kế Sản phẩm, Quá trình sản xuất-kinh doanh Quá trình kiểm sốt chất lượng Cần:  Diễn giải xác yêu cầu c a khách hàng thành yêu cầu, đặc tính chất lượng sản phẩm cách gắn chặt trình Nghiên cứu thị trường/ Khách hàng với q trình Thiết kế cơng c Triển khai chức chất lượng QFD  Xác định yêu cầu, trình, quy định khác nhằm đảm bảo “Chất lượng sản phẩm dịch v thực tế” giống với “Chất lượng thiết kế kỳ vọng” Bước 8: Tái cấu trúc Hệ thống: Thay đổi cấu tổ chức phù hợp theo Mơ hình TQM Cần có chế mỏng, quản lý chức chéo, tăng hiệu c a y quyền tự ch Bước 9: Xây dựng Hệ thống chất lượng: Từng bước xây dựng, trì hồn thiện hệ thống chất lượng theo TQM Cần thực tiêu chuẩn hóa hệ thống chất lượng tùy vào lực c a doanh nghiệp (tính chất trình đ c a lực lượng sản xuất c a doanh nghiệp) Bước 10: Phát triển Hệ thống chất lượng TQM: đảm bảo hệ thống chất lượng thực chiến lược, sách, m c tiêu chất lượng tồn diện đề Cần thực đồng b biện pháp, thành viên để theo dõi, phát hiện, ngăn chặn sai sót, giảm thiểu chi phí đề xuất biện pháp hồn thiện chất lượng khơng ngừng Bước 11: Duy trì cải tiến: tiếp t c hồn thiện Hệ thống theo triết lý, quan điểm nguyên tắc TQM Cần lựa chọn phương pháp, công c suất chất lượng thích hợp để hồn thiện hệ thống TQM 15 Ví dụ minh họa CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯNG Marketing nghiên cứu thị trường Xử lý cuối chu kỳ sử dụng Thiết kế phát triển Hoạch định trình triển khai Dịch vụ hậu CHU TRÌNH CHẤT LƯNG Trợ giúp kỹ thuật Cung ứng Sản xuất hay Cung cấp dịch vụ Lắp đặt, đưa vào sử dụng Bán, phân phối HÀNH ĐỘNG KHẮC PHỤC, PHÒNG NGỪA XEM XÉT LẠI TOÀN BỘ QÚA TRÌNH VÀ CẢI TIẾN Kiểm tra xác nhận Đóng gói, lưu kho CHÍNH SÁCH VÀ MỤC TIÊU KẾ HOẠCH HÀNH Đ NG THIẾT LẬP ĐIỂM KIỂM SOÁT TÌM NGUYÊN NHÂN CỦA VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO THEO DÕI – ĐO LƯỜNG, HÀNH ĐỘNG SỬA CHỮA THỰC HIỆN 16 Thông tin tham kh o  Khi áp d ng TQM ? Theo kinh nghiệm Nhật bản, họ áp d ng TQM từ năm 1950- thời điểm chưa có tiêu chuẩn quốc tế hệ thống quản lý ISO 9000 Tuy nhiên, vào thời đó, doanh nghiệp cơng nghiệp Nhật th c kiểm soát quản lý trình Kinh nghiệm Việt nam, với giai đoạn đầu c a cơng nghiệp hóa, m t số doanh nghiệp đầu việc áp d ng quản lý chất lượng theo ISO 9001 chọn TQM bước họ tiếp t c phát triển tốt đẹp Tuy nhiên, mà doanh nghiệp đạt trình đ tương đối tiêu chuẩn hóa cơng ty, họ áp d ng TQM mà khơng cần phải có ISO 9000  Con đường áp d ng TQM c a DN Việt Nam nào?  Chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn  ISO 9001  5S QCC  SPC  Giải thưởng Chất lượng Quốc gia theo Malcolm Baldrige  Đo lường suất, hiệu suất quản lý chiến lược KPI BSC  Sigma Lean Production  Bí thành cơng áp d ng TQM gì?  Bắt đầu từ lãnh đạo phải kiên trì  Có phân quyền thích hợp  Có chiến lược đào tạo hiệu q a  Mạnh dạn thay đổi cấu tổ chức chế quản lý  Có tham gia tích cực c a người  Có hệ thống thơng tin n i b , thống kê, đo lường đánh giá có hiệu q a  Thật hướng vào “khách hàng n i b ”  Nên tránh gì? Tránh suy nghĩ “làm m t lần xong” TQM gần với ý nghĩa m t phương thức quản lý m t cơng c , kỹ thuật c thể Vì áp d ng TQM đòi hỏi thời gian dài, với giai đoạn, bước phù hợp với trình đ quản lý văn hóa kinh doanh c a doanh nghiệp 17 10 Tài li u tham kh o  Cơ sở tiêu chuẩn hóa Trung tâm đào tạo - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Hà nội, 1999  Quản lý chất lượng (Những vấn đề bản), Trung tâm đào tạo - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Hà nội, 1999  Tư vấn quản lý: Một quan điểm mới, Dr Koenraad Tommissen,2009  TQM & ISO 9000, Thiết lập hệ thống quản lý hướng vào chất lượng - Nguyễn Quang Toản, NXB Thống keâ,2001  Đảm bảo chất lượng, Phạm Ngọc Tuấn - Nguyễn Như Mai, NXB ĐHQG TPHCM  Quản lý chất lượng doanh nghiệp,Đặng Minh Trang, NXB Khoa học kỹ thuật, 2003  Quản lý chất lượng tồn diện, Stephen George & Arnold Weimerskirch, NXB Tổng hợp TP.HCM, 2009  Các văn quy phạm pháp luật Tiêu chuẩn & quy chuẩn kỹ thuật, Quản lý đo lường, Quản lý chất lượng sản phẩm, hàng hóa  TCVN 9000:2000; ISO 9001:2008; ISO 9000-2:1994  Quản lý chất lượng tồn diện, Nguyễn song Bình - Trần thị thu Hà, NXB KH&KT, 2006  Tiêu chuẩn hóa cơng, Chi c c Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TP.HCM, 2009  Quản lý chất lượng công ty, Chi c c Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TP.HCM, 2009  Tài liệu đào tạo tổng quan LEAN lãng ý – Chi c c TC-ĐL-CL Tp HCM 18 ... Thời gian giao hàng gi? ??m từ 4- 20 tuần 1- tuần Hệ thống kanban sản xuất Tài li u tham kh o  http://www.nangsuatchatluong.vn/  http://www.lantabrand.com/cat1news 317 3.html  http://www.leansigmavn.com... phẩm năm 19 91 (theo James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos: "The Machine that Changed the World"):     Mặt sản xuất m i máy gi? ??m 45%, Phế phẩm gi? ??m 90%, Chu kỳ sản xuất gi? ??m từ 16 tuần xuống... công việc sau: Thời gian takt time (thời gian khách hàng yêu cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến kho, thời gian từ công đoạn A đến công đoạn B) Mức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, ch ng