Chuyên đề thực tập tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối của công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái khi Việt Nam là thành viên của WTO

Từ điển kinh tế kinh doanh Anh - Việt định nghĩa: Cạnh tranh là sự đối địchgiữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do đó nhiều lợi nhuận hon cho

Trang 1

TRUONG DAI HỌC KINH TE QUOC DAN

KHOA kinh tO vụ kinh doanh quéc tO

Chuy*n ngụnh qu{n trP kinh doanh quèc tO

Dé tai:

Giải pháp nâng cao kha năng cạnh tranh trong lĩnh vực phân

phối của công ty cỗ phần tập đoàn Phú Thái khi Việt Nam là thành viên

của WTO

Sinh viên thực hiện Va Thành Nam

Lớp : Kinh Doanh Quốc Tế B

Khoá : 46 Hệ : Chính quy

Giáo viên hướng dẫn : ts NguyOn anh minh

HA NỘI - 04/2008

LOI MO DAU

Trang 2

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 2

1 Lý do chọn đề tài

Là thành viên của Tổ chức thương mại thé giới WTO, Việt Nam cam kết sẽmở cửa lĩnh vực phân phối vào ngày 1/1/2009 Khi đó, mức độ cạnh tranh tronglĩnh vực phân phối ở Việt Nam sẽ trở nên gay gắt hơn do có sự tham gia của các tậpđoàn về phân phối, bán lẻ hàng đầu thế giới Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực phân phối của Việt Nam có nguy cơ bị “thua ngay sân nhà”

Lĩnh vực phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế quốcdân, nó chính là chiếc cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Vì vậy, việckiểm soát hệ thống phân phối bởi các công ty trong nước là hết sức cần thiết, dé làmđược việc đó cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệptrong nước hoạt động trong lĩnh vực phân phối, đặc biệt là các công ty lớn

Công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái là một công ty trong nước hoạt độngtrong lĩnh vực phân phối, đây là một công ty lớn, khả năng cạnh tranh và phát triểncủa Phú Thái sẽ có tầm ảnh hưởng lớn đến lĩnh vực phân phối của Việt Nam, chínhvì vậy tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh tronglĩnh vực phân phối của công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái khi Việt Nam là

thành viên của WTO” làm dé tài nghiên cứu của mình

năng cạnh tranh.

SV: Vi Thành Nam Lép: OTKD OT 46B

Trang 3

Chuyên dé thực tập tốt nghiệp 3

- Đánh gia tình trạng khả năng cạnh tranh của Công ty CPTD Phú Thái trong

lĩnh vực phân phối, chỉ ra những kết quả, hạn chế và nguyên nhân của những tồntại, hạn chế trong việc phát triển khả năng cạnh tranh của công ty

- Dé xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao kha năng cạnh tranhtrong lĩnh vực phân phối của Công ty CPTĐ Phú Thái

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối Cụ thể bàiviết sẽ nghiên cứu khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp Việt Nam hoạt độngtrong lĩnh vực phân phối là Công ty CPTĐ Phú Thái trong quãng thời gian từ năm

2003 đến nay.5 Kết cầu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chuyên đề gồm 3 chương sau đây:Chương 1: Lý luận chung về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phânphối và sự can thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp phânphối Việt Nam

Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phan tập đoàn

Phú Thái

Chương 3: Phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranhcủa Công ty cổ phan tập đoàn Phú Thái

Trang 4

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh trong các lĩnh vựckinh tế xã hội Ở đây, thuật ngữ cạnh tranh được tiếp cận dưới góc độ trong lĩnh vựckinh tế, một dạng cụ thể của cạnh tranh

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì: Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạtđộng ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, cácnhà kinh doanh trong nên kinh tế thị trường, bị chỉ phối bởi quan hệ cung - cẩu,nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường co lợi nhất Quan niệm nàyđã xác định rõ các chủ thể của cạnh tranh là các chủ thể kinh tế và mục đích của họ

là nhằm giành được các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất

Từ điển kinh tế kinh doanh Anh - Việt định nghĩa: Cạnh tranh là sự đối địchgiữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách

hàng, do đó nhiều lợi nhuận hon cho bản thân, thường là bằng cách bán theo giá cảthấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hod tốt nhất Quan niệm này khang

định cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp hoạt động trên cùng một thị trường

nhằm mục đích tối đa hoá lợi nhuận; đồng thời, cũng chỉ ra hai phương thức cạnhtranh cơ bản là hạ thấp giá bán hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh

nghiệp Quan niệm này trực diện và rõ ràng hơn nhưng cũng có phạm vi hep hơn

quan niệm đầu tiên về cạnh tranh

Theo giáo trình Kinh tế học chính trị Mác — Lénin cho rang: Cạnh tranh làsự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất — kinhdoanh với nhau nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất — kinh doanh,

tiêu thụ hàng hoá và dịch vụ dé thu hút được nhiều lợi ích nhất cho mình Mục tiêu

Trang 5

của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự ton tại và phát triểncủa chủ thể tham gia cạnh tranh

Các quan niệm trên đây có sự khác biệt trong diễn đạt và phạm vi, nhưng có

những nét tương đồng về nội dung Từ đó , có thé đưa ra một quan niệm tổng quátsau đây về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường: Cạnh tranh là quan hệ kinh tếmà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp dé đạt mục tiêu kinhtế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường giành lấy khách hàng cũng nhưcác điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thểkinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đã hoá lợi ích, đối với người sản xuất —kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi

Cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế có những đặc trưng sau:- Mang bản chat của mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thé kinh tế với nhau.Nói đến cạnh tranh là nói đến một quá trình có sự tham gia của nhiều chủ thể Nếu

chỉ có một chủ thê (độc quyền) thì không có cạnh tranh nhưng nếu có nhiều chủ thémà không cùng một mục tiêu thì cạnh tranh, sức ép cạnh tranh cũng giảm xuống.Do vậy, các chủ thé phải có cùng mục tiêu thì mới xảy ra cạnh tranh

- Các chủ thé cạnh tranh đều phải tuân thủ những ràng buộc chung được quyđịnh thành văn hoặc quy định bất thành văn Những quy định này thường do Nhànước quy định nhằm hướng tới sự cạnh tranh mang tính lành mạnh

- Phương pháp cạnh tranh rất da dang, không chỉ dừng lại ở việc bán giá thấphay nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn bang sự đa dạng về chủng loại sản phẩm,băng các dịch vụ khách hàng

- Cạnh tranh diễn ra trong khoảng thời gian và không gian có định

Cạnh tranh doanh nghiệp là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trên thị

trường nhằm tao lợi thé cho mình va thu được nhiều lợi nhuận hơn, là sự tranhgiành về lợi ích giữa các chủ thé tham gia thị trường, bao gồm những người mua vànhững người bán Người tiêu dùng, với vai trò là người mua, luôn luôn mong muốnmua được những loại hàng hoá đáp ứng nhu cầu của họ với giá rẻ nhất; còn các

doanh nghiệp, với tư cách là người bán, luôn muôn bán được nhiêu hàng hoá và thu

Trang 6

được lợi nhuận cao nhất Các doanh nghiệp vừa tìm cách giảm thiểu chi phí sảnxuất, vừa phải giành giật khách hàng và mở rộng thị trường cho sản phẩm của mìnhvà đây là cơ sở để cho cạnh tranh xuất hiện Cạnh tranh là cuộc chạy đua khốc liệtmà doanh nghiệp muốn tôn tại thì không được lần tránh, phải trực tiếp đối đầu vớithử thách, tìm ra những giải pháp để giành thăng lợi trong cuộc chiến đó Nói cách

khác là các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

1.1.1.2 Phân loại cạnh tranh.

> Căn cứ vào thị trường mà trong đó cạnh tranh diễn ra: Cạnh tranh trên các

thị trường đầu vào nhằm giành được các nguồn lực sản xuất có chất lượng tốt và chỉphí thấp nhất; Cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị trường, tăngthị phần, giành khách hàng

> Căn cứ theo phương thức cạnh tranh: Cạnh tranh bang gia ca; Canh tranhphi giá (cạnh tranh bằng chat lượng hang hoá, thời gian giao hang, dich vụ khách

hang ).

> Căn cứ vào loại chủ thé tham gia cạnh tranh: Cạnh tranh cạnh tranh giữa

người mua và người bán; Cạnh tranh giữa những người bán với nhau; Cạnh tranh

giữa những người mua với nhau

> Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh: Cạnh tranh hoàn hảo; Cạnh tranh

không hoàn hảo

> Căn cứ vào phạm vi cạnh tranh: Cạnh tranh trong nội bộ ngành; Cạnh

tranh giữa các ngành

> Căn cứ vào cấp độ cạnh tranh: Cạnh tranh cấp độ quốc gia; Cạnh tranhcấp độ ngành; Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp; Cạnh tranh cấp độ sản phẩm Giữacác cấp độ cạnh tranh đó có mối quan hệ tương hỗ và suy cho cùng vẫn là cạnhtranh sản phâm Thông qua cung cấp sản phẩm mà các chủ thé là doanh nghiệp,ngành, quốc gia mong giành thắng lợi trong cạnh tranh, đạt được mục tiêu của

mình.

1.1.1.3 Những tác động của cạnh tranh doi với nên kinh tế

v Tác động tích cực

Trang 7

Cạnh tranh là một trong những quy luật kinh tế cơ bản của sản xuất hàng hoávà là đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường Cạnh tranh là động lực thúc đây sựphát triển của kinh tế thị trường Cạnh tranh buộc các chủ thé kinh tế phải thườngxuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới, nâng cao năng suất lao động vàchất lượng sản phẩm, nhạy bén, năng động, tô chức quản lý có hiệu quả từ đó khaithác và sử dụng tối đa các nguồn lực sẵn có nhằm giành ưu thé so với đối thủ cạnhtranh và đạt được mục đích kinh doanh Thực tế cho thấy, ở đâu và khi nào thiếu

cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền, thì ở đó có sự trì trệ, bảo thủ, kém hiệu quả

vì không có sự đảo thải cái lạc hậu, khuyến khích cái tiến bộ phát triển.

Y Tác động tiêu cực

Bên cạnh những tác động tích cực đối với nền kinh tế cạnh tranh còn dẫn đếnsử dụng các thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh, phi pháp như: sản xuất, tiêu thụhàng giả, hàng kém chất lượng, trốn thuế, đầu cơ tích trữ gây thiệt hại cho người

tiêu dùng, các doanh nghiệp khác và Nhà nước Ngoài ra, trong trường hợp cạnh

tranh không cân sức có thể triệt tiêu một ngành, lĩnh vực của một quốc gia.1.1.2 Lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2.1 Khải niệm

Lợi thé cạnh tranh của doanh nghiệp thé hiện một (hoặc nhiều) ưu thé của nóso với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được thắng lợi trong cạnh tranh Ưu thế nàycó thể dẫn đến chi phí thấp hơn hoặc sự khác biệt trong sản pham/dich vu cua đốithủ cạnh tranh và được thê hiện thành tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức trung bình Sựkhác biệt trong sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng đánh giá cao hơn soVỚI san phẩm của đối thủ cạnh tranh và do đó họ sẵn sảng mua với mức giá cao hơn

Một thế mạnh của doanh nghiệp chưa chắc đã trở thành một lợi thế cạnhtranh Điểm mạnh của doanh nghiệp có thé được tìm ra trên cơ sở phân tích, so sánhcác yếu tố, chức năng nội tại của tổ chức Lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệpphải có điểm mạnh không chỉ được so sánh với các yếu tố nội tại khác của chính nómà còn phải so với các yêu tố, chức năng tương ứng của đối thủ cạnh tranh trực tiếpcủa doanh nghiệp Các điểm mạnh có thể giúp các chức năng của doanh nghiệp

Trang 8

(hậu cần kinh doanh, sản xuất, marketing, tài chính ) hoạt động với hiệu quả caohơn, nhưng những điều đó không thé bảo đảm cho doanh nghiệp giành ưu thé trongcạnh tranh với các đối thủ và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình Chỉ cócác lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở so sánh giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh,mới giúp doanh nghiệp “vượt trội” hơn đối thủ và đạt được tỷ suất lợi nhuận cao

hơn trung bình.

“Mức trung bình” của tỷ suất lợi nhuận chính là mức mà các nhà đầu tư kỳvọng thu được từ những khoản đầu tư khác có cùng mức độ rủi ro với khoản đầu tưvào doanh nghiệp Các nhà đầu tư bỏ vốn vào doanh nghiệp luôn mong đợi sẽ thuđược lợi nhuận cao Trong dài hạn, nếu doanh nghiệp có tỷ suất lợi nhuận thấp hơnmức trung bình kỳ vọng của nhà đầu tư thì họ sẽ rút vốn dé đầu tư sang doanh

nghiệp khác có tỷ suất lợi nhuận ít nhất ngang bằng với mức trung bình và do đó

doanh nghiệp sẽ thất bại trong cạnh tranh

Khả năng cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp tạo ra, duy trì, tận dụng và

phát triển lợi thế cạnh tranh nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của thị trường, thông qua

đó đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Trên thực tế, yếu tố quyết định khả

năng doanh nghiệp giành được thị trường, tăng thi phần, thu lợi nhuận cao là lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi thé đó cần được duy trì trong một thời gian đủ dàiđẻ doanh nghiệp có thế sản xuất ra các sản phâm thoả mãn tốt nhu cầu khách hàngvà thu được lợi nhuận cao trước khi bị các đối thủ sao chép và có được các lợi thếtương tự Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh càng mạnh thì lợi thế của doanhnghiệp càng được duy trì, khai thác tốt và những lợi thế mới càng có cơ hội được

sang tao ra với tốc độ nhanh hơn.1.1.2.2.Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nếu một doanh nghiệp có khả năng tạo ra, duy trì và tận dụng lợi thế cạnh

tranh thì doanh nghiệp đó sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình Việc

nghiên cứu nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ trả lời cho câu hỏi:Doanh nghiệp có thế nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng cách nào, tức là

Trang 9

ta sẽ có cái nhìn tổng quan về phương thức nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Sau đây tác giả sẽ giới thiệu cách tiếp cận của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp

Theo Michael Porter có thể dùng mô hình chuỗi giá trị để phân tích và giảithích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

A H

Cac hoat Cé sé hạ tang của công ty

động hỗ trợ

Biên lợi

nhnân Quan trị nguồn nhân lực

Hình 1.1 : Chuỗi giá trị của Michael Porter

Theo M.Porter, doanh nghiệp có thé được xem như một chuỗi các hoạt độngchuyền hoá các yếu tố đầu vào thành đầu ra Các sản phân, dịch vụ (đầu ra) củadoanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm củahọ Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức giá cao hơn cho sản phẩm

của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh nghiệp cần định các

mức giá thấp hơn Các hoạt động chuyền hoá đó làm gia tăng giá trị cho sản pham

cuối cùng của doanh nghiệp M.Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá tri và kháiquát thành chín nhóm hoạt động và phân thành hai loại:

- Các hoạt động chính (chủ yếu): là những hoạt động liên quan trực tiếp đếnviệc tạo ra hình thái vật chất của sản pham hoặc cung cấp dịch vụ Các hoạt động

này bao gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm hay cung cấp dịch vụ,

hậu can dau ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng

Trang 10

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá tri với chi phi thấp hơn so vớiđối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thé đặt giá bán cao hon cho hàng hoá, dich vụ

của minh Từ đây có thé thay rõ hai phương cách cơ ban tạo ra lợi thé cạnh tranhcủa doanh nghiệp va thu lợi nhuận cao: thir nhát, giảm chi phí (đây đường CDEsang trái, làm giảm diện tích ABCDE); thir hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm détăng giá trị cho khách hang và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường viền

FGH sang phải, làm tăng diện tích ABFGH)

Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí

để tạo ra giá trị đó (điện tích CFGHED) được gọi là biên lợi nhuận Biên lợi nhuậncàng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì nếu doanh nghiệp đặtgiá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuậnhơn Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thé thu được tỷ suất lợinhuận ngang bằng và khi đó sản phâm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấpnên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần

M.Porter đã làm rõ thêm nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, ông cho rằng nếu

doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các

hoạt động tao ra giá tri với chi phi thấp hơn thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranhtrong dài hạn Các đối thủ có thé bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanhnghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp Vấn đề quan trọng

Trang 11

hon là phải có những hoạt động mang tính chiến lược mà ông gọi là “định vị chiếnlược” Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi gia tritheo một cách khác hoặc thực hiện những hoạt động khác so với các đối thủ cạnhtranh Chính sự khác biệt đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sảng trảgiá cao hơn cho sản phâm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thé đặtgiá tri ban cao hơn cho hang hoá, dịch vụ của mình và thu ty suất lợi nhuận cao hơntrung bình Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạtđộng đơn lẻ mà phụ thuộc và là kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt

động trong chuỗi giá trị.

Như vậy, M.Porer coi lợi thé cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từchính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp Lợi thế đó có thể

xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu

qua hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc thực hiện khác biệt so với đối thủvà thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn Cả hai điều này đều dẫn đến một kết

quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1.1.3 Khai niệm kha năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều chuyên gia nghiên cứu về khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp và nhiều công trình được công bố nhưng cho đến nay vẫn chưa cómột khái niệm thống nhất về khả năng cạnh tranh (hay còn gọi là năng lực cạnh

tranh, hay sức cạnh tranh) của doanh nghiệp.

Quan niệm tương đối phố biến cho rằng: Khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp chính là khả năng duy trì và mở rộng thị phân, thu lợi nhuận của doanh

nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước Đây là quan niệm

“trực diện”, vì nó lấy khả năng duy trì, mở rộng thị phần và thu lợi nhuận làm thướcđo của khả năng cạnh tranh Mở rộng thị phần và thu hút lợi nhuận cao là mục tiêu

của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là hoàn toàn đúng, song

quan niệm này không lý giải được doanh nghiệp duy trì, mở rộng thị phần và tăng

lợi nhuận băng cách nào, dựa vào những yêu tô nao.

Trang 12

Quan niệm khác cho rằng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiệnthực lực và lợi thế của nó so với các đối thủ khác trong việc thoả mãn tốt nhất cácđòi hỏi của khách hàng dé thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp mình Quanniệm này hợp lý, vì đã gắn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với các yếu tô nộitại của doanh nghiệp đó thê hiện thực lực và những lợi thế của nó so với các đối thủ

cạnh tranh Như vậy, nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải trong

mỗi tương quan so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Quan niệm nàycũng chỉ rõ nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan trọng cần phải tính đến và trêncơ sở đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp thu được những

lợi ích ngày càng lớn.

Cũng có quan niệm cho rằng: Khả năng cạnh tranh mang tính chiến lược,thể hiện ở việc xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp mà các đối thi cạnh tranh không thể hoặc rất khó có thé bắt chước hay saochép được Khi những điều kiện đó xuất hiện, doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh“bền vững” Tính chất “bền vững” của lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào các nhân tốnội tại của doanh nghiệp và các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài Dođó, lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ không tồn tại mãi mãi với doanh nghiệp Doanhnghiệp chỉ duy trì được lợi thế đó trong một khoảng thời gian nhất định, đối thủcạnh tranh sẽ có khả năng bắt chước được chiến lược và cách làm của doanh nghiệpdé gặt hai được thành công Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tồn tại nhanhchóng hay lâu dài tuỳ thuộc vào tốc độ “sao chép” chiến lược kinh doanh của đối

thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tổng hợp lại từ những quan niệm nêu trên, khi nghiên cứu khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp, cần chú ý tới một số vấn đề cơ bản sau đây:

- Nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với việc phântích các yếu tố nội tại của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh dé so sánh, đối

chiếu nhằm phát hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ Chỉ có

từ đó mới nhận định một cách chính xác khả năng cạnh tranh của mình Nêu chỉ “tự

Trang 13

so sánh với chính mình” sẽ không cho phép đánh giá một cách khách quan, chính

xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong môi trường kinh doanh năng động và rộng mở, dưới tác động của quá

trình toàn cầu hoá kinh tế, ranh giới giữa thị trường trong nước và nước ngoài ngàycàng trở nên mờ nhạt Đồng thời, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh quốc tế đòi hỏidoanh nghiệp phải luôn nâng tầm khả năng cạnh tranh của mình

- Cần lay yêu cầu khách hàng làm căn cứ đánh giá khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp Bởi lẽ, nhu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực củaquá trình kinh doanh của doanh nghiệp Mục đích cuối cùng của một doanh nghiệp

có khả năng cạnh tranh vẫn là thu được càng nhiều lợi ích càng tốt trên cơ sở cungcấp các hàng hoá, dịch vụ đáp ứng tốt nhất các yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng.Những lợi ích kinh tế của doanh nghiệp bao gồm đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơntrung bình, gia tăng khối lượng lợi nhuận, gia tăng thị phần, mở rộng thị trường vàthu hút thêm nhiều khách hàng

- Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một phạm trù tổng hợp, không

thê chỉ được xác định bằng một vài tiêu chí đơn lẻ Do đó, khi phân tích khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp cần đứng trên quan điểm toàn diện, tức là phải phântích toàn điện và có hệ thống các yếu tô hữu quan trong mối liên hệ tương tác nhiều

chiều giữa chúng

Từ những quan điểm nêu trên, có thé đưa ra một quan niệm tông quát sauđây: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì,sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt

hơn các nhu cau khách hàng (so với các đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mụctiêu của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế

Quan niệm này cho thấy nếu doanh nghiệp có khả năng duy trì và sáng tạoliên tục các lợi thế cạnh tranh của mình, nó sẽ luôn đi trước các đối thủ và giànhphần thắng trong cuộc cạnh tranh dé dat mục dich duy tri va mở rộng thi trường, gia

tăng lợi nhuận Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh là doanh nghiệp có khả

Trang 14

năng tạo dung, duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh “bền vững”

Quan niệm trên không mâu thuẫn với các cách tiếp cận khác và đồng thờilàm rõ được nguyên nhân dẫn đến thành công của doanh nghiệp là do nó có khảnăng duy trì và phát triển liên tục các lợi thế cạnh tranh của mình

1.2 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân

phối1.2.1 Quan niệm về doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối

1.2.1.1 Khai niệm dịch vụ phân phi

Trong danh mục phân loại ngành dịch vụ của WTO, phần lớn dựa trên Phânloại Danh mục sản phẩm trung tâm tạm thời của Liên hợp Quốc (CPC), dịch vụphân phối được định nghĩa bao gồm bốn nhóm dịch vụ chính: dịch vụ đại lý uỷ

quyên, dich vụ bán buôn, dich vụ bán lẻ và nhượng quyền (franchising), trong đó:

- Các đại lý uỷ quyền khác với những nhóm còn lại ở chỗ họ họ tiến hành

giao dịch thay mặt cho người khác, ví dụ họ bán những mặt hàng được cung cấp, vàthông thường những mặt hàng này thuộc sở hữu của người khác, cho những người

bán buôn, bán lẻ hoặc các cá nhân

- Dịch vụ bán buôn bao gồm việc bán hàng cho những người bán lẻ, những

doanh nghiệp sử dụng của các ngành công nghiệp, thương mại, các tổ chức hoặc các

đơn vị chuyên môn, hoặc cho những người bán buôn khác.

- Những người bán lẻ bán hàng phục vụ mục đích tiêu dùng cá nhân hoặc hộ

Dịch vụ phân phối bán buôn: là dịch vụ phân phối bao gồm việc bán lại

hàng hóa mới hoặc hàng hóa đã qua sử dụng tới người bán lẻ, người thuộc ngành

công nghiệp, thương mại, tổ chức hoặc tô chức chuyên nghiệp, hoặc cho những

người bán buôn khác, bao gôm việc hoạt động như đại lí hoặc môi giới trong việc

Trang 15

mua hàng hóa cho, hoặc bán hàng hoá cho, những người hoặc công ty như ké trên.Những người bán buôn thường xuyên lắp ráp, phân loại hàng hóa thành những lô

lớn, dỡ các lô lớn ra, gói lại và phân phối lại trong những lô nhỏ hơn

Y Dịch vụ phân phối bán lẻ: là dịch vụ phân phối bao gồm việc bán hànghóa từ một địa điểm cố định, như khu bách hóa tổng hợp, hoặc Ki-ốt, qua đườngbưu điện, hoặc trong những sỐ lượng nhỏ dé người mua có thể tiêu thụ trực tiếp.Bán lẻ có thé còn bao gồm cả dich vụ hỗ trợ như phân phối/ đưa hàng Người muahàng có thé là cá nhân hoặc doanh nghiệp.Trong thương mại, người bán lẻ muahàng hóa và sản phẩm với khối lượng lớn từ nhà sản xuất hoặc nhà nhập khẩu, hoặcthông qua người bán buôn, sau đó bán ra với khối lượng nhỏ hơn cho người tiêu

dùng cuối cùng Người bán lẻ nam ở đoạn cuối của chuỗi cung cấp1.2.1.2 Quan niệm về doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối

Trong phạm vi nghiên cứu, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân

phối được hiểu là các doanh nghiệp tiễn hành hoạt động kinh doanh bang cáchcung cấp dịch vụ phân phối, chủ yếu tập trung vào dịch vụ phân phối bán buôn vàdịch vụ phân phối bán lẻ để thu lợi nhuận

Ké từ đây doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối sẽ được gọi tắtlà doanh nghiệp phân phối

1.2.2 Khái niệm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối là khả năng tạo dựng, duytri, sử dụng và sang tạo mới các lợi thé cạnh tranh cua doanh nghiệp nhằm thựchiện một cách có hiệu quả hoạt động phân phối hàng hoá, đáp ứng tốt hơn các nhucâu khách hàng (so với các đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu của doanhnghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế

1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bị tác động bởi nhiều nhântố được phân thành hai loại: các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp và các nhân tố bên

trong doanh nghiệp.

1.3.1 Các nhân tổ bên ngoài doanh nghiệp

Trang 16

Các nhân tô bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp là các nhân tố doanh nghiệp không kiểm soát được, không thuộcý muốn chủ quan của doanh nghiệp Các nhân tố này có thể được chia thành 3nhóm: các nhân tố thuộc môi trường quốc tế, các nhân tố thuộc môi trường quốc giavà các nhân tố thuộc môi trường ngành

1.3.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường quốc té

Ngày nay, khi mà xu hướng toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ thì sự ảnhhưởng của các nhân tố thuộc môi trường quốc tế đến môi trường cạnh tranh của mỗi

quốc gia, từng doanh nghiệp cũng gia tăng do đó nó cũng ảnh hưởng đến khả năngcạnh tranh của các doanh nghiệp Các nhân tố thuộc môi trường quốc tế như: xu

hướng tự do hoá thương mai làm giảm các rao cản thương mại giữa các thị trường,

các định ché, hiệp định, tổ chức thế giới thúc đây xu hướng đầu tư ra nước ngoai.Viéc nay tao điều kiện thuận lợi cho các công ty, tập đoàn đa quốc gia tham gia thịtrường một quốc gia dễ dàng hơn từ đó gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanhnghiệp trong nước của quốc gia đó

1.3.1.2 Các nhân tô thuộc môi trường quốc gia

Các nhân tố thuộc môi trường quốc gia gồm: i) Nhân tố kinh tế, ii) Nhân tốvăn hóa xã hội, i11) Nhân tố khoa học, công nghệ, iv) Nhân tố chính trị và luật pháp

i) Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế là các nhân tố thuộc môi trườngkinh tế của một quốc gia, nó gồm các nhân tố như: tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lạmphát, thu nhập bình quân đầu người, Các nhân tố này ảnh hưởng theo hướng:

- Tác động đến các khoản vay của công ty chang hạn lãi suất vốn vay cao, thị

trường chứng khoán tăng trưởng chậm từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh của

công ty bởi công ty khó huy động vốn để duy trì, đầu tư kinh doanh

- Tác động đến giá cả của hàng hoá công ty phân phối, ví dụ tỷ lệ lạm phát

cao làm tăng giá hàng hoá từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh của hàng hoá công

ty phân phối so với các đối thủ khác

1) Nhân tô văn hóa xã hội

Trang 17

Các yếu tố văn hoá xã hội như: tín ngưỡng, quan niệm, phong cách tiêudùng, quan niệm, nhận thức của xã hội về trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xãhội tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng:

- Phong cách tiêu dùng, nhân tô này phan ánh thói quen mua sam, tiêu dùngcủa xã hội như có bộ phận thích mua săm ở các chợ, cửa hàng tạp hoá bởi tính tiệnlợi của nó nhưng cũng có bộ phận người tiêu dùng lại thích mua sắm ở các siêu thị,trung tâm thương mại hiện đại Nhân tố nay anh hưởng đến khả năng tiêu thụ hanghoá của doanh nghiệp do đó có ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.

- Quan niệm, nhận thức của xã hội về trách nhiệm của doanh nghiệp đối vớixã hội Trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội như: trách nhiệm với việc bảo

vệ môi trường, trách nhiệm đối với trẻ em khuyết tật, người neo đơn Quan niệm,

nhận thức của xã hội về các van đề này sẽ có ảnh hưởng đến mức độ yêu cầu và sựghi nhận việc thực hiện trách nhiệm đối với xã hội của doanh nghiệp từ đó có thể

làm tăng hoặc giảm giá trị thương hiệu của doanh nghiệp.

ii) | Nhân tố khoa học, công nghệCác nhân tô khoa học, công nghệ như trình độ phát triển công nghệ thông tin,các công nghệ mới trong quản lý hàng tồn kho, truyền đạt thông tin về thị trường,hàng hoá giữa doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp phân phối và người tiêu dùngcó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dẫn đến việc

làm tăng hay giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

iv) Nhân tố chính trị và luật phápCác nhân tố về chính trị và pháp luật như: sự ồn định chính trị, đường lốiphát triển đất nước, các văn bản pháp luật như: luật đầu tư, luật thương mại; chínhsách phát triển ngành ảnh hưởng đến các hoạt động đầu tư, hoạt động mua bán củadoanh nghiệp từ đó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1.3 Các nhân tô thuộc môi trường ngành

Có nhiều mô hình để phân chia các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trườngngành có thê tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên mô

Trang 18

hình nổi tiếng nhất và được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là mô hình năm nhân tố

cạnh tranh của M.Porter.

Theo M.Porter, các nhân tố cạnh tranh thuộc môi trường ngành gồm: i) đổithủ cạnh tranh hiện tại, ii) khách hang, iii) nhà cung ứng, iv) các đối thủ cạnh tranhtiềm tang và v) sản phẩm, dich vụ thay thé Các nhân tố đó được thé hiện cụ thé

trong sơ đồ sau:

của doanh nghiệp hoặc chính các đối thủ cạnh tranh bị suy yếu đi làm tăng khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp Một số yếu tô chính về đối thủ cạnh tranh có thé làmthay đổi tương quan cạnh tranh trên thị trường là: mục đích tương lai, các nhậnđịnh, các tiềm năng và chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh

ii) Khách hang

Đối tượng doanh nghiệp hướng đến chính là khách hàng, khách hang là

Trang 19

người quyết định có mua hàng của doanh nghiệp hay không từ đó ảnh hưởng đếnkhả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp bán buôn,khách hàng chủ yếu là các nhà phân phối trung gian như: các trung gian bán buônkhác, các cửa hàng tạp hoá, nhà hàng, khách sạn, siêu thị Đối với các doanhnghiệp bán lẻ khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng Khách hàng tác động đến

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua sức mạnh mặc cả mua của mình,

đặc biệt đối với doanh nghiệp bán buôn có thê phải cạnh tranh với chính khách hàngcủa mình là các nhà bán lẻ lớn, bởi họ có thể quyết định mua hàng trực tiếp từ nhàsản xuất mà không qua nhà bán buôn

ili) Nha cung ứng

Các nhà cung ứng bao gồm các nhà cung cấp các yếu tô đầu vào cho hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp như các nhà cung cấp vốn, hàng hoá đầu vào,

nguồn nhân lực tuy nhiên,ở đây chủ yếu bàn về các nhà cung ứng hang hoá đầuvào cho doanh nghiệp phân phối Các nhà phân phối này chủ yếu là các nhà sảnxuất, ngoài ra còn có các doanh nghiệp phân phối lớn, họ sẽ cung cấp hàng hoá chocác nhà phân phối phụ khác và các doanh nghiệp bán buôn Các nhà cung ứng cóthể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượnghàng hoá của nhà cung ứng, giá bán hàng hoá, điều kiện tài chính

iv) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tangCác đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những doanh nghiệp sẽ tham gia vào thịtrường hoặc lĩnh vực doanh nghiệp đang hoạt động Đây có thể là sự tham gia của

một doanh nghiệp trên cùng thị trường trước đây hoạt động trong lĩnh vực khác

nhưng có kế hoạch tham gia lĩnh vực phân phối trong tương lai hoặc doanh nghiệphoạt động trong lĩnh vực phân phối nhưng ở thị trường khác và đang có kế hoạchtham gia thị trường Việt Nam, chang hạn như các công ty, tập đoàn phân phối đa

quốc gia đang có kế hoạch thành lập doanh nghiệp phân phối ở Việt Nam

Khi các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng này tham gia thị trường sẽ làm tăng sức

ép cạnh tranh Hơn nữa các doanh nghiệp tham gia sau có khả năng ứng dụng

Trang 20

những thành tựu mới của khoa học, công nghệ và với các đối thủ từ thị trường kháctham gia thị trường doanh nghiệp đang hoạt động, họ có thể có kinh nghiệm, tiềmlực tài chính cùng với các tiềm lực khác do đó tương quan cạnh tranh trên thị trườngsẽ thay đổi và chắc chan sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

v) Sản phẩm, dịch vụ thay théTrong lĩnh vực phân phối, các doanh nghiệp luôn đứng trước nguy cơ bịgiảm thị phần bởi sự xuất hiện của các hình thức phân phối mới như xu hướng giatăng hình thức phân phối qua kênh phân phối hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiệnlợi, trung tâm thương mại sẽ làm giảm thị phần của các doanh nghiệp phân phối qua

kênh phân phối truyền thống như các tiệm, cửa hàng tạp hoá, chợ Hoặc sự phát

triển của công nghệ thông tin làm phát triển mạnh hình thức phân phối trực tuyến.Khi đó các doanh nghiệp phân phối qua kênh phân phối truyền thống không nhanhchóng thích nghỉ và có sự thay đôi hợp lý sẽ khó cạnh tranh được

1.3.2 Các nhân tô bên trong doanh nghiệp

Đây là các nhân tố thuộc nội tại, ban thân doanh nghiệp và doanh nghiệp cóthé phân tích, đánh giá từ đó thay đổi theo hướng có lợi nhất cho mình

1.3.2.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là những xác định sự phân bổnguồn lực sẵn có với mục dich làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh & chuyền lợithế về phía mình Như vậy chiến lược giúp doanh nghiệp phân bồ hợp lý các nguồn

lực nhằm phát huy lợi thế của mình trong tương quan cạnh tranh với đối thủ.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cho thấy “con đường” ban lãnh đạodoanh nghiệp lựa chọn dé phát triển doanh nghiệp Qua đó ta có thé thấy chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp sẽ có tác dụng nâng cao khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp như thế nào, hoặc có thiếu sót gì để có thể nâng cao khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp.

1.3.2.2 Các nguồn lực của doanh nghiệp

Các nguôn lực của doanh nghiệp bao gôm những điêu kiện, tài sản mà doanh

Trang 21

nghiệp có thé sử dung dé tiến hành các hoạt động kinh doanh Các nguồn lực nàybao gồm nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, điều kiện cơ sở vật chất thậm chí cảvị trí địa lý của doanh nghiệp Các nhân tố này ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp theo hướng:

- Nguồn nhân lực bao gồm ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên củadoanh nghiệp Về ban lãnh đạo, trình độ ban lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ ảnhhưởng đến việc thiết lập chiến lược kinh doanh cũng như việc xác định va duy trìcác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu ban lãnh đạo của doanh nghiệp baogồm những người có trình độ và năng lực thì sẽ đảm bảo khả năng ra các quyết định

chính xác và có hiệu quả hơn từ đó giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp và ngược lại Về lao động, nếu họ trình độ, kỹ năng và phong cách làm việc

chuyên nghiệp sẽ làm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Tiềm lực tài chính bao gồm khoản vốn đầu tư của chủ sở hữu doanh nghiệpvà Các nguồn vốn vay Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh thì doanhnghiệp đó sẽ thuận lợi hơn trong việc đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất của doanhnghiệp, và các hoạt động kinh doanh nham mang lai loi thé canh tranh cho doanh

nghiép.

- Điều kiện cơ sở vật chat bao gồm kho chứa hang, xưởng phân loại đóng gói

lại hàng hoá, phương tiện phân phối như ô tô các loại, xe máy, phương tiện dự trữ

bảo quản hàng hoá như kho lạnh Các nhân tố này có tác động đến hiệu quả cũngnhư chất lượng dịch vụ phân phối của doanh nghiệp, từ đó có tác động làm tăng

hoặc giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp: đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực phân phối, đặc biệt các doanh nghiệp bán lẻ, vị trí địa lý đóng vai trò quantrọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ dễ

dàng được khách hàng biết đến và dễ tiêu thụ hàng hoá hơn nếu có vị trí gần các

khu trung tâm, đông dân cư.

1.3.2.3 Quy trình quản lý kinh doanh

Quy trình quản lý kinh doanh hay nói rộng hơn là quy trình quản lý chất

Trang 22

lượng của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả

các hoạt động kinh doanh Đối với doanh nghiệp phân phối các quy trình có ảnhhưỏng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp gồm:

- Quy trình kiểm định chất lượng hàng hoá đầu vào: bao gồm các tiêu chuẩnhàng hoá, phương pháp, công cụ kiểm định hàng hoá Nếu doanh nghiệp có quy

trình kiểm định chất lượng chặt chẽ, hiệu quả thì tỷ lệ hàng hoá kém chất lượng đưa

vào phân phối sẽ thấp khi đó doanh nghiệp sẽ tốn ít chi phí để khắc phục và nâng

cao uy tín của doanh nghiệp.

- Quy trình quản lý hàng tồn kho và công nợ: đối với một doanh nghiệp phânphối, một mục tiêu quan trọng là hàng hoá và vốn luân chuyên được càng nhiềucàng tốt, tức là vòng quay hàng hoá và vốn càng cao càng tốt Quy trình quản lýhàng tồn kho và công nợ bao gồm các chuẩn mực về khối lượng, số vòng quay hànghoá tồn kho; tiêu chuẩn, điều kiện cho cho khách hàng nợ của doanh nghiệp và phầnmềm quản lý doanh nghiệp áp dụng Khi doanh nghiệp một quy trình quản lý hàngtồn kho và công nợ có hiệu quả doanh nghiệp sẽ giảm thiêu tỷ lệ vốn tồn đọng tronghàng hoá tồn kho và nợ phải thu, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của mình

1.3.2.4 Khả năng nghiên cứu đổi mới và ứng dụng

Đổi mới được hiểu là bất kỳ cái gì mới trong cách thức mà doanh nghiệphoạt động cũng như trong sản phẩm, dịch vụ mà nó sản xuất và cung ứng Đối mớibao gồm sự cải tiến hoặc sáng tạo mới các sản phẩm, quá trình sản xuất, cơ cấu tôchức quản lý và kinh doanh, các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng và thựchiện Do vậy, đổi mới thé hiện tính linh hoạt và năng động của doanh nghiệp thíchứng với các điều kiện môi trường kinh doanh

Đôi mới có thé được coi là nhân tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh và,do đó, tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp đổi mớithành công, doanh nghiệp sẽ tạo ra những điểm độc đáo mà các đối thủ không có

Chính tính độc đáo đó tạo sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và

doanh nghiệp có thé định giá bán cao hơn hoặc doanh nghiệp có thể hạ chi phí từ đó

nâng cao khả năng cạnh tranh cho hàng hoá, dịch vụ của mình.

Trang 23

1.3.2.5 Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp với đối tác kinh doanh (nhà cungứng, đối tác liên minh ) và khách hàng là một nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh vàgóp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Uy tín của doanh nghiệp

cảng lớn và thương hiệu càng mạnh thì nó sẽ có tác động nâng cao khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp theo hướng:

- Đối với người cung ứng: các doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp phânphối khác biết đến doanh nghiệp nhiều hơn và tin tưởng hơn vào việc hợp tác vớidoanh nghiệp Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc pháttriển nguồn hàng, mở rộng danh mục hàng hoá phân phối Đồng thời doanh nghiệpsẽ có thé tiết kiệm được nhiều khoản chi phí như: mắt ít thời gian và chi phi dé tìmkiếm đối tác mới do nhiều khi đối tác tự tìm đến với doanh nghiệp, có nhiều lợi thếtrong đàm phán giá nên chi phi hàng hoá đầu vào giảm khả năng giảm chi phi đầu

vào này sẽ làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Đối với khách hàng: thương hiệu mạnh làm khách hàng biết đến doanhnghiệp nhiều hơn, uy tín của doanh nghiệp tạo lòng tin cho khách hàng từ đó tácđộng đến quyết định mua của khách hàng Khi đó, khả năng khách hàng quyết địnhmua hàng hoá doanh nghiệp phân phối và mức giá khách hàng chấp nhận mua sẽ

cao hơn 1.3.2.6 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến môi trường làmviệc trong doanh nghiệp Chính môi trường làm việc đó sẽ tác động đến cách thứccác cá nhân, nhóm, bộ phận tương tác với nhau và khả năng sáng tạo của họ Nếudoanh nghiệp xây dựng được truyền thông văn hoá thích hợp sẽ là nhân tố thuận lợikhai thông mọi ý tưởng sáng tạo, tìm ra những cách thực hiện tốt hơn những nhiệmvụ thông thường, nhạy cảm hơn với thay déi của môi trường, đáp ứng tốt hơn nhucầu của khách hàng Ngược lại, nếu văn hoá doanh nghiệp đề cao cách làm việcmang tính “rập khuôn” máy móc, thụ động, không khuyến khích những ý tưởng

mới sẽ làm hạn chê khả năng đôi mới của doanh nghiệp.

Trang 24

1.4 Phương pháp và các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp phân phối1.4.1 Phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh bằng ma trận hình ảnh cạnh

tranh

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một phạm trù tổng hợp thê hiệnsức mạnh và ưu thé tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh doanhnghiệp có thé có lợi thé về mặt này nhưng lai có bat lợi ở mặt khác Do đó, phântích khả năng cạnh tranh đòi hỏi phải có quan điểm toàn diện, đánh giá dựa trênnhiều tiêu chí khác nhau, các tiêu chí này phải đảm bảo có thé tính toán và đo lườngđược hoặc phải được đánh giá một cách khách quan trên quan điểm của những đối

tượng có liên quan.

Khi đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thông thường nhiềudoanh nghiệp sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên dé đánhgiá khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Đây là phương pháptruyền thống và phần nào phản ánh được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giátổng quát khả năng cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giáđược từng mặt, từng yếu tố cụ thé Dé khắc phục nhược điểm trên, khi đánh giá

doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá

các tiêu chí qua đó giúp doanh nghiệp so sánh khả năng cạnh tranh tổng thé củamình với các đối thủ trong ngành Đây là một phương pháp được PGS.TS Lê CôngHoa và Cử nhân Lê Chí Công đề xuất trong trong Tạp chí Công nghiệp số ra tháng

11 năm 2006.

Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không khó khăn lắm đối với cácdoanh nghiệp Van đề đặt ra là cần xây dựng các tiêu chí đánh giá, thang điểm vathang đo phù hợp với lĩnh vực phân phối của doanh nghiệp Đối với các tiêu chí cóthể định lượng, doanh nghiệp tiến hành tính toán dựa trên các số liệu thống kê đãcó Đối với các tiêu chí định tính doanh nghiệp nên tiến hành thu thập và tông hợp ý

kiên đánh giá của các chuyên gia tư vân, khách hàng, cán bộ công nhân viên của

Trang 25

doanh nghiệp kết hợp với ý kiến đánh giá của ban lãnh đạo Trên cơ sở các tính toánvà đánh giá trên, doanh nghiệp tiến hành đánh giá tổng hợp khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Các bước cụ thé dé xây dựng công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh dé đánhgiá các yêu tô môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10

đến 20 yéu tổ)

Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng hoá, cácyếu tố thường được sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh là: giá cả và chấtlượng hàng hoá phân phối; chất lượng dịch vụ cung ứng: hệ thống phân phối; thôngtin và xúc tiến thương mai; năng lực nghiên cứu và đôi mới; thương hiệu và uy tíncủa doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thếtài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tam quan trọng được ấn định chocác yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của cácdoanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thé, đối với các doanh nghiệp trong ngànhthì tam quan trong của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thé địnhkhoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏnhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnhlớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh khả năng cạnhtranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng củayếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trậnbằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp

Tổng số điểm này cho thấy, đây là khả năng cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Trang 26

Theo đó, nêu tông sô diém của toàn bộ danh mục các yêu tô được đưa vào

ma trận hình ảnh cạnh tranh từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có khả năng cạnh

tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận hình ảnhcạnh tranh nhỏ hơn 2,50 thì khả năng cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp

hơn mức trung bình.

tranh của doanh nghiệp phân phối so với các đối thủ cạnh tranh

Dé tính điểm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta sử dụng công thức:

Kn = > Ki*P; (Theo dõi bảng)

Trong do: Kn: là khả nang cạnh tranh của doanh nghiệp

Ki: Hệ số tầm quan trọng của nhân tổ thứ i của doanh nghiệpP¡: Phân loại nhân tổ thứ i của doanh nghiệp

Sau đây là bang ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng dé đánh giá khả năng cạnh

(Ki) loai gia loại đánh loại đánh

(Pi) | (Ki*Pi) ° giá : giá

1 | Thị phân và tốc độ tăng trưởng thi

phần 0,1

2 |Hiệu quả kinh doanh 0,25

Giá cả và chat lượng hang hoa] 0,1 phân phối

4 |Số nghiên cứu, đổi mới được ứng| 0,07

dụng

5 |Chất lượng dịch vụ cung ứng 0,2

6 |Hiéu quả khai thác va sử dung các| 0,2

nguồn lực 7 |Mức độ nhận biết thương hiệu của| 0,08

doanh nghiệp

SV: Vũ Thanh Nam Lép: OTKD OT 46B

Trang 27

Tông 1 | | Ki

Trang 28

1.4.2 Các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối1.4.2.1 Thị phan của doanh nghiệp

Thị phần của doanh nghiệp được tính theo công thức:

Doanh số bán của doanh nghiệpThị phần tuyệt đối = ——

Tông doanh sô bán trên thị trường

Doanh số bán của doanh nghiệp

Thị phần tương đối = Tổng doanh số bán của các

doanh nghiệp so sánh

Thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp càng lớn càng chứng tỏ doanh nghiệpchiếm lĩnh tỷ lệ thị trường nhiều hơn do đó nó có thể cho thấy doanh nghiệp có khả

năng cạnh tranh cao hơn.

Thị phần tương đối của doanh nghiệp cho thấy mức độ chiếm lĩnh thị trườngcủa doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp muốn so sánh.Thông thường, các doanh nghiệp doanh nghiệp muốn so sánh là các đối thủ cạnhtranh trực tiếp của doanh nghiệp trên thị trường hoặc các doanh nghiệp dẫn đầu thịtrường Nếu doanh nghiệp có thị phần tương đối lớn hơn đối thủ, phan nào đấy nó

cho thấy doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao hơn

1.4.2.2 Hiệu quả kinh doanh

* Hiệu quả sử dụng vốn- Vòng quay hàng tồn kho

Công thức:

Giá vốn hàngVòng quay hang tồn kho = 'án

Hàng tồn kho

Trang 29

Vòng quay hàng tồn kho của doanh nghiệp cho thấy tốc độ lưu chuyên hàngtồn kho của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tốc độ lưu chuyền hàng tồn kho cao tứclà tỷ lệ hàng tồn kho thấp sẽ giúp giảm thiểu chi phí lưu kho, hiệu qua sử dung vốncao, ngoài ra hàng hoá luân chuyển nhanh tức sẽ hạn chế tình trạng sút giảm chất

- Hiệu suất sử dụng tông tài sản

Công thức:

„ „ Doanh thu thuần

Hiệu suât sử dụng tông tải sản =

Tổng tai sảnDoanh nghiệp có chỉ tiêu này càng cao càng chứng tỏ sử dụng nguồn vốn

hiệu quả hơn do đó khả năng cạnh tranh cũng cao hơn.

VY Nhom chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh- Tỷ suất lợi nhuận sau thué/téng tài sản(ROA)

Trang 30

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (ROE)

Trang 31

* Năng suất lao động

Chỉ tiêu này được tính bằng công thức:

„ Doanh thu thuần

Năng suât lao động =

Số lao độngChỉ tiêu này cho biết doanh số bán mỗi lao động của doanh nghiệp đạt được.Không như các doanh nghiệp sản xuất, đánh giá năng suất lao động dựa trên khốilượng sản phẩm hàng hoá được tạo ra, đối với các doanh nghiệp phân phối sảnphẩm của họ là vô hình nên ta có thể căn cứ vào kết quả đạt được của mỗi lao độngcủa doanh nghiệp đạt được là doanh số bán để đánh giá năng suất lao động Nếudoanh nghiệp nào có doanh số bán trên mỗi lao động cao hơn thì có năng suất laođộng cao hơn, do đó nó thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó cao hơn

1.4.2.3 Giá cả và chất lượng hàng hoá phân phối

Đề có thể đánh giá chỉ tiêu này, cần tiến hành thu thập thông tin về giá ca vàchất lượng các mặt hàng doanh nghiệp và đối thủ phân phối Do mỗi doanh nghiệpphân phối rất nhiều mặt hàng nên cần thu thập thông tin về một số mặt hàng chínhvà tốt nhất là những mặt hàng mà các doanh nghiệp cùng phân phối Ngoài ra, cầnthu thập ý kiến đánh giá của khách hàng và các chuyên gia phân tích về chỉ tiêu nàydé có thé có sự đánh giá tong quát hơn

1.4.2.4 Số nghiên cứu, đổi mới được ứng dụng

Các tiêu chí như tốc độ đổi mới sản phẩm, thời gian nghiên cứu, phát triển

sản phâm, dịch vụ mới; danh tiêng về tính ưu việt của sản phâm, dịch vụ thu được

Trang 32

nhờ quá trình đôi mới liên tục; khả năng lựa chọn và áp dụng các công nghệ mới,phù hợp; số lượng các sáng kiến cải tiễn kỹ thuật, cải tiến quy trình, thủ tục và khảnăng áp dụng chúng trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp có thé phân tíchnhằm làm rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Đây là một chỉ tiêu thiên về định tính nhiều hơn, bởi rất khó thống kê đượcsố nghiên cứu, đổi mới vì nó còn phụ thuộc vào hiệu quả của những nghiên cứu đôimới mang lại cho doanh nghiệp Trong trường hợp này cần thiết phải kết hợp cùngviệc thu thập ý kiến đánh giá của cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp và ý kiến

của các chuyên gia.

1.4.2.5 Chất lượng dịch vụ cung ứng

Chất lượng dịch vụ cung ứng được đánh giá bởi khả năng cung ứng đúngloại hàng hoá vào đúng thời điểm và địa điểm khách hàng cần, ngoài ra nó còn đượcđánh giá bởi chất lượng dịch vụ trước, trong và sau khi giao hàng cho khách hàng.Như vậy, chỉ tiêu này bao gồm các chỉ tiêu phụ sau: i) Khả năng cung ứng đúnghang hoá khách hàng cần, ii) Khả năng đáp ứng hàng hoá đúng lúc, đúng nơi kháchhàng cần, iii) Sự hoàn hảo của dịch vụ trước, trong và sau khi phân phối

i) Khả năng cung ứng đúng hàng hoá khách hàng cầnKhả năng cung ứng đúng hàng hoá khách hàng cần phụ thuộc nhiều vào sốlượng mặt hàng doanh nghiệp phân phối Nếu doanh nghiệp phân phối nhiều loạimặt hàng thì khả năng đáp ứng đúng nhu cầu về một mặt hàng của khách hàng sẽcao hơn Tuy nhiên cũng cần cân nhắc trường hợp doanh nghiệp phân phối nhiềuloại hàng hoá khác nhau nhưng mức độ đa dạng của từng chủng loại lại hạn chế, khiđó khả năng cung ứng đúng hàng hoá khách hàng cần có thé không bằng doanhnghiệp phân phối ít mặt hàng nhưng mức độ đa dạng của một chủng loại hàng hoá

Trang 33

doanh nghiệp giao hàng cho khách hàng Đối với các doanh nghiệp bán lẻ, ta đánhgiá sự thuận lợi của các cửa hàng, siêu thị, trung tâm thương mại, nếu những cơ sởbán hàng này càng gần khu dân cư, thuận tiên trên đường đi thì càng được đánh giácao Đối với doanh nghiệp phân phối ta đánh giá dựa vào vị trí của kho hàng, địađiểm doanh nghiệp giao hàng cho khách hàng, có thể tại kho chứa của doanhnghiệp, có thể chính tại nơi khách hàng sử dụng

iii) Sự hoan hảo của dich vụ trước, trong va sau khi phan phối

Dịch vụ trước, trong và sau khi phân phối bao gồm: các dich vụ tư van kháchhàng về sản pham, hàng hoá, cách thức mua hàng ; dich vụ tư van, hướng dẫn sử

dụng hàng hoá; dịch vụ chăm sóc, bảo hành sản phẩm Đây là một tiêu chí mang

tính định tính nên dé tiến hành đánh giá cần thu thập ý kiến khách hàng vì khách

hàng chính là những người sử dụng các dịch vụ này nên họ sẽ có những cảm nhận

của mình về chất lượng dịch vụ.1.4.2.6 Hiệu quả khai thác và sử dụng các nguồn lực

Nguồn lực của doanh nghiệp là tất cà các nguồn lực doanh nghiệp có thể sửdụng dé phục vụ quá trình kinh doanh, đối với doanh nghiệp phân phối cần quantâm đánh giá các nguồn lực chính sau: Nguồn nhân lực, nguồn cung ứng hàng hoá,nguồn lực cơ sở hạ tầng Hiệu quả khai thác và sử dụng các nguồn lực cho thay mứcđộ sẵn có các nguồn lực đối với doanh nghiệp và khả năng khai thác sử dụng cácnguồn lực của doanh nghiệp đến đâu Nếu doanh nghiệp san có nhiều nguồn lực vàhiệu quả khai thác sử dụng chúng cao thì điều đó chứng tỏ doanh nghiệp có khả

năng cạnh tranh cao.

1.4.2.7 Mức độ nhận biết thương hiệu của doanh nghiệp bởi khách hàng

Một doanh nghiệp nếu càng được nhiều khách hàng biết đến bởi thương hiệu

và uy tín của mình thì khả năng tiêu thụ hàng hoá sẽ càng cao tức là doanh nghiệp

đó có khả năng cạnh tranh cao Dé đánh gia tiêu chí này, cần thiết phải tiến hành thuthập ý kiến đánh giá của các khách hàng mục tiêu

Trang 34

1.5 Hội nhập kinh tế quốc tế và sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnhtranh của các doanh nghiệp phân phối Việt Nam

1.5.1 Boi cảnh hội nhập1.5.1.1 Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên cua Tổ chức Thương mại thé giới

WTO

Ngày 11/1/2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổchức thương mại thế giới WTO đánh một dấu mốc quan trọng trên chặng đường đổimới và hội nhập của đất nước Là thành viên của WTO, Việt Nam sẽ có cơ hội hộinhập sâu, rộng hơn vào nền kinh tế thé giới Bên cạnh những cơ hội phát triển cho

mọi ngành, mọi doanh nghiệp trong nước luôn là những thách thức phải cạnh tranh

với các công ty tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh trên thế giới

Các doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối của Việt Nam cũng không phảingoại lệ Hiện tại họ đang phải cạnh tranh gay gắt với một số doanh nghiệp nướcngoài trong lĩnh vực phân phối đã hoạt động ở Việt Nam và trong tương lai, khiViệt Nam mở cửa hơn nữa lĩnh vực phân phối theo cam kết gia nhập WTO, chắc

chăn sức ép cạnh tranh sẽ càng gia tăng.1.5.1.2 Các cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối khi Việt Nam là thành

viên cua WTO

i) Vé pham vi san phamCác cam kết về dich vu phân phối của Việt Nam không bao gồm những sanphẩm sau: thuốc lá và xì gà, sách, báo và tạp chí, vật phâm đã ghi hình, kim loại quá

và đá quý, dược phẩm, thuốc né, dầu thô và dầu đã qua chế biến, gạo, đường mía và

đường củ cải.

11) và phạm vi dịch vụViệt Nam cam kết đối với các dịch vụ đại lý hoa hồng, dịch vụ bán buôn,dịch vụ bán lẻ và dịch vụ nhượng quyền thương mại

Đối với dịch vụ đại lý hoa hồng, bán buôn và bán lẻViệt Nam chưa cam kết về tiếp cận thị trường và đối xử quốc gia cho phương

thức cung câp qua biên giới, ngoại trừ phân phôi các sản phâm phục vụ nhu câu cá

Trang 35

nhân và các chương trình phần mềm máy tính hợp pháp phục vụ nhu cầu cá nhânhoặc vì mục đích thương mại Trong trường hợp cung cấp theo phương thức hiệndiện thương mại (phương thức theo đó nhà cung cấp dịch vụ của một Thành viênthiết lập các hình thức hiện diện như công ty 100% vốn nước ngoài, công ty liêndoanh, chi nhánh v.v trên lãnh thé của một Thành viên khác dé cung cấp dich vu),hạn chế đối với nhà phân phối nước ngoài như sau:

- Phải thành lập liên doanh với đối tác Việt Nam và tỷ lệ vốn góp của phíanước ngoài không được vượt qua 49% Ké từ ngày 1/1/2008, hạn chế vốn góp 49%

sẽ được bãi bỏ Ké từ ngày 1/1/2009, không hạn chế

- Ké từ ngày gia nhập, công ty có vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực phânphối sẽ được phép cung cấp dịch vụ đại lý hoa hồng, bán buôn và bán lẻ tất cả các

sản phẩm sản xuất tại Việt Nam và các sản phẩm nhập khẩu hợp pháp vào ViệtNam, ngoại trừ: xi măng và clinke, lốp (trừ lốp máy bay), giấy, máy kéo, phươngtiện cơ giới, 6 tô con va xe máy, sắt thép, thiết bị nghe nhìn, rượu và phân bón

- Kế từ ngày 1/1/2009, công ty có vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực phânphối sẽ được phép cung cấp dịch vụ đại lý hoa hồng, bán buôn và bán lẻ máy kéo,

phương tiện cơ giới, ô tô con và xe máy.

- Trong vòng 3 năm kể từ ngày gia nhập, công ty có vốn đầu tư nước ngoàitrong lĩnh vực phân phối sẽ được phép cung cấp dịch vụ đại lý hoa hồng, bán buônvà bán lẻ tất cả các sản phẩm sản xuất tại Việt Nam và nhập khâu hợp pháp vào

Việt Nam.

- Việc thành lập các cơ sở bán lẻ (ngoài cơ sở thứ nhất) sẽ được xem xét trêncơ sở kiểm tra nhu cầu kinh tế (ENT) Việc xin phép thành lập nhiều hơn một cơ sởbán lẻ phải tuân thủ quy trình đã có và được công bố công khai và việc cấp phépphải dựa trên các tiêu chí khách quan Các tiêu chí chính đề kiểm tra nhu cầu kinh tếlà số lượng các nhà cung cấp dịch vụ hiện diện trong một khu vực địa lý, sự ôn định

của thị trường và quy mô địa lý.

Đối với dịch vụ nhượng quyền thương mại (CPC 8929)Việt Nam không hạn chế cung cấp dịch vụ qua phương thức cung cấp qua

Trang 36

biên giới Trong trường hợp hiện diện thương mại, công ty nước ngoài phải thành

lập liên doanh với đối tác Việt Nam và tỷ lệ vốn góp của phía nước ngoài khôngđược vượt quá 49% Ké từ ngày 1/1/2008, hạn chế vốn góp 49% sẽ được bãi bỏ Kểtừ ngày 1/1/2009, không hạn chế Sau 3 năm kề từ ngày gia nhập, sẽ cho phép thànhlập chi nhánh, với điều kiện trưởng chi nhánh phải là người thường trú tại Việt

1.5.2.2 Tạo ra giá trị gia tăng cao trong GDP của mỗi quốc gia

Chuỗi giá trị toàn cầu có thê được phân thành 3 phân khúc chính: Nghiêncứu và phát triển - Sản xuất - Phân phối Trong đó, theo đánh giá của các chuyêngia, nghiên cứu và phát triển, (gắn liền với sở hữu trí tuệ, thương hiệu) và phân phối(găn liền với việc thiết lập hệ thống phân phối) tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn hắnsản xuất Bang 1.2 thé hiện ty trong của lĩnh vực phân phối trong tổng GDP của mộtsố nước, trong đó có nước có tỷ trọng này rất cao như Panama là 24% năm 2004,Hồng Kông 21% năm 2004

Trang 37

Bảng 1.2: Tỷ trọng của lĩnh vực phân phối trong tổng GDP tại một số nước

Tỷ

Tên nước/ Tỷ trọng Tên nước/

stt > Nam | stt > trong Nam

lãnh tho (%) lãnh thô

(%)

1 |ÁnĐộ 11 1994 | 8 | Panama 24 19942 | Ecuado 19 1992 | 9 | Phap 12 1994

3 | Duc 8 1994 | 10 | Philippin 14 1994

4 | Han Quéc 8 1992 | 11 | Thai Lan 16 19945 | Hoa Kỳ 16 1993 | 12 | Thô Nhy Kỳ 17 1994

6 | Hồng Kông 21 1993 | 13 | Oxtraylia 18 1994

7 | Nhật Ban 13 1994 | 14 | Việt Nam* 13,5 2006

Nguồn: Trang 298 tai liệu tham khảo số 18( * tài liệu tham khảo số 32)1.5.2.3 Tạo ra nhiễu công ăn việc làm cho xã hội

Lĩnh vực phân phối là lĩnh vực tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người laođộng, nhất là lao động phổ thông, góp phan giải quyết áp lực về mặt xã hội củanhiều quốc gia Chỉ tính riêng ở Việt Nam, lĩnh vực phân phối bình quân hàng năm

tạo thêm hàng trăm ngàn việc làm cho xã hội, tỷ trọng lao động trong lĩnh vực

thương mại nội địa có xu hướng ngày càng tăng Nếu như tỷ lệ tăng bình quân hàngnăm giai đoạn 2001 — 2005 về việc làm của toàn nền kinh tế là 2,5%, thì tỷ lệ đólĩnh vực phân phối là 4,25% (2001) và tăng dần, năm 2004 đạt 5,2% Đến năm 2004

cả nước có 4.767.000 lao động làm việc trong lĩnh vực phân phối, chiếm 11,5%

tổng lao động xã hội.1.5.3 Sức ép cạnh tranh doi với các doanh nghiệp phân phối Việt Nam trong bối

cảnh hội nhập kinh té quốc tế

1.5.3.1 Thực trạng lĩnh vực phân phối của Việt Nam

Hệ thống phân phối ở Việt Nam tính đến đầu 2006 có 9.000 chợ truyềnthống, 200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại và hàng chục ngàn các cửa hàng tiệních Hơn 10 năm qua các mạng lưới bán lẻ, phân phối đã được cải tạo nâng cấp, xâymới cho phù hợp với xu thế tiêu dùng ngày càng văn minh hơn

Trang 38

Tuy nhiên, về doanh số mới chỉ có 10% được thực hiện ở các siêu thị và

trung tâm thương mại, 40% ở các chợ, 44% ở các cửa hàng bán lẻ, còn lại các đơn

vị sản xuất trực tiếp phân phối là 6% Các siêu thị và trung tâm thương mại đại diện

cho loại hình phân phối, bán lẻ, bán buôn có chất lượng và dịch vụ cao nhưng chủ

yếu mới xuất hiện ở các thành phố lớn

Ngay tại các thành phố lớn thì hệ thống phân phối tuy có tiến bộ song cònnhiều bất cập trước yêu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực và

quốc tế Nó đang bộc lộ một số điểm yêu như vốn liéng quá nhỏ, da số hàng hóa tựchọn tiện ích hiện nay đều là hàng đại lý ký gửi với tỷ lệ 60-70%, tự thu mua dékinh doanh chỉ chiếm 20-30% Muốn tai sản xuất mở rộng quy mô kinh doanh détăng thêm thị phần bán lẻ, tự đầu tư vốn để chủ thu mua nguồn hàng trực tiếp đểkinh đoanh là hết sức khó khăn

Mặt khác, tính chuyên nghiệp hệ thống phân phối trong nước hiện rất yếu,thể hiện ở chỗ việc tổ chức một hệ thống phân phối ở từng địa phương, khu vực vatoàn quốc chưa được đồng bộ, chặt chẽ từ khâu thu mua kiểm định, sơ chế đến đónggói và bán ra Công tác xúc tiễn thương mại, marketing, dự báo thông tin thi trường

chưa được quan tâm và chưa chuyên nghiệp, 60-70% đơn vị kinh doanh chưa sử dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý và kinh doanh, khoảng 20% mới xây

dựng được trang web ở mức độ đơn giản, công tác xây dựng thương hiệu doanh

nghiệp, thương hiệu hàng hóa chưa được coi trọng

Đó là chưa ké hậu cần phục vụ cho hệ thống phân phối như hệ thống kho,phương tiện chuyên dùng, các thiết bị bảo đảm chưa đạt tiêu chuẩn của khu vực và

quốc tế Đặc biệt là tính chủ động trong hợp tác liên kết, kiên doanh để thu mua,tiêu thụ hàng hóa còn rời rạc, liên kết giữa sản xuất với sản xuất, giữa sản xuất vớikinh doanh chưa có sự phân công trách nhiệm rõ ràng, chủ yếu mạnh ai nấy làmkhông có sức mạnh tổng hợp chung Từ đó dẫn đến việc phá vỡ hợp đồng giữa nhàmáy, doanh nghiệp phân phối và người nông dân là chuyện thường xuyên xảy ra

Trang 39

Cũng đầu tháng 10 năm 2007, nhà bán lẻ hàng đầu của Hàn Quốc với thươnghiệu Lotte khởi công xây dựng một trung tâm thương mại ở quận 7 (thành phố Hồ

Chí Minh) Tại khu công nghiệp Việt Nam - Singapore (Bình Dương), Tập đoàn

Guoco Group (Singapore) cũng được cấp phép xây dựng trung tâm mua sam với

quy mô lớn “Đại g1a” siêu thị giá rẻ của Mỹ, thương hiệu Wal-mart cũng đang xúc

tiến việc mở văn phòng đại diện dé tìm hiểu thị trường trước khi chính thức bước

vào hoạt động

Bên ngoài tan công dồn dập, bên trong, các tập đoàn bán lẻ nước ngoài cũngđang ra sức mở rộng quy mô của mình Metro Cash & Carry đã mở đến 8 siêu thịtrên toàn quốc và đang ấp ủ mở thêm 4 trung tâm nữa; Hệ thống siêu thị Big C đangchuẩn bị xây dựng thêm 4 siêu thị mới tại Hà Nội, Cần Thơ, thành phó Hồ ChíMinh và Đà Nẵng dé làm tròn chuỗi 10 siêu thị tại Việt Nam; Tập đoàn Parkson(Malaysia) sắp khai trương thêm hai trung tâm mua sắm nữa tại Hà Nội và thànhphó Hồ Chí Minh đang tao ra những áp lực lớn hơn cho các doanh nghiệp trong

nước kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị như Hapro, Fivimart, Intimex

Một năm sau khi Việt Nam chính thức là thành viên của Tổ chức Thương

mại thế giới (WTO), hàng loạt tập đoàn bán lẻ hùng mạnh từ các nước trong khuvực và trên thế giới đã “nhắm” Việt Nam và tiến bước Thương hiệu nước ngoàiđang tạo sức ép lớn đối với các doanh nghiệp nội địa cùng ngành

Tình trạng “cá lớn nuốt cá bé” đang là mối lo của doanh nghiệp bán lẻ Việt

Trang 40

Nam sau một năm thực hiện các cam kết khi gia nhập WTO bởi phải mở cửa “đón”các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài trong điều kiện nội lực còn hạn chế Sự cạnhtranh này thực sự trở nên gay gắt khi mà số lượng các doanh nghiệp nước ngoài“nhảy” vào thị trường ngày một đông về số lượng và thé hiện nhiều điểm vượt trộivề chất lượng Vì vậy, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam giờ đây không còn cáchnào khác là phải đối mặt với thách thức dé khang định sự ton tại và đi lên của mình.1.5.4 Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệpphân phối Việt Nam

Sự hình thành nên các hãng phân phối lớn xuyên quốc gia có mạng lưới phủ

khắp toàn cầu đã trở thành một thế lực mạnh, áp đặt cuộc chơi cho các nhà sản xuất.

Nếu Việt Nam không sớm củng có, phát triển hệ thống phân phối nội địa tốt trướckhi mở cửa thị trường thì Việt Nam chỉ có thé hưởng lợi trong thu hút nguồn vốnFDI do quá trình phân công lại cơ cau sản xuất, còn việc bị các tập đoàn phân phối

nước ngoài thao túng thị trường nội dia là nguy cơ không còn xa và khó tránh khỏi.

Thống trị trong phân phối dẫn đến thống trị trong sản xuất Quá trình tăng trưởngkinh tế sẽ khó cao do giá trị gia tăng trong công đoạn sản xuất ngày càng một thấp đi

Như vậy, trước sức ép cạnh tranh gay gắt của tự do hóa thương mại trongquá trình hội nhập kinh tế quốc tế, yêu cầu nâng cao khả năng cạnh tranh của hệthống phân phối hàng hóa cho các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng trở nên bứcxúc Những yêu cầu này cũng đã được đề cập trong Chính sách của Đảng và Nhànước khi mà cuối năm 2006, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án "Chiến lượcphát triển thương mại nội địa 2006- 2010, định hướng đến năm 2015 và 2020" Nộidung cơ bản của chiến lược phát triển thương mại nội địa đề ra 2 định hướng lớn:

Thứ nhất, là tô chức lại thương mại nội địa Thứ hai, hoàn chỉnh môi trường pháplý để quản lý và điều tiết vĩ mô về thương mại nội địa, bảo đảm thị trường phát triển

nhanh, mạnh và bền vững.

Phú Thái là một công ty lớn chuyên về bán buôn, việc nâng cao khả năngcạnh tranh của công ty cũng vì thế mà trở nên cấp thiết Nâng cao khả năng cạnhtranh của công ty vừa dé công ty có thé cạnh tranh tốt hơn và ngày càng phát triển,vừa đóng góp vào sự lớn mạnh và phát triển chung của thương mại nội địa cũngnhư lĩnh vực phân phối của Việt Nam