Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật hệ thống công nghiệp: Nghiên cứu triển khai mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (VMI) tại công ty BlueScope Buildings Việt Nam

Luận văn tập trung nghiên cứu và triển khai mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp VMI trong ngành sản xuất công nghiệp để đưa ra mô hình toán học và áp dụng cho một sản phẩm cụ thể, t

-

TRẦN THANH TRẤN VŨ

NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI MÔ HÌNH QUẢN LÝ TỒN KHO BỞI NHÀ CUNG CẤP (VMI) TẠI CÔNG TY

BLUESCOPE BUILDINGS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp Mã số: 60.52.06

LUẬN VĂN THẠC SĨ

`TP HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2013

Công trình được hoàn thành tại: Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG-HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học :TS Lê Ngọc Quỳnh Lam

4 TS Nguyễn Văn Hợp 5 TS Nguyễn Tuấn Anh 6 TS Bùi Mai Hương

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Trần Thanh Trấn Vũ MSHV: 11270601

Ngày, tháng, năm sinh: 27/06/1984 Nơi sinh: Đồng Nai

Chuyên ngành: Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp Mã số : 60.52.06

I TÊN ĐỀ TÀI: Nghiên cứu triển khai mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (VMI) tại công ty BlueScope Buildings Việt Nam II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: Triển khai mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (VMI) vào hoạt động quản lý vật tư tồn kho của Công ty BlueScope Buildings Việt Nam III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 21/06/2013

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 22/11/2013

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Lê Ngọc Quỳnh Lam

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/ Cô giảng viên ngành Kỹ Thuật Hệ

Thống Công Nghiệp đã truyền đạt kiến thức quí báu trong suốt thời gian giảng dạy

Ngoài kiến thức được truyền đạt, tôi xin chân thành cảm ơn những kinh nghiệm thực tiễn giá trị của Tiến sĩ Lê Ngọc Quỳnh Lam, người trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn này

Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty BlueScope Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành Luận văn này

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp VMI là một sáng kiến trong chuỗi cung

ứng trong đó thể hiện vai trò quản lý tồn kho của nhà cung cấp trong công tác quản

lý tồn kho từ đó nâng cao năng lực chuỗi cung ứng Luận văn tập trung nghiên cứu và triển khai mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (VMI) trong ngành sản xuất công nghiệp để đưa ra mô hình toán học và áp dụng cho một sản phẩm cụ thể, từ đó so sánh và đưa ra kết luận lợi ích về chi phí mang lại từ hệ thống VMI Chúng ta xem xét Q* và chính sách đặt hàng bổ sung tồn kho để đạt mục tiêu giảm thiểu chi phí hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng và tối đa hóa mức độ dịch vụ khách hàng (service level)

Bên cạnh đó, nghiên cứu trình bày phương pháp tiếp cận, chuẩn bị để triển khai mô hình VMI một cách hiệu quả và thành công cho doanh nghiệp Tuy nhiên, sự thành công của mô hình VMI bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp, chất lượng của hệ thống công nghệ thông tin

ABSTRACT:

Vendor managed inventory VMI is supply chain initiative where supplier takes responsibilities for managing inventory, thereby enhancing supply chain capabilities Thesis focused research and development of the model of vendor managed inventory - VMI in the manufacturing industry to provide a mathematical model and applied to a specific product , then compare and draw conclusions about the benefits of cost efficiency brought from VMI system We consider Q* and procure policy to achieve the objective of minimizing total inventory cost of the supply chain and maximize the level of customer service level

In addition, Thesis studys approaches method , preparation works to deploy a VMI model effectively and successfully for business However, the success of the VMI model is affected by the relationship between supplier and enterprises, information technology systems

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn do chính tác giả nghiên cứu, thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS Lê Ngọc Quỳnh Lam

Hình ảnh và các số liệu được thu thập từ thực tế sản xuất của nhà máy và nguồn dữ liệu của công ty, không sao chép từ bất kỳ nguồn tài liệu nào

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1:GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.2 MỤC TIÊU CỦA LUẬN VĂN 2

1.3 NỘI DUNG LUẬN VĂN 2

2.1.2 VMI và hệ thống ‘Push’/ ‘Pull’ 5

2.1.3 Lợi ích của mô hình VMI 5

2.1.4 JIT và VMI 6

2.1.5 Gia công ngoài (Outsourcing) với mô hình VMI 6

2.2 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 7

2.2.1 Ảnh hưởng của mô hình VMI lên điểm dặt hàng tối ưu 7

2.2.2 Mô hình VMI ảnh hưởng đến tổng chi phí tồn kho 7

2.2.3 Hiệu quả của mô hình VMI trong hệ thống kênh bán lẻ (retailors) 8

2.3 CÁC KHÁI NIỆM TRONG MÔ HÌNH VMI 10

2.3.1 Các định nghĩa 10

2.3.2 Mô hình trước VMI (Model Structure before VMI) 11

2.3.3 Mô hình tồn kho sau khi triển khai VMI (Model Structure under VMI) 13 2.3.4 Tác động của VMI lên lợi ích của chuỗi cung ứng (Effect Of VMI On Profit of Supply Chain) 15

2.4 Nghiên cứu minh họa VMI (Case study) 17

2.5 LÝ THUYẾT QUẢN LÝ VẬT TƯ TỒN KHO 20

2.5.1 Tại sao phải quản lý vật tư tồn kho 20

2.5.2 Chức năng của tồn kho 20

2.8.1 Áp dụng mô hình dự báo nhu cầu sản phẩm 32

2.8.2 Áp dụng mô hình EOQ vào hoạch định nhu cầu vật tư 32

2.8.3 Triển khai mô hình VMI 33

2.9 PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI 36

2.9.1 Triển khai hệ thống dự báo cho mô hình VMI 36

2.9.2 Triển khai mô hình toán học VMI 41

2.9.3 Phương pháp tiếp cận và triển khai hệ thống VMI thành công 42

CHƯƠNG 3:PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 44

3.1 Sơ lược về công ty BlueScope Vietnam 44

3.2 Hệ thống quản lý tồn kho tại công ty NS BlueScope Lysaght Việt nam 46 3.2.1 Sản phẩm: 46

3.2.2 Sơ lược cơ cấu tổ chức 47

3.2.3 Qui trình tổng thể 47

3.2.4 Phân tích hệ thống quản lý tồn kho 49

3.2.5 Phân tích hiện trạng và phương hướng cải tiến 52

CHƯƠNG 4:XÂY DỰNG PHƯƠNG ÁN 53

4.1 Phương pháp dự báo trong mô hình VMI 53

4.1.1 Giai đoạn 1 : phân loại hàng hóa tồn kho 54

4.1.2 Giai đoạn 1 : Ước tính lỗi 54

4.1.3 Giai đoạn 3: Lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp 58

4.1.4 Giai đoạn 4: Đánh giá phương pháp dự báo 59

4.1.5 Giai đoạn 3: Xác định nhu cầu hàng năm 60

4.2 Triển khai mô hình toán học hệ thống VMI 61

4.3 Xây dựng đề xuất tồn kho cho hợp tác VMI 63

4.4 Triển khai áp dụng mô hình VMI 65

4.4.1 Giai đoạn 1: Lập kế hoạch 67

4.4.2 Giai đoạn 2: Triển khai 70

4.4.3 Giai đoạn 3: Kiểm soát 71

4.5 Tóm tắt các phương án và kết quả đạt được 72

CHƯƠNG 5:KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74

5.1 Kết luận 74

5.2 Giới hạn và kiến nghị 74

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 2.1Sơ đồ dòng thông tin trong mô hình VMI 4

Hình 2.2Điểm đặt hàng tối ưu trước và sau khi áp dụng VMI 7

Hình 2.3So sánh tổng chi phí tồn kho trước và sau khi áp dụng VMI 8

Hình 2.4Qui trình áp dụng VMI của Carryfour và Nestle 9

Hình 2.5Biểu đồ thể hiện chi phí tồn kho (I) trước và sau khi ứng dụng VMI 19

Hình 2.6Biểu đồ thể hiện lợi nhuận (R) trước và sau khi ứng dụng VMI 19

Hình 2.7Biến thiên tồn kho mô hình EOQ 23

Hình 2.8Sơ đồ ý niệm cho phương pháp tiếp cận 30

Hình 2.9Sơ đồ dòng thông tin kế hoạch vật tư 31

Hình 2.10Kỹ thuật dự báo nhu cầu sản phẩm 32

Hình 2.11Mô hình EOQ cơ bản trong hoạch định nhu cầu vật tư 33

Hình 2.12Triển khai mô hình VMI 33

Hình 2.13Đề xuất phương án dựa trên hiện trạng 34

Hình 2.14Phương án triển khai chi tiết 35

Hình 2.15Sơ đồ triển khai mô hình dự báo trong mô hình VMI 38

Hình 2.16Trình tự công việc trong giai đoạn lập kế hoạch 42

Hình 2.17Trình tự công việc trong giai đoạn triển khai 43

Hình 3.1Phân loại nhóm sản phẩm theo doanh số 46

Hình 3.2Sơ đồ tổ chức công ty NS BlueScope Lysaght Việt Nam 47

Hình 3.3Tổng quan qui trình hoạt động công ty NS BlueScope Lysaght 48

Hình 4.1Phương pháp lựa chọn mô hình dự báo phù hợp 53

Hình 4.2Đồ thị dịch chuyển trung bình (Moving average chart) 59

Hình 4.3Biểu đồ thể hiện chi phí tồn kho trước và sau khi áp dụng VMI 62

Hình 4.4Biểu đồ thể hiện lợi nhuận trước và sau khi áp dụng VMI 63

Hình 4.5Ba bước triển khai mô hình VMI 67

Hình 4.6Trình tự công việc trong giai đoạn lập kế hoạch 67

Hình 4.7Qui trình mua hàng trong VMI 70

Hình 4.8Qui trình tiếp nhận hàng hóa 70

Hình 4.9Qui trình thủ tục hóa đơn và thanh toán 71

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng tham số 17

Bảng 2.2 Kết quả 17

Bảng 2.3 Bảng kết quả tính toán chi phí tồn kho và lợi nhuận – case study 18

Bảng 2.4 Bảng ước tính chi phí tồn kho theo tỷ lệ với giá trị tồn kho 22

Bảng 2.5 Tổng hợp các phương pháp đo sai số 25

Bảng 2.6 Phương pháp dự báo 36

Bảng 2.7 Phương pháp triển khai hệ thống VMI tại BlueScope Lysaght 42

Bảng 2.8 Chỉ tiêu đo lường để đánh giá hệ thống VMI 43

Bảng 3.1 Sơ lược sản phẩm 45

Bảng 3.2 Nhóm sản phẩm phụ kiện mua ngoài (ACC/Buyout) 46

Bảng 3.3 Bảng thông số đầu vào của sản phẩm mã T006523 50

Bảng 3.4 Bảng kết quả của sản phẩm T006523 51

Bảng 3.5 Bảng kết quả cuối cùng cho tất cả các mã sản phẩm 51

Bảng 3.6 Đề nghị các phương án cải thiện 52

Bảng 4.1 Phân loại danh mục sản phẩm 54

Bảng 4.2 Phương pháp dự báo 54

Bảng 4.3 Bảng các thông số trong phương pháp dự báo 55

Bảng 4.4 Bảng dự báo nhu cầu theo 5 phương pháp (mã hàng T006523) 55

Bảng 4.5 Bảng tổng hợp kết quả MAD, RSPE, TS cho từng phương pháp dự báo57 Bảng 4.6 Lựa chọn phương pháp dự báo dựa vào MAD (mã hàng T006523) 58

Bảng 4.7 Lựa chọn phương pháp dự báo dựa vào MAD và điều kiện |TS| 58

Bảng 4.8 Thông số đồ thị dịch chuyển trung bình 59

Bảng 4.9 Kết luận phương pháp dự báo 60

Bảng 4.10 Bảng kết quả dự báo 60

Bảng 4.11 Bảng tính giá trị tồn kho và lợi nhuận sau khi áp dụng VMI 62

Bảng 4.12 Bảng nhu cầu hàng tháng theo từng mã hàng 63

Bảng 4.13 Bảng nhu cầu hàng tuần theo từng mã hàng 64

Bảng 4.14 Mức tồn kho an toàn, điểm tái đặt hàng 64

Bảng 4.15 Các thông số tồn kho áp dụng trong mô hình VMI 64

Bảng 4.16 Ảnh hưởng của VMI lên qui trình mua hàng 65

Bảng 4.17 Danh sách các nhà cung cấp tiềm năng triển khai mô hình VMI 68

Bảng 4.18 Các tiêu chí đề nghị bước đầu để lựa chọn đối tác triển khai VMI 68

Bảng 4.19 Các nội dung chính cần thỏa thuận trong hợp đồng VMI 68

Bảng 4.20 Chỉ tiêu đo lường sự thành công của VMI bởi BlueScope 71

Bảng 4.21 Một số chỉ tiêu đo lường hệ thống trước và sau áp dụng VMI 73

DANH SÁCH KÍ HIỆU, VIẾT TẮT

BBV: BlueScope Buildings Vietnam (Sau đổi tên thành NS BlueScope Lysaght VN) EDI: Trao đổi thông tin điện tử (Electronic Data Interchange)

EOQ: Lượng đặt hàng kinh tế (Economic Order Quantity) KPI: Chỉ tiêu đo lường chính (Key Performance Indicator) LT Thời gian thực hiện (Leadtime)

SL Mức dịch vụ (Service Level) VMI: Quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (Vendor Managed Inventory)

CHƯƠNG 1:GIỚI THIỆU

Những năm gần đây, hầu hết các doanh nghiệp đều chú trọng quản lý tài chính hiệu quả bên cạnh việc chú trọng dịch vụ khách hàng Hoạt động mua nguyên vật liệu sản xuất cũng như thương mại hàng hóa được xem là “nguồn chi” lớn nhất trong hoạt động kinh doanh, sản xuất

Quản lý tồn kho được các nhà quản lý chú trọng để cải thiện tính hiệu quả trong việc sử dụng nguồn vốn nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức độ phục vụ mong muốn Mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp -Vendor Managed Inventory (VMI) - được xem như là một công cụ hiệu quả để giải quyết bài toán này

Nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới đã và đang áp dụng rất thành công mô hình VMI Jim Vander Hoek, Phó Tổng Giám Đốc tập đoàn Siemens nhận xét lợi ích mô hình

VMI như sau “Lợi ích của VMI là sự tối ưu hóa dòng tồn kho, giảm lượng hàng tồn

kho và nâng cao dịch vụ khách hàng”

Là một trong những nhà sản xuất thép hàng đầu tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương và Việt Nam, công ty BlueScope Lysaght đã có những bước phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, những năm gần đây, thị trường cạnh tranh khốc liệt với sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, BlueScope Lysaght cũng đang từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cũng như chú trọng vào cạnh tranh giá Để làm được điều này, nhiều dự án cải tiến sản xuất, dịch vụ khách hàng và quản lý hậu cần đã và đang thực hiện Nổi bật trong đó là mục tiêu tối ưu quản lý tồn kho tối ưu, hiệu quả nhất và mục nâng cao mức độ phục vụ khách hàng Đó là lý do hình thành đề tài nghiên cứu triển khai mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp (VMI) với các kỳ vọng về giảm thời gian đặt hàng, đáp ứng đơn hàng, đảm bảo hàng hóa luôn luôn sẵn sàng, giảm tổng chi phí tồn kho hệ thống và nâng cao dịch vụ khách hàng

1.2.MỤC TIÊU CỦA LUẬN VĂN

Nghiên cứu đặt ra các mục tiêu chính như sau: - Nghiên cứu triển khai mô hình VMI tại công ty NS BlueScope Lysaght để

giảm chi phí tồn kho - Triển khai chi tiết từng bước thực hiện mô hình quản lý tồn kho bởi nhà cung

cấp (VMI)

Nội dung chính của luận văn như sau: - Phân tích hiện trạng hệ thống quản lý tồn kho tại công ty BlueScope Lysaght

Vietnam Từ đó, phân tích và đề xuất phương án cải tiến hiệu quả hơn - Vận dụng lý thuyết dự báo và quản lý tồn kho để xây dựng dữ liệu hiệu quả

hỗ trợ cho các thông số đầu vào khi triển khai mô hình VMI - Thiết kế mô hình lý thuyết VMI

- Phân tích đánh giá kết quả trước và sau khi áp dụng VMI - Đề xuất phương án khả thi

- Một số giả định trong nghiên cứu như bỏ qua các yếu tố chủ quan - Chi phí thiết lập hạ tầng IT/ phần mềm chưa được xác định

- Giới hạn cho dòng sản phẩm với leadtime dài và trữ lượng lớn

1.5.BỐ CỤC

Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận Chương 3: Phân tích hiện trạng

Chương 4: Xây dựng phương án Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2:CÁC LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

VMI là một cách tiếp cận hợp lý và hiệu quả để quản lý vật tư tồn kho và thực hiện

đáp ứng đơn hàng VMI đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa nhà cung cấp và khách

hàng của họ VMI làm thay đổi qui trình đặt hàng truyền thống (traditional ordering process)

Thay vì gửi đơn đặt hàng, khách hàng gửi thông tin điện tử nêu rõ nhu cầu hằng ngày cho nhà cung cấp Dựa trên thông tin này, nhà cung cấp sẽ bổ sung lượng hàng theo nhu cầu của khách hàng Quá trình này được thực hiện dựa trên sự thỏa thuận qua lại dựa trên các mục tiêu cho mức tồn kho của khách hàng, tỷ lệ lấp đầy, và chi phí giao dịch

Mục tiêu của VMI là để gắn kết các mục tiêu kinh doanh và sắp xếp các hoạt động chuỗi cung ứng cho cả nhà cung cấp và khách hàng của họ

Hiểu một cách đơn giản hơn, VMI chính là nhà cung cấp (nhà sản xuất) quản lý hàng tồn kho của khách hàng (đối tác mua hàng)

VMI là một chiến lược hợp tác đôi bên (supplier và buyer) cùng có lợi (win-win)

2.1.2 VMI và hệ thống ‘Push’/ ‘Pull’

VMI là yếu tố then chốt trong việc chuyển đổi cách thức doanh nghiệp mua hàng từ hệ thống ‘Push’ (truyền thống) sang hệ thống ‘Pull’ Với VMI, các sản phẩm phải

được liên tục kéo vào đúng nơi vào đúng thời điểm bổ sung liên tục tại điểm mua

hoặc sử dụng của người tiêu dùng (buyer)

Mô hình VMI phát huy được ưu điểm và mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp (buyer) và nhà cung cấp (supplier) Cụ thể như sau:

- Với doanh nghiệp (buyer), lợi ích của VMI là tăng lợi nhuận bởi vì:

o Giảm tồn kho/ tăng sự xoay vòng vốn (turns) bằng cách giảm mức tồn kho an toàn (safety stock level)

o Giảm chi phí quản lý hành chính (administrative) ví dụ: theo dõi nhiều đơn hàng nhỏ, đơn hàng gấp Chi phí nhân sự phục vụ việc phát hành đơn hàng, theo dõi hóa đơn và thanh toán…

o Hạn chế tối đa tình trạng hụt, hết hàng o Nâng cao mức độ dịch vụ khách hàng (customer service level) - Với nhà cung cấp (supplier), VMI cũng mang lại lợi nhuận bởi vì:

o Tăng doanh số o Quản lý tốt vật tư tồn kho và kế hoạch sản xuất o Giảm chi phí vận hành

o Thắt chặt và phát triển mối quan hệ khách hàng - Lợi ích VMI cùng mang lại cho cả doanh nghiệp và nhà cung cấp là:

o Thông tinh đầy đủ và rõ ràng cho việc hoạch định sản xuất, tồn kho và kế hoạch sản xuất và bán hàng

o Mối quan hệ thân thiết và hiệu quả hơn khi cả hai làm việc cùng nhau

để bán hàng và chất lượng dịch vụ tốt hơn đến khách hàng

2.1.4 JIT và VMI

Khái niệm Just In Time Purchasing thì rất phù hợp cho sản xuất truyền thống vì nó chỉ được đặt hàng trên nhu cầu cần thiết và giao hàng khi cần cho sản xuất Mô hình truyền thống của JIT Purchasing được sử dụng bởi Toyota bằng cách đặt nhà cung cấp gần với nhà máy sản xuất Mối quan hệ buyer - supplier được dựa trên sự hợp tác chặt chẽ và trao đổi thông tin nhanh chóng (Adehorunmu, Bolourin and Bryson 1995, 375)

JIT với mục đích là giảm tồn kho cho người mua hàng (buyer) nhưng lại mang lại rủi ro quá lớn cho nhà cung cấp Ví dụ, nhà cung cấp van cho Toyota không có khả năng cung cấp van cho Toyota theo đúng kế hoạch trong 1 tuần sau sự cố hỏa hoạn tại nhà máy của họ

Để so sánh VMI và JIT, Gardner 2004 giải thích sự khác nhau của hai triết lý như

sau: “đáng chú ý nhất là triết lý JIT cố gắng đưa mức tồn kho về bằng 0, trong khi VMI lại xây dựng mức tồn kho phù hợp Đó cũng là điểm thú vị cần lưu ý, tuy nhiên, mỗi triết lý đều chú trọng vào việc thúc đẩy cải tiến liên tục

Một cách tổng quát, triết lý JIT được vận hành nhờ vào việc không có hàng tồn kho, ngược lại, VMI hoạt động nhờ vào việc tổ chức hàng tồn kho”

Gia công ngoài có nhiều định nghĩa, nhưng một cách khái quát nhất gia công ngoài

được định nghĩa là tất cả hoạt động sản xuất của một công ty trước đây được thực

hiện bởi chính công ty đó, nay chuyển sang gia công bởi một bên thứ 3 Ý tưởng tổng quát của gia công ngoài là để công ty có thể chỉ tập trung vào một hay một vài hoạt động mang tính chất chủ chốt, bí quyết của công ty (Iloranta & Pajunen- Muhonen, 2008, 205, 207) Ngày nay, xu hướng gia công ngoài bởi một bên thứ 3 ngày càng được ưa chuộng với nhiều lợi ích dịch vụ Rất nhiều doanh nghiệp trước

đây tự gia công bây giờ chuyển hướng chuyển trách nhiệm gia công về nhà cung

cấp (Iloranta & Pajunen-Muhonen, 2008, 48) VMI là một mô hình nổi bật mang lại giá trị gia tăng trong công tác hậu cần trong xu hướng gia công ngoài hiện nay (Zammori et al 2009, 165.)

2.2.CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Một mô hình VMI trích dẫn trong nghiên cứu “A supply chain model of vendor managed inventory”

Yan Dong a,1, Kefeng Xu b,* Department of Marketing and Logistics Management, The Carlson School of Management, University of Minnesota,

Minneapolis, MN 55455, USA Division of Management and Marketing, College of Business, University of Texas, San Antonio, TX 78249, USA

Received 8 January 2001; accepted 28 March 2001

Chứng minh sự ảnh hưởng tích cực từ mô hình VMI đến số lượng đặt hàng tối ưu (purchase quantity) từ đó làm giảm chi phí được minh họa như sau:

(Nguồn:Yan Dong a, A supply chain model of vendor managed inventory)

a Nghiên cứu “Development of a spreadsheet based vendor managed inventory model for a single echelon supply chain: a case study”

Arumugam Mahamani and Karanam Prahlada Rao

Sudharsan Engineering College,Pudukkottai-622501(TN), India JNTU College of Engineering, Anantapur-515002 (A.P), India (Received 12 February 2010; accepted 12 June 2010)

Chỉ ra rằng tổng chi phí tồn kho khi áp dụng VMI thấp hơn so với khi không áp dụng VMI

Hình 2.3So sánh tổng chi phí tồn kho trước và sau khi áp dụng VMI

(Nguồn:Arumugam Mahamani et al, 2010, Development of a spreadsheet based

vendor managed inventory model for a single echelon supply chain: a case study)

Nghiên cứu Sự hợp tác thành công giữa công ty Nestle và các công ty Carrefour trên thực hiện VMI (Wang Huailin và cộng sự, 2005)

Công ty Nestlé là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới , được thành lập bởi Henri Nestlé tro1867 tại Vevey , Thụy Sĩ Với hơn 100 năm phát triển bằng cách mở rộng, sáp nhập, đầu tư , nó đã thiết lập vai trò chủ đạo trong ngành công nghiệp thực phẩm , sử dụng gần 225.000 lao động trong 479 nhà máy tại 81 quốc gia trên thế giới Carrefour là một Siêu thị của Pháp được thành lập vào năm 1959 , với hàng chục phát triển năm , nó có trở thành một trong những chuỗi siêu thị lớn nhất trên thế giới Bao gồm 9.100 đơn vị kênh bán lẻ khắp 32 quốc gia Công ty Nestle của

Đài Loan thực hiện các VMI chiến lược với Carrefour kể từ tháng 10, năm 1999

Toàn bộ kế hoạch cho hai công ty là xây dựng một môi trường hoạt động cho các VMI trong một năm Về cơ bản, có hai giai đoạn, một là xây dựng hệ thống hợp tác

mô hình, thứ hai là triển khai thực hiện và cải tiến của hệ thống Trong nửa đầu năm của giai đoạn đầu tiên, các công việc có liên quan trong đó có xác nhận của các nguồn lực mà hai công ty đầu tư, hình thành các hệ thống đánh giá hoặc thẻ ghi bàn, phân tích và đàm phán về trình độ hệ thống cần, cũng như việc thành lập chế độ hoạt động Giai đoạn thứ hai đã lên phần còn lại của nửa năm, tiếp tục sửa đổi điều kiện của hệ thống để cải thiện quá trình hoạt động để có được một hệ thống ổn định Cả hai của hai công ty thành lập một nhóm làm việc để giao tiếp thường xuyên Như cho vốn đầu tư, các bên Carrefour chủ yếu đưa đến việc thành lập hệ thống EDI, và Nestle không chỉ thiết lập hệ thống EDI , mà còn là hệ thống VMI

Carryfour gởi thông tin dự báo kinh doanh và tình hình tồn kho hiện tại đến Nestle bằng mẫu thông tin điện tử

Nestle tích hợp thông tin vào hệ thống SCM để dự báo nhu cầu đặt hàng, sau đó chuyển vào hệ thống APS/ERP, từ đó,

hệ thống tính toán điểm đặt hàng dự vào dữ liệu đó

Nestle gởi lại thông tin yêu cầu đặt hàng đến Carryfour bằng

mẫu thông tin điện tử

Carryfour xác nhận đơn hàng và làm một vài điều chỉnh cần thiết trên số lượng hoặc điều khoản sau đó gởi kết quả cuối

cùng đến Nestle

Nestle giao hàng đúng thời điểm theo xác nhận từ Carryfour

(Nguồn: Nghiên cứu Sự hợp tác thành công giữa công ty Nestle và các công ty

Carrefour trên thực hiện VMI (Wang Huailin và cộng sự, 2005)

Sau khi thực hiện các VMI , tỷ lệ xuất hiện của hàng hóa từ Nestle đến Carrefour đã tăng từ 80% đến 95%, tỷ lệ xuất hiện của hàng hóa từ phân phối trung tâm của Carrefour đến các cửa hàng retailors tăng từ 70% đến 90%, kết quả tốt tiếp tục tăng

Ngoài ra, số ngày trung bình hàng hoá lưu giữ trong kho (ROI) giảm từ 25 xuống số mục tiêu mà kế hoạch, tỷ lệ các sửa đổi cho thứ tự giảm từ khoảng 70% đến 10% Ngoài ra tất cả những cụ thể thành tích , trong khi đó, thông qua sự hợp tác này, hai công ty đã gần hơn sự hiểu biết với nhau và trở nên sẵn sàng để đối phó với các vấn

đề lại với nhau, điều này hình thức hợp tác làm cho các công ty hai nhận ra điểm

yếu của họ và cố gắng hết sức để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng Dựa trên kết quả thành công của thực hiện chiến lược VMI giữa hai công ty Công ty Nestle cho rằng họ cũng có thể thực hiện chiến lược VMI vào các kênh khác

(Nguồn: Qiuzheng Li, 2010, A VMI model in supplier-driven supply chain and itas performance simulation, I.J Information Engineering and Electronic Bussiness, 2010, 2, 17-23)

RB : buyer annual profits/ lợi nhuận hàng năm của khách hàng (buyer)

d : buyer’s annual demand ~ annual sales or purchase/ nhu cầu khách hàng(buyer)

hàng năm

p(d) : the buyer selling price function/ hàm giá bán của khách hàng (buyer) w : contract purchase price determined by supplier/ giá mua dựa trên hợp đồng

OB : the buyer’s ordering cost per purchasing/ chi phí đặt hàng trên một đơn hàng

HB : The buyer’s inventory holding cost per unit of product/ Chi phí tồn trữ sản

phẩm của khách hàng (buyer)

QB : Purchase quantity determined by buyer/ Cỡ lô hàng xác định bởi người mua

RS : the supplier’s annual profit/ doanh số hàng năm của nhà cung cấp (supplier)

C(d) : Production and distribution cost function of the supplier/ chi phí sản xuất và

phân phối của nhà cung cấp (supplier)

OS: Sum of production costs and order processing costs per batch of the supplier/ tổng chi phí sản xuất và thực hiên đơn hàng trên một lần sản xuất của nhà cung cấp (supplier)

HS: The supplier's inventory holding cost per unit of product/ chi phí tồn trự sản

phẩm của nhà cung cấp (supplier)

vB

R: The buyer's annual profits with VMI/ lợi nhuận hàng năm của khách hàng

(buyer) khi áp dụng VMI

dv: The buyer's annual demand with VMI/ nhu cầu hàng năm của khách hàng

(buyer) khi áp dụng VMI

khi áp dụng VMI

wv: Contract purchase price determined by the supplier with VMI/ giá bán sản

phẩm được xác định bởi nhà cung cấp (supplier) khi áp dụng VMI

Ii: Total inventory related costs of the supply chain with VMI/ tổng chi phí tồn kho

khi áp dụng VMI

vB

I: The buyer's inventory related costs with VMI/ Chi phí tồn kho của khách hàng

(buyer) khi áp dụng VMI

vS

I: The supplier's inventory related costs with VMI/ Chi phí tồn kho của nhà cung

cấp (supplier) khi áp dụng VMI

Trước khi ứng dụng VMI, nhà cucng cấp sản xuất theo số lượng đơn đặt hàng của khách hàng Vì thế, cả khách hàng và nhà cung cấp đều chịu chi phí tồn trữ (hold inventory) và chi phí tồn kho liên quan Hàm lợi nhuận của khách hàng (buyer’s profits) như sau:

BBBB

QddwddpR

2)

Và, hàm lợi nhuận của nhà cung cấp (supplier’s profits) như sau :





+−

−×

SS

Qdd

CdwR

2)

Trong quyết định đặt hàng, đầu tiên, khách hàng (buyer) luôn xác định đơn hàng tối

ưu (optimal purchase quantity) Theo giả thuyết đó, bằng cách sử dụng mô hình tính

toán lượng đặt hàng kinh tế (Economic Order Quantity – EOQ), ta có :

BBB

B

HdOEOQ

Q* = = 2 ×

(3) Hàm chi phí tồn kho liên quan của khách hàng – buyer (như tổng chi phí đặt hàng (ordering cost) và chi phí tồn trữ (inventory holding cost) :

dOHIB = 2 B× B × (4) Vì vậy, hàm lợi nhuận của khách hàng (buyer) trong chiến lược đặt hàng tối ưu trở thành :

dOHd

wddpRB = ( )× − × − 2 B× B× (5) Và hàm lợi nhuận của nhà cung cấp trở thành :

BBS

BBS

S

HOdHO

HdOdCdwR

22

)

−×

Bằng cách xác định giá mua (purchase price – w) từ nhà cung cấp (supplier), khách hàng (buyer) chọn giá bán (selling price – p(d)) sao cho đạt được sản lượng bán hàng (sales quantity – d) để tối đa hóa lợi nhuận Vì vậy, đạo hàm bậc nhất được thiết lập như sau:

dOHd

pddp

2)

()

(

Nhận ra mối quan hệ giữa doanh số bán hàng của khách hàng (buyer) và giá mua, từ

đó nhà cung cấp (supplier) tối đa hóa lợi nhuận bằng cách điều chỉnh giá theo số

lượng đặt hàng (purchasing quantity – d) Số lượng đặt hàng tối ưu (optimal quantity - d*) có thể đạt được từ điều kiện đầu tiên của (6) và kết hợp (7)

121)()()

('3)

(





++−

−+

×+

×

dHOH

HOOd

Cdpddpd

d

BSBS

(8)

d* tồn tại khi thỏa đạo hàm bậc 2, từ đó giá mua tối ưu (optimal purchase price - w*) và giá bán tối ưu (selling price – p*) có thể được tính dựa vào d*

Khi hai bên đồng ý triển khai mô hình VMI, tồn kho của khách hàng sẽ được quản lý bởi nhà cung cấp, và nhà cung cấp sẽ xác định mức tồn kho, số lượng đặt hàng, thời gian leadtime…

Lúc này:

vvvvv

vBvBv

vvvv

R = ( )× − × − 2 × × = ( )× − ×

Và hàm lợi nhuận của nhà cung cấp trở thành :

)](

2)(

[)

BSvv

QddCdw

Áp dụng EOQ, ta có RS như sau :

vBSBSv

R = × − ( )− 2( + ).( + )

Ảnh hưởng của VMI lên chi phí tồn kho (Effect Of VMI On Inventory Related Costs)

VMI on the system inventory-related costs)

Hệ thống tồn kho – chi phí liên quan trước khi áp dụng VMI là:





+=

+=

BBS

BBS

BBS

B

HOdHO

HdOdOHI

II

22

Hệ thống tồn kho – chi phí liên quan sau khi áp dụng VMI là:

vBSBSv

SvB

I = + = 2( + )( + ) (15)

Từ đó :

01

12

≥





+−+=

−

BSB

SB

Bv

HHO

OO

HdI

Với điều kiện

BSBS

HHOO

≠ , thì hệ thống tồn kho – chi phí liên quan có thể được giảm bởi mô hình VMI

cung cấp (Effect of VMI on the supplier’s inventory-related costs)

Mặc dù, bằng hệ thống VMI khách hàng (buyer) có thể đạt được tồn kho bằng “0” (zero-inventory), nhưng chi phí tồn kho của nhà cung cấp (supplier’s inventory related cost) có thể tăng lên

Khi đó:





−





+−+=

2

BSB

SB

Bv

SS

HHO

OO

HdI

0≥− v

SSII

BSB

S

HHO

O

Trong trường hợp này, chi phí tồn kho của nhà cung cấp có thể sẽ được giảm Kết luận:

VMI có thể giảm chi phí tồn kho cho cả khách hàng (buyer) và nhà cung cấp (supplier)

Profit of Supply Chain)

Ta có thể đánh giá tác động của VMI bằng sự so sánh giữa lợi ích trước và sau khi

ứng dụng VMI dưới lượng đặt hàng tối ưu

VMI on the system profits of supply chain)

Từ biểu thức (9) và (11), ta biết rằng:

vBSBSv

vvv

Sv

R + = ( ) − ( )− 2( + ).( + ) (18)

Đạo hàm bậc nhất của(RBv + RSv)tại điểmdv =dv*như sau

**

***

2

)).(

()()

(')()

()(

BSBSv

vvv

ddv

vSvB

d

HHOOd

Cddpdpd

RR

vv

++

−−

+=

∂+∂

=

(19) Trừ vế phải của biểu thức (13) từ vế trái của biểu thức (19), cho kết quả:

0)('2)

('' dv* dv2 − pdv* dv* ≥

p (20)

Từ biểu thức (5) và (6),

dHOd

CddpRRR = B + S = ( ) − ( )− 2 B B (21) Từ đó,

01

1.2

)

()(

2*





+−+=

−

BSB

SB

Bv

HHO

OO

Hdd

Rd

)()(d* Rd*Rv ≥ khi dv* ≥d*

- Tác động của VMI lên lợi nhuận của người mua (buyer)/ Effect of VMI on the profits of the buyer

Từ đạo hàm bậc nhất củaRBv tại điểmdv =dv*, ta có:

wvvv

ddvv

dR

vv

−+

=∂

∂

=

***

)(')(

*

(23)

Trừ vế phải của biểu thức (13) từ vế trái của biểu thức (23), kết quả nhỏ hơn 0 khi

đạo hàm bậc nhất và đạo hàm bậc hai của hàm giá không dương, nghĩa là:

2

)).(

()

('2)

(

v

BSBSv

vvv

v

d

HHOOd

Cddpd

.2)

()

Khi:dv* ≥d*(ví dụ: 1+ − 1+ ≥1

BSB

S

HHO

O

0

.22)()()()(d* −Rd* ≥Rd* −Rd* = OHd* >

Có nghĩa là, RBv(d*)−RB(d*) Nhưng đó không phải là điều kiện tiên quyết Thêm vào đó, khi đạo hàm bậc hai của hàm giá lớn hơn 0, cần phải nghiên cứu thêm

the profits of the supplier

*

v

d là điểm lợi nhuận tối đa sau khi áp dụng VMI, vì vậy





−





+−+=

−≥

2.)

()()()(

2*

**

*

BSB

SB

BB

vBB

vB

HHO

OO

Hdd

RdRdRdR

Và RSv(d*)≥ RS(d*)khi và chỉ khi 1 1  ≥ 2





+−+

BSB

S

HHO

O

Kết luận 2: VMI có thể tăng lợi nhuận của toàn hệ thống và của người mua khi và

chỉ khi dv* ≥d*, và khi 1 1  ≥ 2





+−+

BSB

S

HHO

O

Lúc đó, lợi nhuận của nhà cung cấp sẽ tăng

Ta giả định rằng :

− Hàm giá bán của khách hàng: p(d)=a−b.d(a,b>0)

− Hàm chi phí nhà cung cấp: C(d)=δ.d +0.5θ.d2,(δ,θ >0)

Trong đó: C'(d),C ''(d)>0,p'(d)<0

− Chi phí đặt hàng của nhà cung cấp OS =1,500(USD)

− Chi phí tồn trữ của nhà cung cấp HS =9(USD/năm/Sản phẩm)

− Chi phí đặt hàng của khách hàng OB =300 USD( )

− Chi phí tồn trữ của khách hàng HB =9(USD/năm/Sản phẩm)

Tham số

VMI or not

No 787.0 72.1 63 2061.5 6184.5 8246.9 5162.9 11723.0 16885.0

Yes 788.1 72.1 64.2 0 7146.2 7146.2 7225.9 11800.0 19026.0

Từ bảng kết quả trên, ta nhận xét rằng :

− Tổng lợi nhuận hệ thống tăng

− Tổng chi phí tồn kho giảm

Ta mô phỏng kết quả chi phí tồn kho (I) và lợi nhuận (R) theo Os như bảng sau :

Bảng 2.3Bảng kết quả tính toán chi phí tồn kho và lợi nhuận – case study S

Từ bảng số liệu trong Bảng 2.3, ta vẽ biểu đồ thể hiện sự thay đổi trước và sau khi

ứng dụng VMI như sau :

Hình 2.5Biểu đồ thể hiện chi phí tồn kho (I) trước và sau khi ứng dụng VMI

02000400060008000100001200014000

OsI

IB before VMIIB after VMIIs before VMIIs after VMIItotal before

Nhận xét :

− Chi phí tồn kho của khách hàng (buyer) giảm về bằng ‘0’ khi áp dụng VMI

− Chi phí tồn kho của nhà cung cấp (supplier) ban đầu có thể tăng khi áp dụng VMI nhưng sẽ giảm xuống về lâu dài

− Tổng chi phí tồn kho (buyer + supplier) giảm sau khi áp dụng VMI

050001000015000200002500030000

OsR

RB before VMIRB after VMIRs before VMIRs after VMIRtotal beforeRtotal after VMI

Hình 2.6Biểu đồ thể hiện lợi nhuận (R) trước và sau khi ứng dụng VMI

Nhận xét :

− Lợi nhuận của khách hàng (buyer) tăng sau khi áp dụng VMI

− Lợi nhuận của nhà cung cấp (supplier) giảm về ngắn hạn Tổng lợi nhuận khách hàng và nhà cung cấp (buyer + supplier) tăng sau khi áp dụng VMI

Cơ sở sản xuất dịch vụ sử dụng, chuyển đổi, phân phối bán vật tư tồn kho theo nhiều dạng, phụ thuộc trạng thái hiện tại của vật tư là trạng thái nghỉ hay chưa hoàn thành, phụ thuộc vào công dụng sắp tới của vật tư là bán, sử dụng hay chuyển hóa mà ta có các loại vật tư sau: nguyên liệu/ phụ tùng/ bán phẩm/ thành phẩm

Chi phí vật tư tồn kho thường rất cao tùy vào tổ chức sản xuất, dịch vụ có thể từ 15% đến 90% tổng chi phí sản phẩm Vì vậy, quản lý vật tư tồn kho là một chức năng quan trọng, ảnh hướng đến chi phí sản phẩm cần được chú ý đúng mực Quản lý vật tư tồn kho quản lý dòng chảy vật tư trong hệ thống từ cung ứng đến sản xuất, phân phối và tiêu dung, với các chức năng hoạch định, thu thập, tồn trữ, vận chuyển, kiểm soát

Khi cung và cầu không đồng bộ thì sẽ dẫn đến tồn kho Có bốn nhân tố dẫn đến chức năng tồn kho đó là: nhân tố thời gian, tính không liên tục, sự không chắc chắn, và tính kinh tế

phân bổ trước khi sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng Thời gian yêu cầu cho phát triển điều độ sản xuất, dòng nguyên vật liệu, dòng thời gian di chuyển từ nhà cung cấp

• Tính không liên tục: thực hiện các công việc phụ thuộc một cách độc lập và

kinh tế Tồn kho cách ly cho phép hoạt động một cách độc lập

làm thay đổi kế hoạch ban đầu Tồn kho bảo vệ hệ thống tránh khỏi các sự kiện ngoài kế hoạch, ngoài tiên đoán

thể giảm thiểu các chi phí, điều hòa sản xuất và ổn định nguồn lực

−Hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư

−Hệ thống hoạch định nhu cầu phân phối

−Hệ thống tồn kho đơn hàng đơn

Mục tiêu quản lý tồn kho là có lượng vật tư thích hợp, ở đúng nơi vào đúng lúc, với chi phí cực tiểu Chi phí tồn kho bao gồm:

− Chi phí mua hàng hay sản xuất (P)

− Chi phí đặt hàng hay thiết lập (C)

− Chi phí tồn trữ (H)

− Chi phí hết hàng

Bảng 2.4Bảng ước tính chi phí tồn kho theo tỷ lệ với giá trị tồn kho

• Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng:

− Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa

− Chi phí cho việc vận chuyển

− Thuê nhà đất

− Bảo hiểm nhà cửa, kho hàng

Chiếm 3 10%

• Chi phí sử dụng, thiết bị, phương tiện:

− Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị dụng cụ

− Năng lượng

− Chi phí vận hành thiết bị

Chiếm từ 1 3, 5%

• Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý Chiếm từ 3 5%

• Phí tồn cho việc đầu tư và hàng tồn kho:

− Phí tổn việc vay mượn

− Thuế đánh vào hàng tồn kho

− Bảo hiểm cho hàng tồn kho

2.5.5 Mô hình EOQ cơ bản

Mô hình EOQ là một trong những kỹ thuật kiểm soát tồn kho phổ biến và lâu

đời nhất, nó được nghiên cứu và đề xuất từ năm 1915 do ông Ford W Harris đề

xuất, nhưng cho đến nay nó vẫn được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng

Kỹ thuật tồn kho theo kiểu này rất dễ sử dụng, nhưng khi sử dụng nó người ta phải dựa theo những giả định quan trọng sau đây:

− Nhu cầu phải biết trước và nhu cầu phải thay đổi

− Phải biết trước thời gian kể từ lúc phát đơn hàng cho tới khi nhận được hàng và thời gian đó không thay đổi

− Lượng hàng của mỗi đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng ở một

điểm thời gian đã định trước

− Không tiến hành khấu trừ theo sản lượng

− Chỉ có duy nhất hai loại chi phí biến đổi là chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ

− Sự thiếu hụt trong kho hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện đúng thời gian

(Nguồn: Nguyễn Như Phong, 2003, Quản lý vật tư tồn kho, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh)

− Tổng chi phí hàng năm:

TC = PR +

2

HQQ

CR

+P: phí mua đơn vị R: nhu cầu hàng năm C: phí đặt hàng đơn vị H = PF: phí tồn trữ đơn vị hàng năm F: tỉ lệ phí tồn trữ trên phí mua hàng đơn vị hàng năm

− Lượng đặt hàng kinh tế:

PFCRH

R

2*=

− Khoảng đặt hàng:

T = 1/m =

HRCR

− Dữ liệu xuất

− Dữ liệu nhập

Để có một dự báo tốt cần quan tâm:

− Chỉ số đánh giá một dự báo tốt: sai số dự báo

− Tất cả các dự báo định lượng thường yêu cầu mức độ chính xác và đầy đủ của các số liệu trong quá khứ Các kỹ thuật dự báo tốt mà ứng dụng trên các dữ liệu nghèo nàn thì cũng không thể nào có một dự báo tốt được Việc chọn lựa kỹ thuật dự báo thường được ràng buộc bởi các dữ liệu đã có sẵn

− Các yếu tố ngẫu nhiên làm mất đi tính quy luật của một dự báo

− Dự báo cho nhóm sản phẩm sẽ chính xác hơn sản phẩm đơn lẻ

− Dự báo ngắn hạn chính xác hơn dự báo dài hạn

− Luôn kiểm tra định kỳ để điều chỉnh tốt hơn

Sai số dự báo của chu kỳ thứ t là sự chênh lệch giữa nhu cầu thực ở chu kỳ thứ t và dự báo ở chu kỳ t tương ứng

Bảng 2.5Tổng hợp các phương pháđo saisố

Độ lệch tuyệt đối trung bình

nFDMAD

n

t

tt

∑=

−=1 Sai số bình phương trung

nFDMSE

n

t

tt

2

1

)(

∑=

−=

Độ lệch chuẩn của hồi quy Độ lệch

2)(

2

12

−−= ∑

=

nFDS

n

t

ttr

Sai số phần trăm tuyệt đối

n

DFDMAPE

tn

t

t

1001

∑=

==

−

ttn

t

tt

DFDMAPD

11

nFDME

n

t

tt

∑=

−=1

)(

Sai số phần trăm trung bình

n

DFDMPE

n

t

ttt

∑=

−

/)(

100

MADMETS =

Sai số phân giới có thể âm hoặc dương Nếu tất cả các phần tử dự báo đều tốt thì

các điểm đó nằm trong phạm vi giới hạn được chọn là đáng tin cậy và không bị lệch hướng Nếu như sai số này gần +1 hoặc –1 thì sai số là hằng số dương hoặc âm

Một giá trị ngưỡng là một giá trị được chọn trước là giới hạn cho phép sai số của phương pháp dự báo được sử dụng Nếu trường hợp sai số bị vượt khỏi giới hạn đó thì:

− Tìm xem nguyên nhân

− Kiểm tra lại phương pháp dự báo Việc chọn lựa giá trị ngưỡng này phụ thuộc vào tính quan trọng của sản phẩm dự báo Thường đối với các sản phẩm quan trọng thì chọn giá trị ngưỡng khoảng 0.3 hoặc 0.4 Nếu giá sản phẩm đó bình thường thì chọn giá trị ngưỡng khoảng 0.7

(Trích dẫn tại: Richard J Tersine, Fourth Edition, Principles of inventory and materials management, Prentice-Hall International, Inc)

− Nhu cầu chu kỳ trước

nDD

DF

n

iin

t

∑=

=+++

Ft: Nhu cầu dự báo chu kỳ t Di: Nhu cầu thực tế chu kỳ thứ i n: Số chu kỳ

Ưu điểm: đơn giản, không giống kỹ thuật nhu cầu chu kỳ trước, làm

trơn các ảnh hưởng ngẫu nhiên

n

DD

DF

n

iitn

tt

tt

∑= −−

−− + + + =

Ft: Nhu cầu dự báo chu kỳ t Dt-1: Nhu cầu thực tế chu kỳ thứ t – i n: Số chu kỳ sử dụng cho dịch chuyển trung bình

Ưu điểm: dung hòa ưu nhược điểm của 2 phương pháp nhu cầu chu

kỳ trước và trung bình số học

Ứng dụng: quyết định nhanh

Mẫu thích hợp: thích hợp cho các dự báo theo xu hướng Mẫu không thích hợp: mẫu yếu tố ngẫu nhiên, các dự báo có ảnh hưởng bởi các yếu tố mùa

na

Ft = α + βt

α: hệ số giao điểm của đường hồi quy với trục thẳng đứng khi t = 0

β: hệ số góc của đường hồi quy Cặp thông số này được xác định từ các công thức sau:

i

n

iii

n

i

n

in

iii

ii

tt

n

Dt

Dtn

22

)(

))((

β

ntD

n

i

n

iii

Hệ số tương quan được xác định như sau:





−





−





−=

n

i

n

iii

n

i

n

in

iii

ii

DD

ntt

n

Dt

Dtnr

22

22

2

2

)()

(

))((