Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật hệ thống công nghiệp: Tái thiết kế dây chuyền sản xuất gọn sản phẩm D-SD công ty Olympus Việt Nam

Đó là lý do hình thành đề tài Tái thiết kế dây chuyền sản xuất tinh gọn sản phẩm D-SD công ty Olympus Việt Nam 1.2 Mục tiêu của luận văn • Tái thiết kế lại dây chuyền sản xuất sản phẩm

THIỆU

Tổng quan vấn đề

Ngày nay trong bối cảnh tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng gia tăng, các công ty đều phải không ngừng cải tiến để giành ưu thế về giá (Cost), chất lượng (Quality) và kỳ hạn giao hàng (Delivery) Và công nghệ sản xuất tinh gọn là một trong những công cụ mà các công ty đã áp dụng thành công để mang lại lợi nhuận đáng kể

Công ty Olympus Việt Nam là công ty của Nhật Bản sản xuất dụng cụ y tế nội soi Một trong những mặt hàng sản xuất chủ lực của công ty là vòng cắt nội soi D-SD Dây chuyền sản xuất sản phẩm D-SD được vận hành từ đầu năm 2011 và là dây chuyền sản xuất định hướng tinh gọn

Cho đến tháng 4/2014 dây chuyền sản xuất sản phẩm D-SD có sản lượng là 3300 sản phẩm/ ngày Từ tháng 4/2014 trở đi nhu cầu sản xuất tăng lên thành 4600 sản phẩm/ ngày do đó yêu cầu đặt ra là phải giải quyết bài toán tăng sản lượng chuyền 35% (+1300 sản phẩm/ ngày)

Năng lực sản xuất thiết kế của chuyền hiện tại là 3983 sản phẩm/ ngày vì vậy chuyền hiện tại không đáp ứng được nhu cầu 4600 sản phẩm / ngày, đòi hỏi phải hoạch định lại năng lực chuyền

Bên cạnh đó, tái thiết kế lại dây chuyền hiện tại đòi hỏi cũng phải tái cấu trúc tinh gọn lại dây chuyền hiện tại Đánh giá lãng phí, làm rõ thao tác tạo ra giá trị gia tăng và thực hiện cải tiến liên tục hướng đến trạng thái hoàn hảo Đó là lý do hình thành đề tài Tái thiết kế dây chuyền sản xuất tinh gọn sản phẩm D-SD công ty Olympus Việt Nam

Mục tiêu của luận văn

• Tái thiết kế lại dây chuyền sản xuất sản phẩm D-SD để đạt được sản lượng 4600/ngày

• Xác định lãng phí, thực hiện cải tiến cấu trúc lại dây chuyền sản xuất tinh gọn

Mục tiêu cụ thể: o Ưu tiên 1: Năng lực sản xuất tăng 35%, từ 3300 sản phẩm/ ngày thành 4600sản phẩm/ngày o Ưu tiên 2: Với số nhân công không đổi năng lực sản xuất có thể đạt được năng suất 4800 sản phẩm/ ngày( Hiệu suất tăng 4%)

Nội dung thực hiện

• Hoạch định năng lực dây chuyền D-SD công ty Olympus Việt Nam

• Tái thiết kế chuyền và triển khai thiết kế chuyền D-SD công ty Olympus Việt Nam

• Cải tiến loại bỏ lãng phí xây dựng dây chuyền tinh gọn D-SD công ty Olympus Việt Nam

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Dây chuyền sản xuất sản phẩm vòng cắt phẫu thuật nội soi D-SD

Tham khảo chương 3: Giới thiệu đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu: Tái thiết kế dây chuyền sản xuất tinh gọn sản phẩm D- SD Địa điểm thực hiện nghiên cứu: Công ty Olympus Việt Nam Thời gian thu thập dữ liệu: 01/01/2014~ 30/11/2014 Đơn vị thực hiện: Bộ phận kỹ thuật Công ty Olympus Việt Nam chủ trì thực hiện dự án

Phương pháp thực hiện:Tham khảo Chương 2 Phương pháp luận & Lý thuyết áp dụng

Vai trò của cá nhân trong dự án

Để triển khai thực hiện dự án này đòi hỏi phải thành lập một nhóm làm việc bao gồm các thành viên am hiểu nhiều lĩnh vực khác nhau Dưới đây là sơ đồ tổ chức của nhóm thực hiện dự án

Thu Phương (Kỹ thuật sản phẩm)

Quốc Tuấn (Cải tiến công đoạn) Đức Tuấn (Quản lý sản xuất)

Trọng An (Quản lý thiết bị) Ban giám đốc (Cố vấn- Người ra quyết định)

TÁI THIẾT KẾ DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT TINH GỌN

SẢN PHẨM D-SD CTY OLYMPUS VN Trang 3

Hình 1.2 thể hiện vai trò của mỗi thành viên trong nhóm thực hiện dự án, để các thành viên có thể phối hợp thực hiện tốt vai trò của mình cần thiết phải làm rõ nhiệm vụ cụ thể các công việc được đảm trách Chi tiết được thể hiện trong bảng 1.1

Bảng 1.1 Vai trò các thành viên trong nhóm thực hiện dự án

Vai trò Thành viên Nhiệm vụ thực hiện Leader Hùng Văn

-Lập kế hoạch và quản lý tiến độ dự án -Đề xuất các phương án của nhóm lên ban giám đốc -Tiếp nhận các chỉ thị của ban giám đốc và phân công đến các thành viên trong nhóm

-Đảm trách chính trong việc xây dựng các phương pháp luận thực hiện các đề án

Cố vấn, ra quyết định

-Căn cứ vào các phương án được đề xuất lên từ leader nhóm để ra quyết định thực hiện các phương án

-Tư vấn trong trường hợp cần thiết Kỹ thuật sản phẩm

Thu Phương -Đánh giá sự ảnh hưởng về chất lượng sản phẩm đối với các phương án thực hiện -Đề xuất các phương án cải tiến Cải tiến công đoạn

Quốc Tuấn -Đánh giá phân tích lãng phí, qua đó đề xuất các phương án cải tiến Quản lý sản xuất Đức Tuấn -Đánh giá các tổn thất về quản lý trên line

-Thiết kế line đáp ứng sản lượng yêu cầu -Hoạch định năng lực sản xuất

Trọng An -Quản lý năng lực thiết bị

-Đề xuất các phương án tăng năng suất máy - Thực thi các đề án cải tiến liên quan đến thiết bị Kế hoạch sản xuất

-Lập kế hoạch sản xuất phù hợp với năng lực sản xuất - Quản lý tồn kho

PHÁP LUẬN&LÝ THUYẾT ÁP DỤNG

Phương pháp luận của hoạch định năng lực

Xác định phương án (giải pháp) cho bài toán tăng sản lượng

Năng lực thiết bị hiện tại đang sử dụng Thời gian thao tác các công đoạn Kế hoạch sản xuất tương lai Phương pháp:

Bước 1:Ước lượng yêu cầu về năng lực trong tương lai

Giải thích: Căn cứ vào dự báo về sản lượng, làm rõ các thông tin sau:

• Sản lượng yêu cầu trong tương lai

• Các mốc thời gia ứng với các sự thay đổi

Tùy vào những yêu cầu về năng lực ngắn hạn hoặc dài hạn mà quyết định những phương án khác nhau

Bước 2: Đánh giá năng lực hiện tại và xác định sự sai khác giữa năng lực hiện tại và yêu cầu

Giải thích: Phân tích năng lực thiết kế của tất cả các thiết bị sử dụng trong chuyền Từ đó làm rõ sự sai khác giữa năng lực của từng thiết bị và năng lực yêu cầu

Bước 3: Xác định các giải pháp đáp ứng yêu cầu

Giải thích: Liệt kê tất cả các giải pháp (Phương án) đối với yêu cầu đặt ra Ở bước này chỉ liệt kê càng nhiều càng tốt các phương án, chưa thực hiện đánh giá ở bước này

Bước 4: Đánh giá các yếu tố định tính liên quan đến từng phương án

Giải thích: Các tiêu chí để đánh giá định tính bao gồm:

• Phương án có ảnh hưởng đến phương châm của công ty ?

• Phương án có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm?

• Phương án có ảnh hưởng đến an toàn lao động?

• Phương án có ảnh hưởng đến yêu cầu kỳ hạn thực hiện?

• Phương án có ảnh hưởng đến các quy định?

• Phương án có ảnh hưởng đến sự ổn định kế hoạch sản xuất trong tương lai?

Lập bảng chấm điểm để so sánh các phương án với nhau Từ đó chọn ra các phương án có điểm số cao nhất

Bước 5: Phân tích kinh tế cho các phương án

Giải thích: Với các phương án chọn lựa được sau khi đánh giá định tính, tiến hành phân tích tính kinh tế ( Phân tích hòa vốn)

Các bước thực hiện trong phân tích kinh tế:

• Xác định biến phí và định phí cho từng phương án so sánh

• Xây dựng hàm chi phí cho từng phương án

• Xác định điểm hòa vốn BEP

• So sánh số sản phẩm tại điểm hòa vốn đối với sản lượng dự báo trong tương lai

Bước 6: Chọn lựa phương án tốt nhất cho dài hạn

Giải thích: Dựa vào các kết quả phân tích ở trên, chọn lựa phương án đảm bảo trong dài hạn và ít rủi ro

Nguồn lực (Thiết bị) cần đầu tư để đáp ứng sản lượng yêu cầu.

Phương pháp luận của tái thiết kế và triển khai thiết kế chuyền

Mục tiêu: Đề xuất được thiết kế chuyền hoàn chỉnh theo phương án đã quyết định ở giai đoạn hoạch định năng lực và triển khai thiết kế

Phương án hoạch định đã được chọn lựa ở giai đoạn 1 Phương pháp:

Công thức tính số trạm tối thiểu cần thiết ổ ờ à à ả ẩ ờ !ỳ

(Nếu kết quả là số lẻ thì làm tròn lên)

Kết quả số trạm (Số người ) cần thiết tối thiểu giúp làm rõ mục tiêu trong việc phân chia thao tác cho các trạm làm việc vì số trạm phân chia được càng gần với kết quả số trạm tối thiểu thì phương án cân bằng chuyền đó càng tốt

Bước 2: Vẽ sơ đồ mạng, làm rõ quan hệ trước sau của các thao tác

Dựa trên qui trình sản xuất sản phẩm vẽ lưu đồ thể hiện thứ tự các thao tác sản xuất ra sản phẩm Yêu cầu của lưu đồ:

• Trình tự các công việc được sắp xếp từ trái qua phải, hoặc từ trên xuống dưới

• Thể hiện được quan hệ trước sau của các thao tác

• Thời gian các thao tác được thể hiện trên lưu đồ

Bước 3: Vận dụng các luật phân việc cơ bản để phân chia thao tác cho từng trạm Điều kiện : Thời gian thực hiện thao tác của từng trạm phải nhỏ hơn thời gian chu kỳ tính toán được ở bước 1

Phân chia phải đảm bảo trình tự sản xuất

Luật phân việc: Trong giới hạn đề tài này, chỉ thực hiện áp dụng 2 luật phân việc cơ bản là:

• Luật thời gian nhiệm vụ dài nhất: Chọn nhiệm vụ có thời gian thực hiện dài nhất (nhưng vẫn bảo đảm phù hợp với thời gian còn lại của trạm) giữa các nhiệm vụ có cùng ưu tiên

Luật nhiệm vụ theo sau nhiều nhất: Dựa trên sơ đồ mạng, đếm số nhiệm vụ theo sau.Trong chọn lựa giữa các nhiệm vụ, ta chọn nhiệm vụ mà có số nhiệm vụ phải làm sau nó là nhiều nhất (trong trường hợp giống nhau thì chọn nhiệm vụ có thời gian dài nhất)

Trong trường hợp 2 luật không giải quyết được thì chọn ngẫu nhiên

Bước 4: Tính toán các chỉ số cân bằng chuyền

Các chỉ số sau khi cân bằng lại chuyền cần tính toán:

• Tỷ lệ cân bằng chuyền= ổ ờ á $ạ ờ ơ ấ $ á $ạ ∗ố $ạ

• Tỷ lệ mất cân bằng chuyền0%-Tỷ lệ cân bằng chuyền

Bước 5: Tái thiết kế mặt bằng dây chuyền hiện tại

1 Xác định loại mặt bằng (Mặt bằng theo quy trình, mặt bằng theo sản phẩm, mặt bằng vị trí cố định)

2 Xác định mối tương quan vị trí giữa các khu vực làm việc với nhau

3 Xác định số lần di chuyển phát sinh trong một ngày giữa các khu vực

4 Phân tích và đưa ra phương án cải tiến mặt bằng

Bước 6: Triển khai thiết kế

Nhằm đảm bảo kỳ hạn tăng sản lượng theo yêu cầu, lập kế hoạch thực hiện và quản lý tiến độ Để triển khai thiết kế thì đòi hỏi phải thực hiện các nghiệp vụ sau:

• Chỉnh sửa các tiêu chuẩn liên quan

• Nghiệm thu những thiết bị mới

• Sản xuất thử và họp quyết định sản xuất

Bước 7: Giám sát đánh giá kết quả

Sau khi bắt đầu sản xuất, giám sát kết quả thực hiện để đánh giá hiệu quả của thiết kế cũng như hỗ trợ cho giai đoạn 3 là xây dựng chuyền tinh gọn

Triển khai thành công thiết kế mới, năng lực dây chuyền đáp ứng sản lượng 4600 sản phẩm / ngày vào tháng 4/2014.

Phương pháp luận xây dựng chuyền tinh gọn

Sau khi thừa nhận thiết kế và triển khai chuyền đáp ứng sản lượng 4600 sản phẩm/ ngày chắc chắn vẫn còn tồn đọng nhiều lãng phí trong thời gian đầu Để xây dựng chuyền tinh gọn thì hoạt động cải tiến loại bỏ lãng phí phải được xúc tiến liên tục qua việc vận dụng vòng xoay PDCA P-Plan: Lập kế hoạch, mục tiêu, D-Do:

SẢN PHẨM D-SD CTY OLYMPUS VN Trang 9 phẩm Hình 2.1, Bảng 2.2 sẽ trình bày chi tiết hơn về các bước thực hiện, song song với đó là những lý thuyết áp dụng, hỗ trợ.

Hình 2.1 : Phương pháp luận xây dựng chuyền tinh gọn

Phân tích hiện trạng Thiết đặt giá trị mục tiêu

Truy tìm nguyên nhân của hiện trạng nắm bắt được

Thiết lập những đề án cải tiến đối với các nguyên nhân

Tiêu chuẩn hóa kết quả đạt được Đề xuất những đề án cải tiến mới Đạt được mục tiêu

Bảng 2.2 Các bước thực hiện xây dựng chuyền tinh gọn

Các bước thực hiện Lý thuyết áp dụng

Bước 1: Phân tích hiện trạng -Làm rõ lãng phí quan sát được ( Vấn đề bề mặt)

-Phân tích công đoạn (Phân tích quy trình) làm rõ thao tác tạo ra giá trị cho sản phẩm, thao tác không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm ( Di chuyển, kiểm tra, vv)

-Nắm bắt công đoạn cổ chai (Công đoạn quyết định năng suất của chuyền)

-Phân tích hoạt động của chuyền, làm rõ thất thoát lãng phí

-7 lãng phí trong hoạt động sản xuất -Muri, muda, mura

- Phân tích quy trình (Process analysis)

- Phân tích cân bằng chuyền- Line balancing analysis

- Phân tích hoạt động - Operation analysis

Bước 2: Quyết định giá trị mục tiêu -Với kết quả nắm bắt hiện trạng ở bước 1, tiến hành thiết lập giá trị mục tiêu phù hợp

-Làm rõ giá trị mục tiêu cho từng vấn đề cần giải quyết

Bước 3: Thu thập thêm thông tin còn thiếu để phục vụ cải tiến(Truy tìm nguyên nhân cho những vấn đề bề mặt ở bước 1)

-Phân tích động tác chi tiết và nghiên cứu thời gian đối với các công đoạn cổ chai

-Đánh giá động tác theo nguyên lý kinh tế của động tác

-Phân tích thao tác liên hợp giữa người và máy

- Phân tích động tác - Motion analysis - Nghiên cứu thời gian - Time Study - Nguyên tắc kinh tế của động tác

- Phân tích thao tác liên hợp - Combination work analysis Bước 4: Thiết lập đề án cải tiến

-Với những thông tin thu thập được ở bước 1,3, đề xuất những phương án hiệu quả (không tốn nhiều chi phí nhưng vẫn đạt được hiệu quả mong muốn)

(*) Đặt những câu hỏi 5W1H cho từng hành vi, sau đó nghiên cứu cải tiến theo thứ tự “Loại bỏ-E”, “ Kết hợp-C”, “Thay

【Kết quả】 Bước 6: Xác nhận kết quả cải tiến -Làm rõ kết quả đạt được so với giá trị mục tiêu

-Nếu chưa đạt được mục tiêu thì quay lại một trong các bước từ 1 đến 5

Bước 7: Tiêu chuẩn hóa những kết quả đạt được

-Nhằm cố định phương pháp thao tác thực hiện sau cải tiến, soạn thảo lại tài liệu tiêu chuẩn thao tác

-Tiêu chuẩn hóa để tạo được nền tảng cho việc cải tiến sau này

Bước 8: Tạo nền tảng cho hoạt động cải tiến tiếp theo

-Vận dụng vòng xoay Plan-Do-Check- Act, đề xuất những đề án cải tiến mới cho tương lai

Kết quả:Tái cấu trúc thành công chuyền tinh gọn đạt sản lượng 4800 sản phẩm/ ngày.

Tổng quan về lý thuyết hỗ trợ cho phương pháp luận

Để giải quyết các vấn đề đặt ra thì việc phân tích hiện trạng là một bước rất quan trọng Các lý thuyết sử dụng trong luận văn này chủ yếu là những công cụ phân tích làm rõ những lãng phí tiềm ẩn bên trong Bên cạnh đó thì các nguyên tắc cải tiến cũng được vận dụng nhằm tăng sự hiệu quả trong hoạt động cải tiến Dưới đây sẽ trình bày khái quát về những lý thuyết áp dụng

Bảng 2.3 Danh sách các lý thuyết áp dụng

Hoặch định năng lực Thiết kế công đoạn Cắt giảm lãng phí Cải tiến Layout Tăng hiệu suất thiết bị

Chi tiết tham khảo phụ lục

5 Phân tích thao tác liên hợp

Combination work analysis ○ ○ Phụ lục5

6 Phân tích cân đối chuyền-

Line balancing analysis ○ ○ ○ Phụ lục6

7 Phân tích sự năng động của vận chuyển - Material handling

8 7 Lãng phí trong hoạt động sản xuất ○ ○ Phụ lục8

9 Muri – Quá sức, Muda – Lãng phí, Mura – Không đồng đều

12 Nguyên tắc kinh tế của động tác ○ ○ Phụ lục9

2.4.1 Phân tích quy trình - Process analysis

• Sử dụng các ký hiệu phân tích qui trình sản xuất từ khâu nguyên vật liệu đến khâu thành phẩm để làm rõ vấn đề, qua đó có kế hoạch cải tiến lãng phí của toàn bộ qui trình

• Chia quy trình sản xuất và phương pháp tác nghiệp thành các giai đoạn: gia công, vân chuyển, kiểm tra, lưu trữ; cải tiến vấn đề của qui trình như: thời gian, cự ly, phương pháp để hướng tới mục tiêu là cắt giảm chi phí và rút ngắn thời gian lưu kho

2.4.2 Phân tích động tác - Motion analysis

• Phân tích những động tác nhỏ nhất, vạch rõ mục đích của đông tác để loại bỏ sự

“Muri-Quá sức, Muda- Lãng phí, Mura- không cân bằng”

• Sử dụng các ký hiệu Therblig để chia các cử động của con người thành 18 loại động tác cơ bản Từ đó suy nghĩ những phương án để giảm thiểu các động tác loại 2,3 (Động tác hầu như không tạo ra giá trị gia tăng)

2.4.3 Nghiên cứu thời gian - Time Study

Là phương pháp quan sát công việc trên cơ sở thời gian thu thập, qua đó làm rõ được các lãng phí và sự không ổn định của thao tác

Thiết lập thơi gian tiêu chuẩn để quản lý hiệu suất sản xuất Tham khảo lý thuyết thiết kế công việc

2.4.4 Phân tích hoạt động - Operation analysis

Là phương pháp quan sát cử động của người và máy trong tổng thể công việc để tính toán một cách thống nhất tỉ suất cấu thành thời gian của những hoạt động

2.4.5 Phân tích thao tác liên hợp - Combination work analysis

Là phương pháp phân tích mối quan hệ về thời gian trong thao tác liên hợp giữa Người và Máy móc nhằm bố trí lại theo hướng đạt được hiệu suất cao hơn

2.4.6 Phân tích cân bằng chuyền- Line balancing analysis

Là phân tích trạng thái cân bẳng thời gian thao tác của các công đoạn cấu thành nên dây chuyền sản xuất Sự không cân bằng trong chuyền sản xuất càng lớn thì hiệu suất toàn diện của chuyền sẽ càng bị ảnh hưởng bên cạnh đó sẽ phát sinh các lãng phí “ chờ đợi, tồn kho”

2.4.7 Phân tích sự năng động của vận chuyển - Material handling

Là phân tích các thao tác liên quan đến vận chuyển vật tư như “ vận chuyển”

“đặt lên”, “dỡ xuống” với mục đích đơn giản hóa đường vận chuyển, giảm sức lao động, giảm số lần di chuyển ( nâng cao sự năng động của dòng luân chuyển vật tư)

2.4.8 Bày lãng phí trong hoạt động sản xuất

Lãng phí là tất cả những gì phải tốn chi phí mà không tạo ra giá trị cho sản phẩm Lãng phí có thể được chia thành 7 loại: a Sản xuất thừa: Sản xuất hàng hóa nhiều hơn mức yêu cầu của trạm kế tiếp, sản xuất trước thời điểm khi trạm làm việc kế tiếp cần b Chờ đợi:Lãng phí này phát sinh khi người lao động không có việc để làm do thiếu nguồn hàng cung cấp, máy hư hỏng, hàng trên chuyền không cân đối, đứng nhìn máy chạy v.v c Di chuyển: Lãng phí di chuyển của người công nhân nhưng không thêm giá trị cho quy trình d Nâng chuyển: Lãng phí phát sinh hành động vận chuyển nguyên liệu hoặc phụ tùng không đem lại giá trị gia tăng cho sản phẩm e Gia công:Lãng phí những hoạt động/ công đoạn nhiều hơn qui trình của khách hàng f Tồn kho:Số lượng nguyên vật liệu thô, phụ tùng, bán thành phẩm, sản phẩm nhiều hơn mức cần thiết g Hư hỏng: Lãng phí phát sinh khi làm ra sản phẩm không phù hợp

2.4.9 Muri – Quá sức, Muda – Lãng phí, Mura – Không đồng đều

• Muri: Là những thao tác đòi hỏi nhiều công sức không phù hợp với đặ tính sinh học cơ thể người Ví dụ như tư thế làm việc không hợp lý, làm thêm giờ so với thời gian quy định, nâng vật nặng Vv

• Muda: Các hành vi, thao tác về cơ bản là không cần thiết, không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm

• Mura: Những hành vi không ổn định qua một thời gian do không chuẩn hóa

Nguyên lý 80/20 cho biết rằng trong bất cứ một nhóm nào cũng đều có một số đối tượng có một vai trò quan trọng hơn những đối tượng khác rất nhiều

Một mức chuẩn hoặc giả thuyết phù hợp là 80% những kết quả hoặc sản phẩm được

ECRS là được lấy từ những chữ cái đầu tiên của Eliminate (Loại bỏ), Combine(Kết hợp), Rearrange(Thay đổi) và Simplify (Đơn giản) Đây là những nguyên lý định hướng cho việc cải tiến và để cho đạt được hiệu quả về kinh tế ( Cần ít chi phí cho hoạt động động cải tiến ) thì xúc tiến việc ra quyết định cải tiến từ Eliminate (Loại bỏ)

Hình 2.2: Thứ tự xúc tiến ECRS

Nhưng thông thường để gia tăng hiệu quả của việc cải tiến thì kết hợp các hoạt động trên lại sẽ đạt được nhiều kỳ vọng hơn

Eliminate (Loại bỏ): Suy xét đến toàn bộ các khía cạnh của thao tác, đặt câu hỏi là

“thao tác này có thật sự cần thiết không? “ “Bỏ thao tác này đi thì có vấn đề xảy ra không?”…Với việc đánh giá thao tác trên việc tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm thì có thể phát hiện ra những thao tác lãng phí không cần thiết

Combine(Kết hợp): Đánh giá có thể kết hợp thao tác lại với nhau được không? Có thể tiến hành đồng thời cùng 1 lúc được không? Như việc khoan và vát mép lỗ thực hiện đồng thời là 1 ví dụ điển hình về việc kết hợp thao tác Qua việc kết hợp thao tác này sẽ rút ngắn được thời gian hoàn thành sản phẩm, cắt bỏ được thời gian chờ đợi lãng phí

THIỆU ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Vấn đề hiện tại

- Cấn đánh giá năng lực thiết kế của chuyền hiện tại có thể đáp ứng được yêu cầu sản lượng đặt ra hay không ?

- Giải quyết bài toán tăng sản lượng 35%

- Cần thiết phải duy trì và xúc tiến mạnh mẽ hoạt động cải tiến liên tục hướng đến dây chuyền tinh gọn

TÁI THIẾT KẾ DÂY CHUY SẢN PHẨM D-SD CTY OLYMPUS VN

Hiện trạng chuyền D-SD

Vào trước tháng 4 năm 2014 D nhân và sản lượng 3300 s trình sản xuất của chuy

Chỉ số Sản lượng thực Thời gian vận hành th Takt time

Số nhân công Số công đoạn Cơ chế vận hành

Năng lực thực tế (Là năng lực của công đo chai và trừ đi các th trừ)

Năng lực thiết kế Độ hữu dụng Sản lượng thực/Năng l kế Độ hiệu quả Sản lượng thực/Năng l Tỉ số cân bằng line Diện tích sử dụng

DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT TINH GỌN SD CTY OLYMPUS VN ng chuyền D-SD: c tháng 4 năm 2014 D-SD là một dây chuyền tinh g ng 3300 sản phẩm trên 1 ca hành chính Chi tiế a chuyền D-SD tham khảo bảng 3.1 và hình 3.4 ng 3.1 Các chỉ số hiện trạng của chuyền D-SD

Kết quả 3300 Sản phẩm n hành thực tế 445 Phút = 44500DM

13,5DM 30 Người 17 Công đoạn Hành chính ■ 2 ca □ a công đoạn cổ đi các thời gian bù

3983 sản phẩm/8H c/Năng lực thiết 83％ c/Năng lực thực 97％

Hình 3.4 Quy trình sản xuất sản phẩm D-SD

Trang 19 n tinh gọn với 30 công ết các chỉ số và quy ng 3.1 và hình 3.4

Trạng thái mong muốn trong tương lai

- Dây chuyền có năng lực đáp ứng sản lượng 4600 sản phẩm 1 ngày

- Dây chuyền tinh gọn, loại bỏ được tối đa những lãng phí tiềm ẩn, với số nhân công không đổi năng lực sản xuất có thể đạt được năng suất 4800 sản phẩm/ ngày

- Hoạt động tinh gọn được thực hiện liên tục nhờ vận dụng vòng xoay PDCA -Là hình mẫu để triển khai tinh gọn cho toàn nhà máy

Trên đây là những lý do hình thành nên đề tài luận văn này

ĐỊNH NĂNG LỰC

Ước lượng yêu cầu về năng lực trong tương lai

Hình 4.1 thể hiện dự báo về sản lượng D-SD yêu cầu trong kỳ 147P (4/2014~3/2015) Kể từ 4/2014 sản lượng yêu cầu tăng từ 3300 sản phẩm/ ngày lên 4600 sản phẩm/ ngày Đây chỉ là dự báo ngắn hạn tuy nhiên nhìn vào thực tích đơn đặt hàng từ khi dòng sản phẩm D-SD bắt đầu sản xuất năm 2011 cho đến nay thì sản lượng đều tăng khoảng 20%~30% mỗi năm Trong nghiên cứu này không đi sâu vào phân tích dự báo nhưng dựa vào kế hoạch sản xuất của 3 năm trở lại cũng có thể đánh giá là sản lượng sẽ còn tăng nhiều trong tương lai

Tháng 4/2011~3/2012: Tổng sản lượng = 620000 sản phẩm/ năm Tháng 4/2012~3/2013: Tổng sản lượng = 820000 sản phẩm/ năm (Tăng 32%) Tháng 4/2013~3/2014: Tổng sản lượng = 970000 sản phẩm/ năm (Tăng 18%) Tháng 4/2014~3/2015 (Dự báo):

Tổng sản lượng = 1180000 sản phẩm/ năm(Tăng 22%) Sản lượng ngàyF00 (Tăng 35% so với cuối tháng 3/2014)

Hình 4.1 Kế hoạch sản xuất chuyền D-SD

Đánh giá năng lực hiện tại và xác định sự sai khác giữa năng lực hiện tại và yêu cầu

Dây chuyền D-SD có tất cả 21 dụng cụ, thiết bị các loại Với 2 thông tin: năng lực thiết kế được cung cấp từ bộ phận thiết kế máy và năng lực yêu cầu đối với từng dòng máy, tiến hành xác định những thiết bị không đảm bảo yêu cầu về năng lực sản xuất

Bảng4.1: Đánh giá năng lực thiết kế máy so với năng lực yêu cầu

◎：Năng lực thiết bị thõa mãn sản lượng yêu cầu X: Năng lực thiết bị không đáp ứng được sản lượng yêu cầu

Kết luận: -Năng lực sản xuất thiết kế của chuyền là năng suất thiết kế của thiết bị có năng suất thấp nhất hoạt động trong 8H là máy hàn điểm : 3983 sản phẩm/ 8H

-Ngoài ra thì có máy cắt dây thép thao tác và máy kiểm tra chịu áp

Thời gian vận hành: 480 Phút

1 Cắt dây thép dài và rửa C900 Bán tự động 4255 1 4255 4600 × -950 0,2

2 Lắp ráp vòng cắt Dụng cụ 17800 1 17800 4600 ◎ 13200 -

3 ( Phân phối linh kiện) Bán tự động 34231 1 34240 4600 ◎ 29640 -

4 Dập số lot Dụng cụ 5933 1 5940 4600 ◎ 1340 -

5 Hàn điểm Bán tự động 3983 1 3983 4600 × -1040 0,3

6 Kiểm tra chịu áp Bán tự động 4193 1 4193 4600 × -590 0,1

7 Ép bao và kiểm tra ép bao Bán tự động 6742 1 6750 4600 ◎ 2150 -

8 Cắt dây thép dài và rửa C900 Bán tự động 13350 1 13350 4600 ◎ 8750 -

9 Rửa dây thép Bán tự động 7400 1 7400 4600 ◎ 2800 -

No Tên thiết bị Số máy Năng lực tổng

Máy cắt dây thép thao tác

Máy cắt dây thép vòng cắt Máy cắt ống chống gãy

Năng lực thiết bị Loại thiết bị

Máy tạo cung tròn Máy bẻ góc đầu

Máy hàn điểm Máy kiểm tra khả năng chịu áp

Máy ép bao Máy rửa sóng siêu âm Máy rửa nước nóng Máy hàn Sunwell Đánh giá Công đoạn sử dụng

Xác định các giải pháp đáp ứng yêu cầu

Có những phương án sau để giải quyết vấn đề tăng sản lượng đặt ra:

4.3.1 Phương án 1: Đầu tư thêm thiết bị và vẫn hoạt động dây chuyền 8H

Theo kết quả đánh giá năng lực thiết bị thì nếu vận hành dây chuyền ca hành chính 8H thì có 3 thiết bị không đáp ứng được năng lực yêu cầu Đối với từng thiết bị có giải pháp như sau:

Máy cắt dây thép: Giải pháp tạm thời: Tăng thời gian vận hành mỗi ngày 2 tiếng để gia công sản lượng thiếu hụt Vì công đoạn cắt dây thép là công đoạn chuẩn bị linh kiện nên nằm ngoài dòng chảy sản phẩm của chuyền, do đó lượng tồn sản phẩm phát sinh trong 2 tiếng tăng ca không gây vấn đề lớn

Giải pháp lâu dài: Nghiên cứu cải tiến cắt đồng thời nhiều dây một lần

Máy hàn điểm: Đầu tư mua 1 máy mới Máy kiểm tra chịu áp: Đầu tư mua 1 máy mới Đối với nhân lực thì số nGihân viên quản lý sẽ không đổi, số nhân viên thao tác trực tiếp sẽ tăng lên

4.3.2 Phương án 2: Vận hành dây chuyền 2 ca

Phương án này không cần thiết phải đầu tư thêm thiết bị, thực hiện tái thiết kế chuyền vận hành ca hành chính chuyển sang vận hành 2 ca Phương hướng thực hiện phương án như sau: o Đào tạo nhân viên đa năng hóa (Vì sản lượng trên một ca sẽ giảm đi nên số thao tác một trạm nắm giữ sẽ tăng lên) o Đào tạo nhân viên quản lý cho ca 2

4.3.3 Phương án 3: Nhà thầu phụ

Phương án này sẽ tiến hành hợp đồng với nhà thầu bên ngoài để hỗ trợ sản xuất sản phẩm D-SD Bảng thiết kế quy trình sản xuất sản phẩm sẽ được cung cấp cho nhà thầu để gia công số lượng sản phẩm vượt trội so với năng lực chuyền hiện tại Phương án này sẽ không làm ảnh hưởng đến thiết kế chuyền hiện tại

4.3.4 Phương án 4: Giữ nguyên thiết kế, tăng ca toàn chuyền

Với phương án này thì chuyền sẽ không thay đổi thiết kế nhưng sẽ tăng ca mỗi ngày 2 tiếng và đi làm tất cả các ngày thứ 7 trong tháng để đáp ứng sản lượng yêu cầu

4.3.5 Phương án 5: Điều chỉnh tồn kho

Thực hiện tăng ca để tăng lượng tồn kho trước tháng 4/ 2014 nhằm đáp ứng nhu cầu về sản lượng từ tháng 4 trở đi Lượng tồn kho tăng cao do đó phát sinh yêu cầu về không gian lưu kho

4.3.6 Phương án 6: Đơn hàng trễ

Thực hiện điều chỉnh với khách hàng về gia hạn kỳ hạn giao hàng.

Đánh giá các yếu tố định tính liên quan đến từng phương án

Nhằm đánh giá các yếu tố định tính, xây dựng ma trận chấm điểm cho các phương án ứng với các tiêu chí đã đặt ra Các tiêu chí được đánh giá là có tầm quan trọng ngang nhau do đó không thiết đặt trọng số cho các tiêu chí Sau khi cho điểm các phương án ứng với từng tiêu chí thì chọn 2 đến 3 phương án có tổng điểm lớn nhất

Bảng 4.2 Ma trận đánh giá yếu tố định tính của các phương án

No Tiêu chí đánh giá

P hư ơn g c hâ m C hấ t lư ợn g s ản p hẩ m A n t oà n l ao đ ộn g K ỳ h ạn th ực h iệ n Q ui địn h ( L uậ t L Đ ộn g) K ế h oạ ch ổ n đ ịn h T ổn g đ iể m

1 Đầu tư thêm thiết bị, vận hành dây chuyền

Phát sinh nhiều thời gian đào tạo đa năng thao tác cũng như đào tạo nhân viên quản lý cho ca 2

SẢN PHẨM D-SD CTY OLYMPUS VN Trang 25 công ty

Thời gian tăng ca vượt quá thời gian quy định và tạo sự mệt mỏi lâu dài cho nhân công

Kỳ hạn sử dụng chỉ có 2 năm do đó ảnh hưởng đến sản phẩm nếu sản phẩm tồn kho lâu

6 Đơn hàng trễ 1 3 3 1 3 1 12 Không phù hợp với phương châm công ty Cách cho điểm đánh giá: 3: Hoàn toàn phù hợp

2 : Chấp nhận được 1: Không phù hợp

Hai phương án 1 Đầu tư thêm thiết bị, vận hành dây chuyền 8H và phương án 2

Vận hành dây chuyền 2 ca có số điểm cao nhất nên được chọn để phân tích tính kinh tế ở bước tiếp theo

Chú ý: Kết quả chấm điểm của ma trận ra quyết định dựa trên sự thống nhất của các thành viên trong nhóm dự án.

Phân tích kinh tế cho các phương án

Xác định biến phí và định phí cho từng phương án Trong đó biến phí là những chi phí biến đổi theo sản lượng như lượng nhân công, chi phí nguyên liệu,vv; định phí là những chi phí không đổi bất kể số lượng sản xuất như chi phí đầu tư thiết bị, thi công mặt bằng,vv Bảng 4.3 liệt kê ra những biến phí và định phí của từng phương án

Bảng 4.3 Định phí và biến phí của phương án 1,2

Phân loại Chi tiết PA1: Vận hành dây chuyền 8H PA2: Vận hành dây chuyền 2 ca

Số lượng Chi phí Số lượng Chi phí tăng thêm

Người thao tác trực tiếp 39

Người gián tiếp 8 0,02USD/sp 10 0,025USD/sp

Chi phí quản lý - 0,5USD/sp - 1,1USD/sp

Tăng ca cắt dây thép - 0.007USD/sp - -

Chi phí phụ trợ ( Điện, nước) - 0,005USD/sp - 0,01USD/sp

Chi phí nguyên phụ liệu - 12USD/sp - 12USD/sp

Tổng biến phí - 12.622USD/sp - 13,235USD/sp Định phí Mua máy hàn điểm 1 60192 USD - -

Mua máy kiểm tra chịu áp 1 14648 USD - -

Chi phí thi công Layout - 2200USD 2000USD

Khác (Tuyển dụng,đào tạo,vv) - 530USD - 1500USD

Tổng định phí - 77570USD 3500USD

(*) Số người thao tác tr tương ứng được tính bằng công thức sau:

(**) Biến phí của nhân công =

• Xây dựng hàm chi phí cho t

Giả định: hàm chi phí là hàm tuy thời gian dự báo

Hàm chi phí của phương án 1:

TC1= Định phí = 77570 + / Với /là số sản phẩm sản xuất Hàm chi phí của phương án 2:

• Xác định điểm hòa vốn BEP TC1 =TC2

5,75247 thao tác trực tiếp là số người cần thiết tối thiểu ợc tính bằng công thức sau:

:.ờ, +,;* ?ê9 @ầ9 +,;< 1 >ả* A.ẩB ến phí của nhân công = C í ê ướ â ô $ ả ượ à

= ố ườ ố ể IC í ê ườ ả ượ à chi phí cho từng phương án hàm chi phí là hàm tuyến tính, không xét đến sự thay đ ương án 1: nh phí 1 + / x Biến phí 1

/ x 12,622 ố sản phẩm sản xuất ương án 2: nh phí 2 + / x Biến phí 2 x 13,235 ểm hòa vốn BEP

BEP: 120832 sp Đường chi phí PA 2 Đường chi phí PA 1 ời cần thiết tối thiểu đối với sản lượng

$ ộ à ờ $ à thay đổi lãi suất trong ng chi phí PA 1

Sản lượng dự báo trong thời gian 4/2014~3/2015 là 1.180.000 sản phẩm lớn hơn so với điểm hòa vốn giữa phương án 1 và phương án 2 là 120.832 sản phẩm Theo hình 4.2, với sản lượng sản xuất lớn hơn 120.832 sản phẩm thì chọn phương án 1 vì từ sản lượng 120.832 trở đi thì tổng chi phí của phương án 1 sẽ thấp hơn phương án 2.

Chọn lựa phương án tốt nhất cho dài hạn

Với kết quả các bước phân tich ở trên, chọn phương án 1 Đầu tư thêm thiết bị, vận hành dây chuyền 8H vì thõa mãn các yếu tố định tính và có tổng chi phí thấp nhất đối với kế hoạch sản xuất trong năm tiếp theo cũng như trong tương lai

Chí phí cần phải đầu tư ban đầu để thực hiện phương án: 77 570 USD

TÁI THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI THIẾT KẾ

Tính thời gian chu kỳ và số trạm cần thiết tối thiểu

• Thời gian chu kỳ ( Nhịp thời gian): ờ ạ độ ủ ề ả ượ ê ầ = OO233

OJ33 0 9,7DM Với DM là đơn vị đo thời gian trong công nghiệp 100DM =1 phút Để đáp ứng được sản lượng yêu cầu thì đòi hỏi rằng: cứ 9,7DM thì có một sản phẩm hoàn thành

• Số trạm tối thiểu cần thiết ổ ờ à à ả ẩ ờ !ỳ 0 517,2

Với 39 trạm tính toán được, để cho không phát sinh nhiều tổn thất, tiến hành cân bằng chuyền với số trạm gần kề với 39.

Vẽ sơ đồ mạng, làm rõ quan hệ trước sau của các thao tác

-Lập bảng quan hệ thứ tự giữa các công việc

Bảng 5.1 diễn tả các bước (nhiệm vụ, công việc) cần thiết để hoàn thành một sản phẩm D-SD Nó thể hiện thời gian thực hiện các nhiệm vụ và thứ tự thực hiện các nhiệm vụ cũng như mối quan hệ trước sau giữa các nhiệm vụ (Ví dụ như nhiệm vụ này chưa hoàn tất thì nhiệm vụ sau không thể thực hiện)

-Dựa trên bảng quan hệ thứ tự các công việc xây dựng sơ đồ mạng (hình 5.1) để thể hiện trực quan hơn về lưu trình sản xuất sản phẩm

Bảng 5.1 Quan hệ thứ tự giữa các nhiệm vụ

No Nhiệm vụ Thời gian (DM) Các nhiệm vụ cần hoàn tất trước

1 Cắt dây thép dài 10,6 Không

3 Lắp tạm vòng cắt 1 26,7 Không

4 Lắp tạm vòng cắt 2 và Rửa dây thép 7,5 2

9 Lồng ống chống gãy và cắt ống 1 8,3 8

12 Lấy ba vớ và cắt ống cữ chặn 9,7 11

22 Kiểm tra sau ép bao 12,6 21

Phân chia thao tác cho từng trạm

Áp dụng hỗn hợp 2 luật phân việc cơ bản là luật thời gian nhiệm vụ dài nhất và luật nhiệm vụ theo sau nhiều nhất để cân bằng chuyền Bảng 5.2 thể hiện kết quả cân bằng chuyền Hầu hết tất cả các công đoạn sau khi phân chia đều có thời gian nhỏ hơn hoặc bằng thời gian chu kỳ 9,7DM Tuy nhiên có công đoạn 1 cắt dây thép và rửa C900 như đã đề cập ở trên, tiến hành tăng ca mỗi ngày 2 tiếng để đáp ứng năng lực yêu cầu Ngoài ra nhằm mục đích tạo động lực cho hoạt động cải tiến sau này, có một số công đoạn bằng sát với thời gian chu kỳ như công đoạn 11, 17, 21.

Tính toán các chỉ số cân bằng chuyền

Sau khi phân chia thao tác cho các công đoạn (trạm) tính toán lại các chỉ số cân bằng chuyền và vẽ lại biểu đồ thời gian các công đoạn Công đoạn 1 Cắt dây thép và rửa C900 tuy có thời gian công đoạn là 12,2 nhưng do thực hiện tăng ca mỗi ngày 2 tiếng nên tính lại thời gian trung bình cho công đoạn này là 12,2 x 8/10

= 9,8DM Công đoạn 1 và 21 có thời gian lớn nhất (công đoạn cổ chai) là 9,8DM

Tổng thời gian các trạm sau khi tính lại thời gian công đoạn 1 là 370,1 DM Tổng số trạm là 41.Tổng số công đoạn là 22 (Có một số công đoạn bao gồm nhiều trạm, ví dụ như công đoạn 4-hàn gồm 7 trạm thực hiện thao tác giống nhau)

• Tỷ lệ cân bằng chuyền= ổ ờ á $ạ ờ ơ ấ $ á $ạ ∗ố $ạ 0 513,

• Tỷ lệ mất cân bằng chuyền0%-Tỷ lệ cân bằng chuyền=8%

Hình 5.2 Biểu đồ thời gian các công đoạn chuyền D-SD trước và sau tăng sản lượng

Qua hình 5.2 nhận xét rằng: các thao tác đã được phân chia nhỏ để đáp ứng được nhịp thời gian yêu cầu Chỉ riêng có công đoạn cắt dây thép, tạm thời sẽ cho tăng ca 2 tiếng mỗi ngày để đáp ứng sản lượng yêu cầu Số trạm( Công đoạn ) tăng từ 17 lên 22, số nhân công tăng từ 30 lên 41 người

T ên c ô n g đ o ạ n C ắt dâ y t hé p d ài B ẻ g óc d ây th ép H àn d ây th ép R ửa T ạo h ìn h d ây th ép L ắp rá p ố ng C ắt ốn g M ài đầ u ố ng L ồn g d ây th ép H àn đ iể m L ắp rá p t hâ n K iể m tr a c hịu áp K iể m tr a l ắp rá p Đ ón g b ao K iể m tr a D án n hã n Đ ón g t hù ng C ắt dâ y t hé p d ài và rử a C 90 0 L ắp tạ m v òn g c ắt 1 L ắp tạ m v òn g c ắt 2 v à R ử a d ây th ép H àn R ử a d ây th ép T ạo h ìn h d ây th ép L ắp rá p ố ng L ồn g ố ng c hố ng g ãy v à c ắt ốn g 1 C ắt ốn g 2 M ài F I L ấy b a v ớ v à c ắt ốn g c ữ c hặ n L ồn g d ây th ép H àn đ iể m 1 H àn đ iể m 2 L ắp rá p t ay c ầm D ập số lo t K iể m tr a c hịu á p K iể m tr a l ắp rá p Q uấ n d ây b ỏ b ịc h É p b ao v à k iể m tr a s au é p b ao D án n hã n Đ ón g h ộp

BIỂU ĐỒ THỜI GIAN CÁC CÔNG ĐOẠN DÂY CHUYỀN SD 3300

Biểu đồ thời gian các công đoạn chuyền SD 4600

Takt time 4600: 9.7 DMTakt time 3300: 13.5 DM

Bảng 5.2 Cân bằng chuyền sử dụng hỗn hợp 2 qui tắc kinh nghiệm

No Tên công đoạn Số YTTT Yếu tố thao tác

Số lượng trong 1 lần thao tác

Số người trung bình trọng số (So với TT là 9.7DM)

1 Lấy dây thép thao tác từ rãnh và bấm nút "Cut" ⇒ 7,6 10

2 Mài hai đầu dây thép thao tác ○ 54,9 10

3 Đo chiều dài dây thép thao tác □ 21,1 10

4 Quấn dây thép thao tác và gắn thẻ kanpan vào ⇒ 22,1 10

5 Di chuyển vào máy rửa sóng siêu âm ⇒ 2,7 10

6 Di chuyển vào máy sấy ⇒ 9,4 10

8 Đem tới giá treo dây thép thao tác ⇒ 1,0 10

10 Rửa, lau cồn, sấy khô ○ 11,9 1

5 Rửa dây thép 10 Rửa, lau cồn, sấy khô ○ 11,9 1 1 9,3

15 Lấy ống từ giá treo,lắp ống chống gãy, lò xo vào ống ○ 6,2 1

17 Nông đầu vào mũi hàn ○ 1,7 1

21 Lấy ống sau khi đã lắp ráp ⇒ 4,7 4

25 Đạp công tắc, cuộn ống, treo ống ⇒ 7,3 4

26 Di chuyển đến vị trí lấy ống ⇒ 4,9 4

27 Sắp xếp 10 ống và đưa qua công đoạn sau ⇒ 3,5 4

28 Chuẩn bị ống trước khi mài ○ 2,5 1

31 Lau cồn và treo lên gá ⇒ 2,9 1

33 Lấy ống dây đã được mài đầu ⇒ 15,2 10

36 Di chuyển đến công đoạn lồng dây thép ⇒ 10,0 10

37 Lồng ống cử chặn vào ống thép ○ 20,1 10

38 Di chuyển đến công đoạn sau ⇒ 11,2 10

39 Lấy và lắp sản phẩm vào máy hàn ○ 51,8 10

43 Lấy tay cầm , lấy tay trượt , lấy ống ⇒ 11,0 10

45 Lấy tay trượt và kiểm tra tay trượt □ 1,6 1

47 Di chuyển đến vị trí bồn nước ⇒ 5,0 10

48 Lắp sản phẩm vào bồn nước ○ 9,9 10

49 Tháo jack cắm ra khỏi thiết bị ○ 1,8 10

50 Lấy bồn nước ra khỏi thiết bị ⇒ 3,0 10

51 Đưa bồn nước đã set sản phẩm vào thiết bị ⇒ 3,5 10

52 Cắm jack vào thiết bị ○ 3,2 10

54 Di chuyển bồn nước chứa sản phẩm đã kiểm tra xong ⇒ 3,8 10

55 Lấy sản phẩm và lau nước ○ 15,5 10

57 Trả bồn nước trống về vị trí quy định ⇒ 3,6 10

58 Lắp sản phẩm vào bồn nước ○ 19,7 10

8 Lồng ống chống gãy và cắt ống 1 1

Lắp tạm vòng cắt 1 Cắt Dây Thép Vòng Cắt Và Lắp tạm vòng cắt

1 Cắt dây thép dài và rửa C900 1 12,2

14 Hàn Điểm 2 Tạo hình dây thép

11 Lấy ba vớ và cắt ống cữ chặn

3 Lắp tạm vòng cắt 2 và Rửa dây thép Cắt Dây Thép Vòng Cắt Và Lắp tạm vòng cắt

Tái thiết kế mặt bằng dây chuyền hiện tại

Phân tích mặt bằng hiện tại:

Mặt bằng dây chuyền hiện tại được kết hợp giữa mặt bằng theo sản phẩm và mặt bằng theo qui trình Thực hiện chia mặt bằng hiện tại thành 5 khu chức năng riêng:

Khu A : Công đoạn Hàn Khu B: Công đoạn tạo hình Khu C: Lắp ráp ống

Khu D: Lắp thân Khu E: Kiểm tra, đóng bao Khu F: Đóng thùng

Bố trí hiện tại tham khảo hình 5.3

Hình 5.3 Mặt bằng chuyền SD trước khi tái thiết kế

Xây dựng ma trận (From- To) để đánh giá mối tương quan giữa các khu vực trong chuyền

Bảng 5.3 Ma trận khoảng cách giữa các khu

From Khu A Khu B Khu C Khu D Khu E Khu F

Bảng 5.4 Ma trận số lần di chuyển trong ngày giữa các công đoạn

Lắp thân Kiểm tra Đóng hộp

Với chi phí của 1m vận chuyển trong 1 lần là 0,1USD, tính toán chi phí vận chuyển phát sinh trên chuyền trong ngày Giả định tốc độ di chuyền linh kiện giữa các trạm là như nhau Bảng 5.5 thể hiện theo thứ tự những di chuyển phát sinh nhiều chi phí

Bảng 5.5 Chi phí di chuyển của các hành trình

Hành trình Cự ly(m) Số lần di chuyển trong ngày Chi phí(USD)

Lắp ráp ống- Lắp thân 2 46 9,2

CĐ tạo hình-Kiểm tra 7 10 7

CĐ Hàn- CĐ tạo hình 5 12 6

CĐ tạo hình-Lắp thân 3 15 4,5

CĐ Hàn- Lắp ráp ống 10 2 2

-Hành trình “Kiểm tra-Đóng hộp” tốn chi phí nhiều nhất 119,2USD/ ngày

-Tiếp đến là hành trình “Lắp thân-Kiểm tra” cũng tốn chi phí khá lớn 92USD/ngày

- Mặt bằng các công đoạn trong phòng lắp ráp được bố trí theo chiều thẳng

- Thiết kế layout hiện tại tạo những không gian trống không thể dùng được cho mục đích khác.(Dead space nhiều) Điều kiện ràng buộc:

Với hiện trạng và điều kiện ràng buộc được nêu trên, cải tiến mặt bằng “ công đoạn tạo hình, lắp ráp ống, lắp thân, kiểm tra ” từ mặt bằng theo chiều thẳng thành mặt bằng theo hình chữ U Với mặt bằng hình chữ U sẽ có hiệu quả cắt giảm chi phí do di chuyển của hành trình “Kiểm tra-Đóng hộp”, và hành trình “lắp thân- kiểm tra” Hình 5.4 thể hiện mặt bằng sau khi tái thiết kế lại

Hình 5.4 Mặt bằng chuyền SD sau cải tiến

Xây dựng ma trận (From –to) để đánh giá khoảng cách giữa các công đoạn sau khi cải tiến mặt bằng

Bảng 5.6 Ma trận khoảng cách giữa các công đoạn sau cải tiến

From Khu A Khu B Khu C Khu D Khu E Khu F

Bảng 5.7 Chi phí di chuyển của các hành trình sau cải tiến

Hành trình Cự ly(m) Số lần di chuyển trong ngày

CĐ Hàn- CĐ tạo hình 5 12 6

CĐ tạo hình-Lắp thân 4 15 6

Lắp ráp ống- Lắp thân 1 46 4,6

CĐ tạo hình-Kiểm tra 4 10 4

CĐ Hàn- Lắp ráp ống 10 2 2

Bảng 5.7 cho thấy hiệu quả cắt giảm chi phí di chuyển của phương án cải tiến mặt bằng này Dưới đây trình bày về các thông số của mặt bằng trước và sau khi tái thiết kế lại

Bảng 5.8 Đánh giá hiệu quả của tái thiết kế mặt bằng

Hạng mục đánh giá Trước cải tiến Sau cải tiến Thay đổi Cự ly di chuyển dòng vật tư 80m 62m Giảm 23%

Diện tích sử dụng 190㎡ 163.5㎡ Giảm 27%

Chủng loại mặt bằng Mặt bằng theo sản phẩm

Mặt bằng theo sản phẩm

Chi phí phát sinh do di chuyển 244USD/Ngày 103.8USD/Ngày Giảm 57%

Triển khai thiết kế

Nhằm đảm bảo kỳ hạn tăng sản lượng theo yêu cầu, lập kế hoạch thực hiện và quản lý tiến độ Để triển khai thiết kế thì đòi hỏi phải thực hiện các nghiệp vụ sau:

• Chỉnh sửa các tiêu chuẩn liên quan

• Nghiệm thu những thiết bị mới

SẢN PHẨM D-SD CTY OLYMPUS VN Trang 37 hành họp định kỳ vào mỗi sáng thứ 2 để nhóm thực hiện dự án xác nhận lại tiến độ thực hiện mà có những điều chỉnh hợp lý.

Giám sát đánh giá kết quả

Các công tác chuẩn bị được thực hiện theo kế hoạch đặt ra Và ngày 1/4/2014 thiết kế line 4600 đã được triển khai sản xuất thử Ngày 3/4/2014 cuộc họp đánh giá sản xuất thử đã quyết định được sản xuất chính thức Ngày 7/4/2014 Bắt đầu sản xuất chính thức

Kết quả triển khai thiết kế:

- Chất lượng: Không xảy ra vấn đề nào về chất lượng sau khi triển khai thiết kế

- Năng lực sản xuất: Từ ngày 15/4 ( Sau nửa tháng từ ngày sản xuất thử) đã đạt được năng lực 4600 sản phẩm / ngày

Kết luận: Thiết kế chuyền mới là khả thi và đáp ứng yêu cầu tăng sản lượng từ 3300 sản phẩm lên 4600 sản phẩm/ ngày Tuy nhiên sau khi triển khai thiết kế chuyền mới vẫn còn phát sinh nhiều lãng phí cần cải tiến khắc phục Đây là bước tiền đề cho giai đoạn 3: cải tiến, xây dựng chuyền tinh gọn sẽ được trình bày tiếp theo ở chương 6

S o ạ n T h ả o T h ừ a N h ậ n T h u P h ư ơ n g It o T h á n g 2 T h á n g 3 T h á n g 4 oạ n th ảo k ế ho ạc h Ph ư ơn g S at o SM Đ án h gi á ph òn g sạ ch G ia ng T uấ n

S oạ n th ảo p hi ếu yê u cầ u đi ều tr a C hỉ nh s ửa ti êu c hu ẩn N gà y dự đị nh h oà n th àn h: 1 4 03 2 01 4 A om or i

T hi c ôn g L iê n lạ c th ôn g ti n th iế tk ế lin e và số n gu ời c ho b ộ ph ận s ản x uấ ｔ Ph ư ơn g -> T hụ , Đ ào tạ o S oạ n th ảo li st s ố lư ợn g th iế t b ị J ig T uấ n L ấy b ản g ba ́o gi á A n S T L

X em x ét v à th ừa n hậ n S at o SM O da gi ri S M ＴａｎＴＬ S oạ n th ảo k ế ho ạc h th ay đổ i L ay ou t C ao

X em x ét v à th ừ a nh ận P hư ơn g B ìn h S T L , L L

T hố ng k ê nh ữn g đi ểm c ần ch ỉn h sử a tr on g ti êu c hu ẩn

C hỉ nh sử a b ản vẽ L ay ou t X em x ét v à th ừ a nh ận SM -M Đ ề xu ất b ản g kế h oạ ch th ay đ ổi la yo ut c ho Q A C ao → G ia ng

C hu ẩn b ịt rư ớc k hi th i c ôn g la yo ut C ao (l ea de r) , 技術 G D ịc h ti êu c hu ẩn 発注 , Đ ặt h àn g P A

L iê n lạ c th ôn g ti n th iế tk ế lin e và s ố ng uờ i c ho b ộ ph ận Q A P hư ơn g → T ân , N hâ n sự

T uy ển D ụn g Đ ào tạ o 作業指 T hụ , L L

T uấ n T uấ n( le ad er ) Ph ư ơn g 、 C ao

P hổ b iế n kế h oạ ch đ ến c ác bộ p hậ n li ên q ua n Ph ư ơn g Đ ưa th ôn g ti n tu yể n dụ ng lê n tổ ng v ụ X uy ên 、小田桐 SM H ọp đá nh g iá s ản x uấ t t hử C hỉ đạ o th ao tá c Đ ảm tr ác h ： P hu on g （主） T ua n 、 C ao

So ạn th ảo k ế ho ạc h sả n xu ất T an T L T hừ a nh ận 小田桐 S M B ắ t đ ầ u s ả n x u ấ t N g à y 7 /4 【 7/ 4~ 11 /4 】 42 00 sp T ừ 14 /4 tr ở đi 4 60 0 sp

N gh iệ m th u Ji g B ộ ph ận th iế t b ị

採用期限： 3 月 5 日！ P há t h àn h ph iế u yê u cầ u m ua h àn g

So ạn th ảo đ ề án c hỉ nh sử a tiê u ch uẩ n 治具集結期限： 3 月 22 日！

XÂY DỰNG CHUYỀN TINH GỌN

Phân tích hiện trạng

Trong bước phân tích hiện trạng, tập trung vào phân tích các vấn đề bề mặt (Vấn đề có thể quan sát được)

6.1.1 Phân tích cân bằng chuyền

Quan sát tổng thể toàn chuyền xác định được rằng hàng tồn công đoạn nhiều (Ví dụ công đoạn 21:dán nhãn, công đoạn 11: lấy ba vớ và cắt ống cử chặn,…)

Tiến hành phân tích cân bằng chuyền để xác định những công đoạn cổ chai (công định quyết định năng lực của toàn chuyền) Hình 6.1 thể hiện thời gian các công đoạn của chuyền, những công đoạn có thời gian chu kỳ ( Cycle time,CT) lớn là công đoạn 1,11,12,17,21

Hình 6.1 Biểu đồ thời gian các công đoạn

No T ên c ôn g đ oạ n C ắt d ây th ép d ài và r ử a C 90 0 1 L ắp tạ m v òn g c ắt 1 2 L ắp tạ m v òn g c ắt 2 v à R ử a d ây th ép 3 H àn 4 R ử a d ây th ép 5 T ạo h ìn h d ây th ép 6 L ắp rá p ố ng 7 L ồn g ố ng c hố ng g ãy v à c ắt ốn g 1 8 C ắt ốn g 2 9 10 M ài F I 11 L ấy b a v ớ v à c ắt ố n g c ữ c h ặn 12 L ồn g d ây th ép 13 H àn đ iể m 1 14 H àn đ iể m 2 15 L ắp rá p t ay c ầm 16 D ập số lo t 17 K iể m tr a c h ịu á p 18 K iể m tr a l ắp rá p 19 Q uấ n d ây b ỏ b ịc h 20 É p b ao v à k iể m tr a s au é p b ao 21 D án n h ãn 22 Đ ón g h ộp

Biểu đồ thời gian các công đoạn chuyền SD 4600

Bảng 6.1 Hiện trạng các công đoạn quyết định năng lực của chuyền (Công đoạn cổ chai)

Công đoạn Đánh giá sơ bộ hiện trạng Phương hướng tiếp cận cải tiến Cắt dây thép dài và rửa

-Hiện tại phải tăng ca mỗi ngày 2 tiếng để đáp ứng sản lượng 4600/ ngày -Phát sinh di chuyển nhiều trong thao tác

- Nghiên cứu cải tiến máy cắt dây thép 1 lần / 2 sợi -Cải tiến cắt giảm di chuyển

-Phân tích thao tác liên hợp giữa người và máy để tìm ra điểm lãng phí

Dán nhãn CT: 9,8DM Vật dụng bố trí chưa được hợp lý -Cải tiến layout bàn

-Phân tích động tác tìm ra điểm lãng phí để cải tiến Kiểm tra chịu áp

CT:9,7DM Phát sinh di chuyển nhiều trong thao tác -Cải tiến trình tự thao tác

-Phân tích động tác tìm ra phương án cắt giảm di chuyển

Lấy ba vớ và cắt ống cử chặn

Thao tác lấy ba vớ không được hiệu quả và không ổn định

-Cải tiến phương pháp lấy ba vớ

-Phân tích động tác tìm ra phương án cải tiến thao tác Lồng dây thép

CT:9,6DM Thao tác lồng dây thép hay gặp khó khăn Cải tiến phương pháp lồng

6.1.2 Phân tích hoạt động (Working Sampling)

Ngoài những lãng phí trong thao tác, phân tích bổ sung thêm những tổn thất do quản lý con người hoặc tổn thất do làm ra phế phẩm v.v…Sử dụng công cụ phân tích hoạt động để làm rõ những tổn thất đó

- Phương pháp : Thực hiện quan sát trong vòng 5 ngày, 1 ngày quan sát từ 15 đến 20 lần Thống kê và đếm số lần phát sinh của của hoạt động Bảng 6.2 và hình 6.2 trình bày kết quả quan sát

- Nhận xét kết quả phân tích: Tỉ lệ các thao tác không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm( Thao tác bù trừ do vấn đề con người, bù trừ quản lý,…) chiếm 15% tổng thời gian vận hành chuyền Và biểu đồ Pareto (Hình 6.3) thể hiện cụ thể những

Bảng 6.2 Kết quả phân tích hoạt động của chuyền

Hình 6.2 Biểu đồ thể hiện trạng thái hoạt động của chuyền

Vận chuyển linh kiện 79 23% Điều chỉnh máy 24 7%

Kiểm tra máy định kỳ 22 6% di chuyển có mục đích 53 15%

Vệ sinh khu vực thao tác 13 4%

Giá trị Hạng mục quan sát _

Thao tác chính Thao tác chính

Giải lao Không thao tác và khác

Rời khỏi chỗ làm việc Lượm sản phẩm rơi dưới đất Khác

Không thao tác và khác

Biểu đồ trạng thái hoạt động

Hình 6.3 Biểu đồ Parreto phân tích những nguyên nhân ảnh hưởng đến năng suất hoạt động của chuyền

Bảng 6.3 Hướng tiếp cận cải tiến những vấn đề ảnh hưởng đến năng suất hoạt động

Vấn đề Hướng tiếp cận cải tiến, giải quyết vấn đề

Vận chuyển vật liệu chiếm 23% trong các nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động của chuyền

Cải tiến layout, phân tích vận chuyển để cắt bỏ việc vận chuyển linh kiện của người công nhân (Áp dụng các phương pháp vận chuyển không cần dùng sức người,…)

Người thao tác di chuyển nhiều trong quá trình thao tác Phân tích vận chuyển, phân tích động tác để tìm ra phương hướng cải tiến Người thao tác nói chuyện nhiều chưa tập trung vào công việc,

Giáo dục đào tạo, chú ý nhắc nhở

Thao tác sửa hàng lỗi rác trong bao phát sinh nhiều Truy tìm nguyên nhân và nghiên cứu phương án loại bỏ rác dính trong sản phẩm

Tóm tắt bước phân tích hiện trạng: với kết quả phân tích được ở trên cho thấy được những vấn đề bề mặt của chuyền sau khi tăng sản lượng Kết quả phân tích này được lấy làm cơ sở để thiết đặt mục tiêu ở bước tiếp theo ( Bước 2) và những vấn đề

Thiết đặt giá trị mục tiêu

Từ kết quả phân tích hiện trạng ở bước 1 thiết lập các giá trị mục tiêu Giá trị mục tiêu được quyết định dựa trên các tiêu chí: Khả thi và có tính thử thách Các nội dung cải tiến được thể hiện trong bảng 6.4 theo thứ tự ưu tiên

Bảng 6.4 Giá trị mục tiêu cải tiến

Nội dung cải tiến Giá trị mục tiêu cụ thể Giá trị mục tiêu tổng hợp Hạng mục Hiện tại Mục tiêu

1 Cải tiến công đoạn cổ chai nâng cao năng lực toàn chuyền

Năng lực máy cắt dây thép 4255 sp/

8H ≥5000 sp/8H Với số nhân công không đổi (41 người) năng lực sản xuất thực tế của line tăng từ 4600 sp/ngày thành 4800 sp /ngày

Dán nhãn 9.8DM/sp ≤9.4DM/sp Kiểm tra chịu áp

Lấy ba vớ và cắt ống cử chặn

Lồng dây thép 9.6DM/sp ≤9,4DM/sp

Tỉ lệ cân bằng chuyền 75% ≥90%

15% yếu tố gây tổn thất hệ thống

3 Cắt giảm tổn thất làm ra hàng lỗi do rác trong bao

Sửa hàng lỗi 8% yếu tố gây tổn thất hệ thống

Phân tích nguyên nhân & đề xuất đề án cải tiến

Sau khi đã xác định rõ được giá trị mục tiêu thiết lập, đi vào phân tích nguyên nhân gây ra lãng phí của các công đoạn hiện tại Lý thuyết được áp dụng ở bước này là các lý thuyết phân tích hiện trạng theo chiều sâu: phân tích động tác, phân tích vận chuyển, phân tích thao tác liên hợp…Bên cạnh đó bước này cũng thực hiện thu thập bổ sung những dữ liệu còn thiếu để hỗ trợ cho việc cải tiến

Những lãng phí tiềm ẩn sau khi được làm rõ, tiến hành đề xuất những phương án cải tiến cụ thể

6.3.1 Nâng cao năng suất công đoạn cắt dây thép dài và rửa C900

Năng lực của máy cắt dây thép sẽ quyết định năng lực của công đoạn Cắt dây thép dài và rửa C900, do vậy để cắt giảm thời gian chu kỳ của công đoạn này ( Công đoạn cổ chai) thì phải cải tiến năng suất máy Phương pháp thực hiện là phân tích thao tác liên hợp giữa người và máy, tìm ra những thời gian dừng máy và cải tiến loại bỏ

Bên cạnh đó nghiên cứu việc cắt đồng thời nhiều sợi

Giới thiệu về máy cắt dây thép:

- Model: ZKC-25C-E - Công dụng: cắt dây thép - Năng suất máy hiện tại: 4255 sp/8H - Độ chính xác sản phẩm yêu cầu: 3020±3mm - Sự cố thường hay gặp phải: Do chiều dài cắt của dây thép dài và độ chính xác được quyết định bởi Rulo nên thường xuyên xảy ra lỗi dây thép cắt không đúng kích thước

Bảng 6.5 thể hiện kết quả phân tích thao tác liên hợp giữa người thao tác và máy cắt dây thép Qua kết quả phân tích thấy được sự tương quan về mặt thời gian của thao tác tay và thao tác của máy

Bảng 6.5 Bảng phân tích thao tác liên hợp giữa người và máy cắt dây thép(hiện trạng)

BẢNG PHÂN TÍCH THAO TÁC LIÊN HỢP Soạn thảo: Quốc Tuấn {Hiện trạng / Sau cải tiến} Ngày:11.08.2014

Sản phẩm D-SD Ngày đo 08.08.2014

Chuyền D-SD Người đo Quốc Tuấn

Công đoạn Cắt dây thép dài và rửa Cycle time 114DM (10 sợi)

C900 Máy/Thiết bị Cắt dây thép

Người thao tác Hồng Số quản lý máy CDT 001

Tỉ lệ thao tác Thời gian % Tỉ lệ thao tác Thời gian % Đơn: Tự động:

Liên hợp : Cài đặt: Đợi: Dừng máy:

(DM) Người thao tác Máy cắt dây thép

0 Cài đặt và nhấn nút "Cut" Cài đặt

Cuộn dây, Gắn thẻ Kanban

Bảng 6.6 Các đề án cải tiến công đoạn cắt dây thép và rửa C900

Vấn đề Đề án cải tiến Số đề án

Hình tham khảo Phát sinh thời gian máy dừng để cài đặt sau mỗi lần cắt liên tục 10 sợi

Thay đổi chương trình cắt của máy từ cắt liên tục 10 sợi thành cắt liên tục toàn bộ một đơn hàng Tuy nhiên để người thao tác nhận biết được thời điểm máy cắt xong 10 sợi, bổ sung thêm tín hiệu âm thanh

Hiện tại máy đang thực hiện cắt 1 sợi mỗi lần, có thể thực hiện cắt đồng thời 1 lần nhiều sợi được không?

Gắn thêm 1 bệ đỡ cuộn dây thép, tiến hành điều chỉnh máy cắt đồng thời 2 sợi/ 1 lần

Thao tác nhấn công tắc máy mài có thể loại bỏ được không?

Sử dụng sensor để tự động khởi động máy mài 3 6.5

Có thể cắt bỏ bớt việc di chuyển ?

Sử dụng các cơ cấu liên động để nhả kẹp dây thép 4

Trước cải tiến (1 lần/1 sợi) Sau cải tiến(1 lần/ 2 sợi)

Khó khăn trong cải tiến này: vì dung sai cho phép của dây thép cắt ra chỉ trong phạm vi ±1,5mm do đó khi cắt đồng thời 2 sợi 1 lần phát sinh sự không đồng đều Cần phải điều chỉnh giảm tốc độ cắt và nghiên cứu đến việc mài mòn của rooler Đề án này được thực hiện từ tháng 7~10/2014

Trước cải tiến Sau cải tiến

Hình 6.5 Đề án 3: cải tiến tự động hóa thao tác khởi động máy mài

Dự báo kết quả cải tiến

-Cắt giảm thời gian chu kỳ của công đoạn giảm từ 122DM thành 93DM (Cắt giảm 24% giờ cống)

-Thao tác công nhân dễ dàng và thoải mái hơn Công nhân nhận thức tốt hơn về thời gian mục tiêu của thao tác do máy cắt đã được găn tín hiệu phát ra cứ sau khi cắt 10 sợi

Bảng 6.7 thể hiện kết quả phân tích công đoạn sau khi thực hiện cải tiến

Dùng tay để nhấn nút khởi động máy mài

Máy mài tự khởi động khi tay đưa đến gần phạm vi thao tác

Bảng 6.7 Kết quả phân tích thao tác liên hợp giữa người và máy cắt dây thép sau cải tiến

BẢNG PHÂN TÍCH THAO TÁC LIÊN HỢP Soạn thảo: Quốc Tuấn

{Hiện trạng / Sau cải tiến} Ngày:05.10.2014

Sản phẩm D-SD Ngày đo 08.08.2014

Chuyền D-SD Người đo Quốc Tuấn

Công đoạn Cắt dây thép dài và rửa Cycle time 85DM (10 sợi)

C900 Máy/Thiết bị Cắt dây thép

Người thao tác Hồng Số quản lý máy CDT 001

Tỉ lệ thao tác Thời gian % Tỉ lệ thao tác Thời gian % Đơn: Tự động:

Liên hợp : Cài đặt: Đợi: Dừng máy:

(DM) Người thao tác Máy cắt dây thép

Gắn thẻ kanban, treo dây

Phát tín hiệu hoàn thành cắt 10 sợi

-Nhằm loại trừ việc di chuyển lại phía đầu dây -Cải tiến máy từ cắt 1 sợi thành 2 sợi để mở kẹp, cải tiến gắn thêm cơ cấu liên động -Điều chỉnh tốc độ cắt cho phù hợp với Taktime giúp điều khiển việc mở kẹp từ xa và tốc độ người thao tác

-Sử dụng cảm biến để khởi động tự động máy -Gắn thêm tín hiệu âm thanh để báo việc hoàn

6.3.2 Phân tích động tác, cải tiến các công đoạn cổ chai

Sử dụng công cụ phân tích động tác để làm rõ những nguyên nhân gây nên trạng thái hiện tại của các công đoạn cổ chai Bảng 6.8 thể hiện các ký hiệu dùng để diễn tả các động tác Đây cũng là phương pháp để lảm rõ những lãng phí tiềm ẩn bên trong để có thể cải tiến được tận gốc vấn đề Đối tượng công đoạn cổ chai thực hiện cải tiến bao gồm 4 công đoạn: Dán nhãn, kiểm tra khả năng chịu áp, cắt và mài đầu ống, lồng dây thép

Bảng 6.8 Các ký hiệu dùng trong phân tích động tác

Ký hiệu Tên gọi Nội dung Tạo giá trị gia tăng

○ Thao tác Tay ở trạng thái đang tiến hành thao tác Có

Trạng thái vươn tay lấy vật gì hoặc đang di chuyển vật

H Nắm giữ Trạng thái đang nắm giữ vật để hỗ trợ cho thao tác Không

D Chờ Trạng thái tay không làm gì cả Không

(*) Trong trường hợp “ Thao tác” và “ Di chuyển” thực hiện đồng thời thì thể hiện nội dung nào rõ rệt hơn a Công đoạn ‘Dán nhãn’ No 22

Thời gian chu kỳ của công đoạn dán nhãn là 9,8DM Với mục tiêu cắt giảm thời gian chu kỳ

Tiêu đề	Tái thiết kế dây chuyền sản xuất tinh gọn sản phẩm D-SD công ty Olympus Việt Nam
Tác giả	Phan Hùng Văn
Người hướng dẫn	Tiến sĩ Lê Ngọc Quỳnh Lam
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa - ĐHQG -HCM
Chuyên ngành	Kỹ thuật hệ thống công nghiệp
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2014
Thành phố	TP. HỒ CHÍ MINH

Định dạng
Số trang	116
Dung lượng	6,52 MB