Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật hệ thống công nghiệp: Ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn trong việc tái cấu trúc dây chuyền sản xuất tại công ty Pepperl +Fuchs Việt Nam

Những hoạt động không tạo ra giá trị cũngphải phân loại thành nhiều loại khác nhau: công việc giấy tờ, di chuyền, tìm kiếm...Trong suốt quá trình thực hiện phân tích, lúc nào cũng phải k

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

NGUYÊN MINH NHẬT

UNG DUNG CÔNG NGHỆ SAN XUẤT TINH GONTRONGVIEEJC TAI CAU TRUC DAY CHUYEN SAN

XUAT TAI CONG TY PEPPERL + FUCHS VIET NAM

Chuyén nganh : Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp

Mã so: 06.52.01.17

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HO CHI MINH, tháng 12 năm 2013

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠITRUONG ĐẠI HOC BACH KHOA —DHQG -HCMCán bộ hướng dẫn khoa học : eeeccccccssssscseecscscssescscessesesssssssscsesssssssecseeees

Thanh phan Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học ham, học vi của Hội đông châm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên

ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nêu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐÔNG TRƯỞNG KHOA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIEM VỤ LUẬN VAN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYEN MINH NHẬTT 5s: SHV: 11270595Ngày, tháng, năm sinh: 13/10/1986 <- Nơi sinh: Tiền GiangChuyên ngành: Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp Mã số : I TÊN DE TÀI: Ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn trong việc tái cau trúc dây

chuyền sản xuat tại công ty Pepperl +Fuchs Việt Nam

H NHIỆM VU VÀ NỘI DUNG:: 5c 2S ST HS 12121 11111111111.- Tìm hiểu những công cụ của sản xuất tinh gỌI - + ¿2-5 52 S2 S22E£E+ESEEEEErErrerersred

- Ap dụng những công cụ của sản xuât tinh gọn vào trong việc tai câu trúc chuyên sản xuât

II NGÀY GIAO NHIỆM VU : 19/8/2013 (5< +52 2 2z 2 121 121212111111 treoIV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VU: 22/11/2013 5-5-55555552<+sceseseseeeV CÁN BỘ HƯỚNG DÂN (Ghi rõ học hàm, học vi, họ, tên): TS Đỗ Ngọc Hiền

Tp HCM, ngày thang năm 20

CAN BO HUONG DAN CHU NHIEM BO MON DAO TAO

(Ho tén va chit ky) (Ho tén va chit ky)

TRUONG KHOA

(Ho tên và chữ ky)

LOI CAM ON

Trong quá trình thực hiện luận van, tôi đã nhận được su giúp đỡ từ nhiều phía.Tôi xin chân thành cảm ơn các quý thầy cô Bộ môn Kỹ thuật Hệ thống Côngnghiệp, Khoa Cơ khí, Trường Dai học Bach Khoa Tp Hồ Chí Minh đã truyền đạtcho tôi những kiến thức bồ ích, những kinh nghiệm quý giá và những lời động viên

Luận van này sẽ không hoàn thành nêu không có sự đóng góp nhiệt tình cua tat cảcác anh chị em kỹ sư, nhân viên trong công ty, xin gởi đền anh chi em lời cảm tasâu sac nhat

Tôi xin chân thành cảm on anh Alexandre Ecsedi, Giám đốc San xuất Tinh gọnvùng Đông Nam Á Pepperl +Fuchs, đã nhiệt tình định hướng và chia sẻ những kinh

nghiệm khi toi thực hiện luận van nay.Tôi cũng xin chân thanh cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, chia sẻ và hồ trợ vềmọi mặt trong suôt thời gian qua

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Công nghệ sản xuất tỉnh gọn là một khái niệm quen thuộc được sử dụng rộng rãi vàmang lại nhiều lợi ích Không ít công ty đã áp dụng kỹ thuật này trong lĩnh vực sảnxuất và đã đạt được những thành công Mục đích của luận văn này nhằm tiến hànháp dụng những kỹ thuật của Sản xuất tinh gọn trong việc tái câu trúc một chuyểnsản xuất từ mô hình sản xuất theo lô truyền thống sang mô hình định hướng tinh

gon Quá trình thực hiện đi từ nhận dạng dong giá tri hiện tại, vẽ dong giá tri tương

lai và lập kế hoạch thực hiện Công việc tái cau trúc này nhắm vào các khía cạnh:giảm thiểu các lãng phí, tiêu chuẩn hóa công việc, logistics nội bộ, thiết kế bàn làmviệc, thay đối mặt băng sản xuất Kết quả tích cực đã được ghi nhận: giảm gan 50%số lượng công nhân trong khi sản lượng không đổi, tiết kiệm 30% diện tích sàn sửdụng và giảm thời gian sản xuất trung bình từ 9 ngày còn 3 ngày.

ABSTRACT

Lean Manufacturing is a popular term which is applied widely and brings a lot ofbenefits There is a large number of companies applying this technique inmanufacturing and achieving success The purpose of this thesis is to apply LeanManufacturing techniques in reengineering a production line which is currentlyoperating in a traditional batch production model to Lean Manufacturing orientedmodel This work begins from realizing current state value stream mapping,drawing future state value stream mapping to establishing implement plan.Reengineering focuses on these aspects: reducing wastes, standardizing works,internal logistics, workplace designing and changing layout Some positive resultshave been record: reduce nearly 50% manpower with the same daily output, save30% floor area and reduce average leadtime from 9 days to 3 days

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân,được sự hướng dan của Tiên sĩ Đô Ngọc Hiện

Các số liệu, hình ảnh được thu thập trung thực từ thực tế của dây chuyên sảnxuất.

Tôi xin chịu trách nhiệm vê nghiên cứu của mình

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 9 tháng 12 năm 2013

Học viên

Nguyễn Minh Nhật

MỤC LỤC

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

LỜI CẢM ƠNTÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨLỜI CAM ĐOAN

MỤC LUC

DANH SÁCH HÌNH VẼ,DANH SÁCH BANG BIEUCHUONG 1: GIỚI THIEU1.1 Co sở hình thành dé tài1.2 Mục tiêu dé tài

1.3 Nội dung dé tài

1.4 Bo cục luận văn

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYET VÀ PHƯƠNG PHAP THUC HIỆN

2.1 Phân tích cơ bản2.1.1 Các loại lang phi

2.1.2 Sơ dé khối2.1.3 Sơ đồ dòng chảy vật tư

2.1.4 Phân tích thao tac

2.1.5 So dé Spaghetti2.1.6 Kiểm tra 5S2.1.7 Nhịp sản xuất (takt time)2.1.8 Sơ đồ chuỗi giá trị2.2 Tối ưu hóa nơi làm việc

2.2.15S2.2.2 Quan lý trực quan2.2.3 SMED

2.2.4 Cân bằng chuyền2.3 Thiết kế logistics nội bộ

2.3.1 Vòng lặp logistic-Bus2.3.2 Vong lặp logistic-Taxi2.3.3 Kanban

2.4 Thiết kế bàn làm việc

Co OO œ FH DH Hmm + C3) C2 NY |¬ ¬ ¬ ¬ ¬ === = "=+> BR WO WO C2 NY NO FF KF —

2.5 Thiết kế mặt băng sản xuất

3.6.1 Các công việc cần thực hiện3.6.2 Thiết lập hệ thông Kanban

3.7 Đào tạo nhận thức3.6 Đánh giá

CHUONG 4: KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ4.1 Kết luận

4.2 Kiến nghị

4.2.1 Phan tích cơ ban

4.2.2 Tối ưu hóa nơi làm việc4.2.3 Thiết kế mặt bằng4.2.3 Thiết kế mặt bằng

4.2.4 Đào tạo nhận thức

4.2.5 Nhóm dự án và người đứng đầuTÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ luc 1: Các tài liệu hướng dẫn sản xuất

Phụ lục 2: Bảng phân tích công việc

Ww Ww WH WN WHO Đà NO NO HH KF — FR re = —=Oe a =c + ¬1 CC: © Oh —I ~-I Œ Ci: © | MO 1 Me BS

SaaEEREEEBRBERS SA

4759

Phụ lục 3: Danh sách các hoạt động cải tiễn cần thực hiệnPhụ lục 4: Tiêu chuẩn tại các bàn làm việc sau bước Tối ưu hóa bàn làm việc

Phụ lục 5: Danh sách các vật tư

Phụ lục 6: Bản vẽ mặt băng sản xuấtPhụ lục 7: Mô tả quy trình logistics của từng khốiPhụ lục 8: Bản vẽ chỉ tiết bàn làm việc

Phụ lục 9: Logistics cho mặt băng mới

Phụ lục 10: Danh sách các vật tư thực hiện kanban

Phụ lục 11: Cân bằng chuyển khi đơn hàng 100% dự báoPhụ lục 12: Cân bằng chuyển khi đơn hàng 70% dự báoPhụ lục 13: Cân bằng chuyển khi đơn hàng 130% dự báo

6583879798103104109110114120

Hình 3.3: Ti lệ thời gian tạo ra giá tri so với những thời gian khác 19Hình 3.4: Đường di của công nhân khi thực hiện Varikont L2 19

Hình 3.5: Sơ đồ dong gia tri hiện tại 19Hình 3.6: So đồ dòng giá trị tương lai 21Hình 3.7: Sơ đồ khối của chuyên được thiết kế lại 21Hình 3.8: Đồ gá bẻ Led trước và sau cải tiễn 22Hình 3.9: Quy trình lắp ráp phan đầu Varikont trước và sau khi cải tiễn 22Hình 3.10: Đỗ ga hàn PCBA trước và sau cải tiến 23Hình 3.11: Đồ ga đồ resin trước và sau cải tiến 23Hình 3.12: Đồ gá chứa phan đầu varikont trước và sau cải tiễn 24Hình 3.13: Đầu dây cáp được cắt ngắn hơn lem 24Hình 3.14: Công đoạn in sau cải tiến 25Hình 3.15: Công đoạn lắp ráp Varikont tiêu chuẩn sau cải tiễn 25Hình 3.16: Bàn làm việc tiêu chuẩn của công đoạn han LED vào PCBA 26Hình 3.17: Sơ đỗ vị trí các điểm đỗ xe đây và Vi trí các kệ trên mặt bang 28Hinh 3.18: Mau xe day 28Hình 3.19: Thiết kế chi tiết bàn làm việc tiêu chuẩn 29Hình 3.20: Mẫu bàn tiêu chuẩn 30Hình 3.21: Vị trí hàn plug trước, sau khi thiết kế và sau khi triển khai 30Hình 3.22 Công nhân làm việc trực tiếp trên bàn làm việc bằng thùng

carton 32

Hình 3.23: Sơ đồ vị trí bàn và dòng vật tư của thiết kế thứ 1 33Hình 3.24: Sơ đồ vị trí bàn và dòng vật tư của thiết kế thứ 2 34Hình 3.25: Sơ đồ vi trí bàn và dòng vật tư của thiết kế thứ 3 34Hình 3.26: Sơ đồ vi trí bàn và dòng vật tư của thiết kế thứ 4 34Hình 3.27: Bản vẽ mặt bằng chính thức với dòng vật tư 36

DANH SÁCH BANG BIEU

Bảng 3.1: Thông tin của nguyên vật liệu từ kho đến sản xuấtBảng 3.2 : Danh mục các loại bàn làm việc cần thiết

Bảng 3.3 : Đánh giá các trọng số các tiêu chíBảng 3.4: Ưu và khuyết điểm của từng thiết kếBang 3.5: Bảng đánh giá độ théa mãn các tiêu chí của từng thiết kế:Bảng 3.6: Các công việc cần thực hiện

Bang 3.7: So sánh thời gian trước và sau khi thực hiện cải tiến

273]33353637Al

CHƯƠNG 1: GIỚI THIEU

1.1 Cơ sở hình thành đề tàiDo giá nhân công tăng cao tại những nước phát triển, các công ty bắt đầu xu hướngchuyển các nhà máy của minh từ những nước có giá nhân công cao sang những nướccó giá nhân công thấp hơn Mặc dù chi phí lao động rẻ hơn tại các nước đang pháttriển, do đặc thù của thị trường các sản phẩm điện tử như vòng đời sản phẩm ngăn,khó tiên đoán, nhu cầu khách đa dạng nhưng với số lượng nhỏ đã đặt ra không ítthách thức cho các công ty điện tử nhằm thỏa mãn nhu cau khách hàng và đạt được lợinhuận cao nhất.

Dé tôn tại trong môi trường cạnh tranh cao, và duy trì thê mạnh của mình, nhiêucông ty điện tử đã tìm dén mô hình sản xuât tinh gọn nhăm cải thiện vi trí của mình

Công nghệ sản xuất tinh gọn là một tập hợp các công cụ và phương pháp nhằm loạibỏ các loại lãng phí trong sản xuất.

Lợi ích chính của việc này là giảm chị phí sản xuât, tăng sản lượng và rút ngăn thờigian sản xuât Một sô mục tiêu bao gôm:

a Lỗi và lãng phí: Giảm số lượng lỗi và lãng phí thực tế, bao gồm giảm vật

tư đầu vào, các lỗi có thé phòng ngừa được, chi phí phát sinh từ việc sửa lỗi vàcác đặc tính sản phẩm mà khách hàng không mong muốn

b Thời gian sản xuất: Giảm thời gian sản xuất bang cách rút ngăn thời gian

chờ giữa các công đoạn Cũng như thời gian chuân bị hay chuyên đôi sangchủng loại sản phầm khác

c Ton kho: Tôi thiêu hóa mức tôn kho ở các công đoạn sản xuât Tôn khoit cũng có nghĩa là von lao động yêu câu cũng it hon

d Năng suất lao động: Tăng năng suất lao động bang cách giảm thời giannhàn roi va dam boa răng công nhân làm việc hết sức mình có thể (không làmnhững nhiệm vụ chưa cân thiết và nhiều thao tác thừa)

e Tộn dụng thiết bị và không gian: Sử dụng thiết bị và không gian sản xuất

hiệu quả hon bang cách loại bỏ các điểm tat và tôi đa hóa thời gian sản xuât,cũng như giảm thiêu thời gian máy hư hoặc không hoạt động

f Tinh linh động: Có khả năng sản xuất được nhiều chủng loại hàng hóa

với thời gian và chi phí chuyên đôi thap nhat

g San lượng: Bang cách giảm thời gian sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm tôn ứ và thời gian máy không chạy, nhà máy srn xuât sẽ tăng được sảnlượng đâu ra đáng kê

Thực tế đã chứng minh rang sản xuất tinh gọn giúp giảm tồn kho, thời gian sảnxuất, cải tiến kiến thức quản lý, phát triển sản phẩm nhanh chóng và xây dựng quytrình linh hoạt Các nhà sản xuất có thể giảm được 90% thời gian sản xuất, 90% tồnkho, 90% chi phí chất lượng và tăng 50% năng suất lao động.

Ở Việt Nam, nhiều công ty cũng đã gặt hái nhiều thành công khi ứng dụng côngnghệ sản xuất tinh gọn như: Fujikura Fiber Optics Vietnam, Fujistu Vietnam, Liksin,Công ty Pepperl + Fuchs Việt Nam được thành lập năm 2009 với 100% vốn củaĐức Sản phẩm chính của công ty là các thiết bị cảm biến quang và từ Với đặc trưnglà một công ty lắp ráp điện tử, Pepperl + Fuchs Việt Nam cũng gặp phải nhiều khókhăn về khả năng đáp ứng đơn hang do thời gian sản xuất dài, vòng đời sản phẩmngăn, đa dạng chủng loại nhưng số lượng đặt hàng ít Do đó, lãnh đạo công ty chủtrương chuyển đổi từng bước dây chuyên lắp ráp của mình, tái câu trúc toàn diện đểthỏa mãn nhu cau khách hàng nhiều hơn.

Dây chuyên lắp ráp cảm biến Varikont, một dòng sản phẩm cổ điển và chủ lực củaPepperl + Fuchs Việt Nam, được chọn làm dự án tái cau trúc đầu tiên theo hướng tínhgọn Thời gian đáp ứng đơn hàng của chuyên này khá dài (11 ngày) gây rất nhiều lãngphí và bất tiện cho việc lên kế hoạch và quản lý.

Một công cụ hữu hiệu trong quá trình tái cau trúc là Sơ đồ chuỗi giá trị (Valuestream mapping) Bước dau tiên cần làm chính là tìm hiểu và thé hiện trạng thái hiệntại của chuyển sản xuất (Sơ đồ dòng giá trị hiện tại) Sau đó là vẽ ra những gi chúng tamuốn có trong tương lai (Sơ đồ dòng giá trị tương lai) Cuối cùng là kế hoạch thực

hiện

Van dé ở đây chính là chúng ta cần phải giải quyết “khoảng trong” giữa sơ đồ chuỗigiá trị hiện tại và tương lai như thế nào? Các công cụ và kỹ thuật của sản xuất tỉnh gọnđược áp dụng, phối hợp ra sao trong quá trình chuyển đổi này dé đạt được mục tiêu vớihiệu quả cao nhất?

Do đó, đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích dé xuất một kế hoạchtoàn diện để lap đầy khoảng trống ấy, qua đó các công cụ, kỹ thuật của sản xuất tinhgọn được sắp xếp theo từng bước một cách hợp lý, có hệ thống va thé hiện được hết

công năng của chúng

1.2 Mục tiêu đề tàiĐề xuất và thực hiện kế hoạch nham tái cấu trúc toàn diện dây chuyên sản xuất cảmbiến từ mô hình sản xuất theo lô lớn truyền thống sang mô hình sản xuất tinh gọn Đâylà mô hình tiên phong trong cuộc chuyển đối sang phương thức Sản xuất tinh gọn của

công ty Pepperl + Fuchs Việt Nam, từ đó rút ra những bài học, phương pháp và kinh

nghiệm cho việc nhân rộng sang các dây chuyên sản xuất khác.

Mục tiêu cụ thé:1 Rút ngăn thời gian sản xuất dưới 4 ngày2 Rút ngăn 20% thời gian thao tác

3 Tăng tỉ lệ giao hàng đúng hạn đến 100%4 Bồ trí mặt bang sản xuất với dòng vật tư rõ rang, hợp lý, trực quan5 Thiết kế lại khu vực làm việc trực quan, tiện lợi cho người thao tác6 Tăng năng lực sản xuất lên 50% với số lượng nhân lực không thay đổi

7 Giảm 30% diện tích sàn sử dụng

1.3 Nội dung đề tài

1 Tìm hiểu các công cụ, kỹ thuật của công nghệ sản xuất tinh gon2 Tìm hiểu thực trạng chuyên sản xuất

3 Phân tích những hạn chế tôn tai ở chuyền4 Dựa trên những kết quả phân tích, đưa ra mục tiêu cần đạt được trong

tương lai

5 Ưng dụng một cách có hệ thông các công cụ của Sản xuât tinh gọn trong

việc tái cầu trúc chuyền

6 Đề xuất một phương pháp tái cấu trúc chuyển bao gồm những bước nối

tiêp nhau một cách có hệ thông và logic

1.4 Bo cục luận van

e Chương 1: Giới thiệu tong quát về luận văn: Ly do hình thành dé tài,

mục tiêu và nội dung đề tài

e Chương 2: Giới thiệu sơ lược các cơ sở lý thuyết được ứng dụng trong

dé tài va từ đó hình thành các bước thực hiện

e Chương 3: Ióm tắt kết quả đạt được của các bước thực hiệne Chương 4: Kết luận và kiến nghị các kết quả.

e Phu lục: Bao gồm tat cả các tài liệu, bản vẽ kết quả chi tiết của cả quá

trình thực hiện

CHUONG 2: CƠ SỞ LÝ THUYET VÀ PHƯƠNG

PHAP THUC HIEN

Chương này mô tả chi tiết phương pháp và những công cụ của San xuất tinh gọn

được áp dụng trong luận văn

Nguyên lý cơ bản của quá trình tái cấu trúc chính là tìm hiểu hiện trạng, từ hiệntrạng này xác định những mong muốn trong tương lai, xác định kế hoạch thực hiện.

5 Thiet kê mat logistics nội bộ

băng sản xuất 4 Thiết kế bản

làm việc

Hình 2.2: Sơ đồ các bước thực hiện

thành viên đóng những chức năng khác nhau sẽ giúp cho nhóm có những nhận xét

toàn diện và tương tác lẫn nhau Những ý kiến sẽ dé dàng được trao đối, quyết định vàthông qua nhanh chóng và nhất trí.

Kêt qua của bước Phân tích cơ bản chính là bức tranh toàn cảnh hiện trạng cuachuyên sản xuât, các cơ hội cải tiền và mục tiêu cân đạt được trong suôt quá trình thựchiện Kêt quả xa hơn là bản kê hoạch cụ thê những hành động cân thực hiện

Các công cụ được sử dụng trong bước này: Xác định các loại lãng phí, sơ đồ khối,sơ đồ dòng chảy vậy tư, phân tích thao tác, sơ đồ spaghetti, kiểm tra 5S, nhịp sản xuất(takt time), sơ đồ dòng giá trỊ.

2.1.1 Các loại lãng phí

Lãng phí là tat cả những gi phải tốn chi phí mà không tạo ra giá trị cho sản phẩm.Lãng phí có thể được chia thành 7 loại:

a Sản xuất thừa:Sản xuất thừa là lãng phí nghiêm trọng nhất trong các loại lãng phí, lànguồn gốc của mọi van dé và xủa các loại lãng phí khác Sản xuất thừa làsản xuất quá nhiều, quá sớm.

Sản xuat thừa can trở dòng chảy liên tục, dan đên các van dé về chatlượng và năng suât Sản xuát du thừa dan đên thời gian sản xuât và ton trữgia tang, chậm phát hiện lõi, sản phâm có thê bi hu hong hay giảm giá tri

Sản xuất dư thừa làm tăng tồn kho bán thành phẩm dẫn đến phân cách vàgiảm thiểu truyền thông giữa các trạm Sản xuất dư thừa cũng ảnh hưởngđến lãng phí di chuyên do sản phẩm được sản xuất và di chuyển không đúnglúc cần thiết.

Sản xuất dư thừa thường là trạng thái tự nhiên của hệ thong Sản xuất dưthừa thường được thực hiện để che dẫu nhược điểm của hệ thống sản xuấtnhư máy hư, công nhân vắng Sản xuất dư thừa có thể do thi đua tăng năngsuất, hoàn thành vượt mức kế hoạch để được khen thưởng một cách hình

thức

dong chảy liên tục.

Chờ đợi liên quan trực tiếp đến thời gian sản xuất, từ đó ảnh hưởng đến

sự cạnh tranh và sự thỏa mãn của khách hàng.Thời gian chờ đợi của công nhân là lãng phí Thời gian chờ đợi này có

thé sử dung cho việc gia công hay những hoạt động hữu ích khác như giacông, huấn luyện, bảo tri , là các hoạt động thúc day cải tiễn chất lượng vànăng suất.

Trong thực tế, rất khó giảm thời gian chờ về không, tuy nhiên giảm thiểuthời gian chờ đợi nên được xem là một mục tiêu cải tiến.

phí

d Nâng chuyển:Tư duy tinh gọn xem nâng chuyền vật tư là hoạt động lãng phí, không giatăng giá trị Nangachuyeern vật tư không tăng giá trị nhưng cần thiết vàkhông thé loại bỏ hoan toàn nhưng cần được liên tục giảm thiểu.

Tan suất nâng chuyên vật tư cao có thé làm hư hỏng sản phẩm ảnh hưởngđến chất lượng va năng suất Đoạn đường nâng chuyển càng dài dẫn đếnthời gian nâng chuyển càng lớn, đồng thời liên lạc và phản hồi càng khó,càng ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất Để giảm lãng phí nângchuyển cần giám sát chặt chẽ và nghiên cứu giảm chiêu dài và tần suất nângchuyển.

Để loại bỏ lãng phí gia công thừa, dùng máy nhỏ có công suất thích hop,có năng lực tạo ra sản phẩm có chất lượng phù hợp, và sản xuất vừa đúng

lúc

f Tôn kho:Tư duy tinh gọn xem tôn kho là lãng phí Hệ thông sản xuất không thékhông có tồn kho nhưng tôn kho là kẻ thù của năng suất và chất lượng Tônkho gia tăng chi phí đầu tư, gia tăng thời gian sản xuất, cản trở việc nhanhchóng nhận dạng van dé, tăng không gian, ảnh hưởng truyền thông.

Tôn kho gồm nguyên liệu, bán phẩm, thành phẩm Nguyên nhân tồn khovà thứ tự ưu tiên giảm thiểu của các loại tồn kho là khác nhau Tén khothành phẩm do biến thiên nhu cầu khách hang và năng lực của hệ thông sảnxuất Tôn kho nguyên liệu do các ràng buộc về chất lượng và sự tin cậy củanhà cung cấp Tôn kho bán phẩm được kiểm soát bởi nhà sản xuất.

Tôn kho che dau các van dé của hệ thông sản xuất Sản xuất vừa đúng lúcgiảm mức ton kho làm lộ ra các van dé dé giải quyết giúp hệ thong sản xuất

ngày càng tinh gọn.2, Hư hong:

Hư hỏng là lãng phi Chi phí hư hỏng bao gồm chi phí hư hỏng bên trong

và chi phí hư hỏng bên noài Chi phí hư hỏng bên trong là chi phí liên quan

đến các khuyết tật phát hiện trước khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng,bao gồm các chi phí không phù hợp yêu cầu khach hàng bên trong, quá trìnhkhông hiệu qua, chăn ghạn như chi phí do phế phẩm, sản phẩm làm lại, chiphí phân tích sai hỏng Chi phí hư hỏng bên trong bằng không nếu moi sảnphẩm không bị khuyết tật nao trước khi giao hàng.

Chí phí hư hỏng bên ngoài là chi phí liên quan dé các khuyết tật đượcphát hiện sau khi sản phẩm đến tay người sử dụng, bao gdm chi phí khôngphù hợp nhu cau khách hang, tôn thất cơ hội bán hang

2.1.2 Sơ đồ khối:Sơ đỗ khối là một sơ dé của một hệ thống, ma trong đó những nguyên tắc và chứcnăng được thể hiện thành từng khối, được nối với nhau bằng những đường thăng đểthê hiện mối quan hệ giữa các khối.

Sơ đồ khối được sử dụng được sử dụng khi muốn thé hiện một cách tong quat,khong cần chi tiết dé các thành viên có được khái niệm chung.

Có nhiều loại sơ đồ khối Điều quan trọng là sơ đồ khói thé hiện được các mối quan

hệ, thứ tự giữa các bộ phận/ công đoạn/ thao tác

2.1.3 Sơ đồ dòng chảy vật tư:So đỗ dòng chảy vat tư thể diện đường đi của vật tư trong sản xuất Nó thé hiệndòng chảy, những nơi giao cắt, tồn kho, cách thức va thé hiện cách thức nâng chuyền

Trong quá trình phân tích, các hoạt động tạo ra giá trị và không tạo ra giá trị cầnđược xác định rõ ràng với thời gian cụ thể Những hoạt động không tạo ra giá trị cũngphải phân loại thành nhiều loại khác nhau: công việc giấy tờ, di chuyền, tìm kiếm Trong suốt quá trình thực hiện phân tích, lúc nào cũng phải kiểm tra xem hoạt động đócó thé loại bỏ, kết hop, thay đối hay đơn giản hóa được hay không.

Phân tích thao tác giúp cho chúng ta thay được tỉ lệ giữa các hoạt động tao ra giá trịvà không tạo ra giá trị Từ đó chúng ta có được nhận thức và n.hững ý tưởng để cải

thiện sau này

2.1.5 Sơ đồ SpaghettiSơ đồ Spaghetti thé hién dong chay lién tuc cua mot vat thé hay một hoạt động quamột công đoạn Dòng liên tục cho thấy được những di chuyển không cần thiết và cáccơ hội dé tăng tinh hiệu quả của mặt bằng sản xuất.

Ngoài ra, sơ đồ Spaghetti còn ghi nhận chính xác khoảng cách một người công nhâncần phải đi từ vị trí này sang vị trí khác.

2.1.6 Kiếm tra 5SKiểm tra 5S nhằm kiểm tra tình trạng 5S của dây chuyển sản xuất có phù hợp vớitiêu chuẩn của công ty hay không Đây là bước dau tiên cho các hoạt động thiết kế nơi

làm việc sau này

Cần mang theo bảng kê các mục kiểm tra 5S khi thực hiện.2.1.7 Nhịp san xuất (takt time)

Nhịp sản xuất được xác định từ nhu câu và thời gian sản xuất trong ngày Nhịp sảnxuất xác định tốc độ dòng sản xuất, thường là tốc độ di chuyền của lô hàng.

Takt time được dùng để đồng bộ hóa nhịp của từng quá trình Nó là con số dé thamkhảo, cho thấy được chúng ta đang làm công việc như thế nào và cái gì cần phải cảitiền.

Takt time được tính theo công thức:

Thời gian kế hoạch sản xuất trong ngày (giây)

Takt time =

Số lượng sản phẩm khách hàng yêu cau (chiếc)

2.1.8 Sơ đồ chuỗi giá trịChuỗi giá trị là mọi hoạt động, bao gồm cả gia tăng giá trị và không gia tăng giá tri,cần thiết của một quá trình sản xuất dé tạo ra sản phẩm Pham vi của chuỗi giá trị cóthé là từ khi nguyên vật liệu vào, đến khi thành phẩm ra ở một xưởng sản xuất; hay làtừ khi nhận đơn hàng đến khi sản phẩm phân phối đến khách hàng.

Sơ đồ chuỗi giá tri là công cụ trực quan biểu diễn chuỗi giá tri So đồ chuỗi giá tribao gồm dòng vật tư và dòng thông tin Dòng vật tư biểu diễn dòng chảy vật tư trongquá trình sản xuất Dòng thông tin biéu diễn quá trình kiểm soát dòng chảy vật tư.

So dé chuỗi giá trị mang các ý nghĩa sau:

— Biéu diễn trực quan toàn bộ quá trình sản xuất— _ Là công cụ định lượng hiển thị mọi thông tin hữu ích của quá trình sản

xuât, hô trợ ra quyết định tinh gọn hệ thông— Giúp nhận rõ nguôn gôc các lang phí trong chuỗi giá tri— Là ngồn ngữ chung khi nói về quá trình sản xuât

— _ Liên kêt các khái niệm và công cụ tinh gon

Thêm những hộp thông tin phía dưới những hộp quá trình và vẽ đườngthời gian hoạt động tạo ra giá tri va không tạo giá tri

8.9.10.IT.12.13.14.15.16

Vẽ mũi tên thông tin, những phương pháp và tan suất thông tinLay những thuộc tính quá trình và them thông tin vào hộp thông tinThêm ký hiệu vận hành và SỐ người vận hành

Thêm vào vị trí tổn kho và mức sản phẩm tồnThêm kỳ hiệu FIFO, kéo, đây

Thêm bat kỳ thông tin nào khác có hiệu qua

Thêm thời gian làm việcTính leadtime và đặt trên đường timeline

Tính tong thòai gian chu ky và leadtimeĐề xây dựng chuỗi giá trị tương lai, cũng theo Bùi Nguyên Hùng, được xây dựng

qua 9 bước:

1 Danhgia so do chuỗi giá tri hiện tai nhăm xem xét lại tính chính xác cuachuôi giá tri đã xây dựng và mức độ hiệu biệt của doanh nghiệp về nó cũng nhưxác định những van đê cân giải quyêt

Xem xét takt time

Xác định điểm gây tồn đọngXác định lại số sản phẩm của một lô sản xuất và thời gian cài đặtTìm kiếm những 6 làm việc có thé thay đổi

Thiết lập lại SỐ lượng thẻ Kanban, truyền đạt lại thông tin trong vi trí làm

Điều chỉnh lại một số phương pháp làm việc

Tính lại thời gian chu kỳ và leadtime

10

9 Thiết lập hệ thong Kaizen2.2 Tối ứu hóa nơi làm việcMột vi trí làm việc được gọi là tối ưu khi đảm bảo được các yêu cầu: dụng cụ sử

dụng được sắp xêp gon gàng, không dư thừa; an toàn lao động, đô ga thích hợp và tandụng không gian

Bước này được thực hiện với mục đích thiết kế lại nơi làm việc của từng vi trí Tiêuchuẩn hóa những dụng cụ can thiết, loại bỏ những vật dụng không cần thiết Thông

qua hoạt động nay, công nhân được dao tạo nhận thức va cách thực hành 5S trong thực

tế công việc và vị trí mình phụ trách.Ngoài ra, bước này nhằm tiêu chuẩn hóa thao tác của công nhân (những thao tácđược cải tiễn đã xác định ở bước Phân tích co bản), giảm thời gian chuẩn đổi tại các

máy, nhóm các thao tác lại với nhau dựa theo takt time đã xác định Phương án cân

băng chuyển cũng được tính toán và thực nghiệm.Các công cụ được sử dụng tại bước này: 5S, quan lý trực quan, SMED, cân băng

e Sach sẽ (Shine): Vệ sinh máy móc và khu vực làm việc

e San sàng (Standardize): Áp dung 3 nội dung trên thường xuyêne San sóc (Sustain): Truyén đạt và huấn luyện những nội dung trên trở

thành văn hóa công ty55 không mang lại lợi ích ngay tức thì nhưng nó sẽ mang lại những hiệu quả to lớnnêu duy trì trong thời gian dài, có thê kê đên như: nâng cao năng suât và chât lượng,tạo môi trường làm việc an toàn và sạch sẽ, tận dụng không gian sử dụng, tang tinhthân trách nhiệm của nhân viên

2.2.2 Quản lý trực quan

Quản lý trực quan là một hệ thống quản lý nhăm cải thiện các chỉ tiêu của tô chức

thông qua kết nôi tâm nhìn cua tô chức, các giá tri cot 161, mục tiêu và van hóa với cáchệ thông quản lý khác,quy trình làm việc, nơi làm việc, bằng các phương tiện kíchthích thắng vào 5 giác quan của con người (nghe, nhìn, cảm giác, ngửi, nếm) Chat

lượng thông tin (tính cần thiết, độ liên quan, chính xác, tức thời, dễ hiểu) được truyền

đạt cho con người chỉ băng cách nhìn lướt qua Quản lý trực quan có các chức năng

sau:

a Minh bach: Khả nang truyền dat thong tin đến con người của quy trình

sản xuâtb Ky luật: Tao ra thói quen tuân thủ đúng quy trình

c Cải tiến liên tục

d Hỗ trợ công việce Đào tạo

f Tao trách nhiệm chung

g Quan lý bằng dữ kiện

h Đơn giản hóa

i Thong nhất

2.2.3 SMEDSMED (Single minute exchange of die) la mot phương pháp giảm thời gian chuyểnđổi giữa các chủng loại hàng uống dưới 10 phút Phương pháp này nhăm giảm chênhlệch thời gian giữa các công đoạn với nhau, tạo nên dòng sản phẩm chảy trên chuyển

mượt mà hơn, giảm thời gian sản xuất.

Chuẩn hóa các hoạt động bên ngoàiChuyển đôi các hoạt động bên trong thành bên ngoàiCải tiến các hoạt động bên trong

Cải tiến các hoạt động bên ngoàiCơ khí hóa tất cả các hoạt động

Hoàn thiện

2.2.4 Cân bằng chuyền

Cân băng chuyên nhăm giảm những nơi mat can băng giữa các máy hoặc nhân sựnhăm đạt được sản lượng yêu câu của line sản xuât Ti lệ sản xuât được xác định băngthời gian đê sản xuât một đơn vọ sản phâm, độ hữ dụng tôi ưu của nhân lực dựa trên

sản lượng danh định Sản lượng thực tế tại mỗi vị trí cá thể khác biệt với sản lượngdanh định Thời gian để hoàn thành do đó cũng khác nhau Do đó cần phải nhóm các

hoạt động tại các nơi làm việc khác với nhau Dây chuyền san xuât cân phải cân bang

12

nhằm giảm thời gian chờ đến mức thấp nhất Kết quả là không chỉ việc phân phốinguôn lực người và máy mà độ hữu dung của toàn nhà máy được nâng cao.

Quy trình cân bằng line gồm 3 bước:

a Lay thời gian sẵn có chia cho sản lượng yêu cau trong một thời gian nhất

định ta có được cycle time

Cycle time = thời gian sản xuất sã có / sản lượng yêu cầub Tinh toán số người cần thiết

Số người cần thiết = Tổng thời gian các công đoạn / Cycle timec Cân băng chuyền băng cách phân từng nhiệm vụ cụ thé cho từng vị trílàm việc Cân bằng hiệu quả khi hoàn thành lắp ráp tuân theo thứ tự, và giảmthời gian chờ đợi đến mức thấp nhất.

2.3 Thiết kế Logistics nội bộMục đích của bước này nhằm thiết kế một hệ thống giao - nhận vật tư hiệu quả giữanhà kho và sản xuất Logistics có nghĩa là đảm bảo khả năng cung cấp đúng vật tu, vớiđúng số lượng cần thiết, trong tình trạng tốt, tại đúng nơi cần thiết, đúng thời điểm,

đúng khách hàng với giá cả hợp lý Khi đó công nhân chỉ làm những việc tạo ra giá trỊ

tại bàn làm việc vi chỉ có công nhân logistics nội bộ thực hiện việc nâng chuyền, cungcấp vật tư Có sự phân biệt rõ ràng giữa các hoạt động tạo ra giá trị và logistics, khôngcòn thời gian chờ đợi của công nhân Một thiết kế logisctics có một hoặc một vài vòngkiếm soát logistics.

Một vòng lặp logisctics phải xác định những yếu tố sau:

e Vật tư đến từ đâu (nguồn)?e Vật tư được đưa đến nơi nao (đích)?e Phương tiện nào dé di chuyền vật tư từ nguồn đến đích?e Ai sẽ là người thực hiện vòng lặp logistics với tần suất như thế nào?e Tín hiệu sẽ phát đi như thé nào khi một noi cần vật tư?

2.3.1 Vòng lặp logistics-Bus

Đặc điểm của vòng lặp logistics-bus bắt chước hoạt động của chiếc xe bus với lộ

trình, các trạm và thời gian biêu cô định Có một tài tiệu ghi rõ ràng lộ trình và cáchoạt động chi tiệt phải hoàn thành và thứ tự của chúng

2.3.2 Vòng lặp logistics-taxi

Đặc điểm của vòng lặp logistics-Taxi bắt chước hoạt động của chiếc taxi với lộ

trình và thời gian biêu không biệt trước Taxi chỉ hoạt động khi có một tín hiệu thôngbáo được gởi đền, thường là đèn, cờ )

2.3.3 KanbanKanban, thuật ngữ của Nhật, nghĩa là thẻ, tín hiệu, bảng thông báo Kanban giúp

kiểm soát tồn kho sử dụng trong hệ thong sản xuất kéo Các nguyên tắc của Kanban;

- Tram nhận hay trạm sau kéo chi tiết từ trạm cấp hay trạm trước- Nhu cầu đặt lên trạm trước bởi thé hay tín hiệu kéo Lệnh sản xuất chỉ

tạo bởi thẻ hay tín hiệu Trạm trước chỉ sản xuât khi có thẻ hay tín hiệu kanban,đúng với lượng chỉ báo trên thẻ hay tín hiệu Kanban

- Thé di chuyển cùng vật tư giúp kiểm soát trực quan.- Chi những chi tiết tích cực nơi làm việc với vị trí cụ thé- _ Mỗi thẻ Kanban chỉ luân chuyển giữa một cặp trạm- Chat lượng từ nguén, trạm cấp chỉ gửi những sản phẩm có chất lượng

đên trạm nhận

Cải tiễn liên tục qua giảm thiểu số thẻ Số thẻ Kanban tỷ lệ với lượng tồn kho, giảm

lượng tôn kho qua giảm sô thẻ khi tinh gọn hệ thông

2.4 Thiết kế bàn làm việcKết quả của bước này là tạo ra mô hình 3D của bàn làm việc mới một cách nhanhchóng, dễ dàng và rẻ nhất Tính hiệu quả thao tác (ergonomics) và tính liên kết giữacác công đoạn với nhau, giữa sản xuất và nhà kho cũng được tính đến và thực hiện.Các mô hình 3D này được tạo ra băng thùng giấy carton, theo tỉ lê 1:1, do đó tạo chochúng ta khả năng dễ dàng triển khai ý tưởng và kiểm tra thực tế.

Thông thường, sau moi lân thiệt kê xong một vi trí làm việc, công nhân tại chínhnơi làm việc đó được mời đến thao tác trực tiêp trên bàn mới và đóng góp ý kiên

2.5 Thiết kế mặt bằng sản xuất

Bước này nhăm thiệt kê một mặt băng sản xuât mới tiện lợi, tiét kiệm diện tích, phùhợp hơn với ban làm việc mới va mồ hình logistics nội bộ được thiệt kê ở 2 bướctrước

Nó cung cấp một cách thức có hệ thong dé tim ra mat bang tối ưu Các hoạt độngcủa bước này bao gồm:

e Phan tích mặt băng hiện tại

e Lua chọn và đánh trọng sô các tiêu chí

14

e Dinh lượng các tiêu chí

e Thiết kế mặt bằng trong điều kiện lý tưởng không có các ràng buộcnhằm giải phóng ý tưởng của nhóm

e Thiết kế nhiều mặt bang khác nhau dựa trên các rang buộc thực tếe _ Đánh giá các mặt bang đã thiết kế với các tiêu chí đã chọn

e Xem xét lại các mặt bange (6 gắng kết hop những ưu điểm của chúnge Tao nên một mặt băng tốt nhất

e Dinh lượng chi phí và các khoản tiết kiệm được khi triển khai mặt bằng

Bước này đóng vai trò nên tảng và cốt lõi trong việc triển khai sản xuất tinh gọn Nócho những người liên quan có khả năng nhận biết được các loại lãng phí trong côngviệc hàng ngày và làm cách nào dé đối phó và loại bỏ chúng.

2.7 Triên khaiBước này hiện thực hóa những thiệt kê đã thực hiện ở những bước trước, bao gomtriên khai bàn làm việc mới, mặt băng mới và mô hình logistics mới

Bước này có thời gian thực hiện dài nhât do phải tôn thời gian cho việc kiêm trahiệu quả và đưa ra các chỉnh sửa cân thiét

Các chỉ số đánh giá cũng cần phải theo dõi chặt chẽ, bao gdm: thời gian sản xuất

(lead time), độ tin cậy của đơn hàng,

2.7.1 Thời gian sản suấtThời gian sản xuất của một đơn hàng được đo lường bằng ngày, tính từ ngày nhàkho giao nguyên vật liệu đến sản xuất cho đến khi giám sát sản xuất báo cáo kết thúc

đơn hàng đó trừ đi những ngày nghỉ

2.7.2 Độ tin cay của đơn hang

Độ tin cậy của don hang trong một khoảng thời gian được đo lường bang tỉ lệ phầntrăm Đó là tỉ lệ phần trăm số đơn hàng kết thúc đúng han so với tong số lượng đơn

hàng được thực hiện

2.8 Đánh giá

Đây là bước cuối cùng của quá trình chuyển đối, nhằm đánh giá lại tat cả các hoạtđộng đã thực hiện Với sự tham gia của tất cả các thành viên dự án và ban giám đốc,dự án được tổng kết và đưa ra những hoạt động để duy trì trong tương lai.

Ngoài ra, một kịch bản điều hành chuyên cũng được đưa ra khi có sự thay đổi về số

lượng đơn hàng

16

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHUYEN TINH GON

Thành phan cầu tạo của tất cả sản phẩm bao gom 36 loại vật liệu co bản Mỗi loạivật liệu cơ bản lại có trung bình khoảng 1 đến 4 mã khác Tổng cộng số lượng mãnguyên vật liệu của cả hai loại Varikont tiêu chuẩn và Varikont L2 là 83.

3.1.1 Sơ đồ khối quy trình sản xuấtVề cơ bản, quy trình của sản phẩm có thể tóm lược thành 4 khối như hình bên dưới:

Khối 1 Khối 2 Khoi 3 Khối 4

Lap ráp Varikont tiêu

Lắp ráp phân đầu Lắp ráp sơ bộ chuẩn Lắp ráp cuối cùng

Chuân bị vật tư Lắp vỏ nhựa vào nhau Kiểm tra đưới điện áp caoLắp ráp sơ bộ Làm sạch bằng Plasma In thông tin sản phầmLàm sạch bằng Plasma Đồ resin lần 1 Kiểm tra chức năng

Đồ resin lần 1 Chờ khô 5 giờ Lắp ráp cuối cùngHàn PCBA vao Coll |_ » Đồ resin lần 2 Đóng gối

D6 resin lan 2 Chờ khô 12 giờ Varikont L2Phủ Silicone

Cắt bằng Laser

Hình 3.2: Sơ đỗ khối quy trình sản xuất

Nhận xét:

e Quy trình sản xuất của Varikont rat phức tạp với nhiều thời gian chờ đợihóa chat phản ứng Ví du: Chờ silicone khô mat 6 giờ, chờ resin khô nhiều lầntổng thời gian hơn 17 giờ

e Quy trình phải trải qua 4 lần đỗ resin vào vỏ nhựa, trong khi đó, chuyểnchỉ có một máy đồ resin duy nhất, do chi phí của một máy đồ resin rất cao Điềunày gây khó khăn rất lớn cho việc điều độ sản xuất và duy trì tiến độ.

e Sau công đoạn làm sạch băng plasma, sản phẩm phải được do resin trongvòng 8 giờ, gây khó khăn rat lớn trong việc xếp thứ tự ưu tiên các công việc điqua máy đồ resin.

e Quy trình có quá nhiều sản phẩm phụ (20 mã), mỗi một sản phẩm phụđược kiểm soát như một đơn hàng riêng biệt Điều này làm cho việc kiểm soát

đơn hàng tăng lên không đáng có

e Ở khối thứ nhất chỉ có 4 sự sai khác cho 86 mã hàng khác nhau Khikhách hang đặt hàng một mã sản phẩm nào đó thì chuyển phải thực hiện từ dauđến cuối Điều này làm thời gian sản xuất kéo dài, khả năng đáp ứng đơn hangcủa chuyên thấp.

a Tỉ lệ thoi gian tạo ra giá trị so với không tạo ra giá trị.Thời gian không tạo ra giá trị được phân chia thành các loại sau:

e Kiếm soát (control): bao gồm tat cả các thời gian công nhân phải kiếmtra chất lượng, chỉnh sửa những chỉ tiết lỗi.

e Tim kiếm (searching): thời gian công nhân tiễn tìm nguyên vật liệu trênkệ hay tìm các đồ ga trước khi tiến hành thao tác.

e _ Chuyển động (motion): Thời gian công nhân phải điều chỉnh cho đúng vịtrí sản phẩm vào đỗ gá, hay lay những vật dung can thiết cho công việc.

e Van chuyền (transport): Thời gian công nhân di chuyển vật tư hoặc bánthành phẩm từ nơi này sang nơi khác.

18

e Báo cáo, công việc giấy tờ (paper work): Thời gian công nhân ghi chépcác báo cáo thử nghiệm, ghi nhãn, ghi thời gian chờ khô của hóa chất

e Cho đợi (waiting): thời gian công nhân chờ đợi công đoạn trước hoànthành hoặc chờ máy làm việc mà bản thân không làm công việc nào khác

e _ Thiết lập (set up): thời gian công nhân phải thực hiện công việc chuyênđổi từ loại hàng này sang loại hàng khác hay chuẩn bị nơi làm việc cho mình.Dưới đây là biéu đồ biểu thị tỉ lệ thời gian tạo ra giá trị và không tạo ra giá trị đo

Hình 3.4 thé hiện đường di của công nhân khi thực hiện Varikont L2.c Sơ đồ dòng giá trị hiện tại

Sau khi dành thời gian tìm hiểu thực tế trên chuyền, nhóm tông hợp lại các dữ liệuđể vẽ nên dong gia tri hiện tai.

Dòng giá trị được vẽ từ nhà kho giao nguyên vật liệu cho đến công nhân shippinglây thành phẩm để đóng kiện xuất đi Sơ đồ giá trị này là tài liệu quan trọng để tất cảcác thành viên trong nhóm có được một cách hiểu chung va dễ dang tư duy trong quátrình cải tiễn.

Hình 3.5 thé hiện sơ đồ dòng giá trị hiện tại

d Nhận xét

e _ Toàn bộ chuyên là mô hình sản xuất theo lô truyền thống,mỗi một côngđoạn đều được thực hiện từ đầu đến cuối do chỉ bởi một công nhân Chính điềunày làm cho thời gian hoản thành đơn hàng từ đầu đến cuối kéo dài đến II

ngày

e _ Cũng do chính thời gian sản xuất theo lô truyền thống và thời gian hoànthành đơn hàng dài nên số lượng đơn hàng dở dang trên chuyên rất lớn (trungbình khoảng 22 đơn hàng, tương đương với 4400 sản phẩm) Diện tích mặt sàn,số lượng khay, kệ phải sử dụng rất lớn Giám sát sản xuất gặp khó khăn rất lớntrong việc kiểm soát tiễn độ từng đơn hang.

e Nguyên vật liệu của mỗi đơn hàng được nhà kho chuẩn bị tat cả và chovào một thùng duy nhất Điều này gây khó khăn cho các bạn công nhân tốnnhiều thời gian tìm kiếm thùng vật tư tương ứng.

e Các thiết kế của đồ gd hỗ trợ thao thác chưa thực sự phù hợp, gây khókhăn khi thao tác Điều này khiến thời gian đào tạo công nhân dài để thực hiệntốt công việc, dẫn đến tình trạng chuyên biệt kỹ năng của từng người Mỗi côngđoạn phụ thuộc hoàn toàn vào một hoặc hai người Rui ro tiêm tàng chuyền ứđọng nhiều hàng tôn khi một công nhân nghỉ phép, gây khó khăn cho việc điềutiết vào ngày hôm sau.

e Thiết kế ban làm việc chưa phù hợp với từng công đoạn, các bạn côngnhân không có đủ không gian sắp xếp vật tư.

e Mat bằng sản xuất không phù hợp, quá nhiều điểm giao cat, mật độ cao.Cách sắp xếp bàn gây khuất tầm nhìn.

e Công đoạn đóng gói bố trí tách biệt quá xa so với chuyên chính, gây đứtđoạn mạch sản xuất Công nhân đóng gói mat liên lạc với chuyên, đôi khi phối

hợp không nhịp nhàng, trễ đơn hàng

e Mure độ 5S thấp, không nhãn phân biệt từng loại vật tu, dễ dây nhằm lẫn

với những loại tương tự nhau

e Công nhân phải di chuyển trên chuyền quá nhiều Một đơn hàng trungbình phải di chuyển gan 0.5 km.

3.1.3 Thiết kế mô hình mới trong tương lai.

Sau khi quan sát thực tê trên chuyên, dựa vào những nguôn lực sẵn có, mô hìnhchuyên mong muôn trong tương lai.được thảo luận

Theo bộ phận Marketing dự báo, trong năm sau nhu cầu thị trường 150.000 sanphẩm với mức dao động trên dưới 30%, tỉ lệ Varikont L2: Varikont Tiêu chuẩn = 7:3.

20

Takt time dự báo = 45 giây/ sản phẩm

Thời gian mục tiêu đáp ứng được đơn hàng khoảng 4-5 ngày

Hình 3.6 Thể hiện dòng giá trị trong tương laiQuy trình mới vẫn được chia thành 4 khối, tuy nhiên thay vì sản phẩm được tạo ratừ đầu đến cuối, thì giờ đây khối 1 được tách thành một chuyển con, với sản phẩmđược gọi là Head Module (bao gồm 4 mã) Khối này sản xuất dé tồn kho.

Quy trình của khối 1 cũng phải được nghiên cứu thay đổi cho thuận tiện hơn, thứ tựtừng bước cũng thay đối cho phù hợp Quá trinh đồ resin được rút ngăn từ 2 xuống còn

1 bước Công đoạn phủ silicone được di chuyền lên ngay sau lắp rap sơ bộ.Thành phẩm của khối 1 được lưu trên kệ, hoạt động theo nguyên tắc Kanban bánthành phẩm.

Khối 4 cũng có sự thay đổi thứ tự thao tác Công đoạn in thông tin được đưa trướccông đoạn kiểm tra dưới điện áp cao.

Phương pháp One-piece flow được cô gang áp dụng tại cả 4 khối.Hình 3.7 là sơ đồ khối của chuyền được thiết kế lại.

Khối 1 Khối 2 Khối 3 Khối 4

Lap rap Varikont tiéu

Lap rap phan dau Lap rap sơ bô chuân Lắp ráp cuối cùng

Chuân bị vật tư Lắp vỏ nhựa vào nhau In thông tin sản phầm

Lắp ráp sơ bộ Làm sạch bang Plasma Kiểm tra đưới điện áp cao

Phủ Silicone Đồ resin lần 1 Kiểm tra chức năng

Làm sạch bằng Plasma Chờ khô 5 giờ Lắp ráp cuối cùngĐồ resin Đồ resin lần 2 Dong gối

Laser trimming Cho khé 12 gio

One-piece-flow One-piece-flow

San xuat dé tén kho San xuat theo don One-piece-flow

Hình 3.7: So dé khối của chuyển được thiết kế lại3.1.4 Các hành động cải tiễn

a Thiết kế lại đồ gá bé chân Led.Hiện trạng: Chỉ thực hiện được từng led một, tốc độ làm việc không cao Ngoài ra,có nguy cơ rang công nhân sẽ dễ gặp sai sót khi bẻ Led không đúng chiều.

Giải pháp: Thiết kế một máy có thể bẻ được 10 led cùng một lúc và thiết kế lạinguyên tắc bẻ led để tránh sai sót từ công nhân.

b Thiết kế lại quy trình và đồ gá tại vị trí hàn Coil vào PCBAHiện trạng: Quy trình lắp ráp và hàn phần đầu Varikont phức tạp, gây nhiều khókhăn cần đơn giản hóa quy trình cho thuận tiện hơn.

Loại lãng phí: công đoạn thừa (over processing)

Giải pháp: Sắp xếp lại thứ tự các công đoạn như hình 3.9 và thiết kế lại đồ gá hàn

led như hình 3.10 cho thuận tiện hơn khi thao tác

ỶĐồ resin lần 2

Ỷ

Hàn Led vàoPCBA

Hàn PCBA vàocoil

=—— ee ee ee ee ee ee ee eee ee ee ee ee ee ee~~ ~ ee EEE EEE EEE EEE

Ỳ

Xử lý trong lò ở90°C trong 24h

Ỷ

Phủ silicone

Ỷ

Xử lý ở 25°Ctrong 6h

Hình 3.10: Dé gá hàn PCBA trước và sau cải tiễnc Kết hợp 2 đồ ga công đoạn đồ resin

Hiện trạng: Sau khi đồ resin lần 1 và chờ khô trong 5 giờ, công nhân phải dichuyển bán thành phẩm từ đồ ga này sang đồ gá khác dé thay đôi góc 90 độ đồ resin.

Loại lang phí: Vận chuyển (transportation)Giải pháp: Kết hợp 2 đồ gá lại với nhau, sử dung cơ chế xoay để tăng tinh linhđộng, và giảm lãng phí vận chuyên từ đỗ ga nay sang đồ gd khác, như hình 3.11

Hình 3.11: Đô ga đô resin trước va sau cải tiên

d Thiết kế lại khay chứa phần đầu Varikont nhằm tăng độ an toàn, tránh rơi

~Ă

Vợ

Hiện trạng: Phan đầu của

varikont được chứa trên khay

26 Do đó, dé bị rơi vỡ và khókiểm soát được số lượng Đã

là nam châm Nam châm sẽ hút

chặt lõi coil (cũng băng nam

châm), tránh bị rơi vỡ Ngoàira, khay này chỉ có 20 vị trí, dé

dàng xác định được sỐ lượng,

dễ quản lý (Hình 3.12)

Hình 3.12: D6 gá chứa phan đầu varikont trước va

sau cải tiên

e Loại bỏ bước bắn keo déo có định dây của Varikont Tiêu chuẩn tại côngđoạn lắp ráp Varikont tiêu chuẩn

Hiện trạng: Công nhân phải dùng súng bắn keo cô định khoảng dây thừa Vìkhoảng dây thừa nay gây khó khăn khi lap ráp các chỉ tiết tiếp theo.

Loại lãng phí: Công đoạn không cần thiết (over processing)Giải pháp: Phối phợp với phòng Nghiên cứu va phát triển, thiết kế rút ngăn dau

dây cáp (Hình 3.13)

Hình 3.13: Đầu dây cáp được cắt ngắn hơn lem

3.2 Tôi uu hóa nơi làm việc

Sau khi đã tìm hiểu thực tế trên chuyền cũng như xác định được những điểm cần cảitiền, một van dé quan trọng tiếp theo chính là cân bang chuyên dây chuyên sản xuất.

Sau khi nhận đợpc số liệu dự báo từ phòng kế hoạch, takt time được tính là 45 giây/sản phẩm.

Tất cả các công đoạn đều được xem xét và đánh giá lại sau khi đã thực hiện hoàn tatcác hành động cải tiễn được xác định ở bước Phân tích cơ bản Mục tiêu là đưa thờigian thao tác công đoạn phù hợp với takt time đến mức hợp lý nhất.

Một công cụ đơn giản và hiệu quả nhất là sắp xếp lại bàn làm việc, xác định nhữngvật dụng cần thiết cho công đoạn, đặt chúng ở một vị trí cố định trên ban làm việc.Điều này giúp cho các thao tác của công nhân đảm bảo được tính đồng nhất giữa cáclần thực hiện.

Một giải pháp khác là loại bỏ những thao tác, hoạt động không cần thiết và thiết kếthêm những đồ gá hỗ trợ.

Sau đây là những ví dụ điển hình:

a Công đoạn in thông tin lên vo nhựa (hình 3.14)

e Dung cụ cần thiết: Máy in, bộ

lục giác

e Vat dụng can thiét: Khan lau,

nuoc rua spirit

e Nhận xét: dành quá nhiềuthời gian cho việc kiểm tra sau khiin, do đồ gá không 6n định, dễ gâylệch mực Có nhiều thao tác nângchuyền không cần thiết

e_ Giải pháp: thiết kế lại đồ gd,đặt 2 xe đây ở hai bên.

b Công đoạn lắp ráp Varikont tiêuchuẩn (hình 3.15)

e Dụng cụ cần thiết: máy hàn,máy băn ốc, kém cắt, nhíp

Hình 3.15: Công đoạn lắp ráp Varikont

tiêu chuẩn sau cải tiễn

e - Nhận xét: Mặc dù có 4 người ngôi gân nhau, nhưng công việc không liênkêt với nhau.

e Giải pháp: Kết nối 4 vị trí này với nhau, chỉ sử dụng 2 thùng chứa: một ởbắt đầu và một ở kết thúc chuỗi Sử dụng tạm thùng giấy làm mặt phẳngnghiêng để dễ chuyển bán thành phẩm.

Sau khi thực hiện các hành động cải tiến, bước tiếp theo là duy trì kết quả.

Các thành viên trong nhóm phân chia công việc dán nhấn cho hộp, thùng, dan băng

keo đánh dấu có định vị trí xe đây `Tat cả những thao tác đều phải được ghi lại thành tài liệu cho công nhân dễ dàngnăm bắt và ghi nhớ.

Môi cach sap xêp vật dụng, công cụ và vật tư trên bàn cũng được ghi thành tài liệutreo trước mặt công nhân (Hình 3.16 là một ví dụ cho mot ban làm việc tiêu chuẩn).Cám sát sản xuât có trách nhiệm nhac nhở các bạn tuân thủ và duy trì đúng tiêu chuân

7 Máy hàn

8 Quạt hút

9 Đồ gá hàn10 Hộp chứa chân LED sau khi cắt (x2)

11 Hộp chứ LED (x2)12 Hộp hàng hư13.Xe day

14 Coil system15.Khay nam cham

Hình 3.16: Ban làm việc tiêu chuẩn của công đoạn hàn LED vào PCBA

26

3.3 Thiết kế logistics nội bộLogistics nội bộ đóng một vai trò quan trọng trong chuyên sản xuất Nếu được thiếtkế tốt nó sẽ là một công cụ hiệu qua để giảm thiểu các loại lãng phí nâng chuyền, tìmkiếm, tồn kho nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên chuyên.

Logistics nội bộ tạo liên kết chặt chẽ giữa nhà kho và chuyển sản xuất Nhà khocung cấp nguyên vật liệu với đúng số lượng, đúng vị trí và đúng thời điểm Chuyểnsản xuất gởi thông tin khi họ cần nguyên vật liệu.

Tat cả các nguyên vật liệu của chuyên được lên danh sách cụ thê và được thảo luậnchi tiết vê các van dé sau:

e - Nguyên vật liệu được lưu ở dau trong kho?

e - Nguyên vật liệu được chuyển đến vị trí nào tại chuyền sản xuất?e Ai là người vận chuyền?

e - Nguyên vật liệu được chứa trong vật chứa nào 2 (thùng, bin, pallette )

Bán thành phẩm, vật tư đã chuẩn bị cũng được thảo thuận về các vẫn đề sau:

e Bán thành phẩm được chứa băng gì ?e Bán thành phẩm được di chuyển bằng gì? Cái đó phải thỏa mãn nhữngđiều kiện nào ?

e Đường đi của bán thành phẩm trên chuyên, bat đầu ở đâu ? Ding ở đâu ?Và kết thúc ở đâu ?

Bang 3.1 thé hiện thông tin của nguyên vật liệu từ kho đến sản xuất Chi tiết xem

phụ lục.Bang 3.1: Thông tin của nguyên vật liệu từ kho đên sản xuât

Compt No Component Name Drawing | Varikont Source Sink Who delivers Storage buffer?123917 |COVER BLIND UL94-HB BK 04-AG77D |L2 AA Assembly Head Module Logistic operator |rack

003486 |UT U2 %NPT 07-0323 STD BB Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack008489 |UT U4 %NPT 07-0318B |STD BB Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack

024869 |SEAL O. X007.50X01.50VI70 STD AA Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack S-Varikont assembly area035283 |U1-V1 unbedr UT STD AA Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack

052631 |U10 UT 07-7957A |STD AA Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack108478 |UTU1M 07-9078 STD BB Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack110266 |UT U3 M20x1,5 07-9391 STD AA Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack803185 |U4-V1 unbedr Base STD AA Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack804537 |CBL-P PUR O BK 03X014 57-5974D |STD AA Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack804538 |CBL-P PUR O BK 04X014 57-5974D |STD AA Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack806336 |U2-V1 unbedr Base STD AA Assembly S.-Varikont Logistic operator |rack019391 |CORE-POT 30.5X10,2U2300 42-0380B |STD &L2|BB Coil Assembly Logistic operator |rack

080562 |TUBE 2M50X0M30 GY D 40621 BB Coil Assembly Logistic operator |rack Main assembly

108829 |COIL NNY LS DA=24,7 07-ACFO AA Coil Assqnbly Logistic operator |rack at coil assembly243306 |Spulensys B+R 06-0983 COIL Coil Asserhbly nobody rack

803423 |PCBASL2 20-E0 03-A2W5A |STD & L2|EMS -2 Cutting PCBA SMT PA rack811167 |PCBASL2 15-A0 03-AAC6A |STD & L2 |EMS -2 Cutting PCBA SMT PA rack

811168 |PCBASL2 15-A2 03-AAC7A |STD & L2|EMS -2 Cutting PCBA SMT PA rack811169 |PCBASL2 20-A0 03-AAC6A |STD & L2|EMS -2 Cutting PCBA SMT PA rack

811170 |PCBASL2 20-A2 03-AAC7A |STD & L2 |EMS -2 Cutting PCBA SMT PA rack004672 |CHM RESN ARALDITE CY221_ GG 42-0951C |STD&L2/CC Filling machine Logistic operator | Chemical room014062 |CHM HARD ARADUR HY2966 GG 42-0951C |STD &L2 Filling machine Logistic operator | Chemical room

219176 |LBLAP WH M0160x0050 SN14[219177 |LBLAP WH M0160x0050 SN14 PF

31-1334 |L2 AA[31-1332A |STD &L2|AA

Final test Logistic operator | Workplace

[Final test [Logistic operator |Workplace

Dưới đây (hình 3.18) là sơ đồ vị trí các điểm đỗ của xe đây trên mặt băng (đánh dấuP) và vi trí của các kệ (đánh dau V) Số lượng các vi trí này được tính toán chi tiết saocho vừa với sản lượng 700 sản pham/ ngày.

L Material Flow

COILSYSTEM

TALE 1500 wat | ;aog

wv

1309

Cutted PCBAfrom SMT

Hình 3.17: Sơ do vi trí các diém đồ xe đây va vi tri các kệ trên mặt bang

Ngoài ra, nhóm còn thiết kế xe day (trolley) nhằm giảm thiếu sức lực công nhân khivận chuyển sản phẩm Thiết kế này (hình 3.19) có thé chứa được tối đa 300 sản phẩm

(tương đương với một đơn hàng thông thường), với tải trọng khoảng 40kg

=

>