Tuy nhiên, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp phải xác định được thực trạng quản lý tri thức hay cụ thể hơn là doanh nghiệp phải xác định mức độ trưởng thành về quản lý tri thức để xây
Giới thiệu
Lý do chọn đề tài
Tri thức là tài sản quý giá của doanh nghiệp, là một trong những yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững Do đó, quản lý tri thức trở thành vấn đề sống còn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được thành công Tuy nhiên, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp phải xác định được thực trạng quản lý tri thức hay cụ thể hơn là doanh nghiệp phải xác định mức độ trưởng thành về quản lý tri thức để xây dựng được hướng đi trong quản lý tri thức của mình, từ đó có những giải pháp hiệu quả trong quản lý tri thức
Công ty Cổ Phần Thương Mại và Dịch Vụ Cao Phát Đạt (HIRICH) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực in ấn nhãn dán, bao bì – một trong những mảng lớn của ngành in Theo báo cáo được công bố vào tháng 07 năm 2013 của Hiệp Hội In Việt Nam thì mảng in bao bì, nhãn hàng đang có sự cạnh tranh rất gay gắt.Nhiều loại bao bì cao cấp phục vụ cho các tập đoàn mỹ phẩm nổi tiếng thế giới như P&G, Unilever v.v… đang bị các công ty in có vốn đầu tư nước ngoài thâu tóm rất mạnh Là một doanh nghiệp nhỏ với số lượng nhân viên chỉ khoảng 40 người đòi hỏi HIRICH phải không ngừng nâng cao trình độ và tích lũy kinh nghiệm về mọi mặt từ tư vấn thiết kế, in ấn sản phẩm cũng như vận hành máy móc, ứng dụng công nghệ để có thể tồn tại và phát triển trong ngành
Là doanh nghiệp sản xuất sản phẩm in theo yêu cầu khách hàng, Hirich sở hữu đặc thù sản phẩm chứa đựng kiến thức cao Sản phẩm là kết quả công sức của đội ngũ tư vấn, thiết kế, sản xuất qua nhiều công đoạn phức tạp với tính duy nhất từ kích thước, quy cách, khuôn mẫu đến cách pha màu Chất lượng sản phẩm, lượng phế phẩm tiêu phí phụ thuộc vào trình độ tay nghề của nhân viên Do đó, quản lý tri thức hiệu quả chính là giải pháp tối ưu nhất hiện tại cho Hirich.
Ngoài ra, trong quá trình hoạt động công ty cũng gặp nhiều khó khăn xuất phát từ việc nắm bắt, chia sẻ và lưu trữ kinh nghiệm chưa được thực hiện thường xuyên, phổ biến trong toàn công ty dẫn đến nguy cơ thất thoát những tri thức quan trọng Điển hình như các kinh nghiệm trong phát triển mẫu sản phẩm mới của khách hàng, sản xuất, cách thức xử lý sự cố liên quan đến đổi hàng, trả hàng vẫn còn là tri thức của cá nhân Nhân viên mới gặp nhiều khó khăn khi làm quen với công việc, gây chậm trễ đơn hàng, sản xuất hàng hóa không đạt chất lượng Đối mặt với những khó khăn, thử thách khiến doanh nghiệp quan tâm đến việc lưu trữ, chia sẻ tri thức Định hướng của Ban Giám Đốc công ty là tập trung phát triển các giải pháp để kiến tạo, chia sẻ và khai thác phát triển nguồn tài sản tri thức vô giá này thành nguồn tài sản vật chất hoặc giá trị kinh tế cho công ty Tuy nhiên, để thực hiện các giải pháp thành công thì doanh nghiệp lại gặp lúng túng vì không biết nên bắt đầu như thế nào, đâu là chuẩn để doanh nghiệp có thể dựa vào đó thực hiện ý đồ của mình Đồng thời, việc nhận thức về nhu cầu quản lý tri thức của nhân viên ở các phòng ban và ngay cả các Trưởng phó phòng cũng không tương đồng, có sự chênh lệch khiến cho chính sách quản lý tri thức gặp nhiều khó khăn
Xu hướng áp dụng mô hình đánh giá mức độ trưởng thành về quản lý tri thức cho doanh nghiệp đang bùng nổ trên toàn cầu và thu hút ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia vì nó mang lại hiệu quả rõ rệt trong việc quản lý tri thức Bắt đầu từ các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ như Siemens, Intel sau đó lan dần sang các lĩnh vực khác như quân sự, giáo dục, y tế, thương mại Chính vì vậy, việc xác định mức độ trưởng thành về quản lý tri thức trở nên cần thiết hơn bao giờ hết Đây là nền tảng giúp doanh nghiệp biết được thực trạng quản lý tri thức của mình để từ đó có giải pháp quản lý tri thức hiệu quả, đạt được lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh
Khóa luận này tập trung giải quyết vấn đề nâng cao mức độ trưởng thành về quản lý tri thức tại Công ty Cổ Phần Thương Mại và Dịch Vụ Cao Phát Đạt Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết của quản lý tri thức trong hoạt động kinh doanh của công ty, khóa luận sẽ phân tích hiện trạng, xác định nguyên nhân và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện mức độ trưởng thành về mặt này, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty trong bối cảnh thị trường ngày càng năng động và cạnh tranh gay gắt.
Mục tiêu đề tài
Mục tiêu của đề tài là đánh giá mức độ trưởng thành về quản lý tri thức và đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả quản lý tri thức tại công ty, cụ thể:
Xác định mức độ trưởng thành về quản lý tri thức cho các đơn vị phòng ban chức năng và cho toàn bộ công ty
Đề xuất giải pháp để hoàn thiện khía cạnh còn yếu ở các đơn vị phòng ban để nâng cao hiệu quả quản lý tri thức của công ty
Lựa chọn thực hiện giải pháp cho một phòng ban cụ thể trong công ty và đánh giá kết quả, rút ra bài học về quản lý.
Ý nghĩa đề tài
Hiện nay tại Việt Nam, đánh giá mức độ trưởng thành về tri thức vẫn còn khá mới, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất Nhiều doanh nghiệp bắt đầu nhận thức được tầm quan trọng của quản lý tri thức và xây dựng những chương trình hành động hướng đến quản lý tri thức Xây dựng được một công cụ để doanh nghiệp dựa vào đó xác định mức độ trưởng thành về tri thức sẽ rất hữu ích không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn cho cả ngành sản xuất Các doanh nghiệp có được một tiêu chuẩn để đánh giá, so sánh về hiện trạng quản lý tri thức, từ đó có thể vạch rõ hướng đi sắp tới trong lộ trình quản lý tri thức, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dựa trên nền tảng tri thức Đề tài được thực hiện với hy vọng tạo nên một bước ngoặt mới trong tiến trình quản lý tri thức ở Việt Nam, đặc biệt là ngành sản xuất - một lĩnh vực mà bộ môn quản lý tri thức chưa nghiên cứu đến nhiều Đối với công ty HIRICH, việc đánh giá mức độ trưởng thành về quản lý tri thức là rất cần thiết và có ý nghĩa Nó giúp cho công ty xác định được xuất phát điểm của mình trong tiến trình về quản lý tri thức, đánh giá các năng lực cốt lõi cần phải hoàn thiện để quản lý tri thức hiệu quả hơn Từ nền tảng này, công ty có thể lựa chọn và xây dựng được giải pháp phù hợp với mục đích của mình Đối với bản thân học viên, thực hiện được đề tài này có thể xem như là sự đóng góp của mình đối với quá trình phát triển công ty, hỗ trợ Ban Lãnh Đạo thực hiện được chiến lược đã đề ra Ngoài ra, ứng dụng được tri thức đã học từ trường lớp vào thực tế là một thành công của người học viên, một sự trưởng thành trong quá trình học hỏi, nghiên cứu.
Phạm vi
Không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Cao Phát Đạt (Hirich)
Thời gian: đề tài thực hiện từ tháng 11/2013 đến tháng 3/2014
Nội dung: nội dung dự kiến của đề tài là đánh giá mức độ trưởng thành về tri thức của từng phòng ban, toàn bộ công ty, thực hiện thí điểm một giải pháp, đánh giá hiệu quả giải pháp này.
Phương pháp thực hiện
Để thực hiện xác định mức độ trưởng thành về quản lý tri thức, tác giả trước hết đã tham khảo các nghiên cứu trước đây về các mô hình trưởng thành, tìm hiểu đặc điểm của các mô hình để lựa chọn mô hình phù hợp Dựa trên các ưu điểm của mô hình G - KMMM tác giả đã sử dụng mô hình này vào nghiên cứu khóa luận và xây dựng mô hình nghiên cứu cho khóa luận
Nghiên cứu tiến hành xác định mức độ trưởng thành về quản lý tri thức của công ty Hirich Bảng câu hỏi này được thiết kế dựa trên bảng khảo sát của Teah, Pee &
Kankanhalli (2006) Trước tiên, tác giả thực hiện phỏng vấn thử với cỡ mẫu là 5 người để điều chỉnh những nội dung còn trừu tượng, khó hiểu đối với người dùng
Bảng câu hỏi hoàn chỉnh được gởi tới 33 nhân viên trong công ty Hirich Thang đo các khái niệm là thang đo đa biến Likert 5 điểm, với 1: hoàn toàn không đồng ý và 5: hoàn toàn đồng ý
Tác giả tiến hành phân tích dữ liệu thông qua hai phương pháp: thống kê mô tả dữ liệu, so sánh trung bình cộng (mean comparision) để tìm ra nguyên nhân của các các yếu tố có mức độ trưởng thành thấp hơn các yếu tố còn lại
Sau khi tiến hành nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp được đưa ra nhằm hướng đến mục tiêu nâng cao mức độ trưởng thành của tổ chức Để xác định thứ tự ưu tiên cho từng giải pháp, Ban giám đốc đã tham vấn ý kiến Tiếp đến, một giải pháp cụ thể đã được lựa chọn triển khai thí điểm tại một phòng ban được chỉ định.
Nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp dựa trên 3 nhân tố cốt lõi của mô hình G - KMMM: nhóm giải pháp về con người, nhóm giải pháp về quy trình và nhóm giải pháp về công nghệ Ví dụ nếu cần phải nâng mức độ trưởng thành lên mức hai, đối với nhóm giải pháp con người, thì tổ chức phải thực hiện giải pháp nâng cao mức độ nhận thức; đối với nhóm giải pháp về quy trình thì phải thực hiện giải pháp thiết lập quy trình nắm bắt, chia sẻ và tái sử dụng tri thức; đối với nhóm giải pháp về công nghệ thì phải thực hiện giải pháp về hạ tầng hoặc công nghệ để hỗ trợ quản lý tri thức
Sau khi thí điểm giải pháp được lựa chọn trong thời gian khoảng một tháng, nghiên cứu tiến hành đánh giá lại mức độ trưởng thành về quản lý tri thức cho các nhân viên thuộc dự án thí điểm để đánh giá tác động của việc sử dụng giải pháp nâng cao mức độ trưởng thành
Cuối cùng, tác giả đánh giá tính khả thi của giải pháp, đưa ra một số kết luận và kiến nghị để hoàn thiện giải pháp trước khi đưa vào sử dụng rộng rãi trong công ty cũng như nâng cao mức độ trưởng thành về quản lý tri thức.
Bố cục khóa luận
Nghiên cứu gồm sáu chương:
Chương một: Giới thiệu lý do hình thành, mục tiêu và ý nghĩa của đề tài, phạm vi nghiên cứu và phương pháp thực hiện
Chương hai: Giới thiệu tổng quan về công ty Hirich, trình bày cơ sở lý thuyết về tri thức, quản lý tri thức, mức độ trưởng thành về quản lý tri thức và mô hình trưởng thành về quản lý tri thức G - KMMM
Chương ba: Trình bày thiết kế nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu, đối tượng tham gia, cách thức thu thập dữ liệu, thang đo mức độ trưởng thành trên các khía cạnh: con người, quy trình, công nghệ, cách phân tích dữ liệu
Chương bốn: Trình bày kết quả khảo sát và thực hiện phân tích dữ liệu cho các đơn vị phòng ban và đi đến kết luận mức độ trưởng thành về quản lý tri thức của công ty
Chương năm: Đề xuất giải pháp và thực hiện giải pháp
Chương sáu: Đánh giá và so sánh kết quả sau khi thực hiện giải pháp nâng cao mức độ trưởng thành về quản lý tri thức, đưa ra kết luận và kiến nghị
Trong chương 1 tác giả đã trình bày tổng quan về nghiên cứu bao gồm lý do chọn đề tài, mục tiêu và ý nghĩa đề tài, phạm vi và phương pháp thực hiện, bố cục của khóa luận Xuất phát từ những khó khăn công ty phải đối mặt dẫn đến nhu cầu quản lý tri thức, đề tài xây dựng giải pháp nâng cao mức độ trưởng thành về quản lý tri thức
Trong chương tiếp theo tác giả sẽ cung cấp cơ sở lý thuyết và lựa chọn mô hình để phục vụ cho quá trình nghiên cứu, đánh giá.
Cơ sở lý thuyết
Khái niệm tri thức
Thuật ngữ “tri thức” xuất hiện từ thời Plato và Aristote Theo Plato, tri thức được mô tả là “niềm tin về sự thật đã được chứng minh là đúng” Nhiều học giả hiện đại như Daniell Bell (1973), Peter Drucker (1993), Alvin Toffler (1970, 1980), Macheal Polanyi (1958, 1967), Ikujiro Nonaka (1991, 1995), Davenport and Prusak (1998,1999)…đã đưa ra các định nghĩa mới về tri thức Tri thức thường được định nghĩa trong mối quan hệ với dữ liệu và thông tin Chẳng hạn, theo Davenport và Prusak: “Tri thức được xem như là thông tin nằm trong bộ não con người: là tập hợp của kinh nghiệm, giá trị, ngữ cảnh của thông tin và các kiến thức chuyên sâu giúp cho việc đánh giá và phối hợp để tạo nên các kinh nghiệm và thông tin mới bao gồm cả sự so sánh, kết quả, liên hệ và giao tiếp”, (Davenport and Prusak, 1998;
Hiện nay tri thức thường được phân ra làm hai loại:
Tri thức ẩn mang tính chủ quan, phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm cá nhân, không thể diễn đạt dễ dàng bằng lời nói hay công thức Nó gắn liền với bối cảnh cụ thể và tồn tại trong não bộ của mỗi người Tri thức ẩn bao gồm cả những kỹ năng nhận thức như niềm tin, hình ảnh, cảm nhận, tư duy và các kỹ năng kỹ thuật như sự thành thạo và bí quyết chuyên môn.
Kiến thức hiển tại mang tính khách quan và hợp lý, được thể hiện thành dữ liệu, văn bản, ngôn ngữ dễ diễn đạt, lưu trữ và tái sử dụng thông qua các cơ sở dữ liệu, sách, văn bản, hướng dẫn.
Trong khi tri thức hiện dễ nắm bắt và quản lý thì tri thức ẩn lại khó chia sẻ và quản lý nhưng chúng lại là những tri thức quan trọng, chiếm khoảng 80% tảng băng tri thức Vì vậy mà việc nắm bắt những tri thức hiện và chuyển dần tri thức ẩn thành tri thức hiện là mục tiêu mà hầu hết các thực thể đều muốn hướng đến.
Khái niệm quản lý tri thức
Thuật ngữ quản lý tri thức được đề cập từ đầu những năm 1980 nhưng đến đầu những năm 1990 thì quản lý tri thức mới thực sự nở rộ như một công cụ mới trong quản lý và được nhiều ngành quan tâm nghiên cứu, áp dụng
Từ góc nhìn kinh doanh: quản lý tri thức là một hoạt động kinh doanh với hai khía cạnh cơ bản: xem tri thức như là mối quan tâm chính, thể hiện ở chiến lược, chính sách, và thực tế kinh doanh ở mọi cấp độ của tổ chức; và thiết lập kết nối giữa tài sản tri thức của tổ chức - gồm cả tri thức hiện và tri thức ẩn - với kết quả hoạt động kinh doanh Đồng thời, quản lý tri thức là sự tiếp cận để sáng tạo, nắm bắt, tổ chức, lưu giữ và sử dụng tài sản trí tuệ của tổ chức (Dalkir, 2005)
Tri thức là nền tảng của hành vi thông minh, bao gồm tầm nhìn, hiểu biết và kinh nghiệm Tri thức được tích lũy theo thời gian và có thể chuyển giao thành các dạng hữu hình như sách, kỹ thuật hay truyền thống Quá trình tích lũy kinh nghiệm giúp chuyển giao tri thức và sử dụng hiệu quả, góp phần gia tăng sự thông minh của cá nhân và tổ chức (Dalkir, 2005).
Từ góc nhìn công nghệ: quản lý tri thức là khái niệm gắn liền với hệ thống thông tin, giúp cho thông tin được chuyển thành tri thức hành động và được chuyển giao nhanh chóng dưới dạng sử dụng được đến những người đang cần (Dalkir, 2005)
Theo Nonaka (1995) thì tri thức là nguồn duy nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh
Do đó, quản lý tri thức ngày càng đóng vai trò quan trọng việc tạo ra sự phát triển bền vững ở mọi lĩnh vực, ngành nghề Chính vì vậy, đòi hỏi phải quản lý tri thức ở mọi cấp độ: cá nhân, tổ chức và cộng đồng Để quản lý tri thức thì cần có một lộ trình để thực hiện được gọi là chu trình quản lý tri thức Theo (Dalkir, 2005), chu trình quản lý tri thức là các giai đoạn chính trong tiến trình quản lý tri thức, bao gồm: nắm bắt tri thức, tạo ra tri thức mới, mã hóa tri thức, chia sẻ tri thức, truy xuất đến tri thức, ứng dụng và tái sử dụng tri thức bên trong và giữa các tổ chức Sự tổng hợp của các quá trình này sẽ tạo ra khung cốt lõi cho lộ trình tri thức từ đó chuyển đổi thành các tài sản tri thức có giá trị cho tổ chức
Tác giả (Dalkir, 2005) đưa ra chu trình quản lý tri thức tích hợp tổng hợp từ các chu trình được phát triển trước đó Chu trình quản lý tri thức tích hợp gồm ba bước chính:
1 Nắm bắt và/hoặc mã hóa tri thức: Chỉ đến việc nhận diện và mã hóa các tri thức sẵn có trong công ty, các quy trình làm việc và cả các kiến thức từ môi trường bên ngoài
2 Chia sẻ và phân phối tri thức: Là bước khuyến khích, hỗ trợ chia sẻ và phân phối tri thức nhằm tạo ra vốn trí tuệ cho công ty
3 Truy tìm và ứng dụng tri thức: Tri thức sau khi được chia sẻ phải được ứng dụng vào hoạt động của tổ chức, mang lại giá trị thặng dư cho tổ chức.
Mức độ trưởng thành về quản lý tri thức
Hiện nay, thuật ngữ độ trưởng thành được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngữ cảnh khác nhau, nó mô tả các khía cạnh trưởng thành khác nhau của cá nhân (nghề nghiệp, xúc cảm, trí tuệ và thể chất) và các khía cạnh trưởng thành của tổ chức (quá trình, chương trình, dự án) Nhìn chung, “độ trưởng thành” là trạng thái phát triển đầy đủ, hoàn thiện hoặc sẵn sàng
Mức độ trưởng thành có thể đề cập như là trạng thái hiệu quả của tổ chức khi thực hiện các nhiệm vụ cụ thể Theo định nghĩa trong ISO/IEC 15504-7 (2008) thì mức độ trưởng thành của tổ chức là một chừng mực mà tổ chức thực hiện các quá trình một cách nhất quán trong phạm vi đã xác định để đạt được thành công các mục tiêu kinh doanh Spitzer (2007) cho rằng mức độ trưởng thành của tổ chức là sự nhận thức rõ về các tiềm năng của tổ chức Trưởng thành là đang trở thành - trở thành thích hợp hơn, trở thành hữu dụng hơn, trở thành quyền lực hơn Vì thế, khái niệm trưởng thành có thể hiểu là trạng thái hiệu quả của tổ chức hoặc là trạng thái quản lý các quá trình, chương trình và dự án hiệu quả trong giới hạn khả năng và năng lực của tổ chức
Theo Kulkarmi và Louis (2003), mức độ trưởng thành về quản lý tri thức là trạng thái tổ chức quản lý các tài sản tri thức và chuyển giao chúng hiệu quả Để có thể đo lường quá trình phát triển về quản lý tri thức của tổ chức, mô hình trưởng thành về quản lý tri thức được áp dụng Mô hình trưởng thành là một cách tiếp cận khái quát mô tả sự phát triển của một thực thể (tổ chức, cộng đồng) qua nhiều cấp độ để hướng đến trạng thái lý tưởng (Klimko, 2001)
2.3.1 Mô hình trưởng thành năng lực (CMM):
Mô hình CMM vừa là mô hình tham khảo để xác định tiến trình trưởng thành phần mềm của tổ chức, vừa là một mô hình quy phạm để hỗ trợ các công ty phần mềm phát triển từ quá trình hỗn độn đến trưởng thành Mô hình này được chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới và được xem là tiêu chuẩn để xác định chất lượng phần mềm
Năm mức độ của mô hình CMM gồm có :
Bắt đầu (Initial): Các tiến trình là hỗn độn & chưa được định nghĩa
Lập lại (Repeatable): Các tiến trình căn bản đã đươc thiết lập, và có 1 mức độ kỹ luật gắn với các tiến trình này
Xác định (Defined): Tất cả các tiến trình được định nghĩa, tài liệu hóa, chuẩn hóa, và tích hợp với nhau
Quản lý (Managed): Các tiến trình được đo lường bằng việc tập hợp các dữ liệu chi tiết về các tiến trình và chất lượng
Tối ưu hóa (Optimizing): Việc cải tiến liên tục các tiến trình được áp dụng nhờ các phản hồi định lượng và phát triển các ý tưởng và công nghệ mới
2.3.2 Các mô hình trưởng thành dựa trên mô hình CMM:
Có nhiều mô hình trưởng thành về quản lý tri thức nhưng hầu hết đầu phát triển từ mô hình trưởng thành năng lực (CMM) Bảng 2-1 đưa ra một cách tóm tắt các nét chính của các mô hình của các tác giả tiêu biểu
Bảng 2-1: Tóm tắt các mô hình mức độ trưởng thành quản lý tri thức (Nguồn: Teah,
Các mô hình trưởng thành về quản lý tri thức dựa trên mô hình CMM Siemens’sKM
1 Bắt đầu Bắt đầu Mặc nhiên Bắt đầu Có thể
2 Lập lại Lập lại Phản ứng Nhận thức Khuyến khích
3 Xác định Xác định Nhận thức Thiết lập Thực hành
4 Quản lý Quản lý Chắc chắn Quản lý định lượng Quản lý
5 Lạc quan Lạc quan Chia sẻ Lạc quan Cải tiến liên tục
Tương tự như mô hình CMM, mỗi cấp độ trưởng thành về quản lý tri thức mô tả một số đặc điểm của tổ chức Tuy nhiên, các đặc điểm này lại khác nhau ở mỗi mô hình Bảng 2 -2 đã tóm tắt các đặc điểm chính của từng cấp độ Mỗi đặc điểm trong bảng bên dưới là đặc điểm chung của ít nhất hai mô hình trưởng thành về quản lý tri thức
Bảng 2-2: Tóm tắt đặc điểm các mô hình mức độ trưởng thành quản lý tri thức dựa trên CMM (Nguồn: Teah, Pee & Kankanhalli, 2006)
KMMM KPQM Infosys’ KMMM KMCA
Thiếu nhận thức về nhu cầu quản lý tri thức
Nhận thức về tầm quan trọng của quản lý tri thức đối với tổ chức
Các công cụ quản lý tri thức được thiết lập
Mức 3 Mức 2 Mức 3 Chưa xác định
Các hoạt động quản lý tri thức vững chắc và được thực hiện
Mức 3 (Đối với các cá nhân trong tổ chức)
Vai trò quản lý tri thức của các cá nhân được xác định
Mức 3 Mức 3 Mức 2 (Quản tri dữ liệu tri thức) Mức 3 (lập các nhóm QLTT)
Quản lý/Lãnh đạo nhận thức vai trò của mình và khuyến khích quản lý tri thức
Huấn luyện quản lý tri thức Chưa xác định
Mức 3 và 4 Chưa xác định
Chiến lược quản lý chung của tổ chức
Sử dụng các công cụ đo để quản lý tri thức
Mức 4 Mức 4 Mức 3 (thành quả và năng suất) Mức 4 (cấp độ chương trình / phòng ban chức năng)
Mức 5 (cấp độ tổ chức)
Cải tiến liên tục các công cụ và thực tế về quản lý tri thức
Quản lý tri thức hiện tại có thể điều chỉnh linh hoạt để đáp ứng các thách thức mới
Tương ứng với mô hình CMM, các mô hình trưởng thành đều xách định các khía cạnh cốt lõi mà tổ chức nên tập trung vào để đạt được sự trưởng thành Mỗi mô hình trưởng thành xác định những khía cạnh cụ thể khác nhau, nhưng ba yếu tố: con người, quy trình, công nghệ là những yếu tố chính đều được dùng chung cho các mô hình này
2.3.3 Mô hình trưởng thành không dựa trên mô hình CMM:
Bảng 2-3: Tóm tắt đặc điểm các mô hình mức độ trưởng thành quản lý tri thức không dựa trên CMM (Nguồn: Teah, Pee & Kankanhalli, 2006)
Tri thức hỗn độn Bắt đầu Bắt đầu Chuẩn hóa hạ tầng để chia sẻ tri thức
2 Nhận thức tri thức Dự định Khám phá Quản lý theo hướng từ trên xuống - dòng thông tin được đảm bảo
3 Tập trung tri thức Sáng kiến Sáng tạo Đo lường hệ thống lưu trữ theo hướng từ trên xuống
4 Quản lý tri thức Thông minh Quản lý Tổ chức học hỏi
5 Cải tiến Đổi mới Cơ sở tri thức tổ chức / Bảo quản tài sản trí tuệ
6 Quá trình hướng đến chia sẻ tri thức
7 Cải tiến quá trình liên tục
8 Tổ chức tự hiện thực
Các đặc điểm chung của các mô hình này là:
Thiếu sự nhận thức về nhu cầu quản lý tri thức ở mức độ 1
Nhận thức về nhu cầu quản cầu quản lý tri thức bắt đầu ở mức độ 2
Cải tiến liên tục ở mức độ 5.
Mô hình G - KMMM
Mô hình G - KMMM được nhóm tác giả Huan Ying Teah, Loo Geok Pee và Atreyi Kankanhalli (2006) phát triển, kế thừa những ưu điểm của các mô hình trước đó và đáp ứng được các yêu cầu của một mô hình xác định mức độ trưởng thành về quản lý tri thức lý tưởng Trước tiên, mô hình này có thể áp dụng cho nhiều đối tượng khác nhau từ cấp độ tổ chức đến các phòng ban Hai là, mô hình này quan tâm đến quan điểm của các bên tham gia về nhiệm vụ của tổ chức, cụ thể như công cụ đánh giá thể hiện rõ nhu cầu phải phỏng vấn các bên tham gia và tham khảo các nguồn dữ liệu khác nhau Ba là, các công cụ đánh giá cung cấp một cách tiếp cận có hệ thống và cấu trúc, đảm bảo trình bày minh bạch và đáng tin cậy về quá trình đánh giá Tác giả cũng định nghĩa và mô tả chi tiết các khái niệm quan trọng, các mức độ trưởng thành, đặc điểm để khuyến khích việc so sánh và chuẩn hóa các định nghĩa và cách đo lường Bốn là, các kết quả của mô hình có thể thu thập được thông qua khảo sát đánh giá của người dùng về hiệu quả của quản lý tri thức Năm là, mô hình G - KMMM bao hàm toàn diện rằng nó mô phỏng các định nghĩa về mỗi mức độ trưởng thành một cách có cấu trúc và rõ ràng; các yếu tố chính cũng như các đặc điểm tương ứng Cuối cùng, mô hình này quan tâm đến yếu tố cải tiến và học tập liên tục - thể hiện ở mức độ 5
Bảng 2-4: Mô hình G – KMMM (Nguồn: Teah, Pee & Kankanhalli, 2006)
Mức độ trưởng thành Mô tả chung Yếu tố cốt lõi
Con người Quy trình Công nghệ
Hầu như không có hoặc không có ý định sử dụng tri thức tổ chức
Tổ chức và con người không nhận thức được nhu cầu quản lý tài nguyên tri thức
Không có quy trình cụ thể để nắm bắt, chia sẻ và tái sử dụng tri thức
Không có công nghệ hoặc nền tảng quản lý tri thức cụ thể
Tổ chức nhận thức và có ý định quản quý tri thức, nhưng có thể không biết cách làm như thế nào
Quản lý nhận thức được nhu cầu quản lý tri thức
Tri thức cần thiết để thực hiện các công việc sẽ được tài liệu hóa
Khởi động các dự án quản lý tri thức (không cần phải quản lý)
Tổ chức bắt đầu một nền tảng cơ bản để hỗ trợ quản lý tri thức
- Quản lý nhận thức được vai trò của mình trong việc khuyến khích quản lý tri thức
- Các chương trình quản lý tri thức cơ bản được thực hiện
-Các chiến lược quản lý tri thức cơ bản được thiết lập
- Vai trò quản lý tri thức được xác định
- Hệ thống khuyến khích sẵn có
- Các quy trình quản lý về nội dung và thông tin được chuẩn hóa
-Các công cụ đo được sử dụng để đo lường việc tăng năng suất
- Hạ tầng quản lý tri thức cơ bản được thiết lập
- Một số dự án quản lý tri thức cấp tổ chức được đầu tư
Các công cụ quản lý tri thức được thiết lập tốt trong tổ chức
Chiến lược chung và cách tiếp cận chuẩn hóa hướng tới quản lý tri thức
- Quản lý tri thức được tích hợp vào chiến lược tổng thể của tổ chức
- Nhiều chương trình huấn luyện quản lý tri thức chuyên sâu
- Thiết lập các tiêu chuẩn của tổ chức Đo lường định lượng các quy trình quản lý tri thức (ví dụ: sử dụng các công cụ đo)
- Các hệ thống quản lý tri thức cấp độ tổ chức được thiết lập đầy đủ - Sử dụng các hệ thống quản lý tri thức ở mức độ hợp lý
Quản lý tri thức được tích hợp cao trong tổ chức và được cải tiến liên tục Là một yếu tố tự động trong bất cứ quá trong nào của tổ chức
Văn hóa chia sẻ được chuẩn hóa
- Quy trình quản lý tri thức được xem xét và cải tiến liên tục
-Các quy trình quản lý tri thức hiện tại có thể điều chỉnh dễ dàng để đáp ứng các yêu cầu mới
- Quá trình quản lý tri thức là một bộ phận không thể thiếu của tổ chức
Hạ tầng quản lý tri thức hiện tại được cải tiến liên tục
Mô hình G - KMMM được sử dụng cho nghiên cứu trước tiên là vì mô hình này hầu như khắc phục được các điểm còn thiếu sót, chưa rõ ràng của các mô hình trước đó Đồng thời, mô hình này được đề xuất sử dụng cho các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực, trong khi các mô hình còn lại chủ yếu phục vụ trong lĩnh vực công nghệ Theo tìm hiểu của tác giả khóa luận, tính tới thời điểm hiện tại chưa có doanh nghiệp sản xuất ứng dụng mô hình trưởng thành về quản lý tri thức vào thực tế Vì vậy, lựa chọn một mô hình khái quát, dễ hiểu và dễ áp dụng như mô hình G - KMMM là cần thiết trong trường hợp này
Hình 2-1: Tóm tắt mô hình nghiên cứu cho khóa luận
Tri thức được chia thành hai loại: tri thức hiển và tri thức ẩn Tri thức hiển dễ dàng tiếp cận và hiểu, tuy nhiên chỉ chiếm một phần nhỏ trong hệ thống kiến thức rộng lớn Ngược lại, tri thức ẩn khó nắm bắt hơn, nhưng lại chiếm phần lớn và mang giá trị cao hơn nhiều so với tri thức hiển.
Quản lý tri thức là lĩnh vực khoa học đa ngành và đòi hỏi thực hiện ở mọi cấp độ: cá nhân, tổ chức và cộng đồng
Mức độ trưởng thành về quản lý tri thức là sự phát triển của tổ chức qua nhiều cấp độ để đạt đến trạng thái lý tưởng Mức độ trưởng thành càng cao thì chứng tỏ tổ chức quản lý các quá trình, chương trình và dự án hiệu quả trong giới hạn về lực của mình
Quy trình Độ trưởng thành về quản lý tri thức
Mô hình trưởng thành về quản lý tri thức được chia thành hai loại chính: dựa trên CMM và không dựa trên CMM Mô hình G-KMMM là mô hình kế thừa và phát triển từ các mô hình trước, khắc phục những hạn chế của chúng Mô hình này đưa ra 5 cấp độ trưởng thành cho tổ chức: bắt đầu, nhận thức, xác định, quản lý, và tối ưu hóa Trong đó, cấp độ 5 (tối ưu hóa) là mục tiêu lý tưởng mà mọi tổ chức phấn đấu đạt được trong quá trình quản lý tri thức.
Thiết kế nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu
Hình 3-1: Quy trình nghiên cứu (Manfred Lagen, 2000)
Đối tượng tham gia
Vì qui mô công ty tương đối nhỏ nên nghiên cứu được thực hiện trong toàn công ty Đối tượng tham gia sẽ là Ban Giám Đốc,Trưởng Phòng, Phó Phòng, và nhân viên ở từng phòng ban: Phòng Kế toán, Phòng Kinh Doanh, Phòng Sản Xuất, Phòng Tổng Hợp
Ban Giám Đốc có vai trò người cung cấp thông tin về các chiến lược quản lý tri thức, hỗ trợ quá trình đo lường mức độ trưởng thành về quản lý tri thức nhanh chóng, thuận lợi hơn
Tổng hợp cơ sở lý thuyết: tri thức, quản lý tri thức, mô hình trưởng thành về quản lý tri thức Xây dựng thang đo theo mô hình G - KMMM
Kết luận và kiến nghị
Thử nghiệm 1 giải pháp và đánh giá kết quả Thu thập dữ liệu: phỏng vấn và khảo sát (n = 33)
Phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp
Trưởng, Phó Phòng sẽ là những người thúc đẩy các nỗ lực quản lý tri thức trong nhân viên, cung cấp thông tin tổng quát về chương trình, định hướng quản lý tri thức theo chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
Nhân viên là những người cung cung cấp thông tin về thực trạng quản lý tri thức, tham gia vào quá trình nâng cao mức độ trưởng thành về tri thức Tuy nhiên, nhóm này sẽ loại trừ không thực hiện phỏng vấn đối với các nhân viên thử việc vì họ có thời gian làm việc quá ngắn tại công ty, và những nhân viên không liên quan đến quá trình quản lý tri thức như: bảo vệ, nhân viên vệ sinh.
Chọn nguồn dữ liệu
Hai nguồn dữ liệu được lựa chọn cho nghiên cứu gồm:
Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn đối với toàn bộ nhân viên trong công ty và phỏng vấn các nhân sự chủ chốt gồm: Trưởng các phòng ban
Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ các báo cáo, số liệu quá khứ của công ty.
Thang đo mức độ trưởng thành về quản lý tri thức
Thang đo mức độ trưởng thành về quản lý tri thức dựa trên mô hình G - KMMM của nhóm tác giả Teah, Pee & Kankanhalli (2006) Nhóm tác giả đã phát triển một bộ “ Công cụ đánh giá theo mô hình G - KMMM” được mô phỏng từ các thang đo của mô hình Knowledge Journey, KPQM, KMCA và “Công cụ đánh giá quản lý tri thức” gọi tắt là KMAT (de Jager, 1999) Nội dung của thang đo gồm có 3 phạm trù và 27 biến quan sát theo bảng 3.1
Bảng 3-1: Thang đo mức độ trưởng thành về quản lý tri thức
Mức độ Thang đo mức độ trưởng thành về quản lý tri thức Nguồn
2 CN2a Tri thức cần thiết cho thành công dài hạn của tổ chức Teah, Pee & Kankanhalli
CN2b Quản lý tri thức là năng lực cốt lõi của tổ chức Teah, Pee & Kankanhalli
CN2c Nhân viên sẵn sàng hướng dẫn, giúp đỡ nhau trong công việc
Hệ thống khuyến khích được đề ra để động viên chia sẻ tri thức trong công ty
- Sự đóng góp của nhân viên về quản lý tri thức được xem trọng
- Phần thưởng cho các nhóm, các hoạt động chia sẻ, tái sử dụng tri thức
CN3b Hệ thống khuyến thích thúc đẩy thực hiện quản lý tri thức Teah, Pee & Kankanhalli
CN3c Các dự án quản lý tri thức được các quản lý phối hợp thực hiện tốt
CN3d Vai trò của các cá nhân trong quản lý tri thức được xác định rõ
CN3e Chiến lược quản lý tri thức được thiết lập Teah, Pee & Kankanhalli
CN3f Tầm nhìn rõ ràng đối với quản lý tri thức Teah, Pee & Kankanhalli
CN3g Chương trình huấn luyện quản lý tri thức, các cuộc cắm trại để nâng cao nhận thức về quản lý tri thức
4 CN4a Các cuộc họp chia sẻ tri thức được tổ chức thường xuyên Teah, Pee & Kankanhalli
CN4b Quản lý tri thức được tích hợp vào chiến lược tổng thể của tổ chức
CN4c Ngân sách dành riêng cho quản lý tri thức Teah, Pee & Kankanhalli
CN4d Hình thức benchmarking, đo lường hoặc đánh giá tình trạng quản lý tri thức trong tổ chức
5 CN5a Các sáng kiến quản lý tri thức dẫn đến văn hóa chia sẻ tri thức
2 QT2a Tri thức gắn với các nhiệm vụ công việc đều được ghi chép Teah, Pee & Kankanhalli
3 QT3a Hệ thống quản lý tri thức cải thiện chất lượng và hiệu quả công việc
QT3b Quá trình thu thập và chia sẻ thông tin được chuẩn hóa Teah, Pee & Kankanhalli
4 QT4a Hệ thống quản lý tri thức hiện tại được sử dụng hiệu quả và chủ động
QT4b Các quá trình tri thức có thể đo lường định lượng được Teah, Pee & Kankanhalli
5 QT5a Các quá trình quản lý tri thức hiện tại có thể điều chỉnh kịp thời để đáp ứng các yêu cầu kinh doanh mới
2 HT2a Các dự án thí điểm hỗ trợ quản lý tri thức Teah, Pee & Kankanhalli
HT2b Công nghệ và hạ tầng được thiết lập để hỗ trợ quản lý tri thức
3 HT3a Hệ thống hỗ trợ cho bộ phận kinh doanh Teah, Pee & Kankanhalli
4 HT4a Hệ thống hỗ trợ cho toàn bộ công ty Teah, Pee & Kankanhalli
HT4b Hệ thống quản lý tri thức gắn chặt với quá trình kinh doanh Teah, Pee & Kankanhalli
5 HT5a Các hệ thống hiện tại được cải tiến liên tục Teah, Pee & Kankanhalli
Những đặc điểm chính của thang đo:
- Mức độ 1 là mức độ mặc định hiển nhiên đối với tất cả các công ty
- Các ký hiệu CN2a, CN2b, CN2c là các đặc điểm yêu cầu của mức độ 2, ký hiệu CN3a, CN3b, CN3c là các đặc điểm yêu cầu của mức độ 3 ở khía cạnh con người Các ký hiệu ở khía cạnh quy trình và công nghệ cũng được diễn giải tương tự
Để đạt được một mức độ trưởng thành cụ thể, một tổ chức phải đạt được tất cả các đặc điểm liên quan ở mức độ đó trong ba khía cạnh: con người, quy trình và công nghệ Điều này cũng bao gồm việc trước tiên phải đạt được các cấp độ trưởng thành thấp hơn Mô hình cấp độ trưởng thành sau đây tóm tắt các yêu cầu riêng lẻ cho mỗi cấp độ trưởng thành, cung cấp một khuôn khổ để đánh giá và cải thiện năng lực của tổ chức.
Hình 3-2: Khái quát các mức độ trưởng thành của mô hình G - KMMM
- Sau khi đánh giá mức độ trưởng thành cho từng yếu tố con người, quy trình, công nghệ thì mức độ trưởng thành chung của đơn vị chức năng là mức độ thấp nhất trong ba yếu tố Ví dụ, mức độ trưởng thành của yếu tố con người là mức
1, yếu tố quy trình là mức 2, yếu tố công nghệ là mức 3 thì mức độ trưởng thành của đơn vị được đánh giá là mức 1
- Mức độ trưởng thành của toàn thể tổ chức là việc xem xét tổng thể mức độ trưởng thành của các đơn vị chức năng Mức độ trưởng thành của tổ chức chính mức độ trưởng thành của đơn vị có mức độ trưởng thành thấp nhất trong các đơn vị.
Phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập, dữ liệu được xử lý bằng cách phân tích thống kê mô tả, so sánh mean,vẽ đồ thị…
Quy trình nghiên cứu: Tổng hợp cơ sở lý thuyết, lựa chọn mô hình đánh giá mức độ trưởng thành, phân tích dữ liệu, đề xuất và thí điểm giải pháp, đánh giá kết quả, báo cáo kết quả
Đối tượng tham gia: Nhân viên công ty Hirich
Thu thập dữ liệu: phỏng vấn sâu, khảo sát nhân viên, dữ liệu của công ty từ quá khứ Đáp ứng được:
CN2a CN2b CN2c QT2a HT2a HT2b Đạt được mức độ 2 cùng với các tiêu chí:
CN3a QT3a CN3b QT3b CN3c HT3a CN3d
CN3e CN3f CN3g Đạt được mức độ 3 cùng với các tiêu chí:
CN4a HT4a CN4b HT4b CN4c CN4d QT4a QT4b Đạt được mức độ 4 cùng với các tiêu chí:
CN5a QT5a CN5a Bắt đầu
Thang đo gồm 3 yếu tố: con người, quy trình, công nghệ
Phân tích dữ liệu: Thống kê mô tả, so sánh trung bình cộng (mean comparision), vẽ đồ thị.
Tổng quan và đánh giá mức độ trưởng về quản lý tri thức thức của công ty Hirich
Giới thiệu công ty Cao Phát Đạt (Hirich)
Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Thương Mại & Dịch Vụ Cao Phát Đạt
Địa chỉ trụ sở chính: 27 Đặng Tất, Phường Tân Định, Quận 1, TP HCM
Địa chỉ chi nhỏnh: ẳ Tõn Thới Nhất 18, Phường Tõn Thới Nhất, Quận 12, TP
Các ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất và in nhãn bao gồm: nhãn trắng cho máy in mã vạch, nhãn hàng hóa các loại, nhãn treo, nhãn đặc biệt và nhãn liên tục; gia công cắt – bế nhãn, in bao bì (trừ in tráng bao bì kim loại)
Năm 2008, Hirich được công nhận là thành viên của tập đoàn Grand - Flo, một trong những tập đoàn kinh doanh nhãn mác hàng đầu Đông Nam Á Năm 2008 cũng là năm đầu tiên công ty đạt được chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000, cải tiến theo phiên bản ISO 9001: 2008 và duy trì liên tục hệ thống này qua các năm
Được thành lập vào năm 2003, qua mười năm kinh doanh công ty công ty đã xây dựng được thị trường ở cả nước, mạnh nhất là ở TPHCM, Hà Nội và các tỉnh miền tây Một số khách hàng lớn có thể đề cập đến là Sơn Jotun, Bosh, CMC và bước đầu cung cấp một số sản phẩm cho Unilever, P&G Doanh số năm 2012 đạt khoảng 80 tỷ và mức tăng trưởng bình quân qua các năm khoảng 20% trở lên
Về trình độ học vấn, 75 % nhân viên trong công ty có trình độ từ cao đẳng trở lên, trình độ thấp nhất chủ yếu là ở khối sản xuất Đa số công nhân sản xuất có trình độ phổ thông, trung cấp nhưng họ lại là những người có thâm niên làm việc lâu năm tại công ty
Sơ đồ tổ chức công ty:
Hình 4-1: Sơ đồ tổ chức công ty
Khảo sát thử trên nhóm nhỏ
Để đánh giá mức độ rõ ràng, dễ hiểu của bảng khảo sát, một cuộc khảo sát với quy mô nhỏ (n=5) đã được tiến hành, thu thập ý kiến phản hồi từ những người tham gia nhằm đánh giá tính hiệu quả của bảng khảo sát.
Để thu thập dữ liệu phỏng vấn, tác giả khóa luận đã lựa chọn 5 cá nhân có thâm niên công tác tại công ty, đại diện cho nhiều phòng ban khác nhau: nhân viên kinh doanh, trưởng phòng tổng hợp, nhân viên sản xuất, kế toán trưởng và trợ lý sản xuất.
Sau khi tiếp nhận ý kiến từ các đối tượng được khảo sát, các nội dung sau cần được làm rõ:
Theo chị Võ Thị Thanh Nhàn - Trưởng Phòng Tổng Hợp của công ty cho rằng không phải ai cũng nắm rõ các khái niệm về tri thức, quản lý tri thức Vì vậy, trước khi tiến hành phỏng vấn, tác giả nên giới thiệu chung về các khái niệm này để người chưa nắm rõ sẽ hiểu hơn, người đã biết rồi có thể củng cố lại kiến thức của mình Đồng thời, khi mọi người đã có khái niệm nền tảng thì quá trình phỏng vấn sẽ thực hiện nhanh chóng, thuận lợi hơn
Theo chị Phạm Thị Huyền Trang - nhân viên kinh doanh của công ty thì đề nghị đưa ra một số các dự án thí điểm hỗ trợ quản lý tri thức điển hình để làm rõ câu hỏi Đối với chị Trần Thị Diễm Trang - Trợ lý Sản Xuất cũng đề nghị nên đưa ra một số ví dụ cho mức độ HT2b: Công nghệ và hạ tầng để hỗ trợ cho quản lý tri thức
Ghi nhận ý kiến của nhóm được phỏng vấn, tác giả đã tiến hành điều chỉnh nội dung HT2a, HT2b trên bảng khảo sát như sau:
Bảng 4-1: Bảng tổng kết các vấn đề cần hiệu chỉnh trong bảng khảo sát
Ký hiệu Nội dung cần hiệu chỉnh
HT2a Các dự án thí điểm hỗ trợ quản lý tri thức
Ví dụ: dự án trang vàng, wiki, kho chứa tri thức
Công nghệ và hạ tầng được thiết lập để hỗ trợ quản lý tri thức
Ví dụ: Intranet portal Đối với ý kiến của chị Võ Thị Thanh Nhàn đề nghị giải thích về các khái niệm được sử dụng trong bảng khảo sát, tác giả đã bổ sung Phần khái niệm chung vào bảng khảo sát Ngoài ra, tác giả cũng xin ý kiến Ban Giám Đốc công ty để thực hiện một buổi giới thiệu chung về đề tài thực hiện, các khái niệm sử dụng trong bảng câu hỏi Được sự đồng ý của Ban Giám Đốc, tác giả đã thực hiện được buổi giới thiệu trong thời gian một giờ vào sáng thứ bảy ngày 04/01/2014 Thông thường, sáng thứ bảy được dành để tổ chức họp giao ban hàng tuần nên buổi giới thiệu được tiến hành mà không làm ảnh hưởng đến công việc chung của mọi người trong công ty.
Phân tích dữ liệu
Từ tổng số 40 nhân viên, tác giả đã phỏng vấn 33 người (chiếm 82,5%) đáp ứng điều kiện, loại trừ 7 người: nhân viên thử việc, bảo vệ, nhân viên vệ sinh và nhân viên chưa tốt nghiệp phổ thông trung học Tất cả đều hoàn thành đầy đủ câu hỏi, nên các đánh giá tiếp theo đều dựa trên 33 người này.
Bảng 4-2: Tỷ lệ nhân viên tham gia khảo sát
Tiêu chí Số lượng (N) Tỷ lệ (%)
Bảng 4-3: Thống kê phân loại đối tượng tham gia khảo sát
Phân loại Số lượng Tỷ lệ (%) Phần trăm hợp lệ (%)
Phần trăm tích lũy (%) Phòng ban
Trung cấp, cao đẳng 17 51.5 51.5 63.6 Đại học 11 33.3 33.3 97.0
Xét theo đơn vị phòng ban, hai phòng sản xuất và kinh doanh có số lượng người tham gia phỏng vấn nhiều hơn các phòng ban khác, chiếm 66.7% kết quả thu thập được Khi tiến hành phỏng vấn, tác giả nhận thấy có sự khác biệt không chỉ về kích cỡ của mỗi phòng ban, mà còn về văn hóa và cả nhận thức của nhân viên Dựa vào kết quả thu thập được, một số phòng ban và nhân viên nhận thức về các vấn đề quản lý tri thức tốt hơn các phòng ban khác, điều này dẫn đến hầu như không có khuynh hướng chung trong câu trả lởi của các nhân viên
Khi phân loại đối tượng tham gia khảo sát theo chức vụ, có sự vượt trội về tỉ lệ nhân viên tham gia phỏng vấn so với cấp quản lý
Xét theo thâm niên làm việc tại công ty, 72.7% nhân viên làm việc tại công ty có thâm niên làm việc từ 2 năm trở lên Thâm niên làm việc dài tại công ty cũng là một trong những yếu tố giúp người nhân viên hiểu rõ về công ty, về các chính sách và có thể cung cấp thông tin xác thực hơn Đối với các câu trả lời về trình độ học vấn, một điều rất quan trọng là hơn 80% nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên Họ sẽ giúp cho quá trình triển khai quản lý tri thức thuận lợi hơn
Sau khi phân tích kết quả khảo sát, tác giả tiến hành đánh giá thành mức độ trưởng thành của công ty Các kết quả nghiên cứu sẽ được phân tích theo từng nhóm: con người, quy trình, công nghệ Các phân tích về mức độ trưởng thành của từng phòng ban được trình bày ở Phụ lục 2
Bảng 4-4: Tổng hợp mức độ trưởng thành về quản lý tri thức theo phòng ban
Sản xuất Kinh doanh Tổng hợp Kế toán
Công nghệ 1 1 1 2 Đánh giá chung 1 1 1 1
Hình 4-2: Biểu đồ mức độ trưởng thành về quản lý tri thức tại các phòng ban
Quản lý tri thức được khối Sản xuất coi trọng do những lợi ích thiết thực mang lại cho tổ chức Điểm đặc biệt so với các phòng ban khác là hệ thống khuyến khích chia sẻ tri thức được thiết lập và duy trì liên tục tại khối Sản xuất, chủ yếu dưới hình thức thưởng tiền Tuy nhiên, hệ thống này chưa đủ sức hấp dẫn để khuyến khích nhân viên tích cực chia sẻ tri thức Khi tìm hiểu nguyên nhân, nhân viên cho biết hệ thống khen thưởng chưa quy định rõ ràng mức thưởng cho những đóng góp về quản lý tri thức mà chủ yếu phụ thuộc vào quyết định của Trưởng phòng.
Quy trình: Các cuộc họp chia sẻ tri thức được tổ chức như là một phương pháp hữu hiệu để thực hiện trao đổi tri thức giữa các nhân viên Tuy nhiên, khối sản xuất cần có một quy trình chuẩn về nắm bất, chia sẻ, và tái sử dụng tri thức để họ có thể chủ động quản lý các tri thức cần thiết tốt hơn, xác định được ai là người họ cần tìm khi gặp vấn đề trong công việc Tổ chức cần có những hướng dẫn cụ thể cho nhân viên về các thông tin cần lưu lại đối với những mẫu sản phẩm mới, sản phẩm khó hay các sản phẩm có yêu cầu đặc biệt Hơn nữa, các bài học kinh nghiệm, các sáng kiến trong công việc cũng cần được lưu trữ và chia sẻ theo các quy trình được chuẩn hóa
Công nghệ: Việc áp dụng các dự án về quản lý tri thức cũng như công nghệ để lưu trữ, chia sẻ tri thức còn chưa được áp dụng ở khối sản xuất Hình thức lưu trữ chủ yếu là trong đầu nhân viên và lưu trữ trên giấy
Kết luận: Mức đột trưởng thành về quản lý tri thức của Phòng Sản Xuất là mức độ bắt đầu (mức độ 1) Mặc dù có nhận thức về nhu cầu quản lý tri thức trong nhân viên nhưng đơn vị còn thiếu các quy trình chia sẻ tri thức cũng như công nghệ quản lý tri thức cụ thể để hỗ trợ quản lý tri thức
4.3.2 Phòng Kinh Doanh Con người: Nhìn chung, khối Kinh Doanh nhận thức được nhu cầu cần cần phải quản lý tri thức Tuy nhiên, áp lực doanh số đè nặng lên nhân viên nên họ không xem việc lưu giữ lại tri thức là mối quan tâm lớn
Quy trình: Thông thường, các cuộc họp mặt trực tiếp (face - to - face) là phương thức thường dùng nhất để chia sẻ tri thức Trong công việc, hệ thống ERP đang áp dụng là một hệ thống hiệu quả để lưu trữ các thông tin về khách hàng, sản phẩm, đơn hàng và hỗ trợ nhân viên thực hiện các báo cáo, phân tích sâu Tuy nhiên, các quy trình chuẩn về quy trình bán hàng, chính sách bán hàng, hướng dẫn cách tính giá sản phẩm, hướng dẫn sử dụng hệ thống ERP được xây dựng đầy đủ nhưng lại chưa thuận tiện cho nhân viên tham khảo, chưa có nơi lưu trữ chung để khi cần nhân viên có thể truy cập sử dụng Điều này gây khó khăn cho những nhân viên mới vào, khi cần tài liệu phục vụ cho công việc thì họ không biết hỏi ai, dẫn đến sử dụng không thống nhất biểu mẫu, đôi khi còn sử dụng nhầm những biểu mẫu, chính sách cũ Họ cần có các quy trình để nắm bắt, chia sẻ tri thức chính thức để đáp ứng các nhu cầu về quản lý tri thức
Công nghệ: Mặc dù hệ thống intranet đã được thiết lập nhưng nhưng lại chưa được ứng dụng hiệu quả để chia sẻ tri thức Thông thường, khi có nhu cầu chia sẻ thông tin nhân viên sẽ sử dụng hệ thống Microsoft Outlook để trao đổi Hạn chế của MS Outlook tại đơn vị đó chính là dung lượng dữ liệu được chuyển đi thấp, nhân viên không thể sử dụng khi không có mặt trực tiếp tại công ty
Kết luận: Mức độ trưởng thành về quản lý tri thức của phòng Kinh Doanh thuộc mức độ 1 Nhân viên nhận thức được nhu cầu quản lý tri thức, một số quy trình chuẩn về chia sẻ lưu trữ và chia sẻ tri thức được thiết lập nhưng còn thiếu ứng dụng công nghệ để hỗ trợ quản lý tri thức
4.3.3 Phòng Tổng Hợp Con người: Các thành viên nhận thức nhu cầu và tầm quan trọng của quản lý tri thức
Quy trình: việc nắm bắt và chia sẻ tri thức trong phòng tổng hợp được tổ chức khá tốt do phòng một số thành viên của phòng tổng hợp là những cán bộ quản lý về hệ thống ISO của công ty, họ xây dựng, quản lý và hướng dẫn các quy trình công việc của công ty nên nhân sự thuộc phòng Tổng Hợp có sự ghi chép và chia sẻ tri thức tốt hơn các phòng ban khác
Công nghệ: Hệ thống giấy tờ vẫn được ưa thích sử dụng hơn trong khối Hành chính
Kết luận: Mức độ trưởng thành về quản lý tri thức của phòng Tổng Hợp là mức độ
1 mặc dù các yếu tố con người và quy trình có mức độ trưởng thành cao hơn (mức độ 2) nhưng đơn vị lại chưa kết hợp được các ứng dụng công nghệ vào trong công việc quản lý tri thức
4.3.4 Phòng Kế toán Con người: Các thành viên chưa đánh giá cao việc chia sẻ tri thức
Đề xuất và thí điểm giải pháp
Đề xuất giải pháp
Theo như phân tích ở chương 4, các vấn đề Công ty đang gặp phải làm ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc gồm:
- Khi gặp khó khăn trong công việc và cần người hướng dẫn, giúp đỡ, nhân viên thường tốn thời gian để tìm thông tin liên lạc với các chuyên gia cũng như xác định không đúng chuyên gia mình cần Đặc biệt là trong bối cảnh công ty là một thành viên của tập đoàn Sino và GrandFlo, việc xác định các chuyên gia trong tập đoàn và các chuyên gia bên ngoài lại càng khó khăn hơn
- Nhân viên vẫn thực hiện nhập dữ liệu trên excel song song với hệ thống ERP làm tốn thời gian, một công việc được thực hiện nhiều lần nhưng không làm tăng hiệu quả công việc
-Tài liệu liên quan đến công việc còn lưu trữ rải rác, không thống nhất nên chưa thuận tiện cho nhân viên tham khảo
- Một số nhân viên bị quá tải trong công việc
- Các sáng kiến, kinh nghiệm chưa được chia sẻ rộng rãi cũng như lưu trữ lại trong tổ chức
Mục đích của khóa luận là tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi của các vấn đề để đưa ra giải pháp xác thực Các giải pháp này sẽ giải quyết triệt để và hiệu quả nhất các vấn đề đang tồn tại.
Từ kết quả phân tích và thực hiện phỏng vấn sâu các quản lý, các nguyên nhân chính được nhận định đã tạo nên các vấn đề trong tổ chức chính là:
- Chưa có công cụ hỗ trợ nhân viên tìm kiếm chuyên gia nhanh chóng, chính xác
- Hệ thống ERP hoạt động chưa hiệu quả, chưa tích hợp được các phòng ban vào trong hoạt động của ERP Nhân viên chưa khai thác được các tính năng của ERP để phục vụ công việc hiệu quả
Quá trình nắm bắt, chia sẻ và lưu trữ tri thức còn hạn chế do công tác tổ chức lưu trữ hồ sơ, tài liệu chưa tốt, khiến việc tìm kiếm và truy cập thông tin gặp nhiều khó khăn Bên cạnh đó, phân bổ nhân sự và phân công công việc chưa hợp lý dẫn đến chồng chéo nhiệm vụ, giảm hiệu quả trao đổi kiến thức Cuối cùng, hệ thống khen thưởng chưa thực sự hấp dẫn khiến nhân viên thiếu động lực chia sẻ và lưu trữ tri thức.
Tác giả đã tham khảo ý kiến Ban Giám Đốc để tìm ra các giải pháp khắc phục những nguyên nhân của các vấn đề Nội dung thảo luận xoay quanh các giải pháp góp phần hoàn thiện ba khía cạnh quan trọng trong tổ chức: con người, quy trình và công nghệ, qua đó nâng cao mức độ trưởng thành về quản lý tri thức Mỗi giải pháp đề xuất được phân tích về mục đích, tầm quan trọng đối với tổ chức, tính khả thi
Sau khi thảo luận kết hợp với ý kiến chủ quan của tác giả, các giải pháp sau đây được lựa chọn và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên giảm dần
Bảng 5-1: Đánh giá thứ tự ưu tiên của các giải pháp đề xuất
STT Khía cạnh Giải pháp Diễn giải
Công nghệ Trang vàng Hirich giúp quản lý nhân sự theo từng chức vụ, phòng ban và lĩnh vực chuyên môn Trang vàng cũng cung cấp danh bạ và thông tin liên hệ của các chuyên gia trong tổ chức, tập đoàn và ngoài tổ chức.
2 Công nghệ Cải tiến hiệu quả hệ thống ERP
Tổ chức cho các phòng ban đều tham gia sử dụng hệ thống ERP Khai thác các tiện ích của ERP để phục vụ công việc, giảm bớt lưu trữ dữ liệu bên ngoài hệ thống
3 Công nghệ Kho lưu trữ tri thức Lưu trữ các tài liệu của tổ chức, các bài học kinh nghiệm có hệ thống và có giá trị để mọi người cùng tham khảo
Tạo ra môi trường cho mọi người cùng tham gia chia sẻ, đóng góp kinh nghiệm hoặc sáng tạo tri thức
4 Quy trình Quy trình nắm bắt, chia sẻ và quản lý tri thức
Xây dựng các hướng dẫn về lưu trữ, sửa đổi, thêm mới, cập nhật cơ sở dữ liệu, phân công trách nhiệm khi áp dụng các công cụ trang vàng Hirich/ kho lưu trữ tri thức
5 Con người Điều chỉnh nhân sự/điều chỉnh công việc
Để giải quyết tình trạng quá tải công việc, doanh nghiệp có thể bổ sung thêm nhân sự cho các vị trí đang thiếu hụt nhân lực như: nhân viên lập kế hoạch kinh doanh, kế toán kho hàng, Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể cân nhắc phân bổ lại khối lượng công việc một cách hợp lý giữa các nhân viên hiện có để đảm bảo hiệu suất công việc tối ưu.
6 Con người Cải tiến hiệu quả hệ thống khuyến khích
Xây dựng tiêu chí khen thưởng cụ thể, rõ ràng, công bố cách thức đánh giá và hình thức khen thưởng
Giải pháp xây dựng Trang vàng Hirich được tác giả lựa chọn để triển khai thí điểm trong khóa luận này vì những lý do sau:
- Mục tiêu của tổ chức khuyến khích mọi người chủ động chia sẻ, hỗ trợ nhau trong công việc và nhân viên dành nhiều mối quan tâm đến cách tìm kiếm các chuyên gia nhanh chóng, chính xác Trang vàng Hirich được thiết kế để trợ giúp tìm kiếm và chia sẻ tri thức bằng cách kết nối người cần một tri thức nào đó với người sở hữu tri thức đó một cách đơn giản, hữu hiệu Ngoài ra, hệ thống cũng giúp xây dựng các nhóm hoặc các dự án mới bằng cách tìm ra các chuyên gia cần thiết
- Thiết kế đơn giản, không tốn kém chi phí nhiều
- Trang vàng là nơi lưu trữ hồ sơ của nhân viên có hệ thống và linh động Nhờ vào việc cho phép cập nhật, sửa đổi thông tin mà hồ sơ nhân viên luôn cung cấp những thông tin mới nhất về người đó, hạn chế tình trạng lỗi thời khi lưu trữ bằng các hồ sơ giấy
- Giúp định vị nhân viên theo phòng ban, chức vụ, thâm niên công tác hoặc theo chuyên ngành
- Tạo ra diễn đàn để mọi người cùng nhau chia sẻ, trao đổi kinh nghiệm.
Thiết kế thí điểm
- Đối tượng thí điểm: Trong bốn phòng ban, tác giả nhận thấy Phòng Tổng Hợp có mức độ trưởng thành đang gần tiến đến mức độ 2, yếu tố về con người và quy trình đã đạt được mức độ 2, chỉ cần chú trọng thúc đẩy các giải pháp về công nghệ thì khả năng nâng cao mức độ trưởng thành sẽ có triển vọng Vì vậy, đối tượng để thực hiện dự án thí điểm là 8 thành viên Phòng Tổng Hợp Trong đó, Trưởng Phòng Tổng Hợp đóng vai trò hỗ trợ việc triển khai Trang vàng Hirich đồng thời cũng tham gia vào sử dụng hệ thống nhằm tư vấn, hỗ trợ tác giả hoàn thiện phần mềm trong quá trình thí điểm
- Thời gian thí điểm: từ ngày 20/02/2014 đến ngày 20/03/2014
Để hỗ trợ người dùng sử dụng Trang vàng Hirich hiệu quả, chương trình đào tạo được triển khai bao gồm mô tả hệ thống và hướng dẫn thao tác sử dụng Người dùng được cung cấp tài liệu đào tạo, ngoài ra còn có mục hướng dẫn sử dụng trực tuyến trên Trang vàng để nhân viên dễ dàng tìm hiểu về cách sử dụng.
- Phương pháp đánh giá kết quả: sau khi kết thúc thí điểm, tác giả sẽ khảo sát lại mức độ trưởng thành về quản lý tri thức của Phòng Tổng Hợp ở ba khía cạnh con người, quy trình và công nghệ Nếu mức độ trưởng thành của tổ chức được cải thiện so với trước khi thực hiện thí điểm thì chứng tỏ giải pháp Trang vàng Hirich có hiệu quả trong việc nâng cao mức độ trưởng thành về quản lý tri thức.
Thiết kế trang vàng
Tác giả sử dụng phần mềm Mediawiki để thiết kế Trang vàng Hirich Mediawiki có giao diện giống với bách khoa toàn thư mở Wikipedia nên quen thuộc đối với người sử dụng
Phương pháp thiết kế hệ thống có cấu trúc được sử dụng để thiết kế trang vàng, gồm có 9 hoạt động: Khảo sát, phân tích, thiết kế, bổ sung, tạo sinh, kiểm thử xác nhận, bảo đảm chất lượng, mô tả thủ tục, biến đổi cơ sở dữ liệu, cài đặt Dựa trên phương pháp phân tích hướng chức năng SADT (Structured Analysis and Design Technie) để phân rã hệ thống lớn thành các hệ thống con chi tiết và đơn giản hơn
Admin là người quản lý tổng thể cơ sở dữ liệu, chịu trách nhiệm phục hồi dữ liệu khi xảy ra sự cố Ngoài ra, Admin còn có nhiệm vụ xem xét phân quyền cho những đối tượng có khả năng cập nhật hoặc điều chỉnh cơ sở dữ liệu.
Trưởng phòng có vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên Họ chịu trách nhiệm phân công công việc, tổ chức các buổi thảo luận, chia sẻ kinh nghiệm và đóng góp sáng kiến của nhân viên Ngoài ra, trưởng phòng có quyền chỉnh sửa nội dung công việc của nhân viên Họ cũng đóng vai trò tổng hợp các kinh nghiệm và đóng góp của nhân viên, chuyên gia thành các bài học kinh nghiệm, giúp nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc của đội ngũ.
- Nhân viên: có thể truy cập để xem thông tin về nhân viên khác hoặc truy tìm chuyên gia mình cần, cũng như trao đổi các thắc mắc hoặc chia sẻ các kinh nghiệm của mình qua các chuyên đề Ngoài ra, nhân viên được quyền chỉnh sửa, cập nhật thông tin của mình khi có nhu cầu
- Chuyên gia: thuật ngữ chuyên gia trong khóa luận này được hiểu là người am hiểu về một lĩnh nào đó, có kinh nghiệm và thực tế thường được mọi người liên hệ khi phát sinh những khó khăn, vướng mắt trong công việc
Dựa trên tìm hiểu nhu cầu của người dùng, thiết kế trang gồm có 2 phạm trù chính: trang chính và thảo luận
- Trang chính: cung cấp thông tin về các thành viên trong công ty và danh sách các chuyên gia bên trong và ngoài tổ chức Thông tin được cập nhật bao gồm: các thông tin liên lạc, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, mô tả công việc hiện tại, các đóng góp và thành tích của cá nhân Trang vàng cung cấp thông tin đa dạng về các thành viên trong hệ thống để người dùng ngoài việc có thông tin để liên hệ trực tiếp còn có thể biết thêm về năng lực, kinh nghiệm của các chuyên gia, hỗ trợ người dùng tìm đúng người mình cần
Hơn nữa, hệ thống cũng cung cấp nhiều cách tiếp cận khác nhau định vị đúng đối tượng cần tìm thông qua việc phân loại danh sách nội bộ theo: chức vụ, phòng ban, thâm niên công tác, trình độ học vấn, chuyên ngành và phân loại chuyên gia theo lĩnh vực chuyên môn
Hình 5-1: Sơ đồ phân rã chức năng gốc
Hình 5-2: Hình ảnh giao diện hồ sơ nhân viên và danh sách chuyên gia
- Thảo luận: các cuộc thảo luận được phân loại theo chủ đề Một số chủ đề gợi ý được tác giả thiết lập gồm: hệ thống ERP, hệ thống ISO, kiến thức sản phẩm, sản xuất và chất lượng sản phẩm
- Thiết kế giao diện người sử dụng: Quá trình thiết kế giao diện người sử dụng được thực hiện bằng phương pháp kiểm thử xác nhận Sau khi thiết kế giao diện mẫu và thí điểm tại Phòng Sản Xuất, tác giả sẽ điều chỉnh giao diện phù hợp nhất với nhu cầu người dùng Hình dưới đây là giao diện người sử dụng của Trang vàng Hirich
Hình 5-3: Giao diện người sử dụng Trang vàng Hirich
- Thiết kế dữ liệu: công ty sử dụng hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu MySQL 4.0, phù hợp để cài đặt Mediawiki Việc thiết kế dữ liệu tập trung chính vào phát triển, tìm kiếm và bảo trì cơ sở dữ liệu
Môi trường cài đặt Wiki sử dụng XAMPP, một hệ thống tạo máy chủ web tích hợp Apache, PHP, MySQL, Perl và phpMyAdmin.
Quy trình duy trì và phát triển Trang vàng Hirich
Quy trình duy trì và phát triển Trang vàng Hirich cần đảm bảo các công việc sau luôn được thực hiện thường xuyên và tích cực
Khi có phát sinh thành viên mới admin sẽ cập nhật vào hệ thống trang vàng theo thông tin từ Phòng Tổng Hợp chuyển sang
- Mỗi người dùng được khuyến khích tự cập nhật thông tin để tạo sự phong phú cho hồ sơ và đảm bảo hồ sơ phù hợp với hiện tại khi có thay đổi thông tin
- Định kỳ mỗi 6 tháng, admin sẽ cập nhật lại hồ sơ nhân viên theo kết quả làm việc với Cán bộ nhân sự và Trưởng các phòng ban
Bảo trì và cải tiến:
Công tác bảo trì và cải tiến phải luôn được admin quan tâm và khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến để đảm bảo hệ thống luôn hoạt động và ngày càng hiệu quả, cũng như thu hút được các thành viên tham gia sử dụng hệ thống
Chương 5 trình bày lại các vấn đề còn tồn tại trong công ty, phân tích nguyên nhân của các vấn đề làm cơ sở đề xuất giải pháp Trong số các giải pháp đề xuất, tác giả lựa chọn giải pháp Trang vàng Hirich để thực hiện và thí điểm
Trang vàng Hirich được thiết kế nhằm quản lý có hệ thống về đội ngũ thành viên công ty, giúp đỡ mọi người tìm được chuyên gia mình cần và tạo ra diễn đàn để mọi người tham gia thảo luận
- Phương pháp thiết kế: phần mềm Mediawiki
- Phân tích hệ thống: phân loại người dùng và phân tích chức năng
- Thiết kế hệ thống: thiết kế giao diện người sử dụng, thiết kế dữ liệu và môi trường cài đặt
- Dự án được thực hiện thí điểm tại Phòng Tổng Hợp trong thời gian một tháng.
Đánh giá kết quả, kết luận - kiến nghị
Đánh giá mức độ trưởng thành về quản lý tri thức
Nghiên cứu khảo sát 8 thành viên tham gia dự án thí điểm cho thấy mức độ trưởng thành về quản lý tri thức của tổ chức đã được cải thiện, từ mức độ 1 trước khi thí điểm lên mức độ 2 sau khi thí điểm dự án Trang vàng Hirich Trong đó, yếu tố công nghệ là yếu tố duy nhất tăng mức độ trưởng thành, từ mức 1 lên mức 2, trong khi yếu tố con người và quy trình vẫn giữ nguyên ở mức 2.
Bảng 6-1: So sánh mức độ trưởng thành trước và sau khi thí điểm
Trước khi thí điểm Sau khi thí điểm
Công nghệ 1 2 Đánh giá chung 1 2
Tuy nhiên, ngoài việc cải thiện yếu tố công nghệ, một số nội dung liên quan đến đến yếu tố con người và quy trình cũng được cải thiện mặc dù chưa tác động mạnh đến sự thay đổi chung của hai yếu tố này Nguyên nhân của sự thay đổi là do tác động của dự án Trang vàng Hirich Theo đánh giá của nhân viên, dự án thí điểm được cấp quản lý hỗ trợ triển khai tốt, làm gia tăng mức độ đồng ý từ 1.25 lên 3.87 Dự án thí điểm giúp cho các nhân viên nhận thức rõ hơn về vai trò của mình và cán bộ quản lý tri thức (mức độ đồng ý tăng từ 1.12 lên 4.00), cũng như cải thiện được phần nào chất lượng và hiệu quả công việc (mức độ đồng ý thay đổi từ 1.38 lên 2.88) Chi tiết kết quả so sánh của tất cả các nội dung được thể hiện ở Phụ lục 4
Bảng 6-2: So sánh các nội dung được cải thiện so với trước khi thí điểm dự án
Ký hiệu Trước khi thí điểm Sau khi thí điểm
Nghiên cứu phân tích sâu ưu khuyết điểm dự án Trang vàng Hirich Trong thời gian thí điểm, nhân viên đánh giá hệ thống theo hai chiều ưu, khuyết điểm.
Bảng 6-3: Phân tích ưu nhược điểm của Trang vàng Hirich
STT Ưu điểm Nhược điểm
1 Đơn giản, dễ sử dụng và tìm kiếm thông tin nhanh chóng
Hệ thống chỉ cung cấp công cụ kết nối và khuyến khích chia sẻ tri thức mức độ cá nhân, chưa chuyển hóa các tri thức được chia sẻ thành tri thức chung của tổ chức
2 Tạo được hồ sơ cá nhân mô tả khá đầy đủ về từng thành viên
Ngoài Phòng Tổng Hợp, các hồ sơ của các phòng ban khác và các chuyên gia bên ngoài tổ chức được tác giả cập nhật nên chưa phong phú, chưa phản ánh đầy đủ về kinh nghiệm của họ
3 Giúp người dùng hiểu rõ hơn về năng lực của mình và của người khác
Chuyên gia bên ngoài tổ chức chưa biết được vai trò của mình trong hệ thống danh sách chuyên gia nên còn bất ngờ và chưa nhiệt tình chia sẻ tri thức
4 Khuyến khích mọi người chủ động, mạnh dạn liên lạc, trao đổi kinh nghiệm nhiều hơn.
Đánh giá tính khả thi của dự án khi đưa ra đại trà
Tác giả đã thực hiện xong công tác cài đặt và thực hiện thí điểm cho Phòng Tổng Hợp Tuy nhiên cần phải đánh giá tính khả thi của dự án khi triển khai ra toàn hệ thống công ty
Đội ngũ nhân sự có trình độ cao và kinh nghiệm triển khai ERP sẽ giúp đẩy nhanh quá trình học tập và thích nghi với hệ thống Hirich Đồng thời, chính sách chia sẻ kiến thức từ ban lãnh đạo và văn hóa cởi mở, tích cực của nhân viên tạo môi trường thuận lợi cho dự án phát triển hiệu quả.
Hệ thống trang vàng sở hữu tính khả thi về kinh tế cao do chi phí triển khai thấp, chỉ bao gồm chi phí lương nhân viên IT cài đặt và chi phí đào tạo sử dụng ước tính khoảng 10 triệu đồng Các chi phí bản quyền, bảo trì đều không phát sinh vì sử dụng môi trường Xampp nguồn mở miễn phí Ngoài ra, hệ thống giúp tiết kiệm đáng kể chi phí in ấn hồ sơ, sản xuất sản phẩm lỗi, tìm kiếm chuyên gia và đào tạo nhân viên, mang lại hiệu quả kinh tế lâu dài cho doanh nghiệp.
- Tính khả thi về mặt kỹ thuật: Bảo mật, phân quyền trong hệ thống là vấn đề rất lớn khi đưa dự án ra đại trà Vì đây là thông tin cá nhân của các thành viên, nếu để thất thoát ra bên ngoài sẽ gây tổn thất cho công ty và ảnh hưởng đến công việc nhân viên Do đó, vai trò của admin trong công tác bảo mật, theo dõi và hồi phục dữ liệu khi có sự cố là rất quan trọng Ngoài ra, phân quyền để đảm bảo tính phong phú, xác thực và đáng tin cậy của các thông tin, hạn chế tình trạng nghèo nàn về thông tin hay phóng đại khả năng của các thành viên cũng cần được thực hiện tốt
Tính khả thi về vận hành của hệ thống trao đổi kiến thức phụ thuộc vào khả năng thu hút người dùng và các chuyên gia đóng góp tích cực Để đạt được điều này, công ty cần có chính sách khuyến khích nhân viên và chuyên gia chia sẻ kiến thức cởi mở Bằng cách thúc đẩy sự hợp tác và trao đổi, hệ thống đảm bảo sự duy trì và phát triển liên tục, mang lại những lợi ích đáng kể cho công ty.
Kết luận và kiến nghị
Nghiên cứu đã tiến hành đánh giá mức độ trưởng thành về quản lý tri thức của công ty trên ba khía cạnh: con người, quy trình, công nghệ Theo kết quả khảo sát, cả bốn phòng ban: Sản xuất, Kinh doanh, Tổng hợp và Kế toán đều ở mức độ 1 do đó mức độ trưởng thành của công ty là mức 1 Nghiên cứu cũng đã tiến hành phân tích các vấn đề còn tồn tại và tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi của chúng Các vấn đề tồn tại trong tổ chức bao gồm: nhân viên xác định không đúng chuyên gia, tốn nhiều thời gian tìm chuyên gia; nhân viên nhập cùng một loại dữ liệu trên excel và trên hệ thống ERP hay công tác lưu trữ tài liệu còn rải rác, chưa thống nhất Thông qua kết quả khảo sát và thực hiện phỏng vấn sâu đối với các cán bộ quản lý, các nguyên nhân được phân tích gồm có: chưa có công cụ hỗ trợ tìm kiếm chuyên gia, hệ thống ERP hoạt động chưa hiệu quả, quá trình chia sẻ, lưu trữ tri thức còn hạn chế vì hệ thống khen thưởng chưa tốt Trên cơ sở đó, các giải pháp được thiết kế trên ba khía cạnh: con người, quy trình và công nghệ để khắc phục các điểm yếu của công ty
Giải pháp về công nghệ được lựa chọn để triển khai thí điểm, cụ thể là giải pháp Trang vàng Hirich vì tính phù hợp với mục tiêu của tổ chức và triển vọng giải quyết được khó khăn mà nhân viên thường xuyên gặp phải khi cần chuyên gia hỗ trợ
Phần mềm Mediawiki được sử dụng để thiết kế Trang vàng Hirich Trang vàng Hirich cung cấp công cụ quản lý nhân viên theo nhiều phương diện khác nhau: chức vụ, phòng ban, thâm niên công tác, chuyên ngành và hỗ trợ định vị chuyên gia theo lĩnh vực chuyên môn Sau khi thử nghiệm tại Phòng Tổng Hợp, Trang vàng đã góp phần nâng cao mức độ trưởng thành của Phòng lên mức độ 2
Nghiên cứu đánh giá mức độ trưởng thành về quản lý tri thức nhận được phản hồi tốt từ Ban Giám Đốc và nhân viên nhờ vào khả năng ứng dụng trong thực tế công ty cao và tâm lý háo hức của nhân viên khi có một chương trình hỗ trợ mọi người chia sẻ tri thức
Mức độ trưởng thành về quản lý tri thức được nâng lên chứng tỏ công ty đang hoàn thiện dần các năng lực cốt lõi của mình Do đó, bài toán cải thiện lợi thế cạnh tranh, cắt giảm chi phí, cải tiến chất lượng, phát triển khả năng đổi mới cũng được giải quyết Đồng thời, mức độ trưởng thành được nâng lên chính là cơ sở để triển khai hiệu quả các dự án quản lý tri thức trong tương lai
Do giới hạn về thời gian nên nghiên cứu còn tồn tại những hạn chế như sau:
Nghiên cứu chỉ được thực hiện ứng dụng trên một công ty cụ thể Thực tế đánh giá mức độ trưởng thành có thể áp dụng cho nhiều loại hình công ty khác nhau
Dữ liệu được phân tích bằng thống kê mô tả nên chưa loại bỏ được các biến không phù hợp, cũng như chưa xét đến các yếu tố từ môi trường làm nhiễu kết quả khảo sát
Dự án thí điểm chỉ thực hiện cho một phòng ban trong khoảng thời gian ngắn, do đó kết quả đánh giá hiệu quả nâng cao mức độ trưởng thành chỉ có giá trị trong ngắn hạn mà chưa phải là đánh giá dài hạn Thực tế trong dài hạn có thể nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp mà trong ngắn hạn là không có
Dự án thí điểm chưa đề cập đến những chính sách để khuyến khích mọi người chủ động cập nhật thông tin, kỹ năng của mình Đây là yếu tố rất quan trọng để hệ thống thực sự hữu ích và thu hút mọi người sử dụng
Vì vậy, tác giả mong muốn các nghiên cứu sau này về mức độ trưởng thành có thể thực hiện trên nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau với thời gian thực hiện dài hạn hơn và sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu khác để cho kết quả chính xác hơn trong dài hạn Đối với dự án Trang vàng Hirich, tác giả mong muốn xây dựng một chính sách để khuyến khích mọi người đăng ký chuyên môn và kinh nghiệm của mình để phát triển danh sách chuyên gia Theo quan điểm của tác giả, câu chuyện thực tế về lợi ích từ việc sử dụng và đăng ký vào hệ thống chuyên gia cần được chia sẻ Ví dụ, khi một người nhận được một hợp đồng kinh doanh hoặc giải quyết tốt công việc dựa trên nhờ sự tư vấn của chuyên gia, cũng như chuyên gia được nhiều người liên hệ nhờ hướng dẫn và hướng dẫn nhiệt tình, đem lại kết quả tốt thì câu chuyện về họ, các phần thưởng dành cho sự cống hiến của họ sẽ được lan truyền trong toàn công ty
Chương 6 trình bày kết quả đánh giá mức độ trưởng thành của Phòng Tổng Hợp sau khi thí điểm Đồng thời so sánh ưu nhược điểm của hệ thống Trang vàng Hirich
Nghiên cứu này phân tích khả năng triển khai đại trà hệ thống Trang vàng ở bốn phương diện: tổ chức, kinh tế, kỹ thuật và vận hành Dựa trên kết quả phân tích, nghiên cứu đưa ra các kết luận và kiến nghị nhằm đánh giá mức độ trưởng thành của hệ thống, từ đó hoàn thiện và phổ biến rộng rãi.