các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong tại thành phố hồ chí minh

Như vậy, để duy trì, tiếp tục phát triển, nâng cao được vị thế và giữ chân được người tài, các nhà quản trị của TPBank cần thấu hiểu hơn nữa nguồn nhân lực trong thời kỳ ứng dụng công ng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Bùi Thị Vân là học viên cao học, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh xin cam đoan rằng công trình nghiên cứu này là của tôi và do tôi thực hiện

Số liệu và kết quả nghiên cứu này chưa được công bố cho bất kỳ tổ chức hay đơn vị nào và cũng chưa được sử dụng cho bất kỳ hình thức bằng cấp nào Các thông tin, dữ liệu khảo sát mà tôi sử dụng trong nghiên cứu này hoàn toàn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tp Hồ Chí Minh, tháng … năm 2024

Học viên

Bùi Thị Vân

LỜI CÁM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và động viên từ gia đình, Quý Thầy Cô và các bạn bè Vì vậy, tôi xin phép được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến:

- PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn, người đã tận tình giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình tìm kiếm tài liệu, thực hiện đề cương đến khi hoàn tất luận văn;

- Quý Thầy Cô giáo đã truyền đạt cho tôi rất nhiều kiến thức bổ ích và kinh nghiệm quý giá trong thời gian theo học tại trường;

- Ban Giám đốc các chi nhánh Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong, khu vực Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu và thực hiện Luận văn;

- Các bạn bè, anh chị đồng nghiệp và gia đình đã nhiệt tình hỗ trợ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập cũng như giai đoạn thực hiện Luận văn

Tp Hồ Chí Minh, tháng … năm 2024

Học viên

Bùi Thị Vân

TÓM TẮT Tiêu đề: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Tiên Phong tại Thành phố Hồ Chí Minh

Nội dung: Bài nghiên cứu nhằm mục đích xác định các nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TPBank) tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm 6 nhân tố: (1) Môi trường làm việc, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Mối quan hệ đồng nghiệp, (5) Thương hiệu và (6) Chuyển đổi số Nghiên cứu thực hiện khảo sát 228 nhân viên đang công tác tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong thuộc khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Sau đó tác giả tiến hành sử dụng phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi qui Logistic để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu Kết quả cho thấy 6 nhân tố trên đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 6 hàm ý quản trị cho các nhà quản trị Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng

Từ khóa: Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, TPBank, Sự gắn kết

ABSTRACT Title: Factors Affecting Employee Engagement with Tien Phong Commercial

Joint Stock Bank in Ho Chi Minh City

Abstract: The research aims to identify factors that affect employee

engagement with Tien Phong Commercial Joint Stock Bank (TPBank) in the Ho Chi Minh City area The author proposes a comprehensive model encompassing six key factors: (1) Working environment, (2) Income and benefits, (3) Training and development, (4) Colleague relationships, (5) Brand and (6) Digital transformation A survey involving 228 employees from Tien Phong Commercial Joint Stock Bank in the Ho Chi Minh City area The author employed the reliability assessment method, including Cronbach's Alpha scale, EFA exploratory factor analysis and Logistic regression analysis to screen and extract satisfactory factors The results demonstrate that all six factors affect employee engagement with Tien Phong Commercial Joint Stock Bank Building on these findings, the author proposes six management implications for TPBank administrators to enhance overall employee engagement

Keywords: Employee engagement with the organization, TPBank,

Engagement

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 ANOVA Phân tích phương sai

2 CDS Hoạt động chuyển đổi số

3 DTPT Đào tạo và phát triển

4 EFA Phân tích nhân tố khám phá

5 QHDN Mối quan hệ đồng nghiệp

6 MTLV Môi trường làm việc

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1.Mục tiêu chung 3

1.2.2.Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4.1.Đối tượng nghiên cứu 4

2.1.1.Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 7

2.1.2.Các học thuyết liên quan 10

2.2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 15

2.2.1.Các nghiên cứu nước ngoài 15

2.2.2.Các nghiên cứu trong nước 17

2.2.3.Tổng hợp các nghiên cứu liên quan 21

2.3 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 22

2.3.1.Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

2.3.2.Giả thuyết nghiên cứu đề xuất 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 31

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

3.1 Quy trình nghiên cứu 32

3.2 Nghiên cứu định tính 33

3.2.1.Tham khảo ý kiến của các chuyên gia 33

3.2.2.Lập phiếu khảo sát nghiên cứu 38

3.3 Nghiên cứu định tính 39

3.3.1.Phương pháp chọn mẫu 39

3.3.2.Cỡ mẫu nghiên cứu 39

3.3.3.Các công cụ phân tích dữ liệu 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 43

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 44

4.1 Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Tiên Phong 44

4.2 Kết quả thống kê mô tả thông tin nhân viên 44

4.3 Kiểm định thang đo 50

4.3.1.Kiểm định Cronbach’s Alpha 50

4.3.2.Phân tích nhân tố khám phá 53

4.4 Phân tích tương quan 60

4.5 Phân tích hồi quy 60

4.5.1.Xây dựng mô hình hồi quy 61

4.5.2.Đánh giá sự phù hợp mô hình Sự gắn kết của nhân viên 63

4.5.3.Kiểm định sự phù hợp mô hình Sự gắn kết của nhân viên 64

4.6 Kiểm định sự khác biệt 66

4.6.1.Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 67

4.6.2.Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 68

4.6.3.Kiểm định sự khác biệt theo Thời gian công tác 69

4.6.4.Kiểm định sự khác biệt theo Vị trí làm việc 70

4.6.5.Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn 71

4.6.6.Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập 72

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 76

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 77

5.1 Kết luận của nghiên cứu 77

5.2 Hàm ý quản trị 78

5.2.1.Đối với nhân tố “Môi trường làm việc” 79

5.2.2.Đối với nhân tố “Thương hiệu” 80

5.2.3.Đối với nhân tố “Đào tạo và phát triển” 82

5.2.4.Đối với nhân tố “Chuyển đổi số” 84

5.2.5.Đối với nhân tố “Mối quan hệ đồng nghiệp” 86

5.2.6.Đối với nhân tố “Thu nhập và phúc lợi” 88

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 90

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu liên quan 21

Bảng 3.1 Bảng thang đo sơ bộ 35

Bảng 4.1 Kết quả phân tích thống kê mô tả của nhân viên 45

Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến 51

Bảng 4.3 Kết quả KMO và Kiểm định Barlett của các biến độc lập – Chạy lần 01 53

Bảng 4.4 Kết quả ma trận xoay nhân tố và rút trích nhân tố của các biến độc lập - Chạy lần 01 54

Bảng 4.5 Kết quả KMO và Kiểm định Barlett của các biến độc lập - Chạy lần 02 55Bảng 4.6 Kết quả ma trận xoay nhân tố và rút trích nhân tố của các biến độc lập - Chạy lần 02 56

Bảng 4.7 Kết quả KMO và Kiểm định Barlett - Biến phụ thuộc 58

Bảng 4.8 Kết quả ma trận xoay nhân tố và rút trích nhân tố - Biến phụ thuộc 58

Bảng 4.9 Tổng hợp kết quả đánh giá thang đo 59

Bảng 4.10 Phân tích tương quan Pearson 60

Bảng 4.11 Hệ số phân tích hồi quy 62

Bảng 4.12 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 63

Bảng 4.13 Kiểm định ANOVA 64

Bảng 4.14 Sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên theo giới tính 67

Bảng 4.15 Sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng theo độ tuổi 68Bảng 4.16 Sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên theo thời gian công tác 69

Bảng 4.17 Sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên theo Vị trí làm việc 70

Bảng 4.18 Sự khác biệt về Sự gắn kết thìcủa nhân viên theo Trình độ học vấn 71

Bảng 4.19 Sự khác biệt về Sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng theo thu nhập 72

Bảng 5.1 Giá trị trung bình các thang đo từng nhân tố 78

Bảng 5.2 Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Môi trường làm việc” 79

Bảng 5.3 Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Thương hiệu” 80

Bảng 5.4 Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Đào tạo và phát triển” 82Bảng 5.5 Đánh giá của nhân viên đối với nhóm các hoạt động “Chuyển đổi số” 84Bảng 5.6 Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Mối quan hệ đồng nghiệp” 86Bảng 5.7 Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Thu nhập và phúc lợi” 88

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình của Kenneth S Kovach về các yếu tố động viên 14

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đức Hạnh Marphavet 17

Hình 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu khu vực Thành phố Hồ Chí Minh 18

Hình 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương khu vực Thành phố Hồ Chí Minh 19

Hình 2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại tỉnh Tiền Giang 19

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) trên địa bàn tỉnh Bình Dương” 20

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 32

Hình 4.1 Mô tả mẫu khảo sát về Giới tính 46

Hình 4.2 Mô tả mẫu khảo sát về Độ tuổi 47

Hình 4.3 Mô tả mẫu khảo sát về Thời gian công tác 47

Hình 4.4 Mô tả mẫu khảo sát về Vị trí làm việc 48

Hình 4.5 Mô tả mẫu khảo sát về Trình độ văn hóa 49

Hình 4.6 Mô tả mẫu khảo sát về Thu nhập 49

Hình 4.7 Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 65

Hình 4.8 Biểu đồ Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual 66

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực luôn là vấn đề then chốt đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Do đó, sự cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Khi nhân lực thỏa mãn được nhu cầu của bản thân, động lực làm việc của họ sẽ tăng lên, từ đó dẫn tới hiệu suất làm việc sẽ tốt hơn, và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hoạt động cao hơn Chính vì lẽ đó, việc nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và nhu cầu thực sự của nhân viên là điều thực sự cần thiết và đòi hỏi ngày một nâng cao, sâu rộng hơn từ các nhà quản trị doanh nghiệp Sự hiểu biết này có thể giúp doanh nghiệp thiết lập các chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả và tạo ra môi trường làm việc khiến nhân viên hài lòng hơn, từ đó họ gắn kết hơn với tổ chức

Trong bối cảnh hiện nay, ngành ngân hàng đang trải qua sự biến đổi mạnh mẽ cùng với sự thay đổi liên tục trong môi trường kinh doanh và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ trong thời đại 4.0 Do đó, nhu cầu nhân lực của các ngành tài chính cũng tăng theo để đáp ứng được mục tiêu kinh doanh của tổ chức Điều này cũng được Navigos Group dự báo, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao, tăng khoảng 20% mỗi năm trong giai đoạn 2020-2025 Riêng Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM), tỷ lệ này chiếm khoảng 5% tổng số việc làm cần tuyển dụng hàng năm Bài toán đã khó nay còn khó hơn khi một thực tế phổ biến hiện nay, nhân viên các Ngân hàng nhảy việc thường xuyên, đặc biệt những người có chuyên môn cao, nhanh nhẹn, nhạy bén Điều này có nghĩa rằng môi trường làm việc hiện tại có thể chưa đáp ứng tốt được nhu cầu của họ, và chưa thực sự làm cho họ hài lòng và gắn kết với tổ chức Trong khi đó, nhân lực là tài sản của ngân hàng, là chìa khóa quyết định sự thành công của tổ chức Vậy làm thế nào để ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể hiểu biết nhiều hơn về nguồn nhân lực của mình, từ đó khai thác tốt được nguồn nội lực của tổ chức và phát huy được khả năng tiềm ẩn của mỗi cá nhân là một điều rất cần thiết trong các tổ chức, đặc biệt là ngành ngân hàng

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong (TPBank) là một trong những tổ

chức tài chính trẻ tại Việt Nam nhưng đã có rất nhiều đóng góp tích cực Cũng như rất nhiều doanh nghiệp khác, với TPBank nhân lực luôn được chú trọng để xây dựng và phát triển tổ chức Tinh thần làm việc của nhân viên trực tiếp ảnh hưởng đến sự tin tưởng của khách hàng và thành tích kinh doanh của mỗi ngân hàng Khi nhân viên luôn một lòng trung thành với tổ chức, họ sẽ luôn tập trung và nỗ lực, cống hiến hết mình cho công việc, tỷ lệ nghỉ việc, nghỉ phép thấp hơn, từ đó mang lại hiệu quả cao hơn cho tổ chức Với những nỗ lực của mình, từ ngân hàng yếu kém bắt buộc phải tái cơ cấu vào năm 2013, TPBank đã thực sự bứt phá và trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam nhờ đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao, và luôn có sự gắn kết chặt chẽ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Tuy nhiên, thực trạng biến động nhân sự tại TPBank cũng đang là vấn đề nan giải như nhiều ngân hàng khác Nhiều cán bộ nhân viên của TPBank cũng còn nhảy việc, đi tìm một môi trường mới họ cảm thấy phù hợp hơn, đáng để gắn kết hơn Theo báo cáo của khối quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TPBank, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên từ giữa năm 2022 đến hết quý 3 năm 2023 đã tăng cao, vào khoảng 20-25%, và đặc biệt cao ở các bộ phận bán hàng Một trong những lý do nhân viên nghỉ việc nhiều có thể liên quan đến môi trường làm việc, quy trình làm việc chưa được chuyên nghiệp, còn khá nhiều bất cập trong các bước thực hiện xử lý hồ sơ Các nghiệp vụ chuyên môn đòi hỏi quá nhiều chứng từ bản cứng, chưa tiết kiệm được thời gian và chi phí Hay công nghệ chuyển đổi số chưa thực sự xuất phát từ nhân viên mà chủ yếu mới xuất phát từ định hướng của nhà lãnh đạo, chưa kết hợp được một cách nhuần nhuyễn giữa con người, quy trình và công nghệ trong chuyển đổi số, để nhân viên cảm thấy mình dễ rơi vào tình trạng bị bỏ lại phía sau Trong hoàn cảnh này, nhân viên cảm thấy bản thân mình khó thích ứng với quy trình làm việc hiện tại vì quá phức tạp hay khó thực thi, dẫn tới sự chán nản và dần giảm đi sự gắn kết với ngân hàng Một vài ý kiến khác của nhân viên nghỉ việc có thể liên quan đến chính sách đào tạo, thăng tiến, chính sách về thu nhập, phúc lợi chưa thực sự cạnh tranh so với thị trường Do đó, đòi hỏi các nhà quản trị cần xem xét tới thực trạng nguồn nhân lực nội bộ của mình, đặc biệt các vấn đề liên quan tới nguyên nhân nhân sự nghỉ việc

Như vậy, để duy trì, tiếp tục phát triển, nâng cao được vị thế và giữ chân được người tài, các nhà quản trị của TPBank cần thấu hiểu hơn nữa nguồn nhân lực trong thời kỳ ứng dụng công nghệ chuyển đổi số, những động cơ nhảy việc, cũng như những nhu cầu thực sự sâu bên trong của từng nhân viên để họ cảm thấy hài lòng, và từ đó nâng cao sự gắn kết với tổ chức Qua quá trình lược khảo tài liệu và tìm kiếm các hàm ý quản trị cho vấn đề trên, tác giả nhận thấy đã có nhiều nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong bối cảnh và điều kiện hoạt động thực tiễn của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong tại Thành phố Hồ Chí Minh Do

đó, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân

viên với Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Tiên Phong tại Thành Phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình Từ đó, tác giả đề xuất hàm ý quản

trị cho các nhà quản trị của ngân hàng, nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong, và giúp hoạt động của toàn ngân hàng đạt hiệu quả tốt hơn

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng TMCP Tiên Phong tại Thành phố Hồ Chí Minh Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các hàm ý quản trị cho nhà quản trị Ngân hàng tham khảo nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn hướng đến giải quyết các câu hỏi:

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với TPBank? - Mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng TMCP Tiên Phong tại TP HCM như thế nào?

- Cần đề xuất các hàm ý quản trị nào cho nhà quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng TMCP Tiên Phong?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

với Ngân hàng TMCP Tiên Phong tại TP HCM

Đối tượng khảo sát: Nghiên cứu thực hiện đối tượng khảo sát là nhân viên

Ngân hàng TMCP Tiên Phong tại TP HCM ở thời điểm thực hiện nghiên cứu

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại các chi nhánh của Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong tại khu vực Hồ Chí Minh

Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu đề tài dự kiến thực hiện từ 09/2023 đến

03/2024 Dữ liệu thứ cấp được lấy từ năm 2020 đến năm 2023 Dữ liệu sơ cấp được điều tra từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2023 thông qua việc điều tra khảo sát, thu thập từ nhân viên Ngân Hàng TMCP Tiên Phong tại Thành phố Hồ Chí Minh

Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu tập trung giải quyết các vấn đề liên quan

đến việc nhận diện các nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng TMCP Tiên Phong tại TP HCM

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng TPBank tại TP HCM, đề tài luận văn sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Phương pháp định tính được sử dụng để thu thập dữ liệu từ các cuộc phỏng vấn sâu với các chuyên gia, bao gồm các nhà quản lý trong Ngân hàng, và thảo luận nhóm, nhằm hiểu rõ hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự

gắn kết của nhân viên, từ đó thống nhất các khái niệm, xây dựng, bổ sung, điều chỉnh các thang đo trong mô hình Đồng thời, cũng tiến hành khảo sát thử để lấy ý kiến của các chuyên gia về các thang đo Kết quả khảo sát thử được sử dụng để điều chỉnh và bổ sung thang đo sau đó Phương pháp định lượng được sử dụng để thu thập dữ liệu từ bảng câu hỏi, nhằm phân tích và kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý và phân tích qua các bước:

- Kiểm định Cronbach's Alpha; - Phân tích nhân tố khám phá (EFA); - Phân tích tương quan;

- Phân tích hồi quy; - Phân tích sự khác biệt; - Phân tích giá trị trung bình Công cụ phần mềm SPSS 20.0 được tác giả sử dụng để hỗ trợ phân tích các dữ liệu khảo sát của nghiên cứu

Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu này giúp các nhà lãnh đạo Ngân hàng TMCP Tiên Phong nói chung và khu vực TP HCM nói riêng xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Từ đó, các nhà quản trị có thể đưa ra các giải pháp và xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên, phát triển đội ngũ nhân viên và giữ chân nhân tài, góp phần đóng góp tích cực vào kết quả hoạt động của Ngân Hàng TMCP Tiên Phong

1.7 Kết cấu của luận văn

Đề tài nghiên cứu dự kiến có kết cấu 5 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Giới thiệu về đề tài Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong Chương 1, từ việc đề cập đến sự cấp thiết của vấn đề, phác thảo tổng quan về vấn đề cần giải quyết, tác giả đã đưa ra đề tài nghiên cứu cùng với mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu tương ứng Và cụ thể hơn, đối tượng, không gian, thời gian và phương pháp để thực hiện nghiên cứu của đề tài cũng được nêu đầy đủ tại chương này Bên cạnh đó, những đóng góp về mặt lý luận, thực tiễn và kết cấu của đề tài thực hiện cũng được tác giả tóm tắt ngắn gọn ở phần cuối chương Ở chương 2 tác giả sẽ trình bày những cơ sở lý thuyết và đưa ra mô hình của đề tài

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 2.1.1.1 Khái niệm về sự gắn kết

Sự gắn kết của nhân viên đối với công việc hay với tổ chức đã được rất nhiều tác giả định nghĩa Theo Kahn (1990), sự gắn kết là “sự khai thác bản thân của các thành viên tổ chức vào vai trò công việc của họ; khi gắn kết, mọi người tích cực sử dụng và thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc của họ” Sự gắn kết được thể hiện ở ba khía cạnh:

Sự hiện diện: Mọi người cảm thấy hiện diện trong chính công việc của họ khi nhận thấy bản thân đang sử dụng và thể hiện một cách toàn diện về cả thể chất, nhận thức hay cảm xúc

Sự tập trung: Mọi người cảm thấy tập trung trong công việc của họ khi họ cảm thấy rằng họ đang tham gia vào công việc một cách có ý nghĩa và có mục đích

Sự ý nghĩa: Mọi người cảm thấy ý nghĩa của công việc họ đang làm có tác động tích cực đến thế giới xung quanh

Với Kahn, sự gắn kết là một khái niệm tích cực, mang lại nhiều lợi ích cho cá nhân và tổ chức Sự gắn kết có thể giúp cá nhân nâng cao hiệu suất công việc, sự hài lòng trong công việc cao hơn và mức độ kiệt sức thấp hơn Ngoài ra, sự gắn kết có thể giúp nhân viên nâng cao lòng trung thành, giúp tổ chức giữ chân nhân tài hơn, từ đó tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khái niệm của Kahn là một trong những định nghĩa phổ biến nhất về sự gắn kết và đã được sử dụng trong nhiều nghiên cứu, góp phần hiểu biết của chúng ta về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết

Sự gắn kết của nhân viên với công việc và với tổ chức là hai khái niệm khác nhau Theo Britt (2003): “Sự gắn kết với công việc của nhân viên là việc chịu trách nhiệm cá nhân và cam kết thực hiện công việc” Khác với Britt, Maslach và cộng sự (2001) cho rằng: “Gắn kết công việc là mức năng lượng một người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất” Trong khi đó, Sonnentag và cộng sự (2010) lại giải thích

rằng: “Một nhân viên gắn kết với công việc có thể có những ngày nghỉ, không phải trạng thái gắn kết công việc đều giống nhau cho tất cả mọi ngày” Tóm lại, sự gắn kết của nhân viên với công việc là mức độ cam kết và chịu trách nhiệm của nhân viên đối với công việc của họ Những nhân viên gắn kết với công việc thường cảm nhận tích cực, có động lực làm việc và có khả năng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Ba yếu tố đo lường mức độ gắn kết với công việc: Mức độ hài lòng với công việc, mức độ cam kết với tổ chức và mức độ tham gia vào công việc

Sự gắn kết của nhân viên với công việc và với tổ chức được Saks (2006) nghiên cứu phân biệt một cách có ý nghĩa Sự gắn kết với tổ chức là thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức Thực sự như vậy, khi nhân viên nhìn nhận theo hướng tích cực, họ sẽ tin tưởng và hết mình với tổ chức, làm việc một cách hăng say, luôn vui vẻ và tự hào và đặt niềm tin vào chính bản thân mình và tổ chức, gắn bó hơn với tổ chức

Một số nhà nghiên cứu cũng có khái niệm tương tự như: “Sự gắn kết với tổ chức là mối liên hệ về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chức của mình khiến họ ít có khả năng tự nguyện rời bỏ tổ chức” (Meyer & Allen, 1996) Cá nhân có sự gắn kết cao với tổ chức sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình, và ít có ý định rời khỏi tổ chức Và sự gắn kết với tổ chức bao gồm 3 thành phần chính:

- Lòng trung thành: Là mức độ cá nhân cảm thấy gắn bó và yêu thích tổ chức - Sự lôi cuốn: Là mức độ mà cá nhân cảm thấy khó khăn khi rời khỏi tổ chức - Sự đồng thuận: Là mức độ cá nhân cảm thấy có nghĩa vụ gắn bó với tổ chức Sự gắn kết với tổ chức, theo Northcraft và Neale (1996), là một thái độ quan trọng thể hiện mức độ trung thành và niềm tin của nhân viên đối với nơi làm việc của họ Nó vượt ra ngoài phạm vi ràng buộc công việc thông thường, và biểu hiện qua sự gắn bó về mặt cảm xúc, sự quan tâm và mong muốn đóng góp cho sự thành công chung của tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”

Như vậy, có rất nhiều khái niệm về sự gắn kết với tổ chức, tác giả tóm gọn lại

như sau: Sự gắn kết với tổ chức chính là thái độ tích cực của nhân viên, bản thân họ có sự tin tưởng vào tổ chức và sẽ cống hiến hết mình, đặt mình vào mục tiêu chung của tổ chức để mang lại giá trị cho chính bản thân và tổ chức

Tuy hai khái niệm gắn kết với công việc và gắn kết với tổ chức được định nghĩa theo hướng khác nhau, nhưng luôn thể hiện mối quan hệ qua lại lẫn nhau Khi một nhân viên luôn có thái độ tích cực, tận tâm cống hiến hết mình cho công việc, họ sẽ luôn hào hứng và vui vẻ làm việc với sự cam kết cao, từ đó khả năng đạt năng suất cao hơn, đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Nếu tổ chức hiểu và đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, đối xử với họ một cách công bằng và có những chính sách phúc lợi phù hợp với năng lực và sự cống hiến của họ, người lao động sẽ trở lên hài lòng và cảm thấy nên gắn kết hết mình với tổ chức Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với công việc là nền tảng cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn kết với công việc của họ, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với tổ chức Và chiều ngược lại, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có thể thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với công việc Khi nhân viên cảm thấy gắn kết với tổ chức, họ sẽ tin tưởng vào tổ chức và muốn đóng góp xây dựng tổ chức Do đó, họ sẽ sát sao, trách nhiệm với công việc để hoàn thành tốt nhất một cách có thể Trong nghiên cứu này, tác giả đi nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, và cụ thể là sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng TMCP Tiên Phong

2.1.1.2 Tầm quan trọng duy trì sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Theo Guest (1995), hành vi gắn kết của người lao động đóng vai trò trọng tâm trong việc quản trị nguồn nhân lực Đây chính là điểm mấu chốt giúp phân biệt quản trị nguồn nhân lực hiện đại với phương pháp quản trị nhân sự truyền thống Schiemann (2009) cho rằng: “Nếu áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực không tương thích sẽ dẫn đến hiện tượng lãng phí thời gian” Somaya và cộng sự (2008) khẳng định: chi phí tuyển dụng thay thế nhân sự so với chi phí lương nhân viên làm việc đạt hiệu suất cao có thể ở mức 100 - 150% Điều này có nghĩa rằng, khi lực lượng lao động nghỉ việc, đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao, tổ chức sẽ phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để bổ sung lực lượng mới cho tổ chức Bên cạnh đó, việc thất thoát nguồn nhân lực còn gây ảnh hưởng đến tinh thần và năng suất của đội

ngũ nhân viên còn lại Do đó, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có vai trò, ý nghĩa quan trọng đối với cả tổ chức và cá nhân, quyết định hiệu quả làm việc của toàn bộ tổ chức Sự gắn kết của nhân viên giúp tổ chức:

- Tăng năng suất lao động: Khi họ gắn kết, bản thân người nhân viên sẽ có thái độ và hành vi tích cực, từ đó dẫn tới kết quả kinh doanh của bản thân người nhân viên được cải thiện, theo chính cách mà họ muốn

- Giảm tỉ lệ nghỉ việc, nghỉ phép: một cá nhân muốn gắn bó với công ty, họ làm việc một cách chăm chỉ và không suy nghĩ tới chuyện sẽ rời xa tổ chức Đơn giản có thể chỉ là việc đưa ra sự cam kết sâu sắc hơn từ chính bản thân họ với tổ chức

- Cải thiện chất lượng công việc: Bản thân mỗi người khi làm bất kỳ việc gì có sự tập trung cao độ, không phân tán tư tưởng, họ sẽ có được những sản phẩm chất lượng nhất

- Tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức: Mỗi buổi sáng bản thân chúng ta cảm thấy muốn đi làm, muốn gặp gỡ và giúp đỡ mọi người trong tổ chức, cùng nhau nỗ lực để hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Đối với cá nhân, sự gắn kết với tổ chức cũng đặc biệt quan trọng, giúp: - Tăng mức độ hài lòng với công việc, nhân viên cảm thấy tự hào và trung thành khi làm việc với tổ chức

- Giảm căng thẳng, lo lắng bởi khi tâm trạng thoải mái, họ có thể làm việc một cách hứng thú thay vì gượng ép, lo âu

- Cải thiện sức khỏe tinh thần bởi người nhân viên có sự gắn kết cao sẽ luôn có thái độ tích cực và hướng về những kết quả thuận lợi

- Tăng cơ hội thăng tiến: Khi bản thân nhân viên có sự tin tưởng vào tổ chức, làm việc hết mình cho tổ chức và đạt năng suất cao, cơ hội thăng tiến đến với họ là lẽ đương nhiên

2.1.2 Các học thuyết liên quan 2.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Học Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 và đây là học thuyết nổi tiếng, rất quan trọng trong ngành quản trị kinh

doanh và có rất nhiều ứng dụng thực tế Học thuyết là một lý thuyết tâm lý học mô tả các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự dưới dạng hình kim tự tháp, các nhu cầu căn bản ở tầng nền và được thỏa mãn trước, sau đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ xuất hiện

Theo Maslow, các nhu cầu của con người gồm 5 cấp bậc, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao, bao gồm: Nhu cầu sinh học là nhu cầu đầu tiên của con người cần để duy trì sự sống như ăn, uống, ngủ, thở, và các nhu cầu về sự thoải mái như chỗ ở, quần áo, Nhu cầu an toàn là những nhu cầu con người mong muốn được bảo vệ khỏi những mối đe dọa về thể chất và tinh thần, bao gồm an ninh việc làm, sức khỏe, gia đình, tài sản, Ở nhu cầu cao thì nhu cầu xã hội thể hiện ở việc cần được chia sẻ, yêu thương, sự gắn kết với những người khác trong gia đình, trong tình bạn hay tình đồng nghiệp, Con người cần có sự tôn trọng, được đánh giá cao về năng lực và giá trị của bản thân, bao gồm sự tôn trọng của người khác, thành tựu, địa vị, chính là nhu cầu được tôn trọng Trên cùng là nhu cầu được thể hiện bản thân thông qua việc phát triển tối đa tiềm năng của bản thân, đạt được thành tựu trong cuộc sống Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Và Maslow cho rằng các nhu cầu của con người luôn luôn hoạt động, và lần lượt được ưu tiên giải quyết từ cấp thấp đến cấp cao Ví dụ, khi một người đang đói thì họ sẽ để ý việc kiếm thức ăn cho no thay vì để ý đến việc được yêu thương hay được đánh giá cao hay không Học thuyết của Maslow đã có ảnh hưởng lớn đến lĩnh vực tâm lý học, quản trị và giáo dục, giúp chúng ta hiểu rõ hơn về những gì con người cần và dần tìm ra các giải pháp để thỏa mãn nhu cầu của chính họ một cách phù hợp nhất

Qua học thuyết của Maslow, các nhà quản lý cần nắm bắt, theo dõi và cập nhật nhu cầu của nhân viên để có thể đưa ra những biện pháp, cơ chế, chính sách phù hợp để đáp ứng các nhu cầu lần lượt của nhân viên Việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên sẽ giúp họ cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức, được tôn trọng và thêm gắn kết hơn với tổ chức Một nhân viên mới tốt nghiệp vừa gia nhập công ty, thì nhu cầu trước tiên của nhân viên này là có việc làm ổn định và mức thu nhập phù hợp Tuy nhiên, đối với một nhân viên đã có thâm niên tại công ty thời gian dài, thì nhu cầu

của họ ở một cấp cao hơn, họ muốn thể hiện mình ở vị trí quản lý nào đó trong doanh nghiệp Một khi nhân viên được đề bạt vị trí mới phù hợp với khả năng, họ có cơ hội thể hiện những kinh nghiệm đã tích lũy được, làm việc hết mình, có niềm tin hơn vào tổ chức, sống hết mình với tổ chức

2.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (Herzberg's two-factor theory) là một lý thuyết đề xuất bởi Frederick Herzberg vào năm 1959 và mang tính đột phá trong lĩnh vực quản trị nhân sự Lý thuyết này tập trung vào mối quan hệ giữa cá nhân và công việc, từ đó phân tích thái độ và động lực làm việc của họ dựa trên sự phân tích mối quan hệ của mỗi cá nhân đối với công việc và thái độ của họ đối với công việc Herzberg cho rằng hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân, bao gồm:

Các yếu tố thúc đẩy (motivators): bao gồm những yếu tố bên trong công việc, mang lại sự thỏa mãn và động lực cho nhân viên: Thành tích, thừa nhận, trách nhiệm và tăng trưởng Nhóm yếu tố này đóng vai trò trực tiếp trong việc tạo ra động lực và sự hài lòng cho nhân viên Khi được đáp ứng tốt, nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú, cống hiến và gắn bó với công việc

Các yếu tố duy trì (hygiene factors): là những yếu tố bên ngoài công việc, giúp giảm bớt sự bất mãn của nhân viên, bao gồm: Chính sách và quy trình của tổ chức, điều kiện làm việc hay mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, tiền lương và phúc lợi Đây là nhóm yếu tố không trực tiếp tạo ra động lực, nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự hài lòng và ngăn ngừa sự bất mãn Khi các yếu tố này không được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy thất vọng và có thể rời bỏ tổ chức để tìm kiếm cơ hội khác

Hiểu được hai nhóm nhân tố nói trên giúp nhà quản lý hiểu rõ nhu cầu của nhân viên Từ đó, họ có thể thiết lập các chương trình đào tạo, phát triển và khen thưởng phù hợp để đáp ứng nhu cầu của nhân viên ở các cấp độ khác nhau Bên cạnh đó, tổ chức tạo môi trường làm việc tích cực bằng cách xây dựng môi trường làm việc an toàn, công bằng, hỗ trợ và tin tưởng, giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và phát huy tối đa tiềm năng của bản thân Ngoài ra, tăng cường động lực và tạo gắn kết cũng rất cần thiết để thúc đẩy và tối ưu hóa hiệu suất nhân viên Việc động viên các nhân

viên phải được giải quyết ở cả hai nhóm nhân tố duy trì và thúc đẩy, không chỉ nghiêng về một nhóm nào riêng biệt Việc đảm bảo những yếu tố duy trì là giảm sự không hài lòng, trong khi thúc đẩy các yếu tố tự thúc đẩy có thể tạo ra sự hài lòng và động viên nhân viên, tăng sự gắn kết

2.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Wroom (1964)

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) là một lý thuyết về động lực làm việc, được đề xuất bởi nhà tâm lý học người Mỹ Victor Vroom Theo học thuyết này, động lực làm việc của nhân viên được quyết định bởi ba yếu tố chính Yếu tố thứ nhất là: Niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả Khi đó nhân viên tin rằng nếu họ nỗ lực làm việc, họ sẽ đạt được kết quả mong muốn Yếu tố thứ hai là: Niềm tin rằng kết quả mong muốn có giá trị, có nghĩa là họ đánh giá cao kết quả mong muốn Và yếu tố cuối cùng đó chính là: Niềm tin rằng kết quả sẽ được trao thưởng Nhân viên tin rằng kết quả mong muốn sẽ dẫn đến phần thưởng mà họ mong muốn

Học thuyết kỳ vọng của Vroom có thể được giải thích bằng công thức:

Động lực = Niềm tin * Mức độ hấp dẫn của kết quả Nghĩa là, động lực làm việc của nhân viên sẽ càng cao khi họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả mong muốn, kết quả mong muốn có giá trị đối với họ và kết quả mong muốn sẽ dẫn đến phần thưởng mà họ mong muốn

Học thuyết kỳ vọng của Vroom đã có ảnh hưởng lớn đến lĩnh vực quản trị nhân sự Nó giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đưa ra các chính sách và biện pháp phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn Chẳng hạn, các nhà quản lý thiết kế hệ thống lương thưởng của công ty để đảm bảo nhân viên tin rằng nỗ lực của họ sẽ được đền đáp xứng đáng Những nhân viên thực sự càng lỗ lực thì thu nhập của họ sẽ càng cao hơn Hay các nhà quản lý cũng có thể áp dụng học thuyết của Vroom để giao nhiệm vụ và mục tiêu cho nhân viên một cách rõ ràng và cụ thể Với một nhiệm vụ và trách nhiệm mới, nhân viên sẽ tin rằng họ có khả năng đạt được kết quả mong muốn và họ được giao trọng trách nhiều hơn

Tuy nhiên, học thuyết kỳ vọng của Vroom cũng có một số hạn chế Thứ nhất, học thuyết này dựa trên giả định rằng nhân viên có thể xác định chính xác kết quả

mong muốn và khả năng đạt được kết quả đó Trên thực tế, điều này không phải lúc nào cũng đúng Thứ hai, học thuyết này không tính đến các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc, chẳng hạn tính cách, giá trị và niềm tin của nhân viên

2.1.2.4 Lý thuyết của Kovach (1987)

Kenneth S Kovach đã đề xuất lý thuyết 10 yếu tố động viên vào năm 1987 quyết định mức độ hăng hái và hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành công nghiệp Mô hình này được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York) vào năm 1946 và được bổ sung bởi Kovach (1987) sau khảo sát hơn 1000 nhân viên:

Hình 2.1 Mô hình của Kenneth S Kovach về các yếu tố động viên

Mô hình này của Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau ở nhiều quốc gia như Malaysia (Hemdi và cộng sự, 2006), hoặc so sánh giữa Mỹ, Nga và Đài Loan (Silverthorne, 1992) Bên cạnh đó, nhiều tác giả cũng cho rằng các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác, như thuyết nhu cầu của Maslow (1943) và thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

(1) Công việc thú vị (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ổn định (5) Lương cao

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (9) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những

vấn đề cá nhân (10) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Động lực làm việc của

nhân viên

2.1.2.5 Lý thuyết công bằng của Adam (1963)

Thuyết công bằng của Adams (1963) là một lý thuyết về sự công bằng, trong đó tác giả cho rằng: Con người có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được, hay so sánh tỷ lệ này giữa các cá nhân với cá nhân trong tổ chức Các yếu tố thuộc về công sức người lao động như nỗ lực, kỹ năng, kinh nghiệm, và đào tạo Các yếu tố họ nhận được bao gồm tiền lương, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, và sự công nhận Adams cho rằng con người sẽ không hài lòng nếu họ cảm thấy không công bằng, hợp lý giữa các yếu tố trên, và họ sẽ có xu hướng thay đổi sự nỗ lực của bản thân để đạt được sự cân bằng Do đó, sự ghi nhận của cấp trên hay của tổ chức một cách kịp thời, xứng đáng với những nỗ lực của người lao động sẽ đóng góp lớn trong việc động viên nhân viên thực hiện tốt công việc, từ đó họ làm việc với một thái độ tích cực và sẽ gắn kết hơn với tổ chức

Lý thuyết này cũng một phần được xem xét trong bài nghiên cứu của tác giả Một nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn khi những nhu cầu về thu nhập, phúc lợi hay cơ hội phát triển nghề nghiệp họ nhận được một cách tương xứng với những gì họ nỗ lực đóng góp cho tổ chức Từ đó, họ sẽ tiếp tục cống hiến và gắn kết với tổ chức

2.2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Trong những năm vừa qua, sự gắn kết của người lao động là một trong những vấn đề đã được nhiều tác giả nghiên cứu dựa trên nhiều khía cạnh và quy mô khác nhau Điều này cho thấy việc nhận thức về vai trò, ý nghĩa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là hết sức quan trọng và cần thiết, bởi chỉ có nhận thức, chúng ta mới có thể có những giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong chính tổ chức, doanh nghiệp của mình Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận văn như:

2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Anwar ul Haq và cộng sự (2014)

Nghiên cứu của Anwar ul Haq và cộng sự (2014) với cỡ mẫu 147 cán bộ làm việc tại các chi nhánh ngân hàng khác nhau ở Lahore thuộc Pakistan bằng những phân tích trên phiên bản SPSS 20.0 đã phát hiện ra 5 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng theo mức độ giảm dần: Điều kiện làm việc, Cơ

hội phát triển nghề nghiệp, Sự hỗ trợ của tổ chức cho gia đình và công việc, Sự hỗ trợ của cấp trên, và cuối cùng là Phần thưởng Dựa vào kết quả nhóm tác giả đã đề xuất hàm ý rằng, nếu ngân hàng muốn có sự gắn kết cao hơn từ các cán bộ của mình thì các yếu tố trên nên được cải thiện theo hướng tích cực

Nghiên cứu của Rosemary Wambui Kamau (2015)

Một nghiên cứu của Rosemary Wambui Kamau (2015) về sự gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các tổ chức phi lợi nhuận ở Kenya Nghiên cứu được thực hiện trên mẫu gồm 200 nhân viên từ các tổ chức phi lợi nhuận khác nhau ở Kenya và dùng phương pháp phân tích hồi quy để kiểm tra mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, bao gồm các thước đo về xu hướng trung tâm là giá trị trung bình, cũng như thước đo độ phân tán bao gồm độ lệch chuẩn cũng như phương sai Thống kê suy luận (T-test) được sử dụng trong việc rút ra các suy luận cũng như tiến hành các phép thử tương quan Việc phân tích dữ liệu sẽ được thực hiện bằng gói thống kê SPSS.21

Kết quả đã chỉ ra rằng các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong các tổ chức phi lợi nhuận ở Kenya, bao gồm: Lương; Đào tạo và phát triển; Phong cách lãnh đạo; Môi trường làm việc; Hợp tác nhóm; Cơ cấu tổ chức; Thiết kế công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu của Nyanjom, C R (2013)

Trong nghiên cứu của Nyanjom, C R (2013) về các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên trong các tập đoàn nhà nước ở Kenya, tác giả đã nghiên cứu trong không gian các tập đoàn nhà nước ở Kenya Đối tượng khảo sát của nghiên cứu này gồm 155 nhân viên đang công tác tại các tập đoàn nhà nước và dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi tự điền Dữ liệu được phân tích bằng cách sử dụng thống kê mô tả bao gồm điểm trung bình, độ lệch chuẩn, phân bố tần suất, tỷ lệ phần trăm và phân tích nhân tố Kết quả cho thấy việc đào tạo nhân viên và phát triển nghề nghiệp là yếu tố hàng đầu và quan trọng nhất, tiếp theo là đánh giá hiệu suất, trao quyền cho nhân viên, cam kết của nhân viên và cuối cùng là đãi ngộ nhân viên Nghiên cứu cũng kết luận rằng nếu trao quyền không đúng cho nhân viên ngay cả

khi trang bị điều kiện làm việc đầy đủ thì cũng không giữ chân được nhân viên Đồng thời việc trợ cấp giáo dục cho nhân viên có ảnh hưởng lớn đến việc giữ chân nhân viên và mức độ chấp nhận của họ ở các tập đoàn nhà nước là rất lớn

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Trần Văn Dũng (2018)

Trần Văn Dũng (2018) đã nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp Công ty Cổ phần Đức Hạnh Marphavet” Sử dụng phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS và AMOS, tác giả đã xác định được 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên theo mức độ giảm dần, bao gồm: (1) Phong cách lãnh đạo; (2) Văn hóa công ty; (3) Thu nhập; (4) Quan hệ với đồng nghiệp; (5) Bản chất công việc và (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến Ngoài 6 yếu tố chính trên, sự hài lòng được xác định là nhân tố trung gian ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Công ty cổ phần Đức Hạnh Marphavet

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

tại Công ty Cổ phần Đức Hạnh Marphavet

(Nguồn: Trần Văn Dũng, 2018)

Bản chất Cơ hội đào

tạo Phong cách

Quan hệ với đồng nghiệp Thu nhập

Văn hóa

Sự hài lòng

Sự gắn kết để duy trì Sự gắn kết vì tình cảm Sự gắn

kết

Sự gắn kết vì đạo đức

Nghiên cứu của Nguyễn Phan Khánh Linh (2022)

Một nghiên cứu của Nguyễn Phan Khánh Linh, (2022) đưa ra mô hình gồm 06 biến độc lập ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả phân tích dữ liệu bằng SPSS 20.0 để phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha, nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát của 196 nhân viên Kết quả nghiên cứu có 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu TP HCM: Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Phong cách lãnh đạo; Tiền lương và phúc lợi; và Môi trường làm việc

Hình 2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng

TMCP Á Châu khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

(Nguồn: Nguyễn Phan Khánh Linh, 2022)

Nghiên cứu của Phạm Thị Phương (2022)

Nghiên cứu của Phạm Thị Phương (2022) với cỡ mẫu 310 nhân viên tại các chi nhánh Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam khu vực TP HCM, sau đó tác giả thu hồi được 300 mẫu hợp lệ trong đề tài nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam khu vực TP HCM” Mô hình tác giả đề xuất gồm 6 nhân tố độc lập Tuy nhiên, sau khi sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, ANOVA để đánh giá sự phù hợp của mô hình và các giả thuyết liên quan Kết quả đã cho thấy có 4 yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức bao gồm: Vai trò lãnh đạo; Giá trị thương hiệu; Chính sách lương thưởng và Đào tạo của nhân viên

Môi trường làm việc Tiền lương và phúc lợi Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Phong cách lãnh đạo

Sự gắn kết của nhân viên

Hình 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng

TMCP Công Thương khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

(Nguồn: Phạm Thị Phương, 2022)

Nghiên cứu của Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2021)

Kế thừa và điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979), Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2021) đã xây dựng mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng thương mại tỉnh Tiền Giang Kết quả của nghiên cứu sau khi tác giả sử dụng các phương pháp đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi qui Logistic cho thấy các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết bao gồm: Bản chất công việc; hệ thống lương, thưởng; môi trường làm việc; phong cách lãnh đạo; quan hệ đồng nghiệp

Hình 2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong

các ngân hàng thương mại tỉnh Tiền Giang

(Nguồn: Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương, 2021)

Vai trò lãnh đạo Giá trị thương hiệu Chính sách lương thưởng

Đào tạo của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên

Bản chất công việc Hệ thống lương thưởng

của nhân viên Phong cách lãnh đạo

Quan hệ đồng nghiệp

Nghiên cứu của Trần Thị Thu Thủy (2021)

Trên địa bàn Tỉnh Bình Dương, Doanh nghiệp FDI chiếm tỷ lệ khá lớn Với mục tiêu giúp nhà quản lý có cái nhìn cụ thể về mức độ gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, để từ đó cụ thể hóa các giải pháp phù hợp nhất với nguồn nhân lực nội tại, tác giả Trần Thị Thu Thủy (2021) đã nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) trên địa bàn tỉnh Bình Dương” Qua việc khảo sát trên 150 nhân viên đang làm việc tại các ông ty FDI cùng với bảng khảo sát gồm 350 câu hỏi Kết quả tác giả cũng đã chỉ ra sự gắn kết của người lao động ảnh hưởng bởi các yếu tố có: Điều kiện và môi trường; Tiền lương và phúc lợi; Thỏa mãn công việc; Cam kết tổ chức; Mối quan hệ nơi làm việc; Đào tạo và thăng tiến Và trong đó, yếu tố điều kiện và môi trường làm việc được cho là có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) trên địa bàn tỉnh Bình

Dương”

(Nguồn: Trần Thị Thu Thủy, 2021)

Điều kiện và môi trường làm việc Tiền lương và phúc lợi

Gắn kết nguồn lao động Thỏa mãn công việc

Cam kết tổ chức Mối quan hệ nơi làm việc

Đào tạo và thăng tiến

2.2.3 Tổng hợp các nghiên cứu liên quan

Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu liên quan

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thu nhập và phúc lợi/lương, thưởng X X X X X X X X 8

1 Anwar ul Haq và cộng sự (2014) 2 Rosemary Wambui Kamau (2015)3 Nyanjom, C R (2013)

4 Trần Văn Dũng (2018) 8 Trần Thị Thu Thủy (2021)

2.3 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết và các học thuyết liên quan, cũng như kết quả tổng hợp các nhân tố của các nhà nghiên cứu trước đó có mục tiêu nghiên cứu tương đồng với mục tiêu của đề tài, kết hợp việc tham khảo và lấy ý kiến của các chuyên gia, quản lý trong lĩnh vực Ngân hàng, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu gồm các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TPBank tại TP HCM, bao gồm: (1) Môi trường làm việc, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Mối quan hệ đồng nghiệp và (5) Thương hiệu Trong đó, nhân tố Môi trường làm việc được nhiều nghiên cứu kết luận có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Anwar ul Haq và cộng sự (2014), Rosemary Wambui Kamau (2015), Nguyễn Phan Khánh Linh, (2022), Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2021), Trần Thị Thu Thủy (2012) Bởi vì môi trường làm việc là nhân tố tiên quyết khi bất kỳ người lao động nào tham gia vào một tổ chức cũng đòi hỏi được đáp ứng để họ có thể làm tốt công việc của mình Đặc biệt Thu nhập và phúc lợi; Đào tạo và phát triển là 2 nhân tố được hầu hết các nhà nghiên cứu tác giả lược khảo chỉ ra rằng chúng có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Điều này hoàn toàn hợp lý vì khi con người bỏ công sức nỗ lực của bản thân cống hiến cho tổ chức, nhu cầu của họ phải được đáp ứng một cách công bằng và tương xứng bằng thu nhập cũng như cơ hội thăng tiến Vấn đề này cũng được Maslow xếp vào những nhu cầu cụ thể của con người Và trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt là môi trường Ngân hàng, nhân tố này cũng là một trong những nhu cầu tiên quyết, nếu các nhà quản trị đáp ứng một cách phù hợp và công bằng, nhân viên có thể tiếp tục cống hiến cho tổ chức Bên cạnh đó, Trần Văn Dũng (2018), Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2021), Trần Thị Thu Thủy (2012) cho rằng Mối quan hệ đồng nghiệp được đánh giá là một trong những yếu tố ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Khi nhân viên có những người đồng nghiệp luôn vui vẻ, cởi mở và sẵn sàng giúp đỡ nhau, cùng nhau cống hiến, chia sẻ và trở lên gắn kết với tổ chức, ít muốn rời xa tổ chức Ngoài ra, nhân tố Thương hiệu cũng được Phạm Thị Phương (2022) khẳng định trong nghiên cứu tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Đồng

thời, tác giả cũng đánh giá Thương hiệu thích hợp để đưa vào mô hình nghiên cứu trong bối cảnh của Ngân hàng TPBank Bởi với tổ chức là ngân hàng, thương hiệu là nhân tố đặc biệt quan trọng, thể hiện sự uy tín của ngân hàng với khách hàng, với cộng đồng Khi nhân viên làm việc trong một ngân hàng có thương hiệu trong ngành, họ sẽ cảm thấy tự hào hơn, có trách nhiệm hơn, công việc có nhiều thuận lợi hơn, và họ sẽ nghĩ đây là nơi tốt nhất để họ gắn kết lâu dài Những nhân tố này được đo bằng thang đo Likert 5 điểm từ (1) Hoàn toàn không đồng ý đến (5) Hoàn toàn đồng ý

Bên cạnh đó, Công nghệ cũng là nhân tố quan trọng trong thời kỳ xu hướng 4.0 Và nhân tố này đã được Ismail Hajiali, Mahfudnurnajamuddin và Suriyanti, (2021) đề cập trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của Công nghệ thông tin, đào tạo và lương thưởng đối với động lực làm việc của nhân viên” Tuy nhiên, Ismail Hajiali, Mahfudnurnajamuddin và Suriyanti cũng chưa nghiên cứu về vấn đề công nghệ thông tin có ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhân viên hay không?

Hay nghiên cứu mới đây của Phạm Thị Phương (2022) có đề cập đến mức độ ảnh hưởng của nhân tố Ứng dụng công nghệ đến sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Tuy nhiên, Phạm Thị Phương chủ yếu đề cập đến những ứng dụng trong công nghệ nói chung, chưa đề cập sâu đến hoạt động chuyển đổi số

Như vậy, các nghiên cứu trước đây hiện chưa đề cập nhiều đến nhân tố công nghệ, cụ thể là Hoạt động chuyển đổi số tác động đến sự gắn kết của nhân viên Trong thời kỳ cách mạng số 4.0, chuyển đổi số là xu hướng tất yếu Các ngân hàng nhanh chóng đẩy mạnh áp dụng các công nghệ, đặc biệt là các hoạt động chuyển đổi số một cách mạnh mẽ, và lấy đó làm mục tiêu quan trọng, hàng đầu để đảm bảo sự phát triển và bắt kịp với xu thế toàn cầu Một ngân hàng có công nghệ cải tiến vượt trội, dẫn đầu luôn có cơ hội lớn cho việc mở rộng thị phần Đối với TPBank, là một ngân hàng tương đối trẻ, nhưng TPBank cũng đã khá nhanh chóng khẳng định được những điểm riêng của mình về công nghệ, và các Hoạt động chuyển đổi số cũng đang được áp dụng rộng rãi và ngày một cải tiến, mở rộng trong các phòng ban của ngân hàng Do đó, tác giả đề xuất thêm nhân tố (6) Hoạt động chuyển đổi số (Mã hóa trong mô hình là Chuyển đổi số) vào mô hình nghiên cứu của mình để đánh giá và đo lường mức

độ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng TMCP Tiên Phong tại TP HCM

Mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Thảo luận nhóm chuyên gia)

2.3.2 Giả thuyết nghiên cứu đề xuất

(i) Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là thực trạng nơi làm việc của người lao động, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc cũng như sự an toàn cho người lao động trong quá trình làm việc tại tổ chức (Trần Thị Kim Dung, 2005) Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, dụng cụ, … cần thiết để nhân viên có thể làm việc, hay không gian, thời gian, vị trí họ ngồi làm việc, Khi các công cụ được trang bị đầy đủ và nhân viên được ngồi làm việc ở vị trí thoải mái, không gian an toàn, sạch sẽ, thoáng mát, họ sẽ cảm nhận được đây là môi trường làm việc tốt, phù hợp để phát triển bản thân và có thể gắn kết lâu dài với tổ chức Nhân tố môi trường làm việc cũng đã được nhiều nghiên cứu khẳng định có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên: Rosemary Wambui Kamau (2015), Nguyễn Phan Khánh Linh (2022), Phạm Thị Phương (2022) Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2021) Do

Môi trường làm việc Thu nhập và phúc lợi

Đào tạo và phát triển Mối quan hệ đồng nghiệp

Thương hiệu Chuyển đổi số

Sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng

H1 (+) H2 (+) H3 (+) H4 (+) H5 (+) H6 (+)

đó, tác giả đề xuất giả thuyết H1:

Giả thuyết H1: Môi trường làm việc ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên

(ii) Thu nhập và phúc lợi

Williams và Dreher (1992) cho rằng tiền lương là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thu hút và giữ chân nhân viên, đồng thời đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng Thu nhập hay tiền lương chính là phần thù lao người lao động được nhận tương xứng với những gì họ bỏ ra để làm việc cho chủ doanh nghiệp (Nguyễn Văn Thích, 2022) Thu nhập hợp lý sẽ giúp nhân viên có thể trang trải tốt hơn cho cuộc sống của họ, từ đó có thể tập trung hơn vào công việc Đồng thời, nhân viên cảm thấy họ nhận được những quyền lợi tương xứng với những gì đã cống hiến cho tổ chức Phúc lợi bao gồm các yếu tố như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, nghỉ phép, và chế độ hưu trí, thai sản, hay những chính sách chăm sóc khác cho người lao động cũng như gia đình của họ Phúc lợi tốt sẽ giúp nhân viên ngân hàng cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ, từ đó có thể yên tâm làm việc Vậy với chính sách thu nhập và phúc lợi phù hợp, các doanh nghiệp sẽ nhận được sự gắn kết chặt chẽ hơn từ nhân viên Đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, vấn đề này càng được nhân viên quan tâm nhiều hơn Rất nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra rằng Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng dương đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp: Anwar ul Haq và cộng sự (2014), Trần Văn Dũng (2018), Nguyễn Phan Khánh Linh (2022), Phạm Thị Phương (2022), … Do đó, giả thuyết H2 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H2: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên

(iii) Đào tạo và phát triển

Vấn đề đào tạo là một phần không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp Đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên được coi là yếu tố quan trọng để giữ chân được nhân viên Anwar ul Haq và cộng sự (2014) Trình độ và kỹ năng của nhân viên thể hiện khả năng cạnh tranh của các tổ chức trong cùng ngành cũng như ngoài ngành kinh doanh Nhân viên càng học được nhiều kiến thức thì họ càng thực hiện và đáp ứng những thách thức toàn cầu của thị trường Và tổ chức đó sẽ có sự cạnh tranh cao

hơn so với các tổ chức khác, đặc biệt là trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật và công nghệ Chính vì vậy, việc đào tạo nhân viên là quá trình diễn ra liên tục, không ngừng thay đổi để bắt kịp xu hướng trong nước cũng như thế giới Nhân viên được trang bị đầy đủ kiến thức, nghiệp vụ, kỹ năng, họ sẽ cảm nhận được sự trưởng thành, kinh nghiệm và tự tin hơn trong chính tổ chức của mình Nhân viên sẽ giải quyết những công việc được giao một cách dễ dàng, cảm nhận được tổ chức là nơi mang lại cho họ nhiều điều bổ ích và trở lên gắn kết hơn

Khi đào tạo đầy đủ, thường xuyên, nhân viên có khả năng cao hoàn thành công việc một cách xuất sắc, đương nhiên họ sẽ có nhu cầu ở một cấp độ cao hơn, bản thân kỳ vọng sẽ có cơ hội thăng tiến thông qua con đường phát triển nghề nghiệp Một nhân viên thực sự mong muốn trở thành một người quản lý sẽ cố gắng và làm việc chăm chỉ hơn để thể hiện kỹ năng lãnh đạo, làm sao để gây ấn tượng với mọi người trong việc chịu trách nhiệm về công việc để có được cơ hội thăng tiến ở vị trí chức danh cao hơn Một khi họ được tổ chức công nhận và tôn trọng, họ sẽ trở lên gắn kết hơn với tổ chức và tiếp tục cống hiến cho tổ chức Mặt khác, nếu nhân viên nhìn thấy rõ bản thân khó có cơ hội được bổ nhiệm lên một vị trí, chức danh cao hơn, họ có thể bắt đầu tìm việc ở nơi khác khi họ cảm thấy buồn chán hoặc không hài lòng với vai trò hiện tại của mình và điều này sẽ chuyển thành thiếu gắn kết với tổ chức Các nghiên cứu của Anwar ul Haq và cộng sự (2014), Rosemary Wambui Kamau (2015), Nyanjom, C R (2013), Trần Văn Dũng (2018), Nguyễn Phan Khánh Linh (2022) cũng khẳng định: Nhân tố Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết Và Phạm Thị Phương (2022), Trần Thị Thu Thủy (2021) cũng kết luận tương tự Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết H3 như sau:

Giả thuyết H3: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của

nhân viên

(iv) Mối quan hệ đồng nghiệp

Trong mỗi tổ chức, yếu tố con người luôn được coi trọng hàng đầu Mối quan hệ đồng nghiệp, những người cùng làm chung, hay thường xuyên tương tác là nhân tố ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức, đặc biệt là lĩnh vực ngân hàng Một tổ chức có mối quan hệ giữa nhân viên và đồng

nghiệp hòa hợp, sẵn sàng chia sẻ, giúp đỡ nhau trong công việc, nhân viên ở đó sẽ có cảm hứng vui vẻ để làm việc và cống hiến cho tổ chức, ít muốn rời xa tổ chức Khi đó nhân viên luôn học hỏi lẫn nhau, cùng nhau cố gắng trong công việc, gia tăng sự đoàn kết trong tổ chức, và họ sẽ cảm nhận những người đồng nghiệp là những người thân của mình, và trở lên gắn kết với tổ chức hơn Các tác giả Trần Văn Dũng (2018), Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2021), Trần Thị Thu Thủy (2021) cũng đã có những nghiên cứu khẳng định vấn đề này Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết H4:

Giả thuyết H4: Mối quan hệ đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết

của nhân viên

(v) Thương hiệu

Thương hiệu không phải là một vật chất hữu hình, nó được hình thành dựa trên sự củng cố niềm tin của doanh nghiệp đối với khách hàng về chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ hay một cam kết nào đó với khách hàng và cộng đồng Khi một cá nhân được làm việc cho một tổ chức có thương hiệu, danh tiếng, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, họ sẽ cảm thấy tự hào, và họ luôn tự tin giới thiệu với bạn bè, khách hàng về nơi mà họ làm việc, cống hiến Từ thương hiệu của ngân hàng, nhân viên có thể tiếp cận các khách hàng để chào bán các sản phẩm một cách dễ dàng hơn, nhanh chóng hiệu quả hơn Khi đó, nhân viên cảm thấy công việc suôn sẻ, bản thân có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, họ sẽ trở lên gắn kết với tổ chức thay vì cảm giác hụt hẫng, chán nản Đó là lý do tác giả đề xuất giả thuyết H5:

Giả thuyết H5: Thương hiệu có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân

viên

(vi) Chuyển đổi số

Các hoạt động chuyển đổi số có sự khác biệt ở từng ngành, lĩnh vực và tương ứng sẽ được khái niệm theo cách riêng khác nhau Chuyển đổi số không chỉ là một xu hướng nhất thời, mà là hành trình tiến hóa mang tính chiến lược, giúp tổ chức thích ứng và phát triển trong kỷ nguyên số Hành trình này được chia thành ba giai đoạn chính, mỗi giai đoạn đánh dấu một bước tiến quan trọng trong việc áp dụng công nghệ, khai thác dữ liệu và xây dựng năng lực thích ứng