quy chế thi đua - khen thưởng – kỷ luật công ty

- Khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng nội dung phù hợp với luật của nhà nước đưa ra. - Đảm bảo tính công khai, minh bạch trong mọi hoạt động thi đua cũng như khen thưởng giúp người lao động tin tưởng, nỗ lực để được ghi nhận và đạt được thành tích cao. - Hoạt động thi đua khen thưởng do các bộ phận trực tiếp đưa ra và triển khai theo từng phòng ban cụ thể. Đảm bảo các chỉ tiêu theo từng phòng ban chứ không chung chung.

CÂU 1.a Ưu điểm trong quy chế thi đua - khen thưởng – kỷ luật công ty TNHHHoa Sen.

- Khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng nội dung phù hợp với luật của nhà nướcđưa ra

- Đảm bảo tính công khai, minh bạch trong mọi hoạt động thi đua cũng như khenthưởng giúp người lao động tin tưởng, nỗ lực để được ghi nhận và đạt được thànhtích cao.

- Hoạt động thi đua khen thưởng do các bộ phận trực tiếp đưa ra và triển khai theotừng phòng ban cụ thể Đảm bảo các chỉ tiêu theo từng phòng ban chứ khôngchung chung.

b Nhược điểm trong quy chế thi đua - khen thưởng – kỷ luật công tyTNHH Hoa Sen,

- Thi đua khen thưởng không phải lúc nào cũng được hướng ứng đông đảo bởi lẽcó nhiều cá nhân đã có đầy đủ cả vật chất và tinh thần, nên việc chỉ đưa ra các mứckhen thưởng chưa đủ để tạo động lực cho họ.

- Các chế tài kỷ luật thì còn khá hạn chế, tổ chức nên tạo ra chế tài kỷ luật rõ ràngđối với các thành viên có hành vi sai trái hay gian lận khi tham gia thi đua khenthưởng.

- Các cá nhân, tập thể tham gia thi đua không thể tự đánh giá được thành tích củamình dẫn đến giảm động lực cố gắng hoặc dễ xảy ra tình trạng gian lận trong thiđua

- Việc đánh giá thành tích chỉ do trưởng phòng đưa ra và quyết định nên chưa đượcsự đồng thuận của toàn bộ nhân viên

- Các tiêu chí đánh giá rất chủ quan của các trưởng phòng, thiếu khách quan vàkhoa học

Câu 2:

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sửdụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng đánh giá làcấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăngthưởng đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là một sốphương pháp đánh giá thành tích nhân viên.

a Phương pháp thang điểm đánh giá (graphic rating scale method) [9].

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộngrãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thànhtích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá đượcchia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trungbình, kém…

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên đểtiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang điểm đánhgiá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mứckhác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc qui đổi sang điểm số

.Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

STT

Các tiêu chuẩn đánh giá

Xuất

Trungbình

Dướitrung

bình

Kém

1Các tiêu chuẩn liên

quan đến công việc 1.1Khối lượng công việc 1.2Chất lượng công việc

2Các tiêu chuẩn liên

quan đến cá nhân đượcđánh giá

2.1Sự đáng tin cậy 2.2Sáng kiến 2.3Tính thích nghi

b Phương pháp xếp hạng (Ranking method)

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứtự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phươngpháp:

* Phương pháp -xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danhsách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng củatừng cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánhgiá Sắp xếp nhân viên từ người giỏi nhất cho đến người kém nhất, theo một sốđiểm chính như : thái độ làm việc, kết quả công việc, mức độ thông minh, kiếnthức chuyên môn,…

-Ưu điểm: Dễ dàng phân biệt bằng cách so sánh các thái cực giỏi nhất ,tệ nhất Loại được các khó khăn để duy trì các tiêu chuẩn của những đặctính đẻ xếp hạng.

(extremes) Nhược điểm: Dễ mắc lỗi khi xác định mức độ đánh giá nhân viên Tốn thờigian và đòi hỏi cao kỹ năng của người xếp hạng Chỉ áp dụng phù hợp cho doanhnghiệp vừa và nhỏ.

* Phương pháp so sánh từng cặp : So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhânviên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.

-Ưu điểm: Giúp việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp được dễdàng hơn Giúp nhà quản trị coa thể thấy rõ năng lực thực sự của nhân viên trongtừng cặp Làm cho nhân viên nỗ lực hết mình thực hiện công việc để có điểm tốtnhất Là công cụ hiệu quả để tiến hành động viên, khuyến khích nhân viên nângcao kỹ năng làm việc.

-Nhược điểm: Người đánh giá có thể bị tác động hào quang (xấu hoặc tốt)đối với nhân viên Người đánh giá không hiểu rõ bản chất của việc đánh giá hoặckhông tự tin trong việc đánh giá của mình Nhân viên bị đánh giá chất lượng côngviệc thấp dễ nảy sinh tâm lý bất mãn nếu không được người đánh giá động viênkhuyến khích.

c Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident Technique)

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chépvà lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặcthành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu nhập ngay khi cóthể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tíchcủa nhân viên

d Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation BOS)

scale-Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm vàphương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Các chuyên gia nhóm các sự kiệnđiển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Yêu cầu đặt ralà các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân viênkém Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên thểhiện.

-Ưu điểm: Thấy rõ được các hành vi của nhân viên Giảm được những sailầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm đượcsai lầm do quan sát)

-Nhược điểm: Xây dựng thang điểm tốn kém cả thời gian lẫn tiền bạc Đôikhi công việc ghi chép lại bị bỏ qua Người lao động không thỏa mãi vì bị theo dõivà đánh giá hành vi thường xuyên.

e Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by projectives-MBO)

Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuấttừ 1954 Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đối với đánh giá thành tích củacác nhà quản trị hoặc các chuyên viên Qua một vài nghiên cưú cho thấy, hơn nửacác tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mụctiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương pháp đạt được mục tiêu đó Tiêu chuẩnđể đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục tiêuphải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là đặc tính của từng cá nhân.

Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ độnghoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phương pháp thực hiệnnhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.

MBO là một chu trình khép kín từ việc thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách

đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoànthành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

+ Nhân viên thảo thuận bản MTCV với cấp trên của mình và họ đồng ý vềnội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về cácviệc đó.

+ Nhân viên đề ra các mục tiêu cần thành tích cho mỗi trách nhiệm trongthời gian tới.

+ Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạchhành động của cá nhân đó.

+ Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách đểđo lường tiến độ đó.

+ Nhân viên và cấp trên+ Thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên cóđạt các mục tiêu đề ra hay không.

Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầucao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.

f Phương pháp phân tích định lượng

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc : Trước hết lãnh đạocần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khithực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau vềchuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêucầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Dođó số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá.

- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc: Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu vàkém Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển

sang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêucầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10

Câu 3 Đánh giá bằng định lượng với chỉ số KPIs như sau:KPI cho sản xuất:

a) Tỷ lệ sử dụng Nguyên vật liệutiêu hao:

Công thức: = số lượng tiêu hao thực tế ngoài định mức / số lượng tiêu hao chophép.Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 % Tỷ lệ càng cao chứng tỏ doanh nghiệpđã tiêu tốt càng nhiều NVL ngoài định mức.Tỷ lệ này giúp bạn xác định mức tiêuhao trung bình của NVL từ đó có quyết định tỷ lệ phù hợp cho các đơn hàng sắptới Ở các đơn vị gia công, tỷ lệ tiêu hao thấp giúp cho DN sẽ có thêm nguồn thunhập khi bán lại các NVL tiêu hao còn dư.

Tỷ lệ phải làm lại có những loại sau: Tỷ lệ làm lại của công nhân trong một bộphận, tỷ lệ làm lại của cả một bộ phận, tỷ lệ làm lại của các bộ phận so sánh vớinhau, tỷ lệ làm lại của toàn công ty, số tiền bị mất do phải làm lại (thời gian mấtmát do phải làm lại sản phẩm bao gồm thời gian đã làm sản phẩm + thời gian phảilàm + thời gian chuẩn bị - thời gian chuẩn.

b) Tỷ lệ hàng hư: Tỷ lệ hàng hư là toàn bộ các sản phẩm bị hư do bộ phận hoặc cá

nhân đó làm ra.Bao gồm Tỷ lệ hàng hư cá nhân, tỷ lệ hàng hư bộ phận (tổng sốlượng hư/tổng số lượng sản phẩm order)

c) KPI về quản lý nguyên vật liệu:KPI về quản lý nguyên vật liệu bao gồm: Định mức sử dụng nguyên vật liệu, Tỷ lệ

tiêu hao nguyên vật liệu cho phép (thường 3-5% tùy loại đơn hàng), tỷ lệ sử dụngnguyên vật liệu tiêu hao (tỷ lệ này cao chứng tỏ doanh nghiệp đã tiêu tốn nhiềunguyên vật liệu ngoài định mức, tỷ lệ hư hỏng NVL do lỗi NVL (giúp bạn đánh giáđược chất lượng hàng của nhà cung cấp), tỷ lệ hư hỏng NVL do lỗi của công nhân(giúp xem xét lại cách thao tác, vận hành của công nhân), các lỗi khác (do bảoquản không tốt)

d) KPI về quản lý đơn hàng

Bao gồm Giá trị order tối thiểu, giá trị trung bình của các order, doanh số/kháchhàng, tỷ lệ lợi nhuận/từng order, tỷ lệ lợi nhuận trên từng khách hàng.

Câu 4

Kể từ khi Việt Nam gia nhập kinh tế quốc tế, với xu thế đổi mới hoạtđộng sản xuất kinh doanh,.Mô hình sản xuất kinh doanh mới đòi hỏi phải cósự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động ở các công ty trực thuộc theo nguyên tắcđúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng caotrình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ côngnghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng Hoạt động sảnxuất, kinh doanh Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không thể thiếu các kỹnăng như: kỹ năng cá nhân, kỹ năng giữa các cá nhân, kỹ năng tạo dựng vàlàm việc đặc biệt trong đó nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài

hạn của tổ chức là khả năng đo lường thành tích của nhân viên Một trongnhững công cụ hữu dụng mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúcđẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiếnlược của tổ chức đó là đánh giá thành tích nhân viên đảm bảo hành vi thựchiện của nhân viên nhất quán với chiến lược công ty, củng cố giá trị và vănhóa tổ chức, tạo ấn tượng cho nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức đểtối đa hóa sự đóng góp của từng nhân viên Tuy nhiên hiện nay tại các doanhnghiệp Việt Nam nói chung còn mang nặng tính hình thức, cảm tính và chưachuyên sâu Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lựcnhư khen thưởng, trả lương, đào tạo, đề bạt còn nhiều vướng mắc, không đạtđược mục đích phát triển nhân viên, nhiều điểm bất cập cần được thay đổi,không tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn

Câu 5 Phòng kinh doanh

1 Tổng số điểm chuẩn: 100 điểm- Điểm đơn vị tự chấm:

- Điểm các Ban Tổng công ty chấm:2 Xếp loại:

- Điểm xuất sắc: 95  95 - Điểm giỏi: 90 < 95 điểm. 95  < 95 điểm.- Điểm hoàn thành nhiệm vụ: 80 < 90 điểm. 95  < 95 điểm.- Điểm không hoàn thành nhiệm vụ: < 80 điểm.Lưu ý:

A/- Nếu có vi phạm một trong các quy định sau thì không xét danh hiệu thi đua theo bảngtiêu chuẩn này (nhưng vẫn phải tiến hành theo dõi và chấm điểm thi đua theo quy định):

1- Có tai nạn lao động chết người do lỗi chủ quan (Tai nạn giao thông không tính vào TNLĐ để chấm điểm thi đua; các TNLĐ chết người do thiên tai ‘nếu có’ sẽ được Hội đồng Thi đua Tổng công ty xem xét trên cơ sở biên bản kết luận của đoàn điều tra TNLĐ)

2- Có sự cố gây hậu quả nghiêm trọng ở các khu vực thuộc phạm vi Khách sạn quản lý (Theo kết luận của Tổng công ty).

3- Có tiêu cực, tham nhũng do cơ quan bảo vệ pháp luật kết luận hoặc đã khởi tố điều tra,hoặc Tổng công ty đã kết luận

4- Nội bộ mất đoàn kết kéo dài.B/- Điểm thưởng, phạt do Hội đồng Thi đua Tổng công ty xem xét quyết định

STT

NỘI DUNG THI ĐUA

Điểmchuẩn

Điểmđơn vị tựchấm

Điểm các BanTC.ty chấm

Điểm TC.ty phúctra

NỘI DUNG I:KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH, THỰC HIỆN CÁC CHỈ TIÊU KINH TẾ KỸ THUẬT, CÔNG TÁC KỸ THUẬT AN TOÀN-BẢO HỘ LAO ĐỘNG

87

1 Xây dựng kế hoạch kinh doanh, dịch vụ khách hàng, chương trình tiếp thị

20

- Đạt <80% KH : 10 điểm2.2 Tổng số doanh thu kinh doanh ăn uống thực hiện so với

KH - Đạt kế hoạch: 20 điểm- Đạt từ >95% đến <100% KH: 17 điểm- Đạt từ >85% đến 95% KH: 15 điểm- Đạt từ 80% đến 85% KH: 12 điểm- Đạt <80% KH : 10 điểm

20

2.3 Tổng số doanh thu kinh doanh các dịch vụ khác (du lịch, vận tải, giặt ủi, điện thoại…) thực hiện so với kế hoạch: - Đạt kế hoạch: 10 điểm

- Đạt từ >95% đến <100% KH: 9 điểm- Đạt từ >85% đến 95% KH: 7 điểm- Đạt từ 80% đến 85% KH: 5 điểm- Đạt <80% KH : 3 điểm

khiếu nại, kiện cáo

B3CĐ5 Chấp hành các quy định về trật tự xã hội, đảm bảo an ninh

cho khách hàng và cho Khách sạn:- Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định thủ tục của cơ quan chức năng đối với khách lưu trú tại Khách sạn.- Thực hiện nghiêm túc chế độ báo cáo theo quy định đối với các cơ quan chức năng chuyên ngành địa phương

4

2

2

B1B3CĐ

6 Chấp hành nghiêm chỉnh quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm, đảm bảo chất lượng bữa ăn cho khách hàng

- Thực hiện nghiêm quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm

4

2

B1B3CĐ

- Thường xuyên thay đổi, cải tiến món ăn phục vụ nhu cầu của khách hàng

2

1 Thực hiện công tác kỹ thuật an toàn, phòng chống cháy nổ,phòng chống tai nạn lao động, làm tốt công tác AT-VSLĐ

8

1.1 Thực hiện công tác PCCN:- Có đầy đủ hồ sơ pháp lý, trang bị và phương tiện PCCC; có phương án PCCC được Công an PCCC duyệt

- Thực hiện tốt việc kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ các trang thiết bị PCCC, các phương tiện và dụng cụ PCCC đặt đúngvị trí theo phương án

- Tổ chức huấn luyện, diễn tập, quản lý lực lượng PCCC theo quy định

Điểm trừ:- Mỗi vi phạm các quy định trên trừ 0,2 điểm.- Nếu để xảy ra cháy nổ do lỗi chủ quan tại phòng làm việcthì bị trừ 0,5 điểm/vụ.

- Nếu để xảy cháy nổ do lỗi chủ quan tại kho vật tư thì bị trừ 1 điểm/vụ.

- Tổng điểm trừ theo quy định trên không quá 4 điểm.

41

Tổng điểm trừ theo quy định trên không quá 2 điểm.

- Trang bị đầy đủ BHLĐ và bảo quản tốt trang thiết bị BHLĐ, có kiểm tra chấm điểm BHLĐ, có hội đồng BHLĐở các cấp, có phần định trách nhiệm về công tác BHLĐ

42

2

B11;B3;CĐ

B11;CĐ