chiến lược marketing theo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và theo chuỗi giá trị doanh nghiệp nhóm trung nguyên legend

HO CHI MINH KHOA QUAN TRI Chuyên đề 7: Chiến lược marketing theo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và theo chuỗi giá trị Doanh nghiệp Nhóm: Trung Nguyên Legend Môn học: Quản T

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP HO CHI MINH

KHOA QUAN TRI

Chuyên đề 7: Chiến lược marketing theo vị thế của

doanh nghiệp trên thị trường và theo chuỗi giá trị Doanh nghiệp (Nhóm): Trung Nguyên Legend

Môn học: Quản Trị Marketing Giảng Viên: ThS Lê Ngọc Diễm

Lớp: QTKD45

DANH SACH NHOM

3 2053401010040 Dang Thi Hồng Lam

8 2053401010105 Nguyễn Tiến Đông Thọ

4.3.1 Chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh 2-2 St S225 E158 re: 10 4.3.1.1 Phân loại doanh nghiệp theo vị thế cạnh tranh trên thị trường

4.3.1.2 Các chiến lược marketing theo từng vị thế của doanh nghiệp

4.3.2 Các chiến lược marketing theo chuỗi 8 25

4.3.2.2 Các chiến lược bên trong chuỗi GIA UTD eee ccc cece cee cece eteeeeseeeseteeees 4.3.2.3 Các chiến lược bên ngoai chuỗi 8» ce cece ce ces eeeesteseeneseeeees

1 Tổng quan về Trung Nguyên Legend 1.1 Sơ lược về Trung Nguyên Legend

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỎ PHẢN TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN trực

thuộc Tập đoàn Trung Nguyên

Tên viết tắt: TNG

Tên nước ngoài: TRUNG NGUYEN GROUP CORPORATION

Trụ sở: 82-84 Bùi Thị Xuân, Phường Bến Thành, Quận 1, Thành phố Hồ

Chí Minh, Việt Nam Thành lập: Ngày 12 tháng 4 năm 1996

Loại hình doanh nghiệp: Công ty cỗ phan

Website: https://rungnguyenlegend.com/ Công ty Cổ phan Tập đoàn Trung Nguyên tiền thân là một quán cà phê nhỏ được thành lập bởi Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ tại Buôn Ma Thuột - thủ phủ cà phê

Việt Nam Ngày 12/04/2006, Công ty Cô phần Tập đoàn Trung Nguyên chính thức được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0304324665 được cấp bởi Sở Kê hoạch

và Đầu tư TP Hồ Chí Minh Công ty Cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên hoạt động chính trong lĩnh vực: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê, nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại Cà phê Trung Nguyên là một trong những thương hiệu nổi tiếng hàng đầu Việt Nam và đang có mặt tại nhiều quốc gia trên thế gidi

Ra đời vào giữa năm 1996 - là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam,

nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng trong nước và ngoài nước Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hung mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cô phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát

triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghè đa dạng.

1.2 TẦm nhìn và sứ mệnh - Tầm nhìn: Trở thành I tập đoàn thúc đây sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt, giữ vững tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vong Đại Việt khát vọng và chinh phục

- Sứ mệnh: tạo dựng một thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt

Có thê nói, mọi thành công của tâ@)đoàn Trung Nguyên nhờ vào viê@mang trong mình khát vọng lớn và tầm nhìn vượt thường Đề thành công thì phải có chí lớn và đúng như vaQ Sau may mươi năm, Hãng cả phê Trung Nguyên nhỏ bé ngày nào đã trở thành một tập đoàn cà phê số I, là đại sứ truyền cảm hứng cho thế hệ thanh niên Việt Nam

1.3 Các sản phẩm tiêu biểu của Trung Nguyên Legend Vé cac san pham cua taQdoan Trung Nguyên, có môÁó sản phâm như sau: a Sản phẩm phố thông

- Nhóm sản phâm này gồm 3 loại:

+ Loại l: Nâu - Sức sống + Loại 2: I- Khát vọng + Loai 3: S - Chinh Phuc

b San pham trung cap - Gém cac san pham: Passiona, Ca Phé Sang Tao, Gourmet Blent, House Blend,

Cà Phê Chế Phin, Hạt Rang Xay

c Sản phẩm cao cấp - Gồm các sản pham: Weasel, Diamond Collection, Legendee, Classic Blend 2 Mô hình SWOT là gì?

2.1 Định nghĩa - Mô hình (hay ma trận) SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thê giúp cho

các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược:

(1) Chiến lược điểm mạnh-cơhội „

(SO)

(2) Chiến lược điểm yếu — cơ hội

(WO)

(3) Chiến lược điểm mạnh — nguy cơ (ST) (4) Chiến lược điểm yếu — nguy cơ (WT) - Phõn tớch cỏc yếu tụ mụi trường bờn ngoài giỳp tổ chức xỏc định được những cơ hội (O) và đe doạ (T) Phõn tớch cỏc yếu tổ bờn trong giỳp tổ chức xỏc định được

những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) Từ đú kết hợp cỏc S, W, O, T để hỡnh thành

cỏc định hướng phỏt triển hay cỏc chiến lược - Phõn tớch cơ hội, nguy cơ, sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trờn thị trường (phõn tớch SWOT) làm cơ sở cho thiết kế chiờn lược và biện phỏp marketing.2

=> Là việc phõn tớch yếu tố nội bộ doanh nghiệp (cỏc điểm mạnh và điểm yếu)

và cỏc yếu tụ mụi trường bờn ngoài tỏc động đến doanh nghiệp bao gồm những cơ hội cũng như nguy cơ, thỏch thức cú thờ xảy ra

2.2 Điểm mạnh (S) - Bờn trong

- Là | thương hiệu khỏ quen thuộc với người dõn Việt Nam và mụ@ú nước xuất

khẩu (NhõKBản, Hàn Quốc, Trung Quốc) Là 1 cụng ty lớn cú nguồn vốn tốt - Trung Nguyộn Legend cú lợi thế lớn về nguyờn liệu sản xuất cà phờ, cú nguồn cung cấp cà phờ chất lượng tốt nhất thế giới là thành phụ Buụn Ma ThuụQLợi thờ sõn

nhà: tỉnh thần dõn tụ@ yờu tố văn húa, tõm lớ người Viờngười Viờ(Qbhải dựng hàng

ViộtQ Co vi thộ trong lũng khỏch hàng - Sản phẩm cà phờ của Trung Nguyờn Legend được người tiờu dựng đỏnh giỏ cao (chất lượng tốt) Đặc biệt, thương hiệu cà phờ G7 được đỏnh giỏ là cú chất lượng cao, hương vi đặc trưng, khụng loại cà phờ nào cú được

- Trung Nguyờn Legend cú mạng lưới phõn phối rộng lớn trờn cả nước Thương hiệu Trung Nguyờn Legend cũng cú mặt tại cỏc tũa nhà thương mại, cao ốc văn phũng

noi tiếng, tăng khả năng nhận diện thương hiệu

- Trung Nguyờn Legend cú nhiều tiềm năng đề khai thỏc thị trường và xuất khõu cà phờ ra thị trường nước ngoài Cú khả năng thõm nhõt@€hj trường tương đối tốt

- Thường xuyờn cỏi tiễn hiờ&@đại cụng nghờ,đớ quyết cà phờ, wv 2.3 Điểm yếu (W) — Bờn trong

- Thực hiện nhượng quyền quỏ ồ ạt dẫn tới cỏc cửa hàng của Trung Nguyờn Legend cú những sự khỏc biệt về giỏ cả, chất lượng, cung cỏch phục vụ, cỏch trỡnh

! Trường Đại Học Kinh Tế Tài Chớnh (UEF), Quản Trị Học (Biờn soạn: TS Trương Quang Dũng), tr 49

? Philip Kotler - Kevin Kotler, Quan Tri Marketing, tr 32.

bày (Đã có khắc phục trong những năm gần đây khi ông Dai Lé Nguyén Vi tré lai

điều hành tât@foàn)

- Thay đối liên tục nhâ@Œiạng thương hiê@X(màu sắc, bảng hiệu, vv

- Thay đổi nhân sự liên tục Nhân viên, lực lượng lao đôấờ của tâ@Qđoàn vẫn

chưa đáp ứng được kỳ vọng của tâ@đoàản (Vẫn còn cần giáo dục nôibô,Qiâng cao tay nghề)

- Tình trạng bất ôn nôKbô Q vẫn cứ âm i (Nếu không được kiểm soát sẽ gây khó khăn và thiêtại cho tâ@Qđoàn Trung Nguyên)

- Có nhiều tham vọng, triển khai nhiều dự án cùng một lúc trong khi vẫn còn

nhiều dự án đang dang đở

2.4 Cơ hôk(O) — Bên ngoài - Được nhà nước, chính phủ ViêNam ta bảo vê Q và ưu tiên số 1 vì tâ bản Trung Nguyên Legend luôn đi đầu trong viê©đưa cà phê tới các nước Như là I “đại

diêể cho Việt Nam trên thị trường cà phê thế gidi - Chính trị trong nước ồn định, dễ kêu gọi đầu tư nước ngoài

- Vị thể của đất nước ta trên trường quốc tế với phương châm Việt Nam san sàng làm bạn, làm đối tác tin cậy của các nước trên thế giới Tất cả các đối tác đàm phán song phương gia nhập WTO thời đó bây giờ đều trở thành đối tác chiến lược và

đối tác toàn diện trong hợp tác kinh tế với Việt Nam, như Hoa Kỳ, Ân Độ, EU, Trung

Quốc, Nhật Bản, Singapore, Australia, Han Quốc, Anh, New Zealand, vv ViEQVIEQ Nam ta ký kết nhiều văn bản hợp tác, tham gia các tổ chức thương mại trên thế giới là 1 cơ hôKgiể Trung Nguyên Legend tìm đến nhiều thị trường mới hơn nữa

- ViêNam có dân số đông, nguồn nhân lực dồi dào, lao đôấy giá rẻ Tâ@Qioàn Trung Nguyên Legend cần khai thác và tâ@dụng tối đa

- Cà phê hòa tan/Cà phê rang xay đã trở thành I sản phâm không thê thiếu của người Việt — uống cà phê đã thành thói quen Nhu cầu cà phê thế giới không ngừng tăng lên Đây là 1 cơ hôK}ô cùng lớn nếu tâ@đoàn Trung Nguyên Legend tiếp tục cho

ra đời những sản phẩm tốt hơn và đă€@biêChơn Về người tiêu dùng, những khách hàng

của cà phê rất trung thành, 65% người tiêu dùng có sử dụng cà phê ViêCNam và uống cà phê 7 lần/tuân, nghiêng về giới tính nam (59%) Riêng cà phê hòa tan có 21% người

* https://vietnamfinance vn/cham-tien-do-4-nam-du-an-cua-cong-ty-ca-phe-trung-nguyen-bi-lam-dong-

tiêu dùng dùng sử dụng cà phê hòa tan từ 3 đến 4 lần trong tuần, nghiêng về nhóm người tiêu dùng là nữ (52%)

- Có hương vị khác biêC)phong cách khác biê(1á rẻ hơn so với các nước khác,

dễ chế biến, đă€biêtđà chế biến cả phê dùng ngay

2.5 ĐÐe dọa (T) — Bên ngoài

- Tình trạng lạm phát của nền kinh tế ViétQNam (Rui ro tỉ giá ngoại tê

- Trong những năm kế tiếp, tình trạng suy thoái nền kinh tế thê giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang dần trở nên hiện thực và Trung Nguyên Legend co thé chiu ảnh hưởng từ tình trạng suy thoái kinh tế này lẫn chịu ảnh hưởng từ dư âm của đại dịch Covid19 vừa qua, đã tác động không nhỏ đến tập đoàn

- Hê Qhông chính trị phức tạp tại các nước Trung Nguyên Legend xuất khâu cà phê cũng là I bài toán khó nan giải

- Ngày càng có nhiều thương hiệu cà phê khác cạnh tranh với Trung Nguyên Legend nhu: Highlands, Starbuck, Phuc Long, Vinacafe, Café Amazon Nguy co danh mat thi phan vô cùng lớn, bão hòa thị trường, vv

- Sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng Các thương hiê@Qcạnh tranh không chỉ kinh doanh măthàng cà phê mà còn kinh doanh các loại trà, bánh, sản pham khác

- Vươn ra thế giới cũng có nghĩa là chấp nhâấQcạnh tranh gay gắt Bắt buộc phải

có những thay đôi đề phù hợp với van hoa, thị hiểu của từng quốc gia

- Nhiéu san pham gia mao san pham cua tajQdoan gay mat uy tin 2.6 Bang SWOT

SWOT

TRUNG NGUYEN LEGEND

Diém Manh (S)

- Là I thương hiệu quen

thuộc với người dân Việt

Nam và l số nước xuất khâu

Điểm Yếu (W)

- Nhượng quyền ô ạt

- Thay đổi liên tục nhận

điện thương hiệu

- Thay đổi nhân sự liên

tục

- Tình trạng bất ôn nhân

su van con 4m i - Nhiều tham vọng,

nhiều dự án dang đở

rộng lớn - Có nhiều tiềm năng

- Luôn hiện đại hóa công

nghệ

Cơ Hội (O)

- Được nhà nước, chính phủ bảo vệ và ưu tiên số một

- Dễ kêu gọi đầu tư nước

- Có thể chịu ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế toàn

- Phải thay đổi để phù

hợp với văn hóa nhiều

quốc gia

- Có nhiều sản phẩm giả

mạo trên thị trường

4.3 Phân tích chiến lược marketing theo vi thé cua Trung Nguyén Legend trên thị trường và theo chuỗi giá trị

4.3.1 Chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh 4.3.1.1 Phân loại doanh nghiệp theo vị thế cạnh tranh trên thị trường

iTh ph nnganhbiay VN năm 2021

™® Sabeco @ Heineken ™ Habeco ®@ Carlsberg ® Sapporo ® Bia Thanh Hoa ~ San Miguel Brewery Vietnam Ltd ~ Anheuser-Busch InBev NV

với các đối thủ cạnh tranh

Các yêu tô ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: - Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường

- Mức độ yêu thích của người tiêu dùng đối với doanh nghiệp - Các nguồn lực của doanh nghiệp như tài chính, nhân lực, công nghệ, quản lý gọi chung là các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp

Từ đó các doanh nghiệp có thể xác định được vị thế của mình trên thị trường

Trên một thị trường, mỗi doanh nghiệp có thê chiếm một trong những vị thế

sau:

* https://cafef vn/bo-xa-sabeco-heineken-viet-nam-hang-nam-lai-hang-chuc-nghin-ty-doanh-thu-vai-ty- do-500-trieu-usd-hua-dau-tu-them-chi-la-con-so-ti-hon-20221212153247465.chn

- Khống chế: Doanh nghiệp có thê khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh

khác và có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau Đây thường là những doanh

nghiệp rất lớn, chiếm giữ phân lớn thị trường Vĩ dụ: Thị trường nganh bia Viét Nam 2021, bia Heineken da co thị phan chiém

44.4% thi trường, trở thành doanh nghiệp chiếm giữ phần lớn thị trường, với thị phần

44.4% đã giúp cho Heineken trở thành doanh nghiệp có vị thế khống chế - Mạnh: Doanh nghiệp tương đối lớn và có khả năng nguồn lực đủ mạnh để có

thê hành động độc lập và có thê đụy trì vị thé lâu dài trên thị trường bất chấp hành

động của các đối thủ cạnh tranh

Vĩ dụ: Theo sau bia Heineken là bia Sabeco với thị phần chiêm 33.9% thị trường

ngành bia Việt Nam 2021 là một doanh nghiệp có vị thế mạnh

- Thuận lợi: Doanh nghiệp có khả năng hoặc một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến lược thị trường cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của

minh Vĩ dụ: Sabeco đã cải thiện được thị phần của mình nhờ có mạng lưới phân phối trải rộng ở cả các khu vực nông thôn miền Bắc Do phân khúc phố thông có sản lượng tiêu thụ cao nhất thị trường, nên Sabeco vẫn có ưu thê vượt trội về thương hiệu và quy mô sản xuất và hệ thông phân phối so với đối thủ Habeco ở cùng phân khúc

- Có thể trụ được: Doanh nghiệp có khả năng và nguồn lực để đảm bảo thành

công liên tục trong kinh doanh nhưng / có cơ hội đề cải thiện vị trí trên thị trường

Ví dụ: Trong khi Sabeco đang tìm cách vươn mình trên đất Bắc, thì Habeco gần như chỉ tìm cách củng cô địa bàn của mình Habeco đang phải đối mặt với sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt không những là các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đôi mặt với những đối thủ nước ngoài

- Yếu: Doanh nghiệp có khả năng nguồn lực hạn chế và đạt kết quả kinh doanh không tốt nhưng vẫn có cơ hội cải thiện và nếu không thay đôi thì phải rút lui

Vĩ dụ: Năm 2022, Bia Thanh Hóa ghi nhận doanh thu nghìn ty nhưng lợi nhuận “mỏng” và chí thoát lỗ với khoản thu từ thu nhập khác Bia Thanh Hóa ghi nhận doanh thu có xu hướng tăng tuy nhiên việc quản lý chỉ phí, các chỉ phí lớn hơn so với doanh

thu nên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tương đối ảm đạm

- Không có khả năng tồn tại: Doanh nghiệp có khả năng nguồn lực rất yêu, đạt

kết quả kinh doanh kém và không có cơ hội đề cải thiện

_ *https:2baodautu.vn/bia-ha-noi-dang-bi-bat-nat-ngay-tren-san-nha-d42609 html

® https:/www.stockbiz.vn/News/2023/2/14/132493 1/thb-loi-nhuan-quy-iv-2022-cua-bia-thanh-hoa- giam-gan-90-so-voi-cung-ky.aspx

Vĩ dụ: Tại cuộc hop DHCD thường niên 2022 vừa qua, Công ty Cô phần Tập

đoàn bia Sài Gòn Bình Tân Sabibeco cho biết lợi nhuận sau thuế báo lỗ 58,3 tỷ đồng

Ngoài ra, Sabibeco không đề ra kế hoạch kinh doanh của năm 2022 Tổng tài sản của Sabibeco đạt mức gần 3.050 tỷ đồng, giảm 6% so với hồi đầu năm, KQKD của

Sabibeco đã lao dốc khi thua lỗ tới trăm tỷ đồng Vì vậy Sabeco đã nhân cơ hội mua lại

Sabibeco va Sabibeco đã trở thành công ty con của Sabeco.”

Ngoài ra, có thé phân loại doanh nghiệp theo vị thế trên thị trường mục tiêu:

- Doanh nghiệp dẫn đầu

- Doanh nghiệp thách thức - Doanh nghiệp theo sau

- Doanh nghiệp nép góc

Mỗi doanh nghiệp trên thị trường đều sẽ có một vị thế khác nhau Mỗi vị thế

đều cần phát triển và phải sử dụng những chiến lược marketing khác nhau Liên hệ Trung Nguyên

Theo báo cáo của công ty nghiên cứu Q&Me tháng 9/2022, thị phần Trung Nguyên là 34%, Highlands là 42% Với ty lệ này, hiện nay Trung Nguyên đang có vị

thế “Mạnh” trên thị trường chuỗi cà phê

Mặc dù các hoạt động Marketing chuỗi cà phê ngày một đa dạng, bắt trend, hoặc có các hoạt động thu hút giới trẻ nhưng Trung Nguyên lại đi theo một hướng ổi khác, chuỗi cà phê Trung Nguyên hướng đến xây dựng một nơi mà khách hàng có thê tĩnh tâm, đọc sách và suy nghiệm

4.3.1.2 Các chiến lược marketing theo từng vị thế của doanh nghiệp a) Chiến lược cho doanh nghiệp dẫn đầu thị trường: Là doanh nghiệp giữ vị

trí thống lĩnh trên thị trường, thường chiếm được thị phần lớn nhất (ti 40% thi phan

trở lên) Những doanh nghiệp này thường có hệ thống phân phối rộng rãi, ngân sách marketing lớn và thường đi đầu trong việc đưa ra sản phâm mới, thay đối giá, tăng

cường quảng cáo vì vậy mà tiếm lực cạnh tranh của họ rât mạnh

7 https://etime danviet vn/bia-sai-gon-binh-tay-sabibeco-bao-lai-tro-lai-loi-nhuan-len-toi-hon-38-ty-

https://cafef vn/sabeco-sab-muon-mua-them-co-phan-cua-2-cong-ty-dang-thua-lo-tram-ty-nang-thanh- cong-ty-con-20230210111026198.chn

* https://fili-_vn/2022/09/so-gang-do-pho-bien-cac-chuoi-ca-phe-highlands-trung-nguyen-the-coffee- house-phuc-long-4265- 1003777.htm

Mục tiêu của người dẫn đầu là giữ vững vị tri dẫn đầu và kiếm lợi nhuận Vĩ dụ: Vinamilk là người dẫn đầu trong thị trường sữa Việt Nam có thị phần trên 55% theo năm 2022.”

Để có được vị trí dẫn đầu, thì chiến lược marketing của các doanh nghiệp dẫn

đầu thường nhằm vào ba mục tiêu sau:

a.1) Định hướng chiến lược mở rộng thị trường chung Theo Philip Kotler, khi quy mô nhu cầu của thị trường tăng lên, doanh nghiệp

dẫn đầu thị trường sẽ có lợi nhiều nhất vì nó đang chiếm thị phần lớn nhất

Ví dụ: Trong thị trường sữa Việt Nam năm 2022, Vinamilk có thị phần lớn nhất

là trên 55%, vì thế số lượng người dùng sữa của Vinamilk rất nhiều vì thế mà nhu cầu uống sữa tăng lên thì lượng sữa Vinamilk càng bán được nhiều sản phẩm sữa hơn

Vì vậy, người dẫn đầu thị trường thường phải tìm nhiều biện pháp marketing dé mở rộng thị trường nói chung như:

- Tìm thêm khách hàng mới: Doanh nghiệp tìm cách thu hút những khách hàng tiềm năng chưa biết đến sản phâm hoặc chưa mua nó vì giá cả phù hợp hay một

số thuộc tính nào đó

Những khách hàng mới này gồm 3 nhóm: + Tăng thêm khách hàng từ nhóm đang sử dụng sản phẩm

+ Thuyết phục những nhóm khách hàng mới

+ Mở rộng khách hàng theo khu vực địa lý Vĩ dụ: Với vị trí là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường ngành sữa Việt Nam, không

chỉ dừng lại ở đối tượng là trẻ em mà Vinamilk đã tìm kiếm đối tượng mới, hiện nay

Vinamilk đã lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường chung bằng cách tìm thêm khách

hàng mới, cụ thể: + Sữa cho mẹ mang thai và bé: Dành cho mẹ mang thai, mẹ con bú và cho các

https://theleader vn/tang-truong-thi-phan-cua-vinamilk-ngay-cang-kho-khan- 16476 1384 1564 htm

Lào, (mở rộng khách hàng theo khu vực địa lý) Ngoài sản pham là sữa tươi đặc trùng, Vinamilk đã tung ra thị trường sữa tươi hương dâu, hương socola, sữa tươi trái cây, cho trẻ em đang sử dụng các sán phẩm của Vinamilk nhằm khai thác tôi đa đôi tượng khách hàng này (ăng thêm từ khách hàng đang sử dụng sản phẩm).'?

- Phát hiện và giới thiệu cho khách hàng những công dụng mới của sản phẩm: Tức là sử dụng sản phẩm cho những mục đích khác Doanh nghiệp có thê nghiên cứu cách sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng, từ đó phát triển những công dụng mới và quảng bá tới khách hàng

Vĩ dụ: Apple hiện đang là hãng smartphone đang dẫn đầu thị trường vừa cho ra điện thoại mẫu mới, Iphone 14 Pro Max của hãng Apple đã không ngừng nghiên cứu và cải tiễn camera các dòng sản phẩm mới so với camera của các dòng cũ, cụ thể:

+ Camera Iphone 14 Pro max gồm: 1 cam chính là 48Mp, 2 cam phy 12Mp + Camera iphone 13 Pro max gồm: 3 cam 12Mp

Điều này cho thấy, camera của Iphone được cải tiến hình ảnh nét hơn qua các

dòng sau này đề mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt hơn."

- Tăng lượng sản phẩm tiêu dùng mỗi lần: Là tìm mọi cách thuyết phục người tiêu dùng sử dụng mỗi lần số lượng sản phâm nhiều hơn

Vĩ dụ: Vinamilk khuyến cáo trẻ em nên uống sữa 3 lần mỗi ngày, để có thê nhận được kết quả tốt hơn.”

a.2) Bảo vệ thị phần Cùng với việc tăng lượng cầu tiêu dùng, các doanh nghiệp dẫn đầu còn phải đối

phó với các hoạt động cạnh tranh để có thể bảo vệ thị phan của mình trước đối thủ

Có 6 thị chiến lược phòng vệ mà doanh nghiệp dẫn đầu có thê áp dụng: - Bảo vệ vị trí: Củng cô và giữ nguyên vị thế cho những sản phẩm và thương hiệu trong tâm trí khách hàng, chống lại mọi hành động tấn công của các đối thủ cạnh tranh

Vĩ dụ: Vinamilk hiện đang có vị thế cao trên thị trường nên việc tăng thêm thị

phần là một điều không dễ, chính vì thế Vinamilk đã có hành động không ngừng đổi

mới cả về sản phẩm, dịch vụ khách hàng lẫn phân phối và giảm giá để bảo vệ vị trí hiện tại Vinamilk đã chấp nhận giảm lãi hoặc bù đắp từ việc kinh doanh các sản phẩm

khác để chia sẻ gánh nặng chỉ tiêu cho người tiêu dùng Điều này đã làm cho vị trí

"© hetps:/Avww vinamilk.com vn/sua-bot-nguoi-lon-vinamilk/vi/ " https:/Avww.thegioididong com/dtdd-apple-iphone-chup-anh-quay-phim

” hetps://Awww vinamilk.com vn/sua-tuoi-vinamilk/vi/dinh-duong/moi-ngay-uong-bao-nhieu-sua-thi-tot/

'Vinamilk tăng nhanh trong lòng người tiêu dùng Ngoài ra, Vinamilk đã rút lui khỏi

các dự án lớn như Cafe Moment, bia Zorok đề tập trung vào sản xuất sữa Từ đó có

thê giúp Vinamilk bảo vệ thi phan.”

- Phòng thủ phản công: Chủ động đưa ra những biện pháp marketing như cắt giảm giá, mở chiến dịch khuyến mại, cải tiễn sản phẩm Doanh nghiệp có thể đưa ra biện pháp phản công trực tiếp chăng hạn như nếu đôi phương giảm giá, người dẫn đầu

sẽ giảm giá nhiều hơn

Ví dụ: Cuôi những năm 70, Porsche tập trung vào khách hàng phân khúc giá rẻ trong khi đó, Nissan, Toyota, BMW cùng nhiều hãng sản xuất ô tô khác tích cực tung ra những chiếc xe xa xỉ Trong đó, chiếc Datsun 280-Z.X và chiếc Toyota Supra không

những rẻ hơn 944 của Porsche mà còn chạy nhanh hơn '°

- Chiếm lại vị trí đã mất: Áp dụng trong trường hợp đổi thủ cạnh tranh đã chiếm được vị trí của người dẫn đầu Người dẫn đầu có thê nghiên cứu phát hiện những

điểm yếu trong chiến lược của đối thủ cạnh tranh để chiếm lại vị trí đã mắt theo đúng

cách mà đối thủ đã áp dụng hoặc theo những cách khác Vĩ dụ: Porsche đã nhanh chóng nhận ra sai lầm trong đường lối hoạt động đã nêu trên và đã tạm ngừng việc sản xuất các mẫu xe mới Họ khôi phục lại hình ảnh dòng xe cao cấp bằng việc tân trang những dòng xe cao cấp với công nghệ động lực mạnh mẽ hơn Trong nỗ lực nhằm xây dựng lại mỗi quan hệ hòa hảo với khách hàng, Porsche đã một lần nữa chỉ tập trung vào phân khúc thị trường cao cấp và quyết định về lâu dài Do đó, doanh nghiệp đã sản xuất ít xe hơn so với nhu cầu của người dân Đến cuối những 1990, Porsche đã lấy lại vị thế của mình '°

- Phòng thủ ngăn ngừa: Chủ động tân công trước trên cơ sở đự đoán những dự định tấn công của những người thách thức

Vi du: Phan nay chua tim ra vi du

- Phòng thủ linh hoạt: Người dẫn đầu thị trường luôn phái thay đổi các mục tiêu, chiến lược và biện pháp marketing theo các hướng hoặc mở rộng thị trường, hoặc

I4 Nguyên ly Marketing cua Philip Kotler & Arm Strong, tr 200

'S Nguyên ly Marketing cua Philip Kotler & ArmsStrong, tr 200

điều này khiến cho Vietnam Airline giảm số lượng khách Chính vì thế, Vietnam Airline đã linh hoạt trong việc tập trung vào mở thêm các chuyên bay nội địa và nâng

cao chất lượng phục vụ 'ế

- Phòng thủ co cụm hay rút lui chiến lược: Được sử dụng khi nguồn lực của

doanh nghiệp dan dau bi dan trai qua mức Khi đó, doanh nghiệp có thể từ bỏ một số

sản phâm hoặc khu vực thị trường mà ở đó họ khó có thể bảo vệ được

Vi du: Samsung da cho ra Galaxy J - dòng smartphone đánh vào phân khúc giá rẻ và nó chiếm một tý trọng lớn trên thị trường Dòng J có câu hình thấp và giá bán rẻ, vì vậy mà từ đây, các hãng smartphone tầm trung đến từ Trung Quốc cũng đồng loạt tung ra các sản phâm nhu Huawei, Xiaomi, và đã tạo nên một cuộc cạnh tranh khốc liệt Điều này khiến cho Samsung buộc phải đưa ra quyết định là khai tử dòng J và gop

vào dòng A phân khúc cận cao cấp

a.3) Mỡ rộng thị phần Doanh nghiệp dẫn đầu cần xem xét kỹ 3 yếu tô trước khi tang thi phan: - Khả năng có thê dẫn đến hành động chống độc quyên của chính quyền

- Hiệu quả kinh tế

- Việc đăng thị phần, dẫn đến nhu cầu tăng nhanh, vì vậy phải xem xét doanh nghiệp có đủ đề đáp ứng hay không, nếu doanh nghiệp không đủ đáp ứng thì có thê kéo

theo hệ lụy chất lượng sản phâm, dịch vụ giảm và làm giảm khả năng sinh lời

Vĩ dụ: Apple đạt lợi nhuận cao vì Apple chỉ tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp, phân khúc này mang lại rất nhiều sinh lời, và Apple đã sử dụng thành công

chiến lược hớt ván, cụ thể: + Iphone 12 ra mắt vào năm 2020 với giá khởi điểm là 20 triệu + Iphone 13 ra mắt vào năm 2021 với giá khởi điểm là 30 triệu + Iphone 14 ra mắt vào năm 2022 với giá khởi điểm là 40 triệu

Vì Apple chỉ tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp, nên thị phần của Apple không cao so với Samsung Bên cạnh đó, Apple có thể độc quyền về sản phẩm của mình Nếu Apple đặt mục tiêu là tăng thị phần, tăng lượng người tiêu dùng thì Apple cần phải giảm giá các sản phẩm của mình Điều này sẽ làm cho mức độ độc quyền của sản phẩm giảm xuống Ngoài ra, Apple không cần phái tốn chỉ phí đầu tư công nghệ cho những phân khúc thấp hơn

_ !% hqns:Zmo£gov.vnAwvebcenter/portal/ttnedtbh/pages r/ 1/chi-tiet-tin?dDoeName=MOF150511

!? https:⁄genk.vn/samsung-xac-nhan-khai-tu-dong-galaxy-]-thay-the-bang-galaxy-a- 2019040902221 1324.chn

Ví dụ điển hình là hãng xe Porsche Hãng Porsche trong những năm 1950 và 1960 đã sản xuất những mẫu xe độc nhất vô nhị mang phong cách Porsche, tập trung vào phân khúc khách hàng cao cấp, những người sở hữu Porsche tận hưởng nó chứ không đơn thuần là sử dụng nó Đầu năm 70, Porsche giới thiệu những mẫu xe dành cho phân khúc nằm trong khả năng chỉ

trả của rất nhiều người với mục đích là tăng lợi nhuận Mặc dù dòng xe này đạt được

thành công về doanh số nhưng các tín đồ của Porsche tỏ ra hết sức bất bình, khiến khách hàng phân khúc cao cấp thấy thất vọng trước hoạt động Marketing tin đại chúng thay vì marketing đẳng cấp Bên cạnh đó Nissan, Toyota, BMW cùng nhiều hãng ô tô

khác tích cực tung ra chiếc xe xa xỉ cộng với thêm tình hình kinh tế khó khăn khiến

Porsche gặp không ít vật cản Đến năm 1990, doanh số Porsche đã sụt giảm nghiêm trọng, và công ty đứng trước bờ vực phá sản

b) Chiến lược của doanh nghiệp thách thức Đối tượng mà các doanh nghiệp thách thức tắn công vào là những doanh nghiệp

dẫn đầu thị trường Tắt cả những doanh nghiệp ở vị trí thứ hai, thứ ba là những doanh

nghiệp tương đối lớn “kế cận” Họ thường không cam chịu hay bằng lòng với vị trí

hiện tại, mà muốn phát triển lên

Mục tiêu của doanh nghiệp thách thức chính là tăng thị phần và chiếm lấy vị

thị phần bằng cách lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh từ đó tăng khả năng sinh

lời Doanh nghiệp thách thức có thể lựa chọn giữa 3 hướng để tấn công cạnh tranh: - Tấn công người dẫn đầu thị trường: Đây là chiến lược có rủi ro lớn nhưng có hiệu quả cao nêu phát hiện được điểm yêu của người dẫn đầu và có chiến lược lôi

kéo khách hàng đúng đắn.

Ví dụ: Hãng hàng không Vietjet Air chính thức tham gia vào thị trường hàng không Việt Nam vào cuối năm 2011 với đường bay chính Tp HCM-Hà Nội, Vietnam Airlines đã có vị trí dẫn đầu trên thị trường hàng không Việt Nam

Vietjet đã dùng chiến lược tấn công người dẫn đầu, thấy được Vietnam Airline

có một điểm yếu đó chính là giá cao, chính vì thế Vietjet đã giảnh thị phần với

Vietnam Airline bằng cách hạ giá thành vé máy bay, đưa ra giá khuyến mãi liên tục va

khai thác các đường bay nội địa Đây là một chiến lược có rủi ro lớn khi đánh vào

người dẫn đầu thị trường nên Vietjet Air phải nỗ lực trong việc mở rộng đường bay, đội bay, tung ra các khuyên mãi nhưng đã có thê giúp Vietjet Air đạt được hiệu quả cao là khiến giành được thị phần và khiến Vietnam Airlines mất đi một lượng khách rat lớn 'Ẻ

- Tan công các đối thủ cùng quy mô nhưng đang gặp khó khăn (có thể về

von hoặc về sản xuất)

Ví dụ: Eximbank từng là một ngân hàng tư nhân hàng đầu nhưng trong 10 nam

qua, do nội bộ lục đục nên doanh nghiệp đã tụt xuống, vì thế những người được hưởng

lợi nhiều nhất chính là các đối thủ cạnh tranh như VPBank, VIB hay HDBank đã dùng

các chiến lược tấn công vào Eximbank và nhanh chóng vươn lên '

- Tan công các doanh nghiệp địa phương, quy mô nhỏ: Thường những doanh

nghiệp này có nguồn lực hạn chế, yếu hơn Vì vậy, việc chiếm thị trường của các

doanh nghiệp nhỏ sẽ giúp tăng dần thị phần của người thách thức Ví dụ: Theo báo cáo của Công ty Chứng khoán VNDIRECT năm 2021, trong thị trường dược phẩm Việt Nam, các nhà thuốc bán lẻ truyền truyền thống chiếm 85% thị trường, còn lại là các chuỗi nhà thuốc hiện đại Nhà thuốc Long Châu đang dần thay thể các nhà thuốc địa phương có nguồn lực yếu hơn, với việc mở rộng nhanh chóng số

lượng cửa hàng ra các tỉnh thành, điều này đã giúp cho Long Châu tăng thị phần.”

b.2) Chiến lược tấn công

Một doanh nghiệp thách thức có thể lựa chọn nhiều chiến lược tấn công khác nhau

!Š https:/mo£gov.vn/webcenter/portal/ttncdtbh/pages_r/1/chi-tiet-tn?dDoeName=MOFI50511

!® https://đdiendandoanhnghiep.vn/tranh-chap-noi-bo-doanh-nghiep-tram-dau-do-dau-co-dong- 176380.htm]l

°° https://theleader vn/tuong-lai-60000-nha-thuoc-truyen-thong-tai-viet-nam-di-ve-dau-

- Tấn công chính diện: Khi doanh nghiệp thách thức có sức mạnh, có nguồn

lực marketing lớn hơn đối thủ cạnh tranh, họ có thê phát triển chiến lược cạnh tranh

trực diện

Vĩ dụ: Khi TH True MIIk vừa mới tham gia thị trường sữa Việt Nam, thì TH

True Milk đã tân công trực diện vào Vinamilk và các doanh nghiệp sữa khác bằng chất

lượng sản phâm TH True MIlIk đã đưa ra khái nệm “sữa sạch” và khẳng định được

92% thi trường sữa, vào năm 2008, từ đó một phần lớn người tiêu dùng chuyên sang sử dụng TH”!

- Tân công sườn: Doanh nghiệp thách thức phát hiện điểm yếu trong chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và phát triển chiến lược tập trung sức mạnh khai thác điểm yếu đó Đây là chiến lược phù hợp với những doanh nghiệp có guôn lực hạn chế

hơn đỗi thủ cạnh tranh Chiến lược tấn công cạnh tranh có thể theo hai hướng:

+ Lôi kéo khách hàng ở những khu vực thị trường nhất định hoặc những đoạn

thị trường nhất định

+ Tìm ra những nhu cầu thị trường chưa được phát hiện hoặc các đối thủ cạnh

tranh chưa khai thác Vĩ dụ: Crab gia nhập thị trường Việt Nam trước, nhưng điểm yếu của Grab là mức giá cao và chiết khâu cho tài xế lại thấp, chính vì vậy mà khi Golek gia nhập vào thị trường với hàng loạt chương trình khuyến mãi như đồng giá chuyến đi 1000 đồng,

5000 đồng, miễn thu chiết khấu với tài xé để lôi kéo khách hàng phân khúc thấp hơn

Bên cạnh đó, GoJek còn khai thác được dịch vụ gọi đồ ăn trực tuyến GoFood mà Grab

chưa phát hiện.” - Tấn công tổng lực: Sử dụng đồng thời nhiều công cụ marketing để lôi kéo khách hàng của đổi thủ cạnh tranh trên nhiều khu vực thị trường

Ví đụ: Sun Microsystems đã nỗ lực tìm chỗ đứng trước đối thủ là Microsoft, doanh nghiệp đã các nhà phát triển phần mềm của mình phát triển nhiều ứng dụng cho

đủ loại thiết bị điện tử, và khi các sản phẩm điện tử dân dụng được số hóa, thì Java

xuất hiện trong rất nhiều đồ điện tử, điều này làm cho Java có thị phần rộng lớn giúp

Sun có vị thế tốt hơn.”

?! https:/thanhs.eom.vn/cau-chuyen-thuong-hieu-th-true-milk-tu-ke-den-sau-tro-thanh-nguoi-dan-dau- thi-truong/

» https://cafef vn/chuyen-o-gojek-viet-nam-4-nam-3-ceo-va-khoan-lo-luy-ke-hon-4000-ty-dong-

20220908070846378.chn > hetps://jsoft vn/jv/Tin-tuc/? sun-microsy stems-nhung-cot-moc-dang-nho.html&aid=reytrrtdwg

- Tấn công vu hồi: Doanh nghiệp tấn công nhằm vào “sân sau” của đối phương, những thị trường dễ dàng hơn

Các hướng cơ bản là: + Đa dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan; + Đa dạng hóa sang những khu vực thị trường mới; + Đầu tư vào những công nghệ mới

Vĩ dụ: Sự chuyên biến mạnh mẽ của Colgate đã sử dụng hai nguyên tắc đầu Ở Hoa Ky, Colgate néi tiếng là người kinh doanh xà bông và chất tây rửa cứng rắn Vào

năm 1979, Foster đã biễn công ty thành một tập đoàn và đã thừa nhận đối đầu với P&G

là vô nghĩa Foster nói: Tăng cường vị trí dẫn đầu của Colgate ở hải ngoại và né tránh P&G trong nước bằng cách đa dạng hóa sang những thị trường không phải của P&G Hướng phát triển là các sản phẩm dệt và phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, và một số hàng thê thao cũng như thực phâm Kết quả là: Colgate còn thua kém P&G và mức độ kinh doanh chỉ mới bằng một nửa của họ Sau đó, mức kinh doanh đã bằng ba phần tư của

ho, thế nhưng cũng không đề dé chịu đối với P&G và hoàn toàn không dám đối đầu với

họ.”

- Tấn công du kích: Doanh nghiệp thách thức sử dụng một cách khôn khéo các

công cụ marketing để lôi kéo dần khách hàng ở những khu vực địa lý khác nhau nhằm tang dan thi phan

Vĩ đụ: Diamond Crystal Salt có một thị phần chưa bằng 5% thị phần muối toàn

quốc so với 50% của Morton Không có cách để nó cạnh tranh với Morton trên một

diện rộng, Diamond quyết định tập trung tấn công Morton ngay tại thị trường cốt lỗi của mình và tung ra một chiến dịch Marketing mạnh mẽ Các biện pháp này được tô

chức đề đảm bảo ưu thế ba chọi một đối với Marton

b.3) Chiến lược tấn công của người thách thức thường sử dụng các công cụ marketing sau:

- Chiến lược cắt giảm giá: Bán sản phẩm tương tự với giá thấp hơn Chiến lược

này cần 3 điều kiện:

+ Người mua phải đánh giá sản phẩm của người thách thức có chất lượng tương đương;

+ Người mua nhạy cảm về giá; + Người dẫn đầu thị trường không có phản ứng cắt giảm giá theo ngay lập tức

? https:⁄4www.facebook.com/chuyenmarketingonline/photos/a 19246 1204260366/615792385260577/

- Chiến lược sản phẩm chất lượng thấp hơn: Cung cấp loại sản phẩm đơn

giản hơn, chất lượng thấp hơn, bán với giá rẻ hơn Chiến lược này có hiệu quả khi đoạn

thị trường quy mô lớn và nhạy cảm về giá - Chiến lược sản phẩm chất lượng cao, uy tín: Đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao, bán với giá cao

- Chiến lược đa dạng hóa hay phát triển chủng loại sản phẩm: Đưa ra thị trường nhiều chủng loại sản phẩm mới cho người mua lựa chọn Chiến lược này thường phù hợp với các doanh nghiệp lớn

- Chiến lược đôi mới sản phẩm: Đỗi mới công nghệ hoặc phương thức thương - Chiến lược cải tiến dịch vụ: Cung cấp nhiều dịch vụ mới hay tốt hơn cho khách hàng

- Chiến lược giảm chỉ phí sản xuất: Nhờ mua sắm nguyên vật liệu hiệu quả

hon, hay đối mới công nghệ từ đó tạo khả năng giảm giá đề thu hút khách hàng

- Chiến lược đầu tư cho quảng cáo và khuyến mãi: Tăng chỉ phí và tìm kiếm những phương thức thực hiện hiệu quả cho các hoạt động này

- Chiến lược cải tiến kênh phân phối: Tìm kiếm, phát triển kênh phân phối mới hay các phương thức tiêu thụ mới đề tăng khả năng thâm nhập thị trường, tăng thị phân

c) Chiến lược của người theo sau Những doanh nghiệp có quy mô và khả năng nguồn lực trung bình Mục tiêu của học thường tránh tấn công đổi đầu với các doanh nghiệp khác

Thường được áp dụng trong các ngành công nghiệp có sản phâm đồng nhất và đầu tư vốn lớn như sắt thép, phân bón tức là khả năng khác biệt hóa rất thấp về sản

phẩm, hình ảnh, dịch vụ và khách hàng có sự nhạy cảm về giá rat cao

Doanh nghiệp theo sau cô gắng tạo ra những ưu thế riêng cho sản phẩm của họ

đối với thị trường mục tiêu bằng: Địa điểm bán, dịch vụ, khuyến mại Họ phải đảm

bảo có giá thành sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao Dưới đây là 3 chiến lược chính của người theo sau:?

- Người sao chép: Bắt chước các biện pháp marketing của người dẫn đầu như sản phẩm, bao gói, cách phân phối, cách quảng cáo

> Sach Quan tri marketing cua Philip Kotler.