những vấn đề chung về làm việc nhóm

- Trên cơ sở các khái niệm về nhóm, nhiều người công nhận rằng: Nhóm làmột tập hợp những người có vai trò và trách nhiệm rõ ràng, có quy tắc chungchi phối lẫn nhau, thường xuyên tương tá

- Năng lực là tập hợp toàn bộ các kỹ năng, kiến thức, khả năng, hành vi của một người có thể đáp ứng đối với một công việc nhất định nào đó

- Ảnh hưởng của năng lực nhóm viên đến nhóm làm việc

* Năng lực thành viên nhóm

* Năng lực lãnh đạo nhóm

+ Có khả năng xây dựng kế hoạch+ Phân công trách nhiệm phù hợp+ Quản lý tốt các thành viên trong nhóm+ Có ký năng giải quyết xung đột+ Kỹ năng giao tiếp, lắng nghe, đàm phán, quản lý thời gian+ Có tầm nhìn xa trông rộng và tư duy đổi mới, sáng tạo

- Muốn quá trình làm việc nhóm diễn ra suôn sẻ, đạt được mục đích đề ra,chúng ta phải cố gắng chủ động hoàn thành tốt công việc của bản thân và hợp tác giúp đỡ mọi thành viên trong nhóm

- Cơ chế phối hợp làm việc nhóm không chặt chẽ cũng dẫn tới xuất hiện tình trạng lộn xộn trong quá trình làm việc, là rào cản ảnh hưởng xấu đến kết quả làm việc của nhóm, việc nhóm trở thành hình thức, qua loa.

Yêu cầu của việc hợp tác giữa các thành viên nhóm.

+ Có thái độ cởi mở, không phán xét nhau + Lắng nghe tích cực và chủ động để thấu hiểu sự việc + Tham gia đóng góp ý tưởng, ý kiến cho nhóm + Tôn trọng sự khác biệt

+ Cùng giúp nhau phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu cá nhân

MỘT SỐ KỸ NĂNG CƠ BẢN TRONG LÀM VIỆC NHÓM2.1 Kỹ năng xây dựng nhóm làm việc

- Giúp người lãnh đạo tư duy có hệ thống và lường trước rủi ro có thể gặp phải

- Lựa chọn và phối hợp mọi nguồn lực một cách có hiệu quả nhất- Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức - Sẵn sàng ứng phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài

- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra - Kết luận thời điểm tiến hành: trước giai đoạn hình thành nhóm

- Mục tiêu của nhóm phải được đặt lên cao hơn mục tiêu của bất kì cá nhân nào Thành công của nhóm phải được đặt lên cao hơn thành công của bất kì cá nhân nào.

- Vì vậy, việc xác định mục tiêu đúng đắn mang lại những ý nghĩa thiết thực.

Bốn y nghĩa cơ bản đó là:

+ Giúp các thành viên nhóm thấy cái đích cần phải đến, những điểm mốc cần phải đạt và định hướng cho nhóm khỏi bị chệch mục tiêu;

+ Giúp nhóm tập trung nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu, tránh sao nhãng, bỏ bê, lãng phí nguồn lực;

+ Quá trình nỗ lực để đạt được mục tiêu giúp nhóm hiểu rõ về những năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm, những đặc điểm riêng của nhóm và cả những gì đang diễn ra xung quanh để biết nhóm (mình) là ai, nhóm (mình) cần phải tiếp tục phấn đấu như thế nào;

+ Mỗi thành viên nhóm được truyền cảm giác hào hứng, năng nổ, nhiệt huyết để hành động hết mình cho mục tiêu và tin tưởng vào tương lai.

- Để nhóm hoàn toàn tin tưởng vào tính khả thi của mục tiêu, cần xác định mục tiêu theo các nguyên tắc SMART sau:

+ pecific - Rõ ràng, cụ thểS

+ easureable - Có thể đo đếm đượcM

+ chievable - Có tính thực tếA

+ eliable - Có khả năng thực thiR

+ ime-scale - Có hạn định về thời gian T 2.1.1.2.2 Xác định quyền hạn nhóm

- Quyền hạn của trưởng nhóm:

+ Định hướng mục tiêu và kết quả của nhóm.

+ Khuyến khích sự sáng tạo của các thành viên + Giải quyết mâu thuẫn.

+ Ra những quyết định phục vụ cho mục tiêu chung.

+ Duy trì khuyến khích sự thảo luận vào trọng tâm của các mục tiêu + Giúp nhóm lường trước hậu quả của các lựa chọn khác nhau.

+ Đối xử công bằng với các thành viên trong nhóm.

- Quyền hạn của thành viên nhóm:

+ Nhận thức đầy đủ về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của nhóm.

+ Cùng hướng tới mục tiêu và cam kết thực hiện.

+ Xác định mục tiêu chung của nhóm quan trọng hơn mục tiêu mỗi cá nhân.

+ Hiểu rõ được vai trò của mình và sẵn sàng phối hợp với các thành viên khác trong nhóm.

+ Đóng góp năng lực, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp của cá nhân mình cho nhóm.

+ Tích cực, cởi mở và rộng lượng, sẵn sàng chấp nhận rủi ro.

+ Cần xác định quyết định cuối cùng được đưa ra phải dựa trên cốt lõi của vấn đề chứ không phải do phong cách hay vị trí của cá nhân đề giải quyết vấn đề.

2.1.1.2.3 Dự kiến các hoạt động

- Xác định mục tiêu, quyền hạn và thời gian tồn tại nhóm - Phân công nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên nhóm - Vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm - Xác định tiêu chí đánh giá

3.2.1 Giai đoạn lập kế hoạch

- Lập kế hoạch nhằm chuẩn bị các điều kiện, nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện làm việc nhóm Trong giai đoạn này, cần lựa chọn ra người đứng đầu là nhóm trưởng, đây là việc rất quan trọng bởi vai trò điều tiết của trưởng nhóm

- Lập kế hoạch chính là việc cụ thể hóa các mục tiêu về các nguồn lực, phương pháp, thời gian tiến hành, yêu cầu công việc…

- Bảng xây dựng kế hoạch công việc:

Yêu cầu cần làm việc thực hiện hiện đạt được

- Trước nhiệm vụ được giao, trưởng nhóm cùng các thành viên trong nhóm thực hiện nhiệm vụ bàn bạc trao đổi, tìm ý tuởng, phát biểu và đóng góp ý kiến.

Sau khi có sự thống nhất về phương án thực hiện, các thành viên trong hóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa trên chuyên môn của họ

- Kết quả làm việc nhóm được đảm bảo thông qua hoạt động chung và hoạt động của mỗi thành viên trong nhóm Nhóm cần thường xuyên thảo luận đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn bị cho các hoạt động tiếp theo Phối hợp với nhau, bổ sung ý kiến và giải quyết các vấn đề vướng mắc trong quá trình thực hiện

- Quá trình thực hiện làm việc nhóm cũng đòi hỏi cần có sự giám sát, đánh giá định kỳ, đột xuất để đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ và mục tiêu Nhóm cần động viên, khích lệ các cá nhân làm việc tích cực, tổ chức đối thoại về những vướng mắc một cách trực diện, bảo đảm các thành viên hiểu và phối hợp hiệu quả trong suốt tiến trình thực hiện công việc

- Trưởng nhóm có trách nhiệm kết nối, tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên, bảo đảm công việc được thực hiện đúng lịch trình làm việc và có kết quả Sau khi kết thúc nhiệm vụ, nhóm cần trao đổi, rút kinh nghiệm, có thể khen thưởng hoặc quy trách nhiệm đối với các thành viên

- Nguồn lực bên trong: là những yếu tố có tính chủ quan, bao gồm trình độ và sự hợp tác của các thành viên trong nhóm, sự tuân thủ những quy chế làm việc nhóm của các thành viên, khả năng điều hành của trưởng nhóm, mục tiêu của nhóm, điểm mạnh và điểm yếu của nhóm…

- Nguồn lực bên ngoài: bao gồm bối cảnh làm việc, môi trường và điều kiện làm việc, quy mô nhóm, sự đánh giá của tổ chức đối với kết quả làm việc của nhóm, những thuận lợi và khó khăn từ yếu tố khách quan đối với công việc của nhóm

- Hoàn thành công việc đúng thời hạn thể hiện kỹ năng làm việc, năng lực cùng tinh thần trách nhiệm, thể hiện qua các nội dung cụ thể sau:

+ Xác định đúng mục tiêu đề ra.

+ Liệt kê tất cả những việc cần làm để đạt được mục tiêu.

+ Ấn định thời hạn để hoàn thành các mục tiêu.

+ Chuyển những việc cần làm thành hành động cụ thể.

+ Thật sự bắt tay làm việc những việc trong kế hoạch.

+ Cam kết mỗi ngày hoàn thành một phần nhiệm vụ và tiến gần hơn đến mục tiêu.

+ Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao…

+ Thực hiện phối hợp tốt với các thành viên khác trong nhóm ….

+ Biết cách giải quyết và xử lý vấn đề ….

+ Tích cực phối hợp trong công việc….

+ Kỹ năng ra quyết định….

+ Chủ động trong công việc….

+ Tôn trọng các ngyên tắc làm việc…

+ Có tinh thần cầu tiến…

- Liệt kê cụ thể tất cả các công việc cần triển khai.

- Rà soát công việc phù hợp với chuyên môn.

- Chú ý tới nguyện vọng và ý kiến trong nhóm.

2.1.3.2.2 Lựa chọn - Dựa theo yêu cầu công việc…

- Trên cơ sở việc lựa chọn các thành viên tham gia làm việc nhóm, nhóm tiến hành trao đổi, thảo luận, tìm ý tưởng để bắt đầu triển khai nhiệm vụ.

- Thảo luận nhóm trên cơ sở các nguồn dữ liệu, cứ liệu đã được cung cấp, nhóm sẽ phải lựa chọn những thông tin thiết yếu, liên quan trực tiếp đến vấn đề nhóm cần giải quyết Việc xử lý thông tin sẽ do tập thể nhóm quyết định đảm bảo tính khách quan, toàn diện và khách quan

- Làm việc nhóm để thực hiện mục tiêu chung và đồng thời để tăng cường quản lý và kiểm soát công việc, vì vai trò và trách nhiệm của nhóm sẽ khiến các thành viên của nhóm có sự xem xét toàn diện công việc được giao

- Trong nhóm, hoạt động của mỗi thành viên sẽ được kiểm soát bằng những quy chế làm việc đã được cả nhóm thống nhất Với tư cách là một cá nhân làm việc trong một nhóm, mỗi thành viên sẽ chịu sự quản lý của người phụ trách nhóm, điều chỉnh hành vi giao tiếp, giải quyết vấn đề theo khuôn khổ quy chế đã đề ra

+ Đánh giá của nhóm viên + Đánh giá của trưởng nhóm + Tự đánh giá

+ Đánh giá từ cấp quản lý nhóm+ Đánh giá từ đối tác/khách hàng bên ngoài

- Làm việc nhóm để mỗi cá nhân đóng góp ý tưởng với những phát kiến của mình Những vấn đề do một cá nhân không thể giải quyết sẽ có sự tham gia đề xuất ý kiến, giải pháp của nhóm

- Từ những ý kiến, quan điểm và giải pháp khác nhau, thông qua hoạt động nhóm sẽ thống nhất các nội dung, vấn đề về một mối, tránh được sự chủ quan, độc đoán Quyết định cuối cùng của nhóm là thành quả làm việc của cả nhóm, nên cần tuân theo các quy tắc sau:

+ Dựa trên sự thống nhất của các thành viên nhóm + Tập hợp đầy đủ thông tin trước khi ra quyết định

+ Sử dụng các kĩ năng như: so sánh, từ chối, thương thuyết, tư duy sáng tạo…

+ Sự phản hổi tích cực từ các thành viên nhóm+ Sau khi ra quyết định nhóm phải thực hiện quyết định của mình.

- Có sự tham gia đầy đủ của các thành viên nhóm - Mọi thành viên đều có trách nhiệm thực hiện nghiêm túc thời gian họp nhóm.

- Không sử dụng điện thoại di động trong giờ họp - Những ý kiến đóng góp phải mang tính xây dựng - Những ý kiến trái chiều sẽ được xem xét và bàn bạc cẩn thận

- Mọi người đều có nhiệm vụ của mình và phải thực hiện, hoàn thành nhiệm vụ đó.

- Khuyến khích thái độ vui vẻ, hòa đồng, thiện chí.

- Trao đổi trực tiếp giữa các thành viên trong nhóm.

- Thông qua các phần mềm….

- Thông tin bằng phim ảnh hội nghị ….

- Điện thoại hội giúp thông báo tin tức hội họp hay hội ý giữa các thành viên nằm ở vị trí khác nhau.

- Khách quan, công khai- Toàn diện, cụ thể tất các nội dung công việc- Dân chủ, công bằng với tất cả các thành viên

- Coi trọng và tiến hành hoạt động này một cách thường xuyên dựa trên những quy tắc chung được nhóm thống nhất.

- Khen thưởng có thể là lời khen, quà tặng, phần thưởng hay tiền thưởng, các khen thưởng khác theo quy định của tổ chức.

- Khen thưởng cần có quy tắc sau đây:

+ Tin tưởng các thành viên+ Khen thưởng một cách công bằng+ Đúng người, đúng việc

+ Tạo không khí vui vẻ trong công việc+ Linh hoạt, giảm thiểu quy tắc không phù hợp+ Khuyến khích, động viên các cá nhân phát triển

với nhau khi có sự bất hòa hoặc sự khác biệt về lợi ích, nhu cầu hoặc mục tiêu.

Là loại xung đột về quan điểm đưa ra để đánh giá hoặc quyết định một vấn đề cụ thể Loại xung đột này thường xuất phát từ quan điểm và hệ tư tưởng khác nhau của các bên xung đột.

Là loại xung đột xác định trách nhiệm của một cá nhân này với cá nhân khác, cá nhân với một nhóm hay một tổ chức ảnh hưởng tới làm việc nhóm trong một phạm vi nhất định.

Là loại xung đột về mặt giá trị, lợi ích giữa các cá nhân với nhau hoặc lợi ích cá nhân với nhóm…

Là dạng xung đột trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên…

- Xung đột là tích cực khi:

+ Giúp khám phá ý tưởng mới, mở rộng trí tưởng tượng + Xung đột được giải quyết mang tính xây dựng, hiểu nhau + Hiểu hơn về các giá trị và năng lực bản thân

+ Khích lệ để sáng tạo hơn, dẫn đến đa dạng hơn tạo kết quả tốt hơn - Xung đột là tiêu cực khi:

+ Dẫn đến cạnh tranh được - thua, mất - còn…

+ Phá hỏng các mối quan hệ, giao tiếp, hủy hoại niềm tin, sự ủng hộ lẫn nhau

+ Xung đột xảy ra liên tục mà không có giải pháp, phân chia bè phái, năng suất giảm sút và mội trường không thoải mái

+ Những hậu quả khó khắc phục

2.2.2.1 Phong cách cứng rắn áp đảo

- Thể hiện sự cứng rắn, cương quyết của số đông hoặc số có uy tín trong nhóm, áp đặt các thành viên còn lại theo quan điểm, hướng giải quyết của mình.

Biện pháp này dễ dẫn tới hai kết quả:

- Khiến các thành viên bị áp đảo không thoải mái, ấm ức, thậm chí dẫn đến thù địch.

- Có một giải pháp rõ ràng, tạo sự thay đổi; thậm chí tiến bộ vượt bậc.

- Hình thức này phù hợp với kỹ năng giải quyết xung đột khi:

+ Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng hoặc không quan trọng.

+ Người quyết định biết chắc mình đúng.

+ Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài và định kỳ.

- Đây là phong cách xuất phát từ sự ngại va chạm, sẵn sàng đồng ý giải pháp dung hòa cho các bên mà không ảnh hưởng đến quyền lợi của bên nào, không quan tâm đến chất lượng, hiệu quả của vấn đề được đưa ra giải quyết Thực chất biện pháp này các bên tham gia đều không hài lòng nhưng đành chấp nhận.

- Phương pháp giải quyết xung đột này nên áp dụng khi:

+ Vấn đề không quan trọng.

+ Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình.

+ Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại.

+ Xung đột sẽ sớm tự động giải quyết.

2.2.2.3 Phong cách nhường nhịn, xoa dịu

- Đây là biện pháp mà quyết định cuối cùng được đưa ra nhằm xoa dịu sự căng thẳng, giải quyết căn bản mối quan hệ hơn là đáp ứng yêu cầu công việc ở mức cao nhất Biện pháp này thường được thực hiện khi một bên chấp nhận hi sinh, thiệt thòi phần mình Thực tế có những trường hợp bên “thua” nhận thấy giải pháp của mình là tối ưu, tuy nhiên vì sợ mất quan hệ nên họ đành nhường nhịn Dẫn tới tình trạng hoạt động nhóm khó đạt được kết quả tốt nhất.

- Phương pháp giải quyết xung đột này áp dụng khi:

+ Việc duy trì quan hệ quan trọng hơn việc thắng thua; Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu.

+ Cảm thấy vấn đề là quan trọng với đối phương hơn đối với mình.

- Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất Với hình thức giải quyết xung đột này, các bên sẽ từ bỏ một số quyền lợi để có thể giải quyết xung đột Xung đột nảy sinh khi các bên không đồng quan điểm, nhưng trong trường hợp các bên đều cùng một mục tiêu chung là đạt được hiệu quả công việc cao nhất, nỗ lực phân tích, đánh giá và đồng thuận với những giải pháp cho kết quả tốt nhất, biện pháp lý tưởng mà mọi xung đột diễn ra trong nhóm đều mong muốn đạt được Thắng lợi cuối cùng thuộc về tập thể nhóm làm việc.

+ Vấn đề tương đối quan trọng, cần ra quyết định càng sớm càng tốt, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình và thời gian đang cạn dần.

+ Giải quyết xung đột quan trọng hơn thắng lợi cá nhân.

+ Quyền hạn giữa mọi người là ngang nhau.

2.2.2.5 Phong cách hợp tác - Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan Với hình thức này, các bên có thể cùng nhau làm việc để đưa ra giải pháp hai bên cùng có lợi Phương pháp giải quyết xung đột này chủ yếu hướng đến yếu tố tích cực, chủ động hơn là thụ động hoặc gây hấn.

+ Vấn đề rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất.

+ Áp dụng với những tình huống không khẩn cấp, vấn đề không quan trọng.

+ Xung đột liên quan đến nhiều người hay nhiều thành viên của các nhóm khác nhau; cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.

+ Những nỗ lực giải quyết xung đột trước đó bị thất bại.

- Xung đột là sự bất đồng xảy ra giữa cá nhân với cá nhân trong nhóm, giữa các nhóm trong một tổ chức do khác biệt về nhu cầu, giá trị, mục đích hay cạnh tranh về quyền lợi, tài nguyên, quyền lực hay bất đồng về vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm

- Xung đột và mâu thuẫn trong nhóm xảy ra khi có sự bất bình đẳng về các quyền lợi, cơ hội, hay các thông tin không trung thực, thông tin bị thiếu

- Khi xung đột xảy ra sẽ kiềm hãm sự phát triển của nhóm và nhóm có nguy cơ tan rã, mục tiêu của nhóm không đạt đuợc.

- Có những mâu thuẫn của nhóm đuợc thể hiên ra ngoài bằng các cử chỉ, hành động cụ thể Tuy nhiên, những mâu thuẫn mà cá nhân lại không thể hiên ra bên ngoài.

- Nguyên nhân chủ quan: do sự khác biệt giữa các cá nhân Nhóm bao gồm những cá nhân có sự khác biệt về tính cách, sở thích, quan điểm, nền tảng văn hóa, kinh nghiệm, kỹ năng, nghề nghiệp, vai trò, quyền lực, điều kiện kinh tế,… là những yếu tố tạo nên xung đột.

- Nguyên nhân khách quan (nguyên nhân đến từ tổ chức, môi trường xung quanh): Có nhiều nhân tố đến từ môi trường tác động mối quan hệ và kết quả làm việc của nhóm gây ra xung đột trong nhóm.

Ví dụ như: - Các nguồn lực bị giới hạn: Trong điều kiện khan hiếm về nguồn lực như tiền bạc, thời gian, không gian, trang thiết bị, quyền lực, vị trí xã hội, …

2.2.3.3 Tìm kiếm giải pháp - Tìm hiểu nguyên nhân gây ra xung đột - Kiểm tra lại các thông tin, hành động của các cá nhân

- Lắng nghe từ hai phía- Giải quyết trên cơ sở công bằng, không thiên vị- Trung giải quyết vấn đề chứ không phải con người- Hướng tới sự gắn kết của các thành viên trong nhóm.

2.3.1.2.1 Họp triển khai Đây là công việc đầu tiên để bắt đầu triển khai các nội dung công việc của nhóm Phân công nhiệm vụ cho từng thành viên về mục tiêu đề ra, thời gian thực hiện, cách thức tiến hành và kết quả đạt được.

2.3.1.2.2 Họp đánh giá tiến độ

Hình thức họp này nhằm kiểm tra, đánh giá và thúc đẩy kịp thời các kế hoạch công việc đã triển khai Đồng thời đưa ra hướng chỉ đạo, định hướng với những công việc có chiều hướng bị lệch mục tiêu.

Hình thức họp báo cáo để tổng kết, rút kinh nghiệm với các nội dung công việc đã triển khai xong Sau đó đưa ra những phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu cho công việc, hoạt động ở thời gian tiếp theo.

- Thông báo rõ ràng mục tiêu họp, địa điểm, thời gian họp, thành phần tham dự.

- Chuẩn bị tài liệu cuộc họp - Chuẩn bị các công cụ, phuơng tiên phục vụ cho buổi họp…

2.3.2.2 Bắt đầu cuộc họp + Làm quen thành viên (điểm danh) + Tạo không khí thân thiện + Thống nhất khung chương trình làm + Rà soát và chỉnh sửa mục tiêu cuộc họp + Thống nhất cách thức làm việc 2.3.2.3 Thảo luận

- Lần lượt đưa ra từng chủ đề quan trọng để các thành viên cùng phân tích, trao đổi, thảo luận

- Lãnh đạo nhóm đặt vấn đề, đưa ra nhiều câu hỏi, khích lệ sự tích cực đóng góp ý kiến, phân tích làm sáng tỏ vấn đề,

- Tóm lược vấn đề, lấy biểu quyết hoặc ra quyết định cuối cùng cho từng vấn đề.

- Sau khi ra quyết định cuối cùng, cần chắc chắn rằng tất cả các nhóm viên đã nắm rõ, nhất trí và cam kết chấp hành đúng như quyết định cuối cùng

- Thông thường sau cuộc họp mọi người sẽ nắm rõ thông tin, biết những nhiệm vụ cần phải làm, được giao cho ai, thời gian hoàn thành, kết quả mong muốn.

- Đánh giá về kết quả cuộc họp, các vấn đề đã được giải quyết và vấn đề còn tồn đọng.

- Chốt lại vấn đề cần triển khai tiếp theo

Một số thành viên có thói quen đến họp muộn ảnh hưởng đến sự liền mạch trong cuộc họp, thậm chí tạo nên thói quen xấu cho cả những thành viên khác, làm giảm tính nghiêm túc của một cuộc họp chính thức, làm mất thời gian của các cá nhân khác

2.3.3.2 Thái độ tiêu cực của thành viên

Những biểu hiện về thái độ tiêu cực của thành viên trong cuộc họp có thể là:

Làm việc riêng, nói chuyện riêng, hoặc phản ứng tiêu cực trước mọi quan điểm hoặc ý kiến của các thành viên khác

2.3.3.3 Thiếu sự đồng thuận - Cuộc họp thiếu sự đồng thuận khi các thành viên cứng nhắc trong bước thảo luận và giải quyết vấn đề, họ có thể tranh luận giống nhau mà không đưa ra thông tin gì mới

- Nhóm cần đưa ra các quy tắc, trong đó có quy định cụ thể về cách thức ra quyết định trong cuộc họp để đảm bảo rằng mọi thành viên đều nắm được và thống nhất làm theo.

2.3.3.4 Những cá nhân chống đối

- Một số cá nhân luôn cho ý kiến của mình là tốt và không chịu chấp nhận ý kiến của thành viên khác khác.

- Các thành viên dự họp ngắt lời hoặc lấn át người khác, một số thành viên giữ im lặng, vấn đề được nói bóng gió chứ không nêu ra chính thức trong cuộc họp,

2.3.3.5 Sự buồn tẻ trong cuộc họp

- Các thành viên tham gia họp thụ động, không tham gia đóng góp ý kiến,không quan tâm đến phần trình bày hoặc ý kiến của các thành viên khác, cuộc họp chỉ có một người trình bày,

- Các thành viên dự họp không muốn cởi mở chia sẻ cũng như có những ý kiến đóng góp mang tính xây dựng.

2.3.3.6 Trưởng nhóm là vấn đề

Trong một số trường hợp, người chủ trì cuộc họp hành động như một lãnh đạo truyền thống qua việc ra mệnh lệnh về cách thức thực hiện nhiệm vụ của nhóm và họ là nghĩ rằng họ “được trao quyền” và có thể tổ chức họp theo ý chủ quan của họ.

- Đánh giá của nhóm viên khác…

- Đánh giá của trưởng nhóm … - Tự đánh giá

2.4.2.2 Đánh giá bên ngoài - Đánh giá từ cấp quản lý nhóm … - Đánh giá từ đối tác/khách hàng bên ngoài

PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN TRONG LÀM VIỆC NHÓM

- Suy nghĩ như lãnh đạo

+ Suy nghĩ về mục tiêu bao quát của nhóm + Phân tích được hoạt động của nhóm + Đề xuất giải pháp thực hiện cho cả nhóm + Sẵn sàng chia sẻ công việc

+ Có khả năng đảm nhận công việc với tư cách là lãnh đao nhóm

- Đồng đội là số một

+ Luôn xác định mục tiêu của tổ chức lên trên + Xem mình là bộ phận không tách rời của tổ chức + Chỉ làm tốt công việc khi cùng làm việc với đồng nghiệp + Hỗ trợ, chia sẽ với đồng nghiệp

- Tinh thần trách nhiệm cao

+ Hoàn thành công việc với chất lượng và kết quả cao theo đúng thời hạn được giao.

+ Nói được, làm được ( không được hứa suông)+ Khách quan, và thẳng thăn trong công việc + Chấp hành, tuân thủ quy chế của nhóm+ Chân thành trong công việc, giao tiếp tốt+ Trân trọng, chia sẻ, công tác, giúp đỡ với các thành viên nhóm

- Sự nhất quán (mục tiêu, kế hoạch, quá trình thực hiện, phân công nhiệm vụ, trong giao tiếp,…)

- Tôn trọng năng lực của nhóm viên…

- Tận dụng tối ưu sự khác biệt….

- Tạo điều kiện cho các thành viên mới hoà nhập…

- Liên tục vun đắp các mối quan hệ …- Tin tưởng lẫn nhau ….

Lãnh đạo nhóm Nhà quản lý truyền thống

- Quản lý đồng cấp, thực hiện các chức năng nhiệm vụ như nhà quản lý truyền thống: đảm bảo công việc được lập kế hoạch và tổ chức hợp lý; dẫn dắt nhóm đi đúng hướng và hoạt động phù hợp với ngân sách; thường xuyên báo cáo kết quả và khó khăn lên cấp cao hơn , gánh trách trách nhiệm nặng nề hơn các thành viên khác về kết quả làm việc của nhóm nhưng thiếu quyền hạn như nhà quản lý truyền thống…

- Linh hoạt chấp nhận rủi ro

- Khuyến khích hỗ trợ chia sẽ trao quyền cho thành viên

- Giao tiếp cởi mở chia sẻ, quan tâm đến nhu cầu của nhân viên

- Nhà quản lý truyền thống: quản lý nhân viên dựa trên cấp bậc; có quyền thăng chức, cách chức, sa thải nhân viên

- Chú trọng tính an toàn, ồn định

- Phân công, kiểm tra công việc

- Giao tiếp chuẩn mực,khuôn phép

3.2.2.1 Người khởi xướng - Đề ra mục tiêu cho nhóm;

- Định hướng các giải pháp thực hiện;

- Tiếp nhận chọn lọc các ý tưởng của thành viên;

- Chấp nhận rủi ro 3.2.2.1 Tấm gương cho gười khác - Hiểu rõ mục tiêu của nhóm và mục tiêu cá nhân - Là chính mình

- Biết rõ mặt mạnh yếu của bản thân - Tuân thủ quy tắc do chính mình và nhóm đã đặt ra - Luôn nhận trách nhiệm cho cả nhóm

3.2.2.1 Huấn luyện viên giỏi - Am hiểu về công việc - Có chuyên môn vững - Có phẩm chất đạo đức tốt - Có phương pháp truyền đạt - Chia sẻ huấn luyện cho nhân viên bằng nhiều hình thức 3.2.2.1 Tạo điều kiện cho các thành viên giao tiếp và hợp tác - Phân công giao việc các thành viên nhóm

- Chia sẽ thông tin cho thành viên - Tạo công việc có tính liên kết thực hiện - Tạo không khí cởi mở trong làm việc - Tổ chức những hoạt động chung 3.2.2.1 Hòa giải mâu thuẫn - Mô tả cụ thể hành vi có vấn đề - Nêu tác động của vấn đề đến các thành viên khác;

- Tìm nguyên nhân phát sinh vấn đề- Đề xuất giải pháp cư xử thay thế- Tính đến hậu quả của hành vi tiếp diễn

- Khái niệm huấn luyện: là một phương pháp để giúp đỡ những người khác rèn luyện, phát triển, học hỏi được những kỹ năng mới, đối mặt với thử thách cá nhân, có thể kiểm soát sự thay đổi trong cuộc sống, xây dựng những mục tiêu và đạt được thành công mà mình mong muốn.

- Lợi ích của công tác huấn luyện:

+ Tạo thêm động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của thành viên

+ Tối đa hoá các điểm mạnh cá nhân, giúp các thành viên đi đúng hướng nếu họ có vấn đề về năng lực thực hiện

+ Vượt qua những trở ngại tâm lý của bản thân … + Đạt được các khả năng và kỹ năng mới ….

+ Chuẩn bị cho những nhiệm vụ mới .+ Quản lý bản thân hiệu quả hơn (ví dụ: cải thiện việc quản lý thời gian)

+ Mang tinh truyền đạt … + Chỉ đạo …

+ Quyền hạn … + Nhu cầu trước mắt … + Tìm kiếm kết quả cụ thể … + Đối tượng là cấp dưới…

+ Khám phá … + Tạo điều kiện, cơ hội…

+ Cộng tác …+ Cải thiện lâu dài …+ Tìm kiếm nhiều kết quả càng tốt …+ Tìm kiếm và khai thác các điểm bổ sung cho nhau

1 ThS Phạm Thị Mai Anh, ThS Trần Thu Hà Đề cương chi tiết học phần Kỹ năng làm việc nhóm, Khoa Quản trị văn phòng - Trường Đại Học Nội vụ Hà Nội.

2 Đặng Bình Bôi (2010) Bài giảng Kỹ năng làm việc nhóm, Trường Đại học Nông Lâm TP Hồ Chí Minh.

3 Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nguyễn Thu Hà (biên dịch): Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2006

4 PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, Ths Trương Thị Nam Thắng: Xây dựng và phát triển nhóm làm việc, NXB Phụ nữ, 2009

5 Michel Maginn: Thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2007

6 Harvard business essentials, Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2006

7 Business edge, Thuật lãnh đạo nhóm (dẫn dắt nhóm đến thành công), NXB Trẻ , 2005

8 Robert Heller, Cẩm nang quản lý hiệu quả - quản lý nhóm NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2005

9 Bộ Nội vụ, Tài liêu bồi dưỡng kiến thức quản lý nhà nước chuyên viên,chuyên đề 13 - Kỹ năng làm việc nhóm

10 Đặng Đình Bôi, Bài giảng Kỹ năng làm việc nhóm, ĐH Nông-Lâm TP.

HCM 11 Đoàn Trần Hạnh, Bài giảng Tâm lý quản lý, Học Viện CNBCVT 1

12 Nguyễn Văn Phương, Bài giảng Kỹ năng làm việc nhóm, Học viện CNBCVT 2.

13 Nguyễn Thị Oanh, Làm việc theo nhóm, NXB Trẻ, 2007 14 Lại Thế Luyện, Kỹ năng làm việc đồng đội, NXB Tổng hợp TP HCM.

15 James Surowiecki, Trí tuệ đám đông, bản dịch của Nguyễn Thị Yến,NXB Tri thức, 2012.

16 Join C Maxwell (2008) 17 nguyên tắc vàng trong làm việc nhóm, Nhà xuất bản Lao động, Hà Nội.

17 Edward de Bono (2008) Sáu chiếc nón tư duy, Nhà xuất bản Trẻ, HàNội.

Định dạng
Số trang	36
Dung lượng	2,59 MB