ii TÓM TẮT LUẬN VĂN Nghiên cứu được thực hiện trên địa bàn huyện Đức Trọng, tỉnh Lâm Đồng, cụ thể hơn là nghiên cứu các yếu tố về năng lực chủ doanh nghiệp/nhà quản lý trong đó nói đến
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Lý do hình thành đề tài
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là loại hình doanh nghiệp chiếm khoảng 99% số doanh nghiệp đăng ký Các doanh nghiệp này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tƣ phát triển, xóa đói giảm nghèo Theo Duan và các cộng sự (2002), DNNVV có vai trò rất quan trọng đối với sự ổn định kinh tế của một quốc gia Cụ thể ở Việt Nam, về lao động, hằng năm tạo thêm trên nửa triệu lao động mới, sử dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP
Hầu hết, các DNNVV phải đối mặt với nhiều thách thức nhƣ: công nghệ, cải tiến sản phẩm, nhu cầu của khách hàng và mong muốn tồn tại một cách linh động (Abor và Quartey, 2010; Parida, 2008) Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh với nhau mạnh mẽ, gay gắt như hiện nay thì DNNVV phải thường xuyên đổi mới, đáp ứng nhanh các yêu cầu của khách hàng, thị trường Do đó, DNNVV cần thiết lập tinh thần doanh nghiệp – hành vi hướng về khách hàng và đáp ứng nhanh các yêu cầu của khách hàng
Mặt khác, DNNVV được quản lý bởi người chủ/nhà quản lý doanh nghiệp sẽ thiết lập hệ thống quản lý và hành vi của doanh nghiệp mình Do đó, hệ thống và hành vi của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi năng lực của người chủ/nhà quản lý; tinh thần doanh nghiệp – một hành vi của doanh nghiệp có liên hệ chặt chẽ với năng lực của nhà quản lý chủ nhân
Vì vậy, tồn tại một quan hệ giữa nhà quản lý chủ nhân, tinh thần doanh nghiệp và kết quả thực hiện của doanh nghiệp
Thực tiễn tại Việt Nam, DNNVV nhiều nhưng số doanh nghiệp trưởng thành thấp vì ít sáng tạo, cải tiến dẫn đến năng lực cạnh tranh thấp, đóng cửa trong một thời gian hoạt động Cụ thể là số doanh nghiệp thành lập mới những năm gần đây nhƣ năm 2013 là 71.018 doanh nghiệp, năm 2014 là 74.842 doanh nghiệp, năm 2015 là 95.000 doanh nghiệp nhưng số lượng giải thể tương ứng mỗi năm là 60.737 doanh nghiệp, 67.823 doanh nghiệp và 81.000 doanh nghiệp Tính tới thời điểm tháng 01/2016, theo Tổng cục Thống kê (Bộ Kế hoạch & Đầu tư) trên cả nước có hơn 12.000 doanh nghiệp tạm dừng hoạt động, tăng 27.5% so với cùng kỳ năm trước Một trong những lý do DNNVV dừng hoạt động sau một thời gian ngắn là do không có khả năng tạo sáng tạo cải tiến để đáp ứng nhanh các yêu cầu của khách hàng và tạo năng lực cạnh tranh Để tạo đƣợc năng lực cạnh tranh, đáp ứng nhanh với yêu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải có sự sáng tạo cải tiến, chấp nhận rủi ro, chủ động đáp ứng nhu cầu khách hàng Đây là những hợp phần của tinh thần doanh nghiệp – một hành vi của doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ hệ thống quản lý của doanh nghiệp Đối với DNNVV, hệ thống quản lý do chính nhà quản lý chủ nhân thiết lập và bị ảnh hưởng bởi năng lực của chính người chủ/nhà quản lý Năng lực của nhà quản lý chủ nhân đƣợc định nghĩa nhƣ là khả năng cần thiết để hoàn thành công việc kinh doanh đƣợc thành công Năng lực bao gồm các đặc điểm chính nhƣ kiến thức cơ bản, động cơ, đặc điểm, hình ảnh, vai trò, phong cách, kỹ năng cần thiết để điều hành việc kinh doanh (Bird, 1995) Sự thành công, thất bại của doanh nghiệp phần lớn chịu ảnh hưởng bởi những kỹ năng hay năng lực của người chủ/nhà quản lý doanh nghiệp (Hall và Fulshaw, 2000)
Do đó, năng lực của nhà quản lý chủ nhân, tinh thần doanh nghiệp và kết quả thực hiện của doanh nghiệp có quan hệ chặt chẽ với nhau
Và ở Việt Nam hiện nay, các nghiên cứu về ảnh hưởng năng lực của người chủ/nhà quản lý đến định hướng tinh thần doanh nghiệp và kết quả thực hiện của doanh nghiệp chƣa đƣợc quan tâm nhiều
Xuất phát từ những thực tế trên, đề tài “Quan hệ giữa năng lực của người chú doanh nghiệp/nhà quản lý, định hướng tinh thần doanh nghiệp và kết quả thực hiện của
3 các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn huyện Đức Trọng – tỉnh Lâm Đồng” đƣợc thực hiện.
Mục đích nghiên cứu
Kết quả của nghiên cứu này nhằm nhận dạng, đo lường, định lượng được quan hệ giữa năng lực của nhà quản lý chủ nhân, định hướng tinh thần doanh nghiệp và kết quả thực hiện của doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Trên địa bàn huyện Đức Trọng hiện nay, tính đến thời điểm ngày 31.12.2015 có tổng cộng 735 doanh nghiệp tƣ nhân và 24 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Do giới hạn về khả năng nghiên cứu, thời gian, nguồn lực nên khi thực hiện nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tập trung chọn mẫu ở khoảng 200 doanh nghiệp tƣ nhân trên địa bàn huyện Đức Trọng, tỉnh Lâm Đồng Đối tƣợng khảo sát: Những nhà quản lý chủ nhân của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn huyện Đức Trọng, tỉnh Lâm Đồng.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực hiện với mong muốn cung cấp thêm một số giải thích về ảnh hưởng của năng lực nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp nhỏ và vừa đến kết quả thực hiện của doanh nghiệp thông qua định hướng tinh thần doanh nghiệp Bên cạnh đó, giúp nhà quản lý chủ nhân hiểu được ảnh hưởng của năng lực của mình đến kết quả thực hiện của doanh nghiệp và tầm quan trọng của tinh thần doanh nghiệp trong việc tạo kết quả thực hiện cho doanh nghiệp Từ đó, một số hàm ý đƣợc rút ra nhằm hỗ trợ cho nhà quản lý chủ nhân nâng cao năng lực của mình và thực hiện tinh thần doanh nghiệp trong doanh nghiệp để tạo kết quả thực hiện cao
Bố cục của Luận văn
Luận văn bao gồm 5 chương Chương 1: Giới thiệu về đề tài Nêu tổng quan về nghiên cứu, lý do hình thành đề tài, trình bày mục đích, phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết Nêu khái quát về doanh nghiệp nhỏ và vừa, khái niệm chủ doanh nghiệp, năng lực của chủ doanh nghiệp, định hướng tinh thần doanh nghiêp Các mô hình nghiên cứu tương tự đã thực hiện trước đây, mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết trong mô hình
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang đo, sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả thuyết đề ra và thông tin về mẫu Phân tích dữ liệu và thảo luận kết quả
Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận
Tài liệu tham khảo Các phụ lục
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV)
Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính phủ ngày 30/6/2009 về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa: “Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật đƣợc chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ƣu tiên)”
Bảng 2.1 Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa (Theo NĐ 56/2009/NĐ-CP)
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
I Nông, lâm nghiệp và thủy sản
20 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 người đến 200 người từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 người đến 300 người
II Công nghiệp và xây dựng
20 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 người đến 200 người từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 người đến 300 người
III Thương mại và dịch vụ
10 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 người đến 50 người từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng từ trên 50 người đến 100 người
Nhƣ vậy, tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế có đăng ký kinh doanh và thoả mãn một trong hai điều kiện trên đều đƣợc coi là doanh nghiệp vừa và nhỏ Theo cách phân loại này ở Việt Nam có khoảng 93% trong tổng số doanh nghiệp hiện có là doanh nghiệp vừa và nhỏ, cụ thể là 80% các doanh nghiệp nhà nước thuộc nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong khu vực kinh tế tƣ nhân doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng 97% xét về vốn và 99% xét về lao động so với tổng số doanh nghiệp của cả nước
Bảng 2.2: Tiêu thức xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ ở một số nước và vùng lãnh thổ
Nước Tiêu thức áp dụng
Số lao động Tổng vốn hoặc giá trị TS
Nguồn: Giải pháp phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – NXB CTQG, tr2
Một số khái niệm về chủ doanh nghiệp và năng lực của chủ doanh nghiệp7
Chủ doanh nghiệp: Là người có ý tưởng kinh doanh, thành lập doanh nghiệp để triển khai ý tưởng kinh doanh Theo Man (2002), chủ doanh nghiệp được mô tả là người đứng phía sau điều hành định hướng chiến lược của doanh nghiệp Theo Masurel
(2003), chủ doanh nghiệp là những người tạo nên những quyết định quan trọng, có ảnh hưởng cao đến sự hình thành nên chiến lược kinh doanh và chịu trách nhiệm định hướng cho công ty những hướng đi theo mục tiêu đã đặt ra Đối với DNNVV thì chủ doanh nghiệp thường kiêm nhiệm là nhà quản lý trực tiếp hoặc thuê một nhà quản lý để quản lý doanh nghiệp, nhà quản lý chủ nhân đóng vai trò sáng lập và chủ đạo trong sự phát triển của doanh nghiệp (Goedhus và Sleuwaegen, 2000)
Những người chủ doanh nghiệp luôn được thử thách nhằm thiết lập, kiến tạo năng lực để thành công trong hoạt động kinh doanh
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đơn giản, phát huy đƣợc trí tuệ của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, phát huy tinh thần đoàn kết và sức mạnh tập thể đồng thời vẫn đảm bảo cho việc ra quyết định sản xuất kinh doanh đƣợc nhanh chóng và chính xác, tạo điều kiện thuận lợi trong việc phối hợp giải quyết những vấn đề nảy sinh, đối phó được với những biến động của môi trường kinh doanh và nắm bắt kịp thời các cơ hội một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất, được thành lập và chịu ảnh hưởng trực tiếp đến đặc điểm Man (2002) đã đề cập rằng các nhân tố có ảnh hưởng nhất đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhò và vừa là những đặc điểm về tính cách của chủ/nhà quản lý doanh nghiệp nhƣ là: thái độ, hành vi, năng lực quản lý và năng lực chuyên môn, kỹ thuật
Năng lực của nhà quản lý chủ nhân (Entrepreneurial Competencies) có liên quan đến các đặc điểm về năng lực quản lý, trong các tác phẩm của Boyatzis (1982) Nó đƣợc định nghĩa là khả năng yêu cầu hoàn thành cho sự thành công trong kinh doanh (Man, 2002) Cách tiếp cận năng lực đã trở thành một phương tiện phổ biến của các
8 nghiên cứu về đặc điểm tính cách của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp (Baum,
1994; Bird, 1995; Lau, Chan và Man, 1999) Nói cách khác, năng lực đƣợc định nghĩa nhƣ là khả năng cần thiết để hoàn thành công việc kinh doanh đƣợc thành công Năng lực đƣợc vận hành nhƣ là cơ hội, tổ chức, chiến lƣợc, mối quan hệ, sự dấn thân và khái niệm năng lực Năng lực bao gồm các đặc điểm chính nhƣ kiến thức cơ bản, động cơ, đặc điểm, hình ảnh, vai trò, phong cách, kỹ năng cần thiết để điều hành việc kinh doanh, ảnh hưởng đến sự tồn tại và tăng trưởng của doanh nghiệp (Bird, 1995) Có đề nghị cho rằng, năng lực kinh doanh đƣợc xem nhƣ hành vi và có thể quan sát đƣợc Do đó, năng lực có thể đƣợc trau dồi và nâng cao về sự lựa chọn và giảng dạy cho tinh thần của doanh nghiệp (Man, 2002) Bản chất năng lực của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp đƣợc chỉ định nhƣ là một khái niệm quan trọng cho sự phát triển và nâng cao tinh thần của doanh nghiệp
Khả năng xác định và tận dụng cơ hội để giúp công ty tạo đƣợc kết quả cuối cùng là hai năng lực cần thiết đối với vai trò của người chủ doanh nghiệp (Chandler và Jansen, 1992)
Theo Man (2002), tất cả những khả năng của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp đƣợc thực hiện với vai trò quản lý thành công doanh nghiệp thì đều đƣợc mô tả là năng lực kinh doanh của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp Họ luôn đƣợc thách thức để thiết lập năng lực quản lý dẫn đến sự thành công trong kinh doanh vì năng lực có khả năng được trau dồi, rèn luyện và có thể thay đổi Định hướng chiến lược của một công ty kinh doanh bị ảnh hưởng bởi quyết định của giám đốc điều hành (Miller và Toulouse, 1986b) Chiến lƣợc kinh doanh phần lớn dựa vào năng lực cá nhân của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp đó (Morris, 2005)
Và theo Longenecker (1999), để hiểu đƣợc lý do thành công hay thất bại, nghiên cứu nên tập trung đầu tiên vào sự quản lý mà trong trường hợp ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa là những nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp
Khái niệm về định hướng tinh thần doanh nghiệp (Entrepreneurial
Định hướng tinh thần doanh nghiệp (EO) được khái quát như là cơ hội, tổ chức, chiến lƣợc, mối quan hệ, sự dấn thân và khái niệm năng lực Các đặc điểm, tính cách, phong cách lãnh đạo của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp có tác động trực tiếp đến các mối quan hệ với định hướng tinh thần doanh nghiệp Theo Covin và Slevin (1989), lợi thế từ việc áp dụng định hướng tinh thần doanh nghiệp nhằm đổi mới dịch vụ thị trường mới, chủ động hơn cho những cơ hội so với đối thủ cạnh tranh và chấp nhận rủi ro đối với các sản phẩm mới, hoặc các sản phẩm trong môi trường không chắc chắn (môi trường năng động, không thể đoán trước được) Định hướng tinh thần doanh nghiệp (EO) đề cập đến định hướng chiến lược của công ty, nắm bắt các khía cạnh kinh doanh cụ thể của quyết định phong cách, phương pháp và thực tiễn
Theo Schumpeter (1934), định hướng tinh thần doanh nghiệp (EO) là một cấu trúc tổng thể, mang tính chất nhƣ một văn hóa của doanh nghiệp, đƣợc kết tinh từ cá nhân của nhà quản lý chủ nhân có tác động tích cực đến kết quả thực hiện của doanh nghiệp
Như vậy, theo Lumpkin và Dess (1996), định hướng tinh thần doanh nghiệp phản ánh làm nhƣ thế nào một công ty có thể hoạt động chứ không phải nó là cái gì?
Và theo Miller (1983), một công ty kinh doanh là sự tham gia trong sự đổi mới của thị trường, cam kết một chút mạo hiểm và là lần đầu tiên để đến với “chủ động” đổi mới, đánh bại đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở này, một số nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng định hướng tinh thần doanh nghiệp là một sự kết hợp của ba yếu tố: tính sáng tạo, tính chủ động và chấp nhận rủi ro
Tính sáng tạo (innovativeness): Là khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour, 1991) Hoặc theo Lumpkin & Dess (1996), sáng kiến
10 cải tiến kinh doanh đề cập đến xu hướng của một công ty để phát triển sản phẩm mới, dịch vụ mới hoặc các quá trình kỹ thuật thông qua các giải pháp mới trong môi trường nhiều thách thức Tính sáng tạo còn đƣợc định nghĩa nhƣ là sự mở rộng và lặp lại cho sự đổi mới sản phẩm và lãnh đạo công nghệ để có đƣợc một lợi thế cạnh tranh cho công ty (Covin và Slevin, 1988; Miller, 1983)
Tính chủ động (Proactiveness): đƣợc định nghĩa là tính chất tiên phong của một doanh nghiệp là việc phải làm để cạnh tranh với các đối thủ của mình (Miller, 1983)
Theo Venkatraman (1989), tính chủ động phản ánh một khuynh hướng theo đuổi những cơ hội mới bằng cách dự đoán và hành động theo nhu cầu trong tương lai bằng cách phát triển ra thị trường với những sản phẩm và dịch vụ mới Và tính chủ động đại diện cho một viễn cảnh trong tương lai và sẵn sàng để bắt đầu hành động thông qua các hoạt động sáng tạo (Lumpkin và Dess, 1996)
Chấp nhận rủi ro (Risk Taking): đƣợc định nghĩa là mức độ mà các nhà quản lý hàng đầu có xu hướng chấp nhận những rủi ro liên quan đến kinh doanh đối với các quyết định đầu tƣ và hành động chiến lƣợc phải đối mặt với những trạng thái không chắc chắn (Colvin và Slevin, 1988; Miller, 1983)
Theo Miller và Toulouse (1986), định hướng tinh thần doanh nghiệp của một công ty kinh doanh chịu tác động của giám đốc điều hành (CEO) Hơn nữa, chiến lƣợc kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào năng lực cá nhân của chủ doanh nghiệp (Morris, 2005).
Các nghiên cứu có liên quan
2.4.1 Mô hình nghiên cứu quan hệ của năng lực nhà quản lý chủ nhân với định hướng tinh thần doanh nghiệp (EO)
Bird (1995) đã chỉ ra rằng các yếu tố quan trọng của việc đạt đƣợc thành công của người chủ doanh nghiệp trong kinh doanh là không chỉ dựa vào năng lực của bản thân, mà còn phải có chiến lƣợc và tầm nhìn dài hạn Thêm nữa, nhả quản lý chủ nhân của DNNVV đƣa ra những quyết định trong hoạt động kinh doanh còn phụ thuộc vào
11 sự phán đoán năng lực của họ Do đó, có thể lập luận rằng, năng lực của những nhà quản lý chủ nhân trở nên quan trọng trong việc đạt đƣợc tốt hơn hoặc thành công hơn của một công ty kinh doanh (Chandlers và Hanks, 1994)
Aruni Wickaramaratne, Akira Kiminami, và Koubou Yagi (2014) đã nghiên cứu tầm quan trọng của năng lực nhà quản lý chủ nhân của DNNVV đƣợc khuếch đại do vai trò chiến lược tham gia của các người chủ doanh nghiệp Mục đích nghiên cứu của họ là để kiểm tra tác động năng lực của nhà quản lý chủ nhân với định hướng tinh thần của doanh nghiệp (EO) Các đặc điểm về tính cách của nhà quản lý chủ nhân có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của họ Hơn nữa, chiến lược của người chủ doanh nghiệp và sự cam kết về năng lực của họ có mối quan hệ với định hướng tinh thần doanh nghiệp Đặc điểm cá nhân bao gồm thái độ và hành vi tác động vào định hướng kinh doanh của doanh nghiệp và kinh nghiệm, giáo dục, đào tạo, tuổi tác của nhà quản lý chủ nhân của các doanh nghiệp có thể đƣợc xem nhƣ là tiền đề của năng lực khởi nghiệp trong kinh doanh
Nghiên cứu này giải thích đƣợc quan hệ giữa năng lực của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp và định hướng tinh thần doanh nghiệp Kết quả chỉ ra rằng đặc điểm của nhà quản lý chủ nhân có tác động trực tiếp lên năng lực kinh doanh và năng lực của nhà quản lý chủ nhân doanh nghiệp có liên quan tích cực đến định hướng tinh thần doanh nghiệp Nhấn mạnh đƣợc rằng, cần phải đào tạo để nâng cao năng lực của nhà quản lý chủ nhân Bên cạnh đó, năng lực của nhà quản lý chủ nhân đƣợc coi là khía cạnh quan trọng trong tinh thần của doanh nghiệp, sự đổi mới chịu ảnh hưởng đáng kể bởi nhà quản lý chủ nhân quản lý trong khi nguy cơ ít có khả năng bị ảnh hưởng bởi năng lực Do đó, có thể kết luận rằng tăng cường năng lực của nhà quản lý chủ nhân sẽ dẫn đến sự đổi mới và tinh thần doanh nghiệp tổng thể của các công ty
Hình 2.4.1 Mô hình nghiên cứu của Aruni Wickramaratne, Akira Kiminami1 &
2.4.2 Mô hình nghiên cứu về quan hệ giữa định hướng tinh thần doanh nghiệp và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Có nhiều nghiên cứu trước đây đã nói đến mối quan hệ giữa định hướng tinh thần doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Một xu hướng chung trong môi trường kinh doanh ngày nay là rút ngắn chu kỳ sản phẩm và mô hình kinh doanh (Hamel, 2000) Do đó, các dòng lợi nhuận trong tương lai từ hoạt động hiện tại không chắc chắn và các doanh nghiệp cần phải liên tục tìm kiếm các cơ hội mới Vì vậy, họ có thể hưởng lợi từ việc áp dụng định hướng tinh thần doanh nghiệp (EO) Điều này liên quan đến một sự sẵn sàng đổi mới để trẻ hóa dịch vụ trên thị trường, chấp nhận rủi ro để thử sản phẩm, dịch vụ và thị trường mới chưa chắc chắc và có nhiều chủ động hơn đối thủ cạnh tranh đối với các cơ hội ở thị trường mới (Colvin và Slevin, 1991)
Các nghiên cứu đã tìm thấy rằng những doanh nghiệp chấp nhận và có định hướng tinh Đặc điểm của chủ/nhà quản lý DN (độ tuổi, trình độ, kinh nghiệm, đào tạo)
Năng lực của chủ/nhà quản lý DN:
- Năng lực cơ hội - Năng lực tổ chức - Năng lực chiến lƣợc - Năng lƣc về các mối quan hệ - Năng lực về sự dấn thân Định hướng tinh thần doanh nghiệp (EO)
- Tính đổi mới - Tính chủ động - Chấp nhận rủi ro Đặc điểm của loại hình DN
13 thần doanh nghiệp rõ ràng hơn sẽ thực hiện tốt hơn và tạo hiệu quả hoạt động cao hơn nhƣ Wiklund (1999), Zarha (1991), Zarha và Colvin (1995) Mô hình nghiên cứu của J.Wiklund và D.Shepherd (2005) về định hướng tinh thần doanh nghiệp và kết quả hoạt động, kết quả cho thấy định hướng tinh thần doanh nghiệp bao gồm tính chủ động, sáng kiến cải tiến và chấp nhận rủi ro tích cực ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Và kết quả hoạt động kinh doanh cũng bị ảnh hưởng một cách tích cực bởi tiếp cận nguồn vốn tài chính Việc xem xét đồng thời định hướng tinh thần doanh nghiệp, tiếp cận vốn, sự năng động của môi trường Định hướng tinh thần doanh nghiệp có thể được sử dụng để khắc phục những hạn chế về mội trường và tài nguyên
Không những thế, nó còn cung cấp cho doanh nghiệp khả năng tìm và khám phá những cơ hội mới để có thể phân biệt chúng và tạo ra một lợi thế cạnh tranh, cung cấp nhiều hơn một cơ chế khác biệt cho doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện kém thuận lợi
Cụ thể nhƣ: Byounggu Choi, Heeseok Lee (2003) đã nghiên cứu về phong cách quản lý tri thức ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Năng lực của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp còn được đề cập đến thông qua định hướng tinh thần doanh nghiệp, đó là phương pháp quản lý tri thức Phương pháp này thay đổi tùy theo mô hình hoạt động, kiến thức sẵn có và năng lực cốt lõi của tổ chức Và động lực chính cho bất kỳ công ty nào đó là phải cải thiện đƣợc hiệu quả kinh doanh Kết quả của nghiên cứu này cho thấy, năng lực nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp thông qua định hướng tinh thần doanh nghiệp đã giúp doanh nghiệp có sự phát triển nhanh hơn về thị phần, tạo nhiều sáng tạo cải tiến hơn và có sự phát triển cao hơn về quy mô so với đối thủ cạnh tranh
Hình 2.4.2 Mô hình nghiên cứu của B.Choi, H.Lee (2003) Định hướng tinh thần doanh nghiệp (EO)
Kết quả thực hiện của doanh nghiệp
2.4.3 Mô hình nghiên cứu về quan hệ giữa năng lực của nhà quản lý chủ nhân và kết quả thực hiện của doanh nghiệp
Nhà quản lý chủ nhân đƣợc minh họa bởi các đặc tính của họ, năng lực của họ là trung tâm để quyết định kết quả thực hiện của doanh nghiệp (Erikson, 2002;
O’Farrell và HitChens, 1988; Roper, 1998) Nhà quản lý chủ nhân đóng vai trò sáng lập và là chủ đạo trong sự phát triển của doanh nghiệp (Daily và cộng sự, 2002)
Hình 2.4.3 Mô hình nghiên cứu của Thomas W.Y Man (2008)
2.4.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa vào các mô hình nghiên cứu trước, đó là nghiên cứu về các mối quan hệ giữa năng lực nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp với định hướng tinh thần doanh nghiệp theo Aruni Wickramaratne, Akira Kiminami, và Koubou Yagi (2014); quan hệ giữa năng lực nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp với kết quả thực hiện của doanh nghiệp theo Thomas W.Y.Man (2008); quan hệ giữa định hướng tinh thần doanh nghiệp với kết quả thực hiện của doanh nghiệp theo B.Choi & H.Lee (2003) Đề tài này kết hợp, hiệu chỉnh đồng thời các mối quan hệ của cả ba mô hình nghiên cứu trên:
“Quan hệ giữa năng lực của người chủ/nhà quản lý, định hướng tinh thần của doanh nghiệp và kết quả thực hiện của doanh nghiệp” trong bối cảnh doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn huyện Đức Trọng, tỉnh Lâm Đồng
Năng lực nhà quản lý chủ nhân
Kết quả thực hiện của doanh nghiệp
15 Mô hình nghiên cứu đề xuất minh họa theo hình vẽ:
Hình 2.4.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.4.5 Các giả thuyết của mô hình
Các nghiên cứu trước đã chỉ ra rằng có mối quan hệ giữa các khái niệm như:
Năng lực của nhà quản lý chủ nhân tích cực ảnh hưởng đến định hướng tinh thần doanh nghiệp (Aruni Wickramaratne, Akira Kiminami, và Koubou Yagi (2014); định hướng tinh thần doanh nghiệp và năng lực về sự dấn thân của chủ doanh nghiệp/nhà quản lý ảnh hưởng tích cực đến các hoạt động dài hạn của doanh nghiệp cũng như kết quả thực hiện của doanh nghiệp thông qua hiệu ứng tương tác của họ (Thomas W.Y.Man (2008)
Vì vậy, giả thuyết đề xuất dựa theo mô hình nghiên cứu nhƣ sau:
- H1: Năng lực của nhà quản lý chủ nhân có tác động tích cực (+) đến định hướng tinh thần của doanh nghiệp
- H2: Định hướng tinh thần doanh nghiệp có tác động tích cực (+) đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Bên cạnh đó, các đặc điểm về tính cách, độ tuổi, giới tính của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp cũng có tác động trực tiếp đến năng lực kinh doanh của họ và các yếu tố khác như khả năng tiếp cận nguồn vốn tài chính, môi trường kinh doanh cũng ảnh hưởng đến định hướng tinh thần doanh nghiệp
Năng lực chủ/nhà quản lý DNNVV Định hướng tinh thần doanh nghiệp (EO)
Kết quả thực hiện của DN
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Đề tài sẽ đƣợc tiến hành thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Bước 1 là nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn Bước 2 là nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lƣợng với kỹ thuật khảo sát bằng bảng câu hỏi
Khảo sát thông qua bảng câu hỏi
Mô tả mẫu khảo sát và thống kê biến quan sát
Phân tích tương quan Hồi quy đa biến
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu, hiệu chỉnh từ Nguyễn Đình Thọ, 2003
MÔ HÌNH VÀ THANG ĐO PHÙ
HỢP MÔ HÌNH VÀ THANG ĐO HIỆU
CỨU CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO SƠ BỘ
THỐNG KÊ MÔ TẢ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO
Thang đo và mã hóa thang đo
Thang đo đƣợc sử dụng chính trong nghiên cứu này là thang đo Likert có độ từ 1 đến 5 (5 = “Hoàn toàn đồng ý", 1 = "Hoàn toàn không đồng ý")
Bảng câu hỏi chính thức đƣợc xây dựng sau khi tiến hành phỏng vấn chuyên gia, bao gồm những người đã và đang làm chủ doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý và điều hành doanh nghiệp bao gồm 40 người Sau đó, điều chỉnh hoặc thêm vào các biến mới phù hợp với mô hình nghiên cứu
Thang đo của đề tài đƣợc dựa vào thang đo gốc: của Man (2008) gồm 53 biến quan sát, bao gồm các biến quan sát: năng lực về mối quan hệ, năng lực sự sáng tạo, năng lực phân tích, giải quyết vấn đề, năng lực về cơ hội, năng lực về chiến lực, con người, tổ chức, sự dấn thân, các thế mạnh của bản thân và trình độ, đào tạo Kế thừa thang đo của Aruni Wickramaratne (2014) gồm 3 biến quan sát thuộc yếu tố định hướng tinh thần doanh nghiệp Kế thừa thang đo của Byounggu Choi (2002) gồm 6 biến quan sát thuộc yếu tố kết quả thực hiện của doanh nghiệp Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ, thang đo đƣợc điều chỉnh lại, số biến sau khi hiệu chỉnh dựa vào ý kiến của những nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm, đã và đang quản lý hoạt động của doanh nghiệp là 34 biến
Bảng 3.1: Thang đo kế thừa và hiệu chỉnh từ kết quả nghiên cứu sơ bộ
Số lƣợng biến hiệu chỉnh
Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh Nguồn
Xác định đƣợc sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Xác định đƣợc sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn Man (2008)
Nhận ra nhu cầu của người tiêu dùng chưa đƣợc đáp ứng
Nhận ra nhu cầu của người tiêu dùng chưa được đáp ứng Man (2008)
Tích cực tìm kiếm các sản phẩm hoặc dịch vụ có lợi ích thực sự cho khách hàng
Tích cực tìm kiếm các sản phẩm hoặc dịch vụ có lợi ích thực sự cho khách hàng Man (2008)
Nắm bắt đƣợc các cơ hội kinh doanh mang tính chất đạt hiệu quả cao
Nắm bắt đƣợc các cơ hội kinh doanh có tiềm năng thành công Man (2008)
Năng lực về mối quan hệ
Phát triển các mối quan hệ tin cậy, lâu dài với những người khác
Phát triển các mối quan hệ tin cậy, lâu dài với những người khác Man (2008)
Thường xuyên đàm phán, thương lượng với người khác
Thường xuyên đàm phán, thương lượng với người khác Man (2008)
Luôn tương tác với những người khác trong công việc
Luôn tương tác với những người khác trong công việc Man (2008)
Hiểu được người khác thông qua hành động, lời nói của họ
Hiểu được người khác thông qua hành động, lời nói của họ Man (2008)
Duy trì một mạng lưới cá nhân làm việc để tạo sự gắn kết
Duy trì một mạng lưới cá nhân làm việc để tạo sự gắn kết Man (2008)
Có khả năng giao tiếp hiệu quả Có khả năng giao tiếp hiệu quả Man (2008)
Nhìn nhận vấn đề cũ theo cách mới Nhìn nhận vấn đề cũ theo cách mới Man (2008)
Khám phá ra những ý tưởng mới Khám phá ra những ý tưởng mới Man (2008)
Xem và xử lý các vấn đề mới nhƣ những cơ hội Xem và xử lý các vấn đề mới nhƣ những cơ hội Man (2008)
Năng lực về sự dấn thân Ƣu tiên giải quyết các công việc có nguy cơ mạo hiểm bất cứ khi nào có thể Ƣu tiên giải quyết các công việc có nguy cơ mạo hiểm bất cứ khi nào có thể Man (2008)
Sẵn sàng từ chối hoặc dừng lại các dự án có nguy cơ gặp thất bại
Sẵn sàng từ chối hoặc dừng lại các dự án có nguy cơ gặp thất bại Man (2008)
Có một nghị lực phi thường Có một nghị lực phi thường Man (2008)
Dấn thân vào các mục tiêu kinh doanh dài hạn Dấn thân vào các mục tiêu kinh doanh dài hạn Man (2008) Năng lực về các thế mạnh bản thân
Duy trì cho bản thân mức năng lƣợng cao
Duy trì cho bản thân tinh thần làm việc chịu đƣợc áp lực cao Man (2008)
Thúc đẩy bản thân hoạt động ở mức tối ƣu hiệu quả Thúc đẩy bản thân hoạt động ở mức tối ƣu hiệu quả Man (2008)
21 Đáp ứng lại những lời phê bình mang tính chất xây dựng Đáp ứng lại những lời phê bình mang tính chất xây dựng Man (2008)
Duy trì cho bản thân một thái độ tích cực Duy trì cho bản thân một thái độ tích cực Man (2008) Ƣu tiên các nhiệm vụ quan trọng để đảm bảo đúng tiến độ công việc Ƣu tiên các nhiệm vụ quan trọng để đảm bảo đúng tiến độ công việc Man (2008)
Xác định đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của mình và kết hợp chúng với những cơ hội và các mối đe dọa
Xác định đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của mình và kết hợp chúng với những cơ hội và các mối đe dọa
Phát triển sự nghiệp bản thân Phát triển sự nghiệp bản thân Man (2008)
Nhận biết và khắc phục những thiếu sót của bản thân
Nhận biết và khắc phục những thiếu sót của bản thân Man (2008) Định hướng tinh thần doanh nghiệp
Doanh nghiệp của Anh/chị luôn chủ động thiết lập các chiến lƣợc
Doanh nghiệp của Anh/chị luôn chủ động thiết lập các chiến lƣợc
Aruni Wickramarat ne (2014) Doanh nghiệp của
Anh/chị luôn sáng tạo đổi mới các chiến lƣợc
Doanh nghiệp của Anh/chị luôn sáng tạo đổi mới các chiến lƣợc
Aruni Wickramarat ne (2014) Doanh nghiệp của
Anh/chị luôn sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi đối mặt với các nguy cơ
Doanh nghiệp của Anh/chị luôn sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi đối mặt với các nguy cơ
Aruni Wickramarat ne (2014) Kết quả So với các đối thủ/doanh nghiệp trong cùng ngành thì:
22 thực hiện Doanh nghiệp của
Anh/chị đã thành công hơn
Doanh nghiệp của Anh/chị đã thành công hơn Byounggu
Doanh nghiệp của Anh/Chị có sự phát triển nhanh hơn về thị phần
Doanh nghiệp của Anh/Chị có sự phát triển nhanh hơn về thị phần
Doanh nghiệp của Anh/Chị phát triển nhanh hơn Doanh nghiệp của Anh/Chị phát triển nhanh hơn Byounggu
Doanh nghiệp của Anh/Chị có sự tăng lợi nhuận cao hơn
Doanh nghiệp của Anh/Chị có sự tăng lợi nhuận cao hơn
Doanh nghiệp của Anh/Chị tạo nhiều sáng tạo, cải tiến hơn
Doanh nghiệp của Anh/Chị tạo nhiều sáng tạo, cải tiến hơn
Doanh nghiệp của Anh/Chị phát triển hơn về quy mô
Doanh nghiệp của Anh/Chị phát triển hơn về quy mô Byounggu
Trong nghiên cứu này, mô hình nghiên cứu tác động của 7 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của nhà quản lý chủ nhân đến định hướng tinh thần doanh nghiệp và kết quả thực hiện của doanh nghiệp Đối với mỗi thang đo trên trong mô hình đều có các biến quan sát được tổng hợp từ những nghiên cứu trước đã được công bố và từ quá trình nghiên cứu sơ bộ nhƣ đã trình bày ở phần trên
Thang đo và các biến quan sát của đề tài nghiên cứu đƣợc mã hóa theo Bảng 3.2 nhƣ sau:
Bảng 3.2: Thang đo của các khái niệm trong mô hình nghiên cứu và mã biến quan sát
Thang đo Mã Biến quan sát
Năng lực về cơ hội
NLCH1 Xác định đƣợc sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn NLCH2 Nhận ra nhu cầu của người tiêu dùng chưa được đáp ứng
NLCH3 Tích cực tìm kiếm các sản phẩm hoặc dịch vụ có lợi ích thực sự cho khách hàng
NLCH4 Nắm bắt đƣợc các cơ hội kinh doanh mang tính chất đạt hiệu quả cao
Năng lực về mối quan hệ
NLQH1 Phát triển các mối quan hệ tin cậy, lâu dài với những người khác NLQH2 Thường xuyên đàm phán, thương lượng với người khác NLQH3 Luôn tương tác với những người khác trong công việc NLQH4 Hiểu được người khác thông qua hành động, lời nói của họ NLQH5 Duy trì một mạng lưới cá nhân làm việc để tạo sự gắn kết NLQH6 Có khả năng giao tiếp hiệu quả
NLST1 Nhìn nhận vấn đề cũ theo cách mới NLST2 Khám phá ra những ý tưởng mới NLST3 Xem và xử lý các vấn đề mới nhƣ những cơ hội
Năng lực về sự dấn thân
NLCK1 Ƣu tiên giải quyết các công việc có nguy cơ mạo hiểm bất cứ khi nào có thể
NLCK2 Sẵn sàng từ chối hoặc dừng lại các dự án có nguy cơ gặp thất bại NLCK3 Có một nghị lực phi thường NLCK4 Dấn thân vào các mục tiêu kinh doanh dài hạn
Năng lực về các thế mạnh của bản thân
NLBT1 Duy trì cho bản thân mức năng lƣợng cao NLBT2 Thúc đẩy bản thân hoạt động ở mức tối ƣu hiệu quả NLBT3 Đáp ứng lại những lời phê bình mang tính chất xây dựng NLBT4 Duy trì cho bản thân một thái độ tích cực
NLBT5 Ƣu tiên các nhiệm vụ quan trọng để đảm bảo đúng tiến độ công việc
NLBT6 Xác định đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của mình và kết hợp chúng với những cơ hội và các mối đe dọa NLBT7 Phát triển sự nghiệp bản thân
NLBT8 Nhận biết và khắc phục những thiếu sót của bản thân Định hướng tinh thần DN
DH1 Doanh nghiệp của Anh/chị luôn chủ động thiết lập các chiến lƣợc DH2 Doanh nghiệp của Anh/chị luôn sáng tạo đổi mới các chiến lƣợc
DH3 Doanh nghiệp của Anh/chị luôn sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi đối mặt với các nguy cơ
KQ1 Doanh nghiệp của Anh/chị đã thành công hơn
KQ2 Doanh nghiệp của Anh/Chị có sự phát triển nhanh hơn về thị phần KQ3 Doanh nghiệp của Anh/Chị phát triển nhanh hơn KQ4 Doanh nghiệp của Anh/Chị có sự tăng lợi nhuận cao hơn KQ5 Doanh nghiệp của Anh/Chị tạo nhiều sáng tạo, cải tiến hơn KQ6 Doanh nghiệp của Anh/Chị phát triển hơn về quy mô
Việc xây dựng thang đo cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp đến định hướng tinh thần doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Đƣợc tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp và một số chuyên gia với mục đích là nghe các góp ý của các đối tƣợng đƣợc phỏng vấn về các biến của thang đo dự kiến
Thông qua phỏng vấn sẽ kiểm tra đƣợc các đối tƣợng đƣợc phỏng vấn có hiểu đƣợc các khái niệm sử dụng, nội dung các phát biếu trong thang đo, đồng thời xem xét ngôn từ sử dụng có phù hợp, dễ hiểu từ đó có các bước điều chỉnh giúp hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với đối tƣợng đƣợc phỏng vấn Sau khi hiệu chỉnh, tác giả sẽ gửi lại cho các đối tƣợng trên để đánh giá sự hiệu chỉnh một lần nữa nhằm mục đích có được bảng thang đo phù hợp sau cùng đưa vào bước tiếp theo trong nghiên cứu định lƣợng.
Nghiên cứu định tính
Thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khám phá, điểu chỉnh và bổ sung các biến quan sát của thang đo để đo lường các khái niệm trong mô hình
Trong giai đoạn này, kỹ thuật phỏng vấn sâu bán cấu trúc đƣợc sử dụng với các đối tượng được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện nhưng vẫn phản ánh được đặc trƣng của tập hợp mẫu quan sát
26 Đối tượng được chọn để phỏng vấn sâu là những người chủ doanh nghiệp đã có nhiều kinh nghiệm hoặc đang trực tiếp quản lý, điều hành doanh nghiệp Nguồn khảo sát tại địa bàn huyện Đức Trọng, tỉnh Lâm Đồng
Với kỹ thuật phỏng vấn sâu bán cấu trúc, bảng thảo luận với nhóm câu hỏi chính, câu hỏi gạn lọc nhằm giới thiệu mục đích, tính chất của việc nghiên cứu sẽ đƣợc gửi đến các đối tƣợng nghiên cứu để thực hiện Nội dung thảo luận chính bao gồm các câu hỏi về ảnh hưởng của các đặc điểm về năng lực (cơ hội, mối quan hệ, sự sáng tạo, sự dấn thân, các thế mạnh của bản thân, khả năng phân tích, chiến lƣợc, tính cách, tổ chức, trình độ), độ tuổi, giới tính, … của nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp đến định hướng tinh thần của doanh nghiệp và kết quả thực hiện tại doanh nghiệp
Các câu hỏi được thiết kế là câu hỏi mở để người được phỏng vấn có thể nêu lên nhận định, suy nghĩ và quan điểm cá nhân của mỗi người
Dữ liệu đƣợc thu thập từ phỏng vấn 1-1 với các đối tƣợng nghiên cứu đƣợc tổng hợp lại và tiến hành bổ sung, hiệu chỉnh các biến quan sát và phát biểu để thực hiện hóa trong bảng câu hỏi khảo sát cho giai đoạn nghiên cứu định lƣợng
Sau khi tiến hành phỏng vấn định tính, dựa vào các câu trả lời của các chuyên gia (là những người chủ doanh nghiệp đã có nhiều kinh nghiệm hoặc đang trực tiếp quản lý, điều hành doanh nghiệp) Từ các bảng câu hỏi tổng quát thì phiếu khảo sát đã đƣợc điều chỉnh lại cho phù hợp, giảm 28 biến quan sát so với thang đo gốc
Nghiên cứu định lƣợng
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua qua bảng khảo sát đƣợc gửi đến từng đối tƣợng chọn lấy mẫu Sau khi bảng câu hỏi ở bước nghiên cứu định tính được đánh giá là đạt với ngôn từ dễ hiểu, không gây nhầm lẫn về mặt ý nghĩa, các phát biểu không bị trùng lắp, cấu trúc và số lƣợng câu hỏi hợp lý thì tiến hành thực hiện thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi chính thức Thông tin thu thập đƣợc dùng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của thang đo, kiểm định sự phù hợp của mô hình đề xuất
Dữ liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc phân tích bằng phần mềm SPSS Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu, các bước sau sẽ được tiến hành:
- Thống kê mô tả mẫu theo các biến định tính về trình độ, mối quan hệ, học vấn… để có một cái nhìn tổng quát về mẫu đang nghiên cứu
- Phương pháp hệ số tin cậy Cronbach Alpha - Phân tích tương quan
- Phân tích hồi quy đa biến - Phân tích ANOVA - Kiểm định các giả thuyết thống kê của thang đo
Thiết kế mẫu
Xác định đối tƣợng khảo sát: Nhà quản lý chủ nhân của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn huyện Đức Trọng
Kích thước mẫu: Kích thước mẫu dựa trên lý thuyết của Hair và ctg (2006), theo đó yêu cầu tối thiểu là 5 mẫu cho một biến quan sát Tổng số biến quan sát của nghiên cứu này là 34, vậy cỡ mẫu tối thiểu là n>= 170 Chúng tôi sẽ phát ra 230 bảng câu hỏi phòng trừ trường hợp bảng câu hỏi thu về không hợp lệ và không có hồi đáp
Phương pháp chọn mẫu: Trong nghiên cứu này, sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất (theo hình thức chọn mẫu thuận tiện) để thu thập dữ liệu, nghĩa là người nghiên cứu chọn đối tƣợng có thể tiếp cận để thu thập dữ liệu
Cách thu thập dữ liệu bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp Dựa vào bảng câu hỏi khảo sát đã đƣợc soạn sẵn, tác giả liên hệ với các nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp, tiến hành phát trực tiếp và thu thập số liệu qua thƣ.
Xử lý và phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc phân tích bằng phần mềm SPSS Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu, các bước sau sẽ được tiến hành:
- Thống kê mô tả mẫu theo các biến định tính giới tính, độ tuổi, học vấn… để có một cái nhìn tổng quát về mẫu đang nghiên cứu
- Kiểm định thang đo: đánh giá thang đo thông qua 2 thông số, độ tin cậy Cronbach Alpha và độ giá trị EFA Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha: Độ tin cậy của thang đo đƣợc đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan biến tổng (Item-to-Total correlation)
Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo
Nhiều tác giả nghiên cứu đồng ý rằng khi hệ số Cronbach’s alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo tường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là có thể sử dụng được Tuy nhiên, thang đo có hệ số Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) Trong bối cảnh nghiên cứu này, tác giả chọn Cronbach’s alpha >0.6 để kiểm định thang đo các khái niệm nghiên cứu
Tuy nhiên, việc đo lường hệ số Crobach’s alpha chỉ cho biết độ tin cậy thang đo, nhƣng nó không cho biết biến quan sát nào cần đƣợc loại bỏ hay giữ lại Vì vậy, tính toán hệ số tương quan giữa biến quan sát và biến tổng giúp đảm bảo độ tin cậy và giá trị của thang đo, giúp loại bỏ những biến không đóng góp nhiều cho việc mô tả khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & ctg, 2005) Theo Robert Ho (2006), để quyết định biến
29 quan sát giữ đi hay loại bỏ, những biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ
Nhƣ vậy, giá trị Cronbach’s alpha nằm từ 0 đến 1, giá trị càng lớn cho biết tính tin cậy càng nhiều giữa các biến, hệ số Cronach’s alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhân được Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ
Ngoài ra, trong xử lý dữ liệu với phần mềm thống kê SPSS, hệ số Cronbach’s alpha if Item Deleted cũng được xem xét Nếu hệ số tương ứng của các mục lớn hơn hệ số của Cronbach’s alpha, nghĩa là khi loại bỏ biến đó đi hệ số Cronbach’s alpha càng tăng thì nên loại bỏ biến đó đi để tăng độ tin cậy cho thang đo (Nummally, 1978 – Trich từ Nguyễn Thị Phương Trâm 2007)
Phân tích nhân tố khám phá – EFA (Exploratory Factor Analysis):
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy Phân tích nhân tố khám phá EFA đƣợc thực hiện để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần và khái niệm Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Phương pháp này rất bổ ích trong việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vần đề nghiên cứu và đƣợc sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau
Trong phần phân tích nhân tố khám phá, hệ số KMO ( Kaiser – Meyer – Olkin) là chỉ số dùng để đánh giá sự thích hợp của dữ liệu với phân tích nhân tố Trị số KMO thích hợp có giá trị từ 0.5 đến 1, còn nếu nhƣ chỉ số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không phù hợp với các dữ liệu
Hệ số tải nhân tố (Factor loading) là hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố, đồng thời là tiêu chí đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực khá quan trọng trong phân tích EFA Hệ số càng lớn thì biến đại diện trong nhân tố càng lớn Độ giá trị hội tụ với biến quan sát tải lên nhân tố chung có hệ số tải < 0.4 sẽ bị loại (Hair & ctg, 1998) Độ giá trị phân biệt với biến quan sát không tải lên nhân tố khác với hệ số tải >
Tổng phương sai trích được (variance explained criteria) cho biết mức ý nghĩa của các nhân tố đƣợc rút trích Điểm dừng Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên đƣợc giải thích bởi mỗi nhân tố Vì vậy, những nhân tố có Eigenvalue > 1 mới có ý nghĩa và tổng phương sai trích được phải lớn hơn 50% (variance explained criteria >
Theo Hair & ctg (1995), trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Axis Factoring bởi vì theo phương pháp này phát hiện ra các thứ nguyên (thành phần) tiềm ẩn trong dữ liệu gốc (phát hiện cấu trúc), trong khi phương pháp Principal Components thì chỉ với mục đích giảm dữ liệu Chọn phép xoay Promax (kappa = 4) bởi vì nó phản ánh chính xác cấu trúc dữ liệu tiềm ẩn hơn lời giải trực giao của phương pháp xoay Varimax (trích từ Trần Hà Minh Quân, 2006) Phương pháp Principal Axis Factoring sẽ cho ta kết quả là số lƣợng nhân tố là ít nhất để giải thích phương sai chung của tập hợp biến quan sát trong sự tác động qua lại giữa chúng.
Kiểm định mô hình và các giả thuyết
Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến trong cùng một thang đo Hệ số này càng cao thì sự tương quan giữa một biến quan sát với các biến quan sát còn lại trong cùng thang đo càng cao Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và bị loại khỏi thang đo (Nunnnall & Burnstein, 1994)
Theo Hoàng Trọng & cộng sự (2005, trang 16), hệ số tương quan được dùng để lƣợng hóa mức độ chặt chẽ của mối quan hệ giữa 2 hay nhiều biến định lƣợng và định danh Giá trị tuyệt đối của r tiến gần đến 1 khi 2 biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ Tuy nhiên, mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa các biến độc lập với các biến phụ thuộc thì rất được mong đợi, nhưng mối tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập thì không đƣợc mong đợi (vì khi phân tích hồi quy đa biến sẽ có phát sinh hiện tƣợng đa cộng tuyến)
3.7.2 Phân tích hồi quy đa biến:
Tiếp theo sẽ tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp hồi quy đa biến với mức ý nghĩa 5%
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Kết quả phân tích thống kê mô tả mẫu
Đối tƣợng khảo sát là những nhà quản lý chủ nhân của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn huyện Đức Trọng, tỉnh Lâm Đồng Dữ liệu đƣợc thu thập từ các doanh nghiệp thuộc tất cả các lĩnh vực như sản xuất, vận tải, dịch vụ và thương mại
Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 230, số bảng câu hỏi thu về là 217 (tỷ lệ hồi đáp là 94,34%) và có 200 bảng câu hỏi hợp lệ đƣợc sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu, đảm bảo số lƣợng mẫu đề ra Trong 200 mẫu dữ liệu phân tích, phân bố mẫu nhƣ sau:
Kết quả thống kê tần suất đối với các biến thuộc tính đƣợc trình bày trong Bảng 4.1
Bảng 4.1: Kết quả thống kê tần suất đối với các biến thuộc tính
Phân bố mẫu theo Số lƣợng Tỷ lệ %
Dịch vụ và thương mại 118 59 Vốn
Từ 5 tỷ - < 10 tỷ 43 21.5 Từ 10 tỷ - < 20 tỷ 57 28.5
Tình trạng hôn nhân Độc thân 19 9.5
Có gia đình 181 90.5 Độ tuổi
*Nhận xét về các đặc điểm mẫu:
Qua số liệu ta thấy, những nhà quản lý chủ nhân có độ tuổi 36 -
