(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang

(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang(Luận văn thạc sĩ) Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang

~ VỀ không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cỗ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam — Chi nhánh Kiên Giang

- Về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu dé phân tích, đánh giá thực trạng từ năm 2013 - 2015; Đề xuất các giải pháp có giá trị đến năm 2020. thống kê, phân tích, tổng hợp; Phương pháp khảo sát thông qua bảng hỏi và phỏng vấn

Thu thập thông tin thứ cấp từ Ngân hàng thương mại cô phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam — Chi nhánh Kiên Giang để mô tả thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện tại và định hướng phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

Thu thập thông tin về sự hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại cô phần Đầu tư và Phát triển Việt

Nam - Chỉ nhánh Kiên Giang

Thảo luận với lãnh đạo ngân hàng về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, những ưu và nhược điểm của nguồn nhân lực và định hướng phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

Xử lý thông tin thu thập được và kết hợp với cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo nguồn nhân lực đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam — Chi nhánh

6 Bố cục của đề tài Ngoài phần Mở đầu và Kết luận đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng

Thuong mai, Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cỗ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam — Chỉ nhánh Kiên Giang, Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cô phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam — Chi nhánh

Hoạt động của NHTM đa dạng, phức tạp và luôn thay đổi để bắt kịp sự thay đổi của nền kinh tế Mỗi một nền kinh tế có một đặc thù riêng, tập quán và luật pháp ở mỗi Quốc gia một khác nên đã nảy sinh nhiều quan niệm nhiều định nghĩa khác nhau về Ngân hàng Luật TCTD Việt Nam ghi rõ : “Ngân hàng là một loại hình TCTD được phép thực hiện toàn bộ các hoạt động khác có liên quan” Trong khái niệm này, hoạt động Ngân hàng được giải thích tại Luật NHNN “là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ Ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để cung cấp tín dụng, cung ứng các dịch vụ thanh toán”

Dù có được xem xét định nghĩa như thế nào thì tập trung lại có thể nói

NHTM là một tổ chức trung gian tài chính thực hiện 3 nghiệp vụ cơ bản là: nhận tiền gửi; cho vay và cung cấp các dịch vụ thanh toán cho khách hàng,

Trong cơ chế thị trường, các Ngân hàng thương mại được xem là một doanh nghiệp nhưng là doanh nghiệp đặc biệt vì tài sản trong quá trình kinh doanh của các Ngân hàng thương mại đều phụ thuộc vào các khách hàng

Theo tinh thần Luật các Tổ chức tín dụng (công bố ngày 26/12/1997) và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các Tổ chức tín dụng (có hiệu lực là nhận tiền gởi, sử dụng số tiền này để cắp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán, và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan[4]

Luật các tổ chức tín dụng: NHTM là tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật|5]

Theo Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tắt cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”[3] Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau: Nhận tiền gửi; Cấp tín dụng; Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản Như vậy, Ngân hàng thương mại là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc nhất trong nền kinh tế thị trường Nhờ hệ thống định chế này mà các nguồn tiền vốn nhàn rỗi sẽ được huy động, tạo lập nguồn vốn tín dụng to lớn để có thể cho vay phát triển kinh tế

Mặc dù mỗi quốc gia có một tiếp cận khác nhau để đi đến một khái niệm về Ngân hàng thương mại theo mục đích của họ, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả xác định khái niệm về Ngân hàng thương mại theo luật có liên quan mới nhất hiện nay là Luật các tổ chức tín dụng năm 2010 của

1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt Nét đặc biệt của Ngân hàng Thương mại được thể hiện ở các nội dung sau:

Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội Mặt khác, lĩnh vực tiền tệ - ngân hàng là lĩnh vực rất “nhạy cảm”, nó đòi hỏi một sự thận trọng trong điều hành hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho nền kinh tế - xã hội Chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là công cụ được nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế, nó quyết định đến sự phát triển hoặc suy thoái của cả một nền kinh tế, do đó chất liệu này được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ

Là một doanh nghiệp, nhưng nguồn vốn chủ yếu mà ngân hàng sử dụng trong kinh doanh là vốn huy động từ bên ngoài, trong khi đó vốn riêng, của ngân hàng lại chiếm tỷ trọng rất thấp trong tông nguồn vốn kinh doanh

Trong tổng tài sản của ngân hàng, ứài sản hữu hình chiếm tỷ trọng rất thấp, mà chủ yếu là tài sản vô hình Nó tồn tại dưới hình thức các tài sản tài chính, chẳng hạn như các loại kỳ phiếu, cỗ phiếu, hợp đồng tín dụng, khế ước nhận nợ và các loại giấy tờ có giá trị khác

Hoạt động kinh doanh của NHTM chịu sự chỉ phối rất lớn bởi chính sách tiền tệ của ngân hàng trung rơng Một NHTM không thể mở rộng hoạt động kinh doanh khi ngân hàng trung ương đang áp dụng chính sách đóng băng tiền tệ, hạn chế lạm phát và ngược lại Do đó, việc ngân hàng mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh của mình đều phải chịu sự chỉ phối bởi chính sách tiền tệ của Ngân hàng Trung ương. nền kinh tế, biến nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay đáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngành kinh tế, nhu cầu vốn tiêu dùng của toàn xã hội Như vậy, có thể nói NHTM là nhịp cầu nối liền những chủ thể thừa vốn (các cá nhân có thu nhập nhưng chưa có nhu cầu sử dụng, các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế vừa tiêu thụ được sản phẩm nhưng chưa có nhu cầu nhập vật tư, hàng hóa) với các chủ thể thiếu vốn (những cá nhân phát sinh nhu cầu nhưng thu nhập lại chưa có, hay các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế đang cần nhập vật tư, nguyên liệu nhưng chưa tiêu thụ được sản phẩm)

1.1.3 Đặc điểm nhân lực của NHTM Nguồn nhân lực của NHTM là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa, với nồng cót là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của NHTM, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn Nhân lực của ngân hàng thương mại có những đặc điểm sau:

Trình độ chuyên môn: chủ yếu ngành tài chính kế toán, tài chính ngân hàng, các ngành thuộc khối ngành kinh tế

Trình độ ngoại ngữ: do đặc điểm giao dịch ngân hàng với khách hàng trong nước và khách hàng nước ngoài nên yêu cầu các nhân viên giao dịch ngoài khả năng giao tiếp bằng tiếng Việt còn phải có khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh Yêu cầu tiếng Anh cấp độ TOEIC; IELTS và TOEFL hoặc chứng chỉ quốc gia về tiếng Anh.

Trình độ công nghệ thông tin: Hầu hết trong quá trình thực hiện nghiệp vụ, nhân viên ngân hàng đều sử dụng phần mềm hỗ trợ Chính vì thế, yêu cầu trình độ công nghệ thông tin của nhân viên trong ngân hàng thương mại là phải sử dụng thành thạo và chính xác các phần mềm của hệ thống ngân hàng

yêu cầu nhân sự phù hợp, số lượng nhân sự và trình độ nhân sự cho từng vị trí

nhân viên từng vị trí để lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự.

kế hoạch đào tạo phù hợp cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, Những biểu hiện sau đây cho thấy tổ chức cần tiến hành đào tạo nhân sự của mình để cải thiện tình hình:

Bang 1.1 Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo

Biểu hiện liên quan đến nhân viên Biểu hiện liên quan đến nhà quản lý

Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp

Xây ra nhiều tai nạn lao động,

Làm việc trì trệ, lăng phí thời gian

Tỷ lệ vắng mặt cao (do chán, sợ việc)

Quá nhiều sự phàn nàn của khách hàng

Ty lệ nghỉ việc cao (không hài lòng với công việc)

Làm việc mắt quá nhiều thời gian Tinh than làm việc giảm sút Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên Quy hoạch cán bộ nguồn

(Nguôn: Phan Đăng Phú (2015) — Quy trình đào tạo nguôn nhân lực 3/9/2013)

'Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo theo phân tích công việc hoặc phân tích thực hiện công việc

Bảng 1.2 Phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo theo phân tích công việc

Lý do đào tạo Bỗi cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo Kết cục

Luật pháp: những quy định của luật lao động yêu cầu người lao động cần đáp ứng những kỹ năng và tay nghề phù hợp với công việc Do người lao động thiếu các kỹ năng cơ bản trước khi thực hiện công việc hoặc khi điều kiện làm việc thay đổi Do tổ chức thuyên chuyên người lao động sang thực hiện nhiệm vụ mới

Do tổ chức áp dụng công nghệ mới Đòi hỏi của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và sự phục vụ của người lao động

Tiêu chuẩn thực hiện cao hơn Công việc mới

+ Người lao động cần đào tạo điều gì? + Sự ủng hộ và hỗ trợ của người quản lý đối với việc đào tạo người lao động

+ Chiến lược của tổ chức hướng đến những giá trị gì và đặt ra những, mục tiêu gì?

+ Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời gian, chuyên môn, trình độ Phân tích con người:

+ Đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng và thái độ

Phân tích đầu vào, đầu ra quá trình sản xuất:

+ Các yếu tố ảnh hưởng đến sản xuất, năng suất, chất lượng

+ Chọn công việc để phân tích

+ Phát triển danh mục các nhiệm + Khẳng định danh mục các nhiệm vụ

+ Nhận dạng kiến thức, kỹ năng vụ thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm vụ

Người học cần điều gì?

Tần số đào tạo? Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác nhau như: tuyển lựa, thiết kế lại công việc Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như: tuyển lựa, thiết kế lại công việc?

(Nguén: Tac gid tong hop tic trang web www.bkeps.com,

Phuong pháp đánh giá nhu cầu đào tạo theo phân tích thực hiện công việc yêu cầu người quản lý phải nghiên cứu kỳ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ưu và huấn luyện nhân viên thực hiện theo đúng quy trình Nhân viên cần được xem xét về yếu tố năng, lực và đặc tính cá nhân để xác định ai là ứng cử viên tốt nhất cho từng công việc và họ còn thiếu những kiến thức, kỹ năng hay thái độ gì để người quản lý đề xuất nhu cầu đào tạo phù hợp Quá trình phân tích thực hiện công việc trải

Chưa biết làm [ 2 Xác định vấn đề “chưa biết làm” Ì_ Không muốn hay “không muốn lam” làm

3 Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu

4 Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện công việc

8 Thuyên chuyển h cho nghỉ việc

Sơ đồ 1.1 Quy trình phân tích thực hiện công việc

(Nguồn:http://bkeps.com/thong-tin/phat-trien-mo-hinh-dao-tao-trong-doanh- nghiep-tren-mo-hinh-he-thong.html)

Ngoài hai phương pháp xác định nhu cầu đảo tạo trên, nhà quản trị có thê tổng hợp thông tin từ các nguồn sau đây dé làm căn cứ đề xuất nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực: (1) Bảng câu hỏi điều tra phát cho các phòng ban và nhân viên; (2) Kết quả thực hiện công việc của tô chức so với mục tiêu đề ra và (3) tổ chức thi tay nghề và kỹ năng Đối với các doanh nghiệp sản xuất thì có nhiều phương pháp khác dựa vào sản phẩm, máy móc, và các công đoạn trong dây chuyền sản xuất Trong luận văn này, tác giả tập trung vào công tác dio tao trong ngân hàng thương mại nên sử dụng những phương pháp trên cho phủ hợp với loại hình kinh doanh

Những nguồn thông tin giúp nhà quản trị đánh giá nhu cầu đào tạo một cách khoa học: (1) Kế hoạch phát triển của công ty; (2) Các ghi chép về nhân viên; (3) Các báo cáo đánh giá kết quả công việ (4) Các bản mô tả công, việc; (5) Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng; (6) Các sai sót hay lỗi lầm; (7) Các báo cáo về tai nạn Nhà quản trị cần tổng hợp những thông tin từ các nguồn trên và phân tích kỹ dé phát hiện ra nhu cầu đào tạo và nội dung cần đào tạo cho nhân sự trong tổ chức

1.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo, bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên và

Thời gian đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, hay nói một cách khác là mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là để đảm bảo mục tiêu chung của tô chức được thực hiện nên không thể xác định mục tiêu của đào tạo mà không căn cứ vào mục tiêu của tổ chức

1.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp lập ra chương trình đào tạo cho phù hợp Sau đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng đề đào tạo, đây là một bước rất quan trọng, nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo Việc lựa chọn người để đào tạo đảm bảo phải đào tạo đúng người cần đào tạo dựa trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của họ, tức là phải lựa chọn người đúng khả năng, nguyện vọng học tập để tránh tình trạng đào tạo nhằm đối tượng, làm tôn thất về thời gian và chỉ phí không cần thiết

Trong một doanh nghiệp, đối tượng của hoạt động đào tạo gồm có cán bộ quản lý Nhân viên, công nhân sản xuất Thông thường nhà quản trị dựa trên ba cơ sở sau đây để chọn người đưa đi đào tạo: (1) Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động; (2) Tác dụng của đảo tạo đối với người lao động và (3) Triển vọng nghề nghiệp của từng người

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học cần được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy cho đối tượng, đào tạo và dạy cho họ trong thời gian bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chỉ phí cho mỗi môn, mỗi tiết, các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đảo tạo và mục tiêu đảo tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất đề chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chỉ phí phải thấp và là phương pháp đem lại hiệu quả lớn nhất

Khi thiết kế chương trình đào tạo, nhà quản trị cần chú ý đến 6 yếu tố chủ yếu sau đây:

(1) Nội dung đào tạo: Người học cần học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản; học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở; phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, theo đặc điểm riêng của doanh nghiệp)

(2) Nguyên tắc học: Người học phải được phản hồi kết quả học tập của họ một cách chính xác và rõ ràng; quá trình học phải kết hợp giữa lý thuyết và thực hành để trau đồi kỹ năng người học; Nội dung đào tạo phải thích hợp với năng lực của người học; Người học phải tích cực tham gia đóng góp trong quá trình học tập và cuối cùng là người học cần phải ứng dụng những kiến thức và kỹ năng được học vào quá trình sản xuất kinh doanh của tô chức

(3) Đặc điểm của học viên: Số lượng học viên cần đào tạo, khả năng của học viên là hai đặc điểm mà nhà quản trị cần cân nhắc khi thiết kế chương trình đào tạo

(4) Giới hạn của tổ chức: Nhà quản trị cần xem xét đến khả năng tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian giảng dạy thích hợp, các phương tiện giảng

24 day va can nhắc liệu quá trình đào tạo được triển khai tại chỗ hay thuê ngoài hay đưa đi học bên ngoài tổ chức sẽ thích hợp.

Đào tạo gp nhận thông tin: các chương trình đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin của người học bao gồm: bài giảng trình chiếu trên lớp, các buổi thuyết trình, cho xem phim, tài liệu thứ cấp như tạp chí chuyên ngành, trang web có liên quan Lúc này người học sẽ tiếp nhận thông tin một chiều từ người dạy và những thông tin này được người dạy tập hợp từ những nguồn đáng tin cậy theo một ý đồ sư phạm và mục tiêu giảng dạy rõ ràng nhằm giúp người học cập nhật thêm thông tin mới Đào tạo kỹ năng: Các phương pháp đào tạo nhằm tăng kỹ năng cho người học bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể cho người học thông qua bốn bước (1) người dạy nói về công việc và những yêu cầu kỹ năng cần học; (2) người dạy chỉ dẫn các bước thực hiện công việc một cách khoa học và thao tác mẫu cho người học xem; (3) người học thực hiện theo thao tác mẫu và tuân thủ đúng các bước đã chỉ dẫn cũng như đáp ứng yêu cầu kỳ thuật của công việc; (4) người học ôn luyện nhiều lần các thao tác để chúng trở thành kỹ năng của từng người hoc

Dao tao thay doi kỹ năng và thái độ giao tiếp: Các phương pháp đào tạo phù hợp nhằm thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp của người học bao gồm tổ chức hội nghị, hội thảo, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.

Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: Đề thực hiện được, người dạy cần áp dụng phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh

(6) Hình thức đào tạo: nhà quản trị cần xác định rõ hình thức đào tạo để thiết kế nội dung và phương pháp đào tạo phù hợp Người học có thể được đào tạo trong công việc hoặc đảo tạo ngoài công việc Đào tạo trong công việc: người học sẽ có được kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua sự tiếp xúc trực tiếp với công việc dưới sự hướng dẫn của giáo viên Ưu điểm của hình thức này là (1) không đòi hỏi thiết bị không gian đặc thù cho học tập; (2) bố trí hợp lý vừa học vừa làm nâng cao kỹ năng và tay nghề lại vừa có thu nhập cho người học; (3) người học tiếp cận được công việc và dễ dàng hòa nhập với công việc sau khi học và (4) có sự tương tác với môi trường làm việc thực tế giúp tăng cường kỹ năng phối hợp, giao tiếp và làm việc nhóm Nhược điểm của hình thức này là (1) trang bị kiến thức không theo một hệ thống mà phụ thuộc vào công việc thực tế; (2) có thể lây lan một số thao tác, kỹ năng và kinh nghiệm không tiên tiến Các phương pháp đào tạo phủ hợp với hình thức đào tạo trong công việc xem bảng 1.2 Đào tạo ngoài công việc: với hình thức đào tạo này, người học phải rời khỏi môi trường làm việc đến môi trường học tập khác dé học Ưu điểm của hình thức này là (1) người học được trang bị kiến thức một cách hệ thống từ lý thuyết đến thực hành; (2) không can thiệp đến việc thực hiện công việc của người khác; (3) Cơ hội học tập mở rộng, thời gian linh hoạt, nội dung kiến thức đa dạng Nhược điểm là (1) tốn kém chỉ phí thời gian, chi phí đầu tư trang thiết bị mô phỏng thực tế; (2) cần một thời gian để người học áp dụng, được kiến thức và kỹ năng vào quá trình làm việc thực tế Các phương pháp đào tạo phù hợp với hình thức đào tạo ngoài công việc xem bảng 1.3

Bảng 1.3 Phương pháp đào tạo phù hợp với hình thức đào tạo trong công việc

Phương pháp đào tạo Đối tượng đào tạo phù hợp

Chỉ dẫn công việc: người dạy sẽ giới thiệu, giải thích, chỉ dẫn từng bước cách quan sát trao đôi học hỏi cho tới khi người học thành thạo công việc Đào tạo kỹ năng cho cả nhân viên nghiệp vụ và cán bộ quản lý Đào tạo theo kiều học nghễ: thời gian đầu người học được hướng dẫn lý thuyết và các thao tác mẫu sau đó người học thực hành tại nơi làm việc cho tới khi thành thạo dưới sự quan sát của người dạy Đào tạo kỹ năng và nghiệp vụ cho cả nhân viên nghiệp vụ và cán bộ quản lý

Kèm cặp và chỉ bảo

Dao tao kỹ năng và nghiệp vu cho ca nhân viên nghiệp vụ mới và cán bộ quản lý mới nhận nhiệm vụ

Luân chuyên hoặc thuyên chuyên công tác khác: người học sẽ kinh qua nhiều vị trí công tác trong tô chức dé tích lũy kiến thức

Nhân viên được quy hoạch phát triển trong tương lai Nhân viên quản lý và nhân viên giám sát

(Nguôn:tác giá tông hợp từ vu

Bảng 1.4 Phương pháp đào tạo phù hợp với hình thức đào tạo ngoài công việc

Phương pháp đào tạo Đối tượng đào tạo phù hợp

Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp Nhân viên mới; nhân viên tiếp cận

Nhân viên quy hoạch phát triên,

Cử đi học ở các trường chính quy người quản ly

Các hội nghị, hội thảo Nhân viên văn phòng, người quản lý Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính _—_—— - y khách hàng Nhân viên văn phòng, nhân viên nghiệp vụ, nhân viên giao dịch với Đào tạo từ xa Nhân viên cân nâng cao trình độ, nhân viên nghiệp vụ

Nhân viên văn phòng, nhân viên làm Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm _ | việc theo nhóm với những công việc cần sự hợp tác chặt chẽ

Mồ hình hóa hành vi Lãnh đạo, người quản lý Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy Người quản lý, nhân viên văn phòng, tờ

(ẹguụn:tỏc giỏ tụng hợp từ vu r-edu.vn )

Ngoài ra, nội dung đào tạo cần đáp ứng mục tiêu đào tạo phân theo theo kiến thức, kỹ năng và thái độ của người học sau khi được đào tạo để từ đó đo lường được hiệu quả của quá trình đảo tạo cũng như định hướng được kết quả của quá trình đảo tạo Các mục tiêu kiến thức, kỳ năng và thái độ thường được thiết kế theo nhiều mức độ khác nhau tùy theo nội dung đào tạo Trong lĩnh vực đào tạo đại học, thang đo mức độ nhận thức của Bloom được sử dụng để thiết kế mục tiêu kiến thức, kỹ năng và thái độ cho người học Thông thường những mục tiêu này được thiết kế như sau: (hình 1.2; 1.3 và 1.4)

28 Đánh giá Đánh giá giá trị, ý kiến và sự vật

“Tổng hợp |_ Tổng hợp ác thành phần từ các bộ phân Phân tích “Chia tổng thể thành từng phần Ứng dụng "Nhận biết ý nghĩa của một thông điệp Sử dụng những gì đã được học

'Ghỉ nhớ, gợi nhớ các thuật ngữ, sự kiện

Hình 1.2 Mục tiêu kiến thức

(Nguôn: Phạm Đăng Phú, 2015) Hiểu

“Thực hiện một cách tự động, cđễ dàng theo một thói quen

'Hành động không cần hỗ trợ

'Thực hiện một nhiệm vụ với

Phan img có hướng dẫn ND

Tap hop cdc ky nang Sẵn sảng thực hiện

Quan sát hành vi liên quan đến

'Nhận thức một nhiệm vụ

Hình 1.3 Mục tiêu kỹ năng

(Nguôn: Phạm Đăng Phú, 2015) hana sống Áp dụng cách sống vì công đồng

Phat trién/ tiếp nhận một

Tổ chức hệ thống giá trị Đánh giá Chấp nhận các giá trị niềm tin

Hình 1.4 Mục tiêu thái độ

1.3.5 Lựa chọn giáo viên Nha quan tri có thể lựa chọn giáo viên cho hoạt động đảo tạo nhân sự của tô chức mình theo 2 phương án sau:

Lựa chọn những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy Phương án này vừa tiết kiệm chỉ phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của doanh nghiệp Tuy nhiên cũng còn những hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm

Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ) Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tin cập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề Tuy nhiên phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực với doanh nghiệp, chỉ phí thường cao.

Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo nói chung

Thời gian đảo tạo: xác định thời điểm đào tạo sao cho phù hợp từng chỉ nhánh, đề bố trí nhân sự tham gia hạn chế ảnh hưởng đến công việc đang thực hiện Thời gian đào tạo phụ thuộc vào nội dung đào tạo ngắn hạn hay dài hạn, tùy thuộc vào cơ sở mở lớp đào tạo và lãnh đạo Ngân hàng quy định

1.3.6 Chỉ phí đào tạo Chỉ phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chỉ phí cho việc học, chỉ phí cho việc đảo tạo

Những chỉ phí về học tập: là những chỉ phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, bao gồm: Những khoản tiễn cho người lao động trong khi học việc, chỉ phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của đối tượng học nghề

Những chỉ phí về đào tạo bao gồm: Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đảo tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạy như: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tap,

Doanh nghiệp phải tính toán để xác định chỉ phí đào tạo cho hợp lý và có hiệu quả

1.3.7 Đánh giá kết quả đào tạo

Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đồi theo hướng tô chức đã mong muốn hay không Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệu chương trình đảo tạo có đáp ứng được mục tiêu đảo tạo và có phù hợp với mục tiêu tổ chức hay không Trong đánh giá kết quả công tác đào tạo có thể dựa vào cá tiêu chí sau:

Tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực: áp dụng bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình Kurt Patrick[ 10]

K*": Chi phí đào tạo và phát triển nam n-1 Hạ": Lợi nhuận trên một đơn vị chỉ phí đào tạo, phản ánh hiệu quả đào tao nam n-1

M,": Phần đóng góp của đảo tạo vào lợi nhuận năm n Chỉ tiêu này cho thấy cứ một đơn vị chỉ phí cho đào tạo năm trước thì năm sau thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận, cho biết khả năng sinh lợi của đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.4.1.Nhân tố bên ngoài

1.4.1.1 Môi trường cạnh tranh Các ngân hàng có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua nhiều tiêu chí khác nhau như đầu tư công nghệ mới, đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao, thực hiện các hoạt động marketing nhằm hài lòng nhu cầu khách hàng, Trong đó, công nghệ và các hoạt động marketing có thé bị các ngân hàng khác bắt chước một cách nhanh chóng nhưng nguồn nhân lực tốt là tài sản vô hình và không thé bắt chước được Chính vì môi trường càng cạnh tranh thì các ngân hàng ngày càng quan tâm đến yếu tố con người và hoạt động đào tạo để tạo sự khác biệt mang đến hiệu quả trong kết quả kinh doanh thông qua phục vụ tốt nhất khách hàng và từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

1.4.1.2 Thị trường lao động Thị trường lao động trong ngành ngân hàng hiện nay được đánh giá là đang dư thừa Chính vì vậy, việc lựa chọn nguồn nhân lực của các ngân hàng đã trở nên đễ dàng hơn Điều này phan nào ảnh hưởng đến hoạt động đào tao nguồn nhân lực bên trong mỗi ngân hàng Tuy nhiên, nguồn nhân lực chất lượng cao có kinh nghiệm trong ngành ngân hàng đang ngày càng khan hiếm

Nguồn nhân lực loại này chỉ dịch chuyền giữa các ngân hàng với nhau nên có tác động đến chiến lược phát triển của ngân hàng Các ngân hàng phải vừa làm công tác giữ chân nhân tài vừa phải chuẩn bị một lực lượng thay thế không bị động về nhân sự Dé có nguồn nhân lực kế thừa, các ngân hàng phải nỗ lực lựa chọn và đào tạo nhân lực bên trong đồng thời tìm kiếm nhân tài từ bên ngoài

1.4.1.3 Yêu cầu của Luật pháp Nhà nước

Luật pháp của Nhà nước có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển nguồn nhân lực của đất nước nói chung và ngành ngân hàng nói riêng trong đó có các bộ luật hay luật trực tiếp chỉ phối như Luật lao động, Bộ Luật dân sự, Luật bảo hiểm xã hội các luật này đòi hỏi ngân hàng phải thực hiện đúng và áp dụng linh hoạt trong hoạt động của mình nhằm bảo vệ các lợi ích chính đáng của người lao động trong đó nhu cầu phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến vv, đồng thời đảm bảo sự phát triển của ngân hàng Trong đó, chính sách tiền lương có ảnh hưởng nhiều đến bài toán nhân sự của ngân

36 hàng Các ngân hàng ứng phó với chính sách tiền lương tăng lên bằng cách hạn chế tuyển mới, giảm quy mô nhân sự đồng thời tăng cường đào tạo nguồn nhân lực hiện có để nâng cao năng lực làm việc mang đến hiệu quả cho ngân hàng

1.4.1.4 Tình hình kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm qua tuy chậm nhưng vẫn cho thấy xu hướng tăng, tốc độ tăng trưởng kinh tế có sự biến động theo chiều hướng khả quan hơn Cụ thể năm 2010, GDP đạt 6,78%, sau đó giảm xuống, mức thấp nhất trong 10 năm (2005 - 2015), GDP chỉ đạt 5,03% vào năm

2012 Nhưng tình hình kinh tế tăng trưởng khá trở lại, con số tăng đều sau đó và đạt mức 6,7% trong năm 2015 và dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế trong năm 2016 với hai kịch bản, kịch bản 1 là GDP tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng 6,7%, kịch bản 2 là GDP sẽ tăng trưởng tốt hơn năm 2015 với mức dự báo GDP 2016 là 7,1% Khi tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng sẽ kích thích tăng tổng cầu trong nền kinh tế và tông đầu tư tăng Trong điều kiện lãi suất không, thay đổi thì khả năng huy động vốn và cho vay của ngân hàng tăng đòi hỏi phải tăng nguồn nhân lực và chất lượng phục vụ của nhân lực đủ để đáp ứng, được mức độ tăng trưởng này

So dé 1.2 Tình hình tăng trưởng kinh tế 2004 đến 2015 và dự báo 201611]

(Nguén: trang web www.kinhtevadubao.vn)

Chỉ số CPI đã được kiểm soát tốt trong 4 năm qua, đỉnh điểm năm 2011, CPI cao nhất là 18,13% đã giảm mạnh xuống 6,18% trong năm 2012 và tiếp tục giảm Năm 2015 xác lập mức thấp nhất trong 14 năm qua, CPI chỉ tăng,

0,63% So với chỉ tiêu của Nghị quyết Quốc hội đặt ra CPI 2015 (5%), đây là mức tăng rất thấp Chỉ số CPI tăng kéo theo lãi suất huy động của ngân hàng, tăng lên để bảo toàn nguồn vốn Điều này sẽ tác động không tốt đến nguồn tiền vào của ngân hàng từ đó ảnh hưởng xấu đến nguồn tiền ra và cuối cùng là hoạt động giao dịch giảm kéo theo sự cắt giảm nhân sự và tiết kiệm chỉ phí trong đó có chỉ phí đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng

Sơ đồ 1.3 Chỉ số CPI từ 2010 đến 2015 và 6 tháng đầu năm 2016

(Nguén: trang web www.kinhtevadubao.vn)

1.4.1.5 Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ

Ngày nay, trên thế giới sự bùng nỗ về khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin diễn ra mạnh mẽ trên nhiều khía cạnh Để đảm bảo cạnh tranh bền vững trên thị trường, các ngân hàng phải đầu tư đổi mới công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực để làm chủ công nghệ mới đó.

"Mục tiêu, chiến lược và chính sách phát triển của ngân hàng: Mỗi một ngân hàng đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu chiến lược này chỉ phối tắt cả mọi hoạt động của ngân hàng trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi ông thị trường, thay đôi cơ cấu tổ chức, công nghệ, thì người ngân hàng mở lao động cần phải được đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó Mô hình tổ chức, quy mô của ngân hàng: Mô hình tô chức sẽ chỉ phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự của ngân hàng Mô hình tổ chức càng ôn định càng tạo điều kiện tốt cho việc phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng Quy mô của ngân hàng càng lớn thì công tác đảo tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại Điều kiện cơ sở vật chất, việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các hoạt động kinh doanh của ngân hàng: Khoa học kỹ thuật phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào hoạt động giao dịch của ngân hàng tạo ra những đòi hỏi buộc ngân hàng phải phát triển nguồn nhân lực để phù hợp với nó

Quan điểm của tổ chức về đào fạo: người lãnh đạo là người quyết định cuối cùng quy trình đào tạo nên quan điểm của họ có ảnh hường đến công tác đào tạo của tổ chức Nếu người lãnh đạo cho rằng việc đào tạo sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả làm việc cũng như hiệu quả kinh doanh thì họ sẽ thúc đầy quá trình đào tạo và sẵn sàng đầu tư cho nguồn nhân lực.

Nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo sẽ tác động trực tiếp đến các khóa đào tạo về mặt số lượng các khóa đào tạo và tần suất các khóa đào tạo được diễn ra trong năm Nếu kinh phí cho hoạt động đào tạo lớn thì các khóa đào tạo sẽ diễn ra thường xuyên hơn hoặc số người được đào tạo nhiều hơn

Trình độ của người lao động: Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những ai cần phải đào tạo? Đào tạo những gì? Nguồn nhân lực trong ngân hàng có trình độ cao và đồng điều rất thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân lực Lúc này ngân hàng có thê lựa chọn sử dụng đa dạng hoặc phối hợp được nhiều giải pháp phát triển nguồn nhân lực, mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng và bản thân người lao động

PHAT TRIEN VIET NAM - CHI NHANH KIEN GIANG

hàng thương mại được phép kinh doanh đa năng tông hợp về tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng, làm ngân hàng đại lý, phục vụ các dự án từ các nguồn vốn, các tô chức kinh tế, tài chính, tiền tệ trong và ngoài nước, BIDV luôn khẳng định là ngân hàng chủ lực phục vụ đầu tư phát triển, huy động vốn cho vay dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cho các thành phần kinh tế, là ngân hàng có nhiều kinh nghiệm về đầu tư các dự án trọng điểm.

2.1.2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức

BIDV chỉ nhánh Kiên Giang là đơn vị chịu sự lãnh đạo trực tiếp, toàn diện của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đồng thời chịu sự kiểm tra về chuyên môn nghiệp vụ, tính tuân thủ trong lĩnh vực hoạt động, ngân hàng của Ngân hàng Nhà nước chỉ nhánh tỉnh Kiên Giang, Mô hình tổ chức của BIDV Kiên Giang, được xây dựng theo mô hình hiện đại hóa ngân hàng, theo hướng đổi mới và tiên tiến phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động của chỉ nhánh BIDV Kiên Giang hiện có 06 phòng giao dịch: Hà Tiên, Tân Hiệp, Duy Tân, Rạch Sỏi, Số 1, Kiên Thành; 20 điểm đặt máy ATM trải đều khắp các Trung tâm dân cư của tỉnh

Khối quan hệ khách hàng, Khối quản lý nội bộ

Khối quản lý phòng Các giao dich;

Phòng Quan khách hệ hàng doanh nghiệp

Phòng Quản | Giao tritin | dich dụng | khách Phong

Quan khách hệ hảng cá nhân

So đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức BIDV Kiên Giang

(Nguôn: Phòng tô chức nhân sự - BIDV Kiên Giang) Chức năng nhiệm vụ của các Phòng, Tổ: Đầu mối đề xuất, tham mưu, giúp việc Giám đốc chỉ nhánh xây dựng kế hoạch, chương trình công tác, các biện pháp, giải pháp triển khai nhiệm vụ thuộc chức năng nhiệm vụ được phân giao, các văn bản hướng dẫn, pháp chế thuộc lĩnh vực nghiệp vụ được giao.

Chủ động tô chức triển khai nhiệm vụ được giao; trực tiếp thực hiện, xử lý, tác nghiệp các nghiệp vụ thuộc lĩnh vực được giao, theo đúng quy chế, thắm quyền, quy trình nghiệp vụ, góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của toàn Chỉ nhánh Thực hiện tốt công tác đào tạo cán bộ của phòng để góp phần phát triển nguồn nhân lực của chỉ nhánh Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Giám đốc chỉ nhánh

Phòng khách hàng doanh nghiệp: Tham mưu, đề xuất chính sách, kế hoạch phát triển quan hệ khách hàng: trực tiếp tiếp thị và bán sản phẩm đối với khách hàng doanh nghiệp (sản phẩm bán buôn, tài trợ thương mại, kinh doanh vốn và tiền tệ); Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng và bán sản phẩm của ngân hàng

Phòng quan hệ khách hàng cá nhân: Tham mưu, đề xuất chính sách và kế hoạch phát triển khách hàng cá nhân; xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình marketing tông thể cho từng nhóm sản phẩm; tiếp nhận, triển khai và phát triển các sản phẩm tín dụng, dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân của BIDV, phối hợp các đơn vị liên quan, đề nghị BIDV hỗ trợ quảng bá, giới thiệu với khách hàng về những sản phẩm dich vụ của BIDV dành cho khách hàng cá nhân, những tiện ích và những lợi ích mà khách hàng được hưởng

Phòng quản lý rủi ro: Tham mưu đề xuất phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng; quản lý, giám sát, phân tích, đánh giá rủi ro tiềm ân đối với danh mục tín dụng của chỉ nhánh; nghiên cứu đề xuất hạn mức tín dụng; đề xuất kế hoạch giảm nợ xất cho chỉ nhánh; giám sát việc phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro, tổng hợp kết quả phân loại nợ và khoản trích lập dự phòng rủi ro gửi phòng Tài chính kế toán để lập cân đối theo quy định; kết hợp các bộ phận liên quan thực hiện đánh giá tài sản đảm bảo; thu thập quản lý thông tin tín dụng, báo cáo thông tin tín dụng, báo cáo phân tích thực trạng tài sản đảm bảo nợ vay của chỉ nhánh; thực hiện xử lý nợ xấu Phòng quản trị tín dụng: Trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh đối với khách hàng; thực hiện tính toán trích lập quỹ dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của phòng khách hàng; quản lý thông tin khách hàng, mẫu dấu, chữ ký khách hàng và các tác nghiệp liên quan; thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Giám đóc chỉ nhánh

Phòng giao dịch khách hàng: Trực tiếp quản lý tài khoản và giao dịch với khách hàng; trực tiếp bán sản phẩm tai quay, quản lý tài khoản và nhập thông tin khách hàng và hạch toán kế toán các giao dịch với khách hàng, thực hiện giải ngân vốn vay cho khách hàng, trực tiếp thực hiện các giao dịch về thẻ, trực tiếp chỉ trả kiều hối đối với khách hàng, tiếp nhận các ý kiến phản hồi của khách hàng; thực hiện công tác chống rửa tiền đối với các giao dịch phát sinh; thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Giám đốc chỉ nhánh

'Tỗ tiền tệ và kho quỹ: Trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ về quản lý kho và xuất/nhập quỹ; đề xuất các biện pháp điều kiện đảm bảo an toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ; tổ chức thực hiện nộp/rút tiền mặt tại Ngân hàng nhà nước và các đơn vị liên quan; tô chức việc tiếp quỹ/thu gom tiền tại các đơn vị trực thuộc, các máy ATM; thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Giám đốc chỉ nhánh

Phòng tổ chức nhân sự: Tham mưu, đề xuất, giúp việc Giám đốc chỉ nhánh về triển khai thực hiện công tác tổ chức nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại chỉ nhánh; quán triệt các văn bản quy định, hướng dẫn và quy trình nghiệp vụ liên quan đến công tác tổ chức, quản lý nhân sự và phát triển ngồn nhân lực; hướng dẫn các phòng ban, tổ, trung tâm trực thuộc chỉ nhánh thực hiện công tác quản lý cán bộ và quản lý lao động; tổ chức, triển khai, thực hiện và quản lý công tác thi đua khen thưởng; thực hiện công tác chính

46 sách đối với cán bộ đương chức và nghỉ hưu; hoàn tất thủ tục pháp lý liên quan đến thành lập, chấp dứt hoạt động của Phòng Giao dịch/quỹ tiết kiệm; tham gia ý kiến phát triển mạng lưới, chuẩn bị nhân sự cho mạng lưới; quản lý hồ sơ cán bộ và thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Giám đốc chỉ nhánh

Phòng tài chính kế toán: Quản lý và thực hiện công tác hạch toán kế toán chỉ tiết, kế toán tổng hợp; thực hiện công tác hậu kiểm đối với hoạt động, tài chính kế toán của chỉ nhánh; thực hiện nhiệm vụ quản lý giám sát tài chính; đề xuất tham mưu với Giám đốc chi nhánh về việc hướng dẫn thực hiện chế độ tài chính, kế toán, xây dựng chế độ, biện pháp quản lý tài sản, định mức và quản lý tài chính, tiết kiệm chỉ tiêu nội bộ; kiểm tra định kỳ hoạt động tài chính kế toán của các đơn vị trực thuộc; báo cáo tài chính cuối năm; quản lý thông tin và lập báo cáo; thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Giám đốc chỉ nhánh

Phòng kế hoạch tống hợp: Công tác kế hoạch tổng hợp: thu thập thông tin phục vụ công tác kế hoạch - tông hợp; tham mưu, xây dựng kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh; tổ chức triển khai kế hoạch kinh doanh; theo đõi tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh; giúp việc giám đốc quản lý, đánh giá tông thể hoạt động kinh doanh của Chỉ nhánh

Phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm: Chức năng: là đại diện ủy quyền của chỉ nhánh thực hiện cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho khách hàng; xử lý các nghiệp vụ phát sinh trong giao dịch khách hàng; tổ chức quản lý các hoạt động kinh donah của đơn vị; đề xuất và kiến nghiệ các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị mình

Nhiệm vụ: trực tiếp thực hiện nghiệp vụ theo phạm vi được ủy quyền; thực hiện các biện pháp phát triển kinh doanh, đảm bảo an toàn, hiệu quả; chịu trách nhiệm thực hiện marketing; tư vấn cho khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng và các vấn đề khác có liên quan; thực hiện các hoạt động nghiệp vụ trong quy trình xử lý các nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng; thực hiện công tác phòng chống rửa tiền; thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Giám đốc chỉ nhánh

vừa phải đối mặt với nhiều khó khăn và bắt cập

Thuận lợi: Nền kinh tế nước ta duy trì được tốc độ phát triển cao, tăng trưởng GDP hàng năm bình quân đạt trên 6%, cơ cấu kinh tế từng bước được chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng sản xuất công nghiệp, thương mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ Quy chế cho vay, quy định về bảo đảm tiền vay đã từng, bước tạo cho các Ngân hàng thương mại chủ động, thông thoáng hơn trong hoạt động tín dụng Việc xử lý nợ xấu, nợ tồn đọng tạo được bước đột phá Hoạt động Ngân hàng có những bước tiến bộ đáng k định tiền tệ, kiềm chế và kiểm soát được lạm phát, tạo điều kiện và cơ hội tốt hơn cho các doanh nghiệp, cá nhân tiếp cận với nguồn vốn tín dụng ngân hàng, đóng vai trò quan trọng, trong việc giữ vững nhịp độ tăng trưởng của nền kinh tế

Khó khăn: Bên cạnh những thuận lợi cơ bản, hoạt động kinh doanh của BIDV Kiên Giang trong những năm qua cũng gặp không ít khó khăn từ khách quan đến chủ quan Môi trường pháp lý, cơ chế chính sách chưa được hoàn thiện, lộ trình gia nhập WTO, TPP là thách thức lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của trong nước và hoạt động tín dụng của các ngân hàng Giá một số mặt hàng nông sản giảm mạnh, thị trường xuất khẩu bị thu hẹp, dẫn tới tình trạng các doanh nghiệp, cá nhân kinh doanh thua lỗ buộc các ngân hàng phải gia hạn nợ, khoanh nợ và có nguy cơ mắt vốn Trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, tình trạng một số Bộ, ngành, địa phương đầu tư tràn lan không có kế hoạch; vốn xây

48 dung cơ bản thanh toán chậm, nợ đọng hàng ngàn tỷ đồng dẫn đến tình hình tài chính của nhiều doanh nghiệp trở nên khó khăn, ảnh hưởng tới hoạt động tín dụng của Ngân hàng

Nhận thức được những khó khăn, thách thức trong giai đoạn mới, BIDV Kiên Giang đã tranh thủ thời cơ, khắc phục khó khăn và đạt được một số kết quả khả quan trên nhiều mặt như sau:

Bang 2.1: Tình hình nguồn vốn và dự nợ từ năm 2013-2015

: Ty Ty Ty To al we

Chitiêu | Tay trong Tiền trọng Tiền | trọng | TỀ | yips| Tiề | lệ ve oe Bae | on n | %

1/ Nguồn vốn 2385 | 100 |2402| 100 |2298| 100 | 17| 071-104) -433 Nội tệ — |2233 | 93.63 |2260 | 94.09 |2160| 9399 | 27| 121|-100J -4.42 Ngoạitệ | 152 | 637 | 142 | 591 | 138 | 601 | -10[ -658[ 4| 282 2/Đưng |2411| 100 |2420| 100 |2088| 100 | 9| 037-332] -1372 Nội tệ — |1939 | 80.42 |2035 | 84.09 |1839| 8807 | 96| 4.95 [-196| -9,63 Ngoại tệ | 472 | 19.58 | 385 | 15,91 | 249 | 1193 | -87| -18.43 |-136 | 35.32

(Nguôn: Tác giả phân tích từ Báo cáo tổng kết BIDV Kiên Giang)

Kết quả kinh doanh của BIDV Kiên Giang có xu hướng giảm qua các năm từ 2013 đến 2015 Cụ thể nguồn vốn năm 2014 tăng 17 tỷ đồng hay 0,71% so với năm trước nhưng năm 2015 nguồn vốn giảm mạnh, giảm 104 tỷ đồng hay giảm 4,33% Dư nợ năm 2014 tăng 9 tỷ đồng hay 0,37% nhưng năm 2015 con số náy giảm rất mạnh, giảm 332 tỷ đồng hay giảm 13,72% Tình hình nguồn vốn và dư nợ giảm là do nguồn vốn ngoại tệ giảm trong những,

, nguồn vốn bằng ngoại tệ giảm 10 tỷ đồng hay giảm 6,58% năm qua Cụ trong năm 2014 và giảm 4 tỷ dồng hay giảm 2,82% trong năm 2015 Dư nợ ngoại tệ giảm 87 tỷ đồng hay giảm 18,43% trong năm 2014 và giảm 136 tỷ đồng hay giảm 35,32% trong năm 2015 Tình hình nguồn vốn nội tệ và dư nợ nội tệ có xu hướng giảm mạnh trong năm 2015, cụ thể nguồn vốn nội tệ huy động năm 2015 giảm 100 tỷ hay giảm 4,42% và dư nợ nội tệ giảm 196 tỷ đồng hay giảm 9,63% Nhìn chung, tình hình kinh doanh của chỉ nhánh Kiên

Giang có sự giảm sút cả về nguồn vốn và dư nợ

2.1.3.1 Tình hình huy động vốn

Tình hình huy động vốn của chỉ nhánh trong năm 2015 có sự suy giảm mạnh Trong đó, vốn bằng nội tệ chiếm chủ yếu, kế đến là ngoại tệ Hầu như không có huy động vàng

Bang 2.2 Tình hình huy động vốn từ 2013 đến 2015

Chỉ tiêu Tỷ Wh trọng Tiền Tiền % ©

-Vàng 0} 90 of of of o 0 of o[ 000

2Theo hinh | 4842] 100] 1920] 100] 1484] 100] 78] 423 | -a36| 2271 thức tiền gửi

-Phát hành giấy Í 19] 1189] 120] 625] 106] 7.14] -99| 4521| -4| -1167 tờ có giá

THOTT [mg oo won| vớ] HỊ nó| NỈ tà | 6| san

“Huy động vốn | 759] 95,11 | 1825 | 95,05 | 1391 | 9373] 73| 417] -a34| -2378 ngắn hạn cHuy đông vôn | 99] aso] 9s| 49s[ 93 s| sso} 2) 20 trung và dai han

4/ Tốc độ tăng trưởng huy động vốn so với năm trước -10%,

(Nguôn: Tác giả phân tích từ Báo cáo tổng kết BIDV Kiên Giang)

Tình hình huy động vốn của toàn chỉ nhánh BIDV Kiên Giang có xu hướng giảm trong năm 2015 sau khi tăng nhẹ trong năm 2014 Cụ thể, năm

2014 huy động vốn tăng 78 tỷ đồng hay tăng 4,23% so với năm 2013, nhưng năm 2015 tổng vốn huy động được đã giảm mạnh 436 tỷ đồng hay giảm 22,71% Xét chỉ tiết từng nguồn vốn huy động theo loại tiền tệ, huy động từ tăng 107 tỷ hay tăng 6,08% trong năm 2014 và giảm 462 tỷ hay giảm

24,73% trong năm 2015 Nguồn vốn huy động bằng vàng hoàn toàn không có

Nguồn vốn huy động ngoại tệ giảm 29 tỷ hay giảm 35,8% trong năm 2014 nhưng tăng 26 tỷ hay tăng 50% trong năm 2015 Phân loại theo hình thức tiền gửi thì tiền gửi của tổ chức kinh tế và các nhân tăng 7 tỷ trong năm 2014 tương đượng 1,22% nhưng con số này giảm mạnh trong năm 2015, giảm 260 tỷ đồng hay giảm 44,83% Tiền gửi của dân cư tăng 170 tỷ đồng tương đương,

16,19% trong năm 2014 và giảm 162 tỷ đồng tương đương 13,28% trong năm

2015 Nguồn vốn huy động từ phát hành các giấy tờ có giá giảm qua các năm, năm 2014 giảm 99 tỷ đồng hay 45,21% và năm 2015 con số này tiếp tục giảm thêm 14 tỷ đồng hay 11,67% Xét về kỳ hạn vay thì nguồn vốn huy động nắn hạn giảm mạnh trong năm 2015 Trong khi năm 2014 tăng 73 tỷ đồng hay

4,17% thì năm 2015 giảm mạnh, giảm 434 tỷ đồng hay 23,78% Nguồn vốn huy động trung và đài hạn biến động rất ít trong hai năm qua, ting 5 ty trong năm 2014 và giảm 2 tỷ trong năm 2015 Tóm lại, tình hình huy động vốn giảm trong thời gian qua chủ yếu là vốn nội tệ và có kỳ hạn gửi ngắn

Hoạt động cho vay là một trong những hoạt động chủ yếu và tạo ra nhiều lợi nhuận nhất nhưng cũng dễ xảy ra rủi ro nhiều nhất cho hoạt động ngân hàng, thương mại Hoạt động kinh doanh hiện nay của BIDV Kiên Giang không nằm ngoài quy luật đó Nhiệm vụ kinh doanh của Chỉ nhánh là làm sao có thể đáp ứng đủ nhu cầu vốn cho sự phát triển kinh tế một cách hiệu quả và đem lại lợi nhuận, nhưng đồng thời cũng phải có biện pháp hạn chế tối đa rủi ro xảy ra trong, lĩnh vực cho vay Trong những năm qua, tình hình kinh tế tăng trưởng chưa khả quan, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp còn trì trệ, nhu cầu vốn của doanh nghiệp cũng giảm do sức mua giảm và hàng loạt doanh nghiệp phá sản, rời khỏi thị trường Chính những điều này đã ảnh hưởng đến tình hình cho vay của các ngân hàng thương mại nói chung và BIDV Kiên Giang nói riêng

2.2.1 Về quy mô nguồn nhân lực

Bảng 2.4 Quy mô nhân lực tại BIDV Kiên Giang từ năm 2013 đến 2015

3) ciate gue 35| 36; 37 1| 286 1| 278 quản lý Tỷ ưng 27,78 | 26,47 | 25,34 -131] 4,71 -113| -426

(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự BIDV Kiên Giang) s4

Quy mô nhân sự của toàn chỉ nhánh trong 3 năm qua có sự tăng trưởng đều, tăng 10 người mỗi năm với tỷ lệ tăng khoảng 7% đến 8% Cụ thé, nam

2014, ngân hàng tuyển mới 1 cán bộ quản lý và 9 nhân viên Sang năm 2015, ngân hàng tiếp tục tuyển mới 1 cán bộ quản lý đồng thời tuyển mới 9 nhân viên Điều này cho thấy nhu cầu tuyển cán bộ quản lý và nhân viên có sự tăng, trưởng đều

Xét về tỷ trọng giữa quản lý và nhân viên trong hệ thống BIDV Kiên Giang, số liệu thống kê cho thấy số lượng cán bộ quản lý chiếm ít hơn một phần ba, 27,78% trong tông số nhân sự năm 2013 và con số này đã giảm xuống 25,34% trong năm 2015 Trong khi đó, tỷ trọng nhân viên trong tông, số nhân sự năm 2013 hơn hai phần ba tổng số nhân sự, 72,22% trong tổng số và tăng lên 74,66% trong năm 2015

Tóm lại, nhu cầu nhân sự của BIDV Kiên Giang tăng đều trong 3 năm qua mặc dù tình hình huy động vốn và cho vay có xu hướng giảm trong giai đoạn này Điều này có thể dự báo rằng Chi nhánh đang có kế hoạch cải thiện tình hình suy giảm trong mảng huy động vốn và cho vay thông qua cải thiện tình hình nhân sự theo hướng tăng chứ không giảm Đề xem xét nhu cầu nhân sự của Chi nhánh hướng đến chất lượng hay số lượng, tác giả thống kê tình hình chất lượng nguồn nhân lực qua hai tiêu chí: Trình độ chuyên môn và

2.2.2 Về chất lượng nguồn nhân lực Bang 2.5 Tổng hợp chất lượng nguôn nhân lực BIDV Kiên Giang

TT) nhận un SL trong SL trong SL trong SL ye SL tyre

Thạc sĩ 7| 556| 9| 662| 12| 822| 2| 286| 3| 333 Đại học 105 | 83.33 | 115 | 84.56 | 124 |8493| 10| 95] 9| 78 Cao đăng 3| 238| 2| 147| 0| 000] -I| 333| 2| -100 Trung cấp 3| 397| 4| 294| 4|] 2724| 1| -20| 0 0

Dưới3năm | 13|1032| 19|1397| 27|1849| 6|4615| 8| 4211 Từ3-6năm | 32|2540| 20|1471| 1I| 753|-12|3750| 9| -45 Từó-9năm | 34| 26.98 | 37|2721| 34|2329| 3| 882| 3| -§1I Từ 9-12năm | 20| 1587| 29|2132| 36|2466| 9| 45| 7| 2414 Từ 12-15 năm | 10] 794| 12 882| 16|1096| 2| 20| 4| 3333 Từ 15-18 năm | 10] 794| 11 8&09| 12| 822| 1| 10, 1 909 Từ 18-21 năm | 2| 159[ 3| 221| 5| 342] 1| 50| 2| 6667 Trén2inam | 5| 397| s5[ 368| 5| 342] 0| 0| 0 0 3_| Giéi tính 126| 100|136| 100/146| 100] 10| 7.94| 10| 735 Nam si | 64.29 | 80] 58.82] §5|5822| -I|-123| 5[ 625

(Nguôn: Phòng Tô chức nhân sự BIDV Kiên Giang)

Phân tích theo cơ cấu tỷ trọng nhân sự trong tông nhân sự ta thấy:

Xét về chất lượng nguồn nhân lực, tỷ trọng nhân sự có trình độ từ đại học trở lên chiếm 88,89% trong năm 2013 và tăng lên 93,15% trong năm 2015, trong đó, nhân sự có trình độ thạc sĩ tăng từ 7 người (tỷ trọng 5,56%) trong năm 2013 lên 12 người (tỷ trọng 8,22%) trong năm 2015 Đối với

56 những nhân sự có trình độ dưới đại học thì chiếm tỷ trọng 11,11% trong năm 2013 và đã giảm xuống còn 6,85% trong năm 2015

Xét về thâm niên công tác trong ngành ngân hàng, cơ cấu nhân sự trẻ có thâm niên từ 12 năm trở xuống chiếm hơn hai phần ba trong tổng số nhân sự và nhân viên già chiếm dưới một phan ba Cụ thể nhân sự trẻ năm 2013 chiếm tỷ trọng 78,57% và giảm nhẹ xuống 73,97% trong năm 2015 Xét về giới tính thì tỷ trọng Nam cao hơn so với Nữ Tuy nhiên tỷ trọng

Nam có xu hướng giảm dẫn từ 64,29% năm 2013 xuống 58,22% năm 2015 trong khi đó tỷ trọng Nữ có xu hướng tăng dần từ 35,71% năm 2013 lên 41,78% năm 2015

Phân tích tốc độ tăng nhân sự trong ba năm qua, số liệu thống kê cho thấy:

Xét về trình độ chuyên môn thì tốc độ tăng nhân sự có trình độ đại học trở lên trong thời gian qua tăng đều trong khi nhân sự có trình độ thấp hơn thì giảm Cụ thể, trong thời gian qua tăng 19 cử nhân đại học và 5 thạc sĩ đồng, thời giảm hết nhân sự trình độ cao đẳng và chỉ duy trì lại 10 nhân sự có trình độ từ trung cấp trở xuống

Xét về thâm niên công tác thì tốc độ tăng nhân sự có thâm niên trên 9 năm và nhân sự mới vào nghề trong thời gian qua tăng trong khi nhân sự có thâm niên từ 4 đến 9 năm có xu hướng giảm Cụ thể, trong thời gian qua đã

2.3.1 Nhu cầu Để nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV Kiên Giang, việc nắm bắt nhu cầu đào tạo đầy đủ là rất cần thiết Nó là cơ sở đầu tiên để xây dựng được mục tiêu và chương trình đảo tạo, nó còn có ý nghĩa quan trọng để định ra nội dung và đặc điểm dao tao Nhu cầu đào tạo ở đây có thể là do sự chỉ định của lãnh đạo hay nhu cầu của cá nhân nhân viên muốn được tham gia các khóa dao tao dé nâng cao trình độ chuyên môn, giúp đảm nhiệm tốt hơn công việc hiện tại hay để chuẩn bị cho công việc tương lai Nhưng xảy ra thường xuyên nhất là các khóa đào tạo được hoạch định hằng năm bởi sự phối hợp giữa ban giám đốc và trường đảo tạo cán bộ BIDV Các khóa học này hướng đến hoàn thiện kỹ năng và nghiệp vụ cần thiết cho từng bộ phận nhằm đáp ứng được những thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời cập nhật những công nghệ mới, phương pháp bán hàng mới hoặc cân bằng tay nghề giữa nhân viên cũ với nhân viên mới

Căn cứ vào yêu cầu công tác, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của

BIDV Kiên Giang, thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của Ngân hàng, ban lãnh đạo phối hợp cùng Trường đào tạo cán bộ BIDV đưa ra chủ trương về việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng và nghiệp vụ cho một số cán bộ công nhân viên (CBCNV) như sau: Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho các nhân viên có trình độ sơ cấp trong ngân hàng,

58 Đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ quản lý cho các cán bộ quản lý đương chức nhưng chưa đủ tiêu chuẩn so với chức danh công việc đang đảm nhiệm

Tiến hành đào tạo theo các thông báo tập huấn của BIDV Việt Nam, của ngành, dự án

Cán bộ công nhân viên có năng lực cần cử đi đào tạo để chuẩn bị đội ngũ cán bộ nguồn thay thế cho các CBCNV sắp đến tuổi nghỉ hưu hay để chuẩn bị cho công việc trong tương lai Nhu cầu được đào tạo của các nhân viên trong Ngân hàng cũng như chính các phòng ban, bộ phận là tương đối lớn Nhu cầu được đào tạo về trình độ đại học, cao học qua các năm khá đa dạng do yêu cầu của công việc cũng như định hướng BIDV Việt Nam

Công tác xác định nhu cầu đảo tạo tại BIDV Kiên Giang theo quy trình thực hiện theo các bước tự sau:

Bước 1: Cán bộ phụ trách công tác đào tạo của phòng Tổ chức nhân sự vào cuối mỗi năm phải lập phiếu thăm dò nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên trong năm tiếp theo gửi cho các phòng ban và các chỉ nhánh trực thuộc Yêu cầu trưởng, phó các phòng ban, Văn phòng đại diện thực hiện điều tra trong phòng của mình qua việc phát phiếu đăng ký đảo tạo cho các nhân viên có nhu cầu

Bước 2: Dựa trên bản mô tả công việc, yêu cầu thực hiện, cán bộ quản lý có sự so sánh kết quả thực hiện công việc với nhiệm vụ, tiêu chuẩn hoàn thành công việc đó đối với người thực hiện xem có khoảng cách không và nguyên nhân tổn tại là gì làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Bước 3: Sau khi điều tra các cán bộ chuyên trách phải liên hệ với tình hình hoạt động, mục tiêu phát triển kinh doanh để ưu tiên những trường hợp nào cần đào tạo sớm, phù hợp với tiến độ thực hiện công việc, đối tượng nào, bộ phận nào chưa cần đào tạo ngay nhằm tránh tình trạng đào tạo hàng loạt làm chỉ phí đào tạo không đảm bảo kéo theo chất lượng đảo tạo không cao

Bước 4: Sau khi xem xét, chọn lọc đối tượng phù hợp, Tổng Giám đốc phê duyệt, giao việc cho cán bộ làm công tác đảo tạo triển khai chương trình đào tạo thông qua việc chọn chương trình, giáo viên, thời gian phục vụ cho dio tao

Tuy nhiên trong thực tế công tác đào tạo của BIDV Kiên Giang ít thực hiện theo trình tự đó Đối với bộ phận nhân viên bán hàng, khả năng giao tiếp của nhân viên có hạn chế BIDV Kiên Giang mới tiến hành tô chức các lớp tập huấn nhằm đảm bảo tiêu chuẩn bán hàng, trình độ cho công nhân viên Với những khóa đào tạo mang tính chất dài hạn như cao học nhằm nâng cao trình độ phân tích, đánh giá và tham mưu của bộ phận quản lý của BIDV Kiên

Giang chưa có sự đề xuất, chỉ định đào tạo thông qua việc phân tích công việc đối chiếu với khả năng đáp ứng của nhân viên, một bộ phận lớn nhân viên tự thấy bản thân mình có đủ điều kiện để tham gia các khóa học sẽ làm đơn xin và ban giám đốc chi nhánh căn cứ vào tình hình công việc, kế hoạch kinh doanh mà chấp nhận hay không chấp nhận cho tham gia, thường thì nhân viên chỉ được tạo điều kiện thời gian cho việc học tại các trường trong tỉnh vào các ngày thứ 7, chủ nhật nhằm có thé dam bảo một phần công việc của mình

Hiện nay, nhu cầu được đảo tạo của các nhân viên trong BIDV Kiên

Giang cũng như chính các phòng ban, bộ phận là tương đối lớn Nhu cầu được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ qua các năm khá đa dạng do yêu cầu của công việc cũng như định hướng của BIDV Kiên Giang Các năm qua nhân viên được đào tạo thường ở các nội dung về kỳ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ thông tin, ngoại ngữ, mà chưa có sự quan tâm đúng mức cho bộ phận nhân viên kinh doanh BIDV Kiên Giang.

2.3.2 Công tác xác định mục tiêu đào tạo BIDV Việt Nam đã vạch ra các mục tiêu cần đạt được khi cử các CBCNV đi tham gia các lớp đào tạo Đó là: chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề được nâng cao, học tập được các kỹ năng mới cần thiết, giúp đảm đương tốt hơn công việc hiện tại, thành thạo công việc mới trong tương lai Từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Việt Nam, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận, tối đa hóa lợi ích cho cô đông BIDV Việt Nam

Trước khi tiến hành đào tạo, ban lãnh đạo cũng xác định nội dung, kỳ năng cần đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng học viên và thời gian đào tạo Tuy nhiên, việc xác định này không dùng làm cơ sở để đánh giá kết quả thu được của học viên sau mỗi khóa đảo tạo, thường sau mỗi khóa đào tạo có tiến hành kiểm tra nhằm xác định kiến thức tiếp thu của nhân viên đào tạo song việc kiểm tra, chỉ mang tính chất tham khảo cho những, quyết định đề bạt nhân sự trong tương lai mà chưa đề cập đến lợi ích mang lại cho người học, cho công việc hiện tại Nguyên nhân là do BIDV Kiên Giang đưa ra những mục tiêu cần phải đạt được của nhân viên khi được cử tham gia các khóa đào tạo chưa cụ thể, chưa chỉ tiết mà chỉ yêu cầu chung chung

Thông qua quyết định cử đi học, chưa có bảng cam kết cũng như trách nhiệm của học viên về chỉ phí đào tạo khi không đạt yêu cầu

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các phòng ban, đơn vị lập danh sách những nhân viên có nhu cầu đào tạo và gửi lên phòng Tổ chức nhân sự trình lên ban lãnh đạo BIDV Kiên Giang xem xét Để xác định được đối tượng đảo tạo, ban lãnh đạo còn phải xét đến động cơ, thái độ của các nhân viên xem họ có thực sự mong muốn được đưa đi đào tạo hay không Phải nhìn nhận tới khả năng học tập của nhân viên, khả năng tiếp thu bài, kiến thức mới và kết quả thực hiện công việc qua các thời kỳ trước đó của họ Từ đó lựa chọn ra những nhân viên có đủ tiêu chuẩn để cử đi tham gia các khóa học đào tạo

Bang 2.6 Các đối trợng được đào tạo của BIDV Kiên Giang 2013-2015 Đối tượng Năm 2013 | Năm 2014 | Năm 2015 | Tổng cộng

(Nguôn: Phòng Tô chức nhân sự BIDV Kiên Giang) Trong ba năm qua, toàn chỉ nhánh Kiên Giang đã tiến hành đào tạo và đưa đi đào tạo 149 lượt, trong đó tâp trung chủ yếu là đào tạo nhân viên giao dịch khách hàng, kế đến là nhân viên kỹ thuật Trong khi đó nhân viên kinh doanh và cán bộ quản lý chỉ được đào tạo lần lượt là 12 và 10 lượt trong ba năm Con số này có thể phần nào phản ảnh tình hình huy động vốn và tình hình cho vay giảm sút trong thời gian qua của toàn chỉ nhánh So sánh với sự biến động nhân sự của toàn chỉ nhánh trong ba năm qua, ta có thể dự báo rằng nhu cầu đào tạo nhân sự của chỉ nhánh sắp tới sẽ tăng, cao đặc biệt là tình hình suy giảm mạnh trong huy động vốn và tín dụng Chỉ nhánh Kiên Giang cần xác định sự suy giảm này là do đâu và việc cải thiện nhân sự có thể cải thiện được tình hình hay không và cải thiện bằng cách nào, nhu cầu đào tạo chính xác là đào tạo kiến thức, kỳ năng hay thái độ nào và ai là người cần được đào tạo đồng thời cách thức đào tạo và hình thức đào tạo cũng được bàn luận tới để vừa đạt mục tiêu đảo tạo, mục tiêu chỉ nhánh đặt ra vừa đảm bảo công việc được tiền triển tốt.

2.3.4 Nội dung và phương pháp đào tạo

St Trình độ giảng viên Số lượng Tỷ lệ

(Nguồn: Phòng Tô chức nhân sự cập nhật ngày 23/9/2015)

Số liệu thống kê trong bảng 2.7 cho thấy năng lực đào tạo của trường đào tạo cán bộ BIDV trong hiện tại phục vụ nhu cầu đảo tạo cho toàn hệ thống BIDV Tuy nhiên, toàn hệ thống BIDV có 18.329 nhân sự[9] đang làm việc trong khi đó nhà trường chỉ có 76 người, mà số lượng giảng viên đạt yêu cầu của Bộ Giáo dục và đảo tạo (trình độ chuyên môn từ Thạc sĩ trở lên) là 22 người, thì khó mà đáp ứng được nhu cầu đào tạo của toàn hệ thống

Mặt khác, nhiều Chỉ nhánh của BIDV đang đặt tại các thành phó lớn có các Trường Đại học với nguồn nhân lực đào tạo dồi dào, chất lượng cao và chuyên nghiệp hơn trường đảo tạo cán bộ BIDV Đây sẽ là lực lượng đối ứng

6 phối hợp cùng trường đào tạo cán bộ BIDV đảm bảo đào tạo nhân sự chất lượng cao đáp ứng nhu cầu đào tạo của toàn hệ thống BIDV Tại Kiên Giang, hiện tại có trường Đại học Kiên Giang với lực lượng giảng viên đông đảo chất lượng cao có thể chia sẻ công tác đảo tạo với Trường Đào tạo cán bộ BIDV

Thông thường giảng viên Trường Đào tạo cán bộ đến các chỉ nhánh để huấn luyện các kỹ năng nghiệp vụ chuyên về ngân hàng và giao tiếp bán hàng, khi có phát sinh những quy trình làm việc mới hoặc có sự cố cần phải đảo tạo

Các khóa đào tạo thường diễn ra vào các ngày nghỉ Thời gian đào tạo ngắn nhất cho các nghiệp vụ là 2 ngày và dài nhất là 1 tháng Những trường hợp phải đi đào tạo tại trường đào tạo cán bộ BIDV ít được tiến hành và chủ yếu là đào tạo nhân sự cấp quản lý Tuy nhiên thời gian đào tạo cũng ngắn khoảng,

2.3.6 Chỉ phí đào tạo Bang 2.8 Chỉ phí đào tạo tại BIDV Kiên Giang giai đoạn 2013 ~ 2015

1_ | Tông ch phí đào tạo Tưđồng | 70 84 99

2 | $6 lượt người tham gia người Lượt 44 52 33

3 | Tong nhân sự toàn chỉ Người l6 I6 16 nhánh Chỉ phí đào tạo bình 4 | quân một người được đào | đ1người | 1.590.909 | 1.615.385 | 1.867.925 tao Chỉ phí đào tạo bình quân toàn chỉ nhánh đngười | 555.556 | 617.647 | 678.082

(Nguôn: Phòng Tổ chức nhân sự BIDV Kiên Giang) Kết quả phân tích bảng 2.8 cho thấy trong ba năm qua, chỉ phí đào tạo bình quân một nhân viên của chỉ nhánh tăng dẫn qua các năm từ 555 nghìn đồng/người tăng lên 678 nghìn đồng một người Chi phí bình quân chỉ cho số lượt đào tạo trong ba năm qua cũng tăng dan, tir 1.590 nghìn đồng lên 1.867 nghìn đồng,

2.3.7 Kết quả công tác đào tạo

Công tác đánh giá kết quả và hiệu quả công tác đảo tại BIDV Việt Nam được thực hiện như sau:

Sau khóa đào tạo BIDV Việt Nam xem xét, đánh giá kết quả đảo tạo thông qua bảng điểm, kết quả học tập, văn bằng, giấy chứng nhậnn và đánh giá của giảng viên trực tiếp giảng dạy

Các CBCNV sau khi tham gia các khóa đào tạo đều phải tự nhận xét, đánh giá kết quả đào tạo của mình thông qua phiếu đánh giá

Sau đào tạo, CBCNV tiếp tục thực hiện công việc của mình theo chuyên ngành và nội dung đã được đảo tạo Các trưởng bộ phận sẽ theo dõi, đánh giá sự thay đổi của các nhân viên đó trong khoảng thời gian từ 2 đến 3 tháng

Hiện tại, việc đánh giá hiệu quả đảo tạo của nhân viên chủ yếu chỉ dựa vào điểm số, chứng chỉ cuối khóa học Trong khi kết quả quan trọng nhất của công tác đào tạo phải là kết quả thực hiện công việc sau đào tạo Kết quả đào tạo được đánh giá chính xác nhất chỉ khi người được đào tạo áp dụng kiến thức mà họ đã được học vào thực tế và mang về kết quả thực tế được đo lường bằng kết quả công việc và kết quả kinh doanh của toàn chỉ nhánh Tuy nhiên, thực tế chưa có báo cáo nào đo lường mức độ hiệu quả của hoạt động đào tạo thông qua các chỉ số kinh doanh được tiến hành tại chỉ nhánh trong thời gian qua sau các khóa đảo tạo Nhất là đối với các cán bộ, nhân viên làm việc tại các bộ phận phòng ban trong ngân hàng, sự thay đổi trong công việc của họ không được thể hiện rõ ràng trong kết quả kinh doanh của ngân hang như các nhân viên làm việc tại các bộ phận có liên hệ mật thiết đến kết quả kinh doanh và khách hàng như khối quan hệ khách hàng; khối quản lý rủi ro và khối tác nghiệp.

Theo bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo của Kurt Patrick tác giả đã trình bày trong chương 1 thì hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo của BIDV đã thực hiện được 3 cấp độ đầu đó là: BIDV Kiên Giang đã đánh giá được phản ứng của người học thông qua bảng câu hỏi khảo sát cuối khóa học (cấp

Đánh giá hiệu quả khóa học trong thời gian qua Bảng 2.9 Kết quả khảo sát đánh giá hiệu quả khóa học thời gian qua

Stt Tiêu chí đánh giá trung bình

1_ | Đạt mục tiêu khóa học 33

2 _ | Nội dung/ độ sâu của khóa học 3.5

7_ | Hiệu quả phương tiện nghe nhìn 34

B_| Giảng viên 1_ | Kiến thức về chủ đề và hiệu biết thực tế 40

2 _ | Khả năng truyền đạt và lôi cuốn học viên học tập 35

3 _ | Sử dụng các ví dụ có liên quan/ bai tập tình huống m 4 _ | Giúp đờ và quan tâm hướng đẫn các học viên trong khóa học 32

5 _ | Đánh giá chung về giảng viên 37 c kiện học tập

1_| Việc đáp ứng của ban tô chức lớp 34

2 _ | Điều kiện chung (nhiệt độ, chỗ ngồi, chiếu sáng) 3.6

3 | Chat lượng phương tiện nghe nhìn 39

(Nguồn: Phòng Tô chức nhân sự BIDV Kiên Giang)

Trong kết quả phân tích trên, tác giả mã hóa các mức độ đánh giá như sau: Kém = I điểm; trung bình = 2 điểm; tốt = 3 điểm; rất tốt = 4 điểm và xuất sắc = 5 điểm

Kết quả khảo sát trong bảng 2.9 cho thấy, hầu hết các câu hỏi đều có điểm trung bình trên 3, tức là từ mức tốt trở lên ngoại trừ câu hỏi đánh giá về ăn trưa đạt mức trung bình dưới 3

Về nội dung khóa học, đa phần người trả lời đều đánh giá cao về thời lượng khóa học, tài liệu học, bài tập thực hành (mức đánh giá trung bình trên

4, mức rất tốt) Những nội dung còn lại đều có mức đánh giá trung bình dưới

4, tức là chưa rất tốt gồm Đạt mục tiêu khóa học (3,3 điểm); Nội dung và độ sâu của khóa học (3,5 điểm); Đáp ứng mong đợi, hiệu quả phương tiện nghe nhìn (3,4 điểm) và đánh giá chung về nội dung khóa học chỉ ở mức 3,4 điểm tức là trên mức tốt một chút

'Về giảng viên, giảng viên được đánh giá cao về các tiêu chí Kiến thức và sự hiểu biết thực tế; Sử dụng các ví dụ có liên quan, bài tập tình huống (mức đánh giá trung bình trên 4, mức rất tốt) Hai tiêu chí còn lại có điểm trung bình thấp hơn 4 gồm Tiêu chí khả năng truyền đạt và lôi cuốn học viên học tập (3,5 điểm); Giúp đỡ và quan tâm/ hướng dẫn các học viên trong khóa học

(3,2 điểm) Đánh giá chung về giảng viên, hầu hết cho điểm trung bình là 3,7 điểm, chưa đạt mức rất tốt

Về điều kiện học tập, hầu hết các tiêu chí đều chưa có được mức đánh giá cao từ phía học viên, tất cả tiêu chí đều có điểm trung bình dưới 4 Trong đó, vấn đề ăn trưa, giải lao và việc đáp ứng của ban tổ chức lớp còn chưa hài lòng học viên Đánh giá phản ứng của học viên đối với khóa học

Từ phụ lục 2, có thể thấy trong thời gian qua, xét về chức danh được tham gia các khóa đào tạo nhân viên giao dịch được đào tạo nhiều nhất, kế đến là nhân viên kỹ thuật và thấp nhát là cắp quản lý Xét về các khóa đào tạo, số học viên được đào tạo nghệ thuật chăm sóc khách hàng cao cấp chiếm đa số, kế đến là khóa đào tạo về mô hình bán lẻ mới cho phòng giao dịch chuẩn; xếp thứ ba là khóa học nghiệp vụ tài trợ thương mại và thấp nhất là khóa đào tạo kỹ năng thu hồi nợ hiệu quả Xét về thời gian đào tạo, năm 2015 số nhân sự được đào tạo nhiều nhất, trong khi đó năm 2014 là ít nhất

Bang 2.10 Mô tả mẫu khảo sát và kết quả phản hoi

Năm | Năm | Năm | Tổng | Phản Đối tượng - Nội dung đào tạo 2013 | 2014 | 2015 | cộng | hồi

Nghiệp vụ tài tro thương mại 3 | 4 7 | 4

Nghệ thuật chăm sóc khách hàng cao cấp 4 4 | 3

Kỹ năng thu hồi nợ hiệu quả 4 4 4

Mô hình bán lẻ mới cho phòng giao dịch chuân 4 J4 |3

Nghiệp vụ tài trợ thương mại 4 | 4 | § | 16 | 14 Mô hình bán lẻ mới cho phòng giao dịch chuẩn | 3 | 4 7 | 5

Nghệ thuật chăm sóc khách hàng cao cấp 20 | 26 | 28 | 74 | 70 Mô hình bán lẻ mới cho phòng giao dịch chuẩn | 10 | 10 [ 10 [ 30 | 25

(Nguôn: Kết quả kháo sát thực hiện trong toàn Chỉ nhánh Kiên Giang) Đối với các chức danh nhân sự tham gia khóa học đánh giá hị quả đào tạo: trong thời gian qua thì hầu như kết quả đánh giá tập trung ở mức từ

Két quả đánh giá của từng chức danh đối với các nội dung khóa học:

Phân tích cụ thể từng tiêu chí ta thấy hầu hết các vị trí chức danh đều đánh giá ở mức rất tốt đối với tiêu chí nội dung đào tạo đạt mục tiêu khóa học; nội dung/ độ sâu của khóa học; tài liệu khóa học; đáp ứng mong đợi; đánh giá chung Nhưng những tiếu chí được đánh giá xuất sắc nhiều là thời lượng khóa học; bài thực hành và hiệu quả phương tiện nghe nhìn Kết quả đánh giá của từng chức danh đối với các giảng viên: Các tiêu chí đánh giá ở mức tốt là khả năng truyền đạt và lôi cuốn học viên học tay lánh giá chung về giảng viên Các tiêu chí được đánh giá ở mức rất tốt là kiến thức về chủ đề và hiểu biết thực tế; Giúp đỡ và quan tâm/ hướng dẫn các học viên trong khóa học Các tiêu chí đánh giá ở mức xuất sắc là sử dụng các ví dụ liên quan và bài tập tình huống,

Kết quả đánh giá của từng chức danh đối với điều kiện học tap: Hau hết các tiêu chí đều được đánh giá tập trung ở mức xuất sắc Đối với các khóa học được tham gia

Học viên từng khóa học đánh giá hiệu quả đào tạo trong thời gian qua thì hầu như kết quả đánh giá tập trung ở mức từ tốt đến xuất sắc Kết quả đánh giá của học viên mỗi khóa học đối với nội dung của khóa học: Các tiêu chí được đánh giá rất tốt là đạt mục tiêu khóa học; nội dung/độ sâu khóa học; tài liệu khóa học; đáp ứng mong đợi; đánh giá chung

Các tiêu chí còn lại đều được đánh giá tập trung ở mức xuất sắc

Kết quả đánh giá của học viên mỗi khóa học đối với giảng viên: Các tiêu chí đều được đánh giá tập trung ở mức rất tốt tuy nhiên về sự hài lòng chung thì chỉ ở mức tốt

Kết quả đánh giá của học viên mỗi khóa học đối với điều kiện học tập: Hầu hết các tiêu chí đều được đánh giá ở mức xuất sắc.

Tóm lại, hầu hết các tiêu chí đều được học viên đánh giá ở mức từ tốt đến xuất sắc Trong đó có một số tiêu chí còn chưa được học viên hài lòng lắm như:

(1) Khả năng truyền đạt và lôi cuốn học viên học tập;

(2) Đánh giá chung về giảng viên Đánh giá mức độ kiến thức, kỹ năng và thái độ học viên sau khóa học Để đánh giá được mức độ trên, tác giả thu thập kết quả đánh giá học viên sau khóa học được lưu trữ tại Phòng tổ chức nhân sự với kết quả 100% học viên được đào tạo tại Trường đều đạt yêu cầu và vượt qua kỳ thi cuối khóa

Trong đó mục tiêu thái độ của học viên chưa được đánh giá vì phải vận dụng vào thực tế mới có thê đánh giá được Đánh giá mức độ áp dụng kiến thức, kỹ năng và thái độ vào môi trường làm việc tại BIDV Kiên Giang

Qua phỏng vấn những người trực tiếp quan sát các cá nhân thực hiện công việc sau khi được đào tạo, kết quả thu được như sau:

Có thê thấy một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên là:

(1)Chỉ có một đầu mối phụ trách công tác đào tạo

(2)Chưa đánh giá được công tác đào tạo cần hướng đến phục vụ mục đích gì của chỉ nhánh

(3)Bộ phận tổ chức nhân sự chưa quan tâm đến công tác đánh giá nhân sự sau khi được đảo tạo.

toàn chỉ nhánh Kiên Giang trong thời gian từ năm 2013 đến 2015 Cu thé, tac giả đã trình bày một cách ngắn gọn về BIDV Kiên Giang và thực trạng nguồn nhân lực trong thời gian qua Trong đó, tác giả đi sâu phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của chỉ nhánh thông qua tiến trình gồm 7 bước và thực hiện khảo sát đánh giá hiệu quả đào tạo trong thời gian qua

Cuối chương, tác giả đã chỉ ra 4 hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực và 3 nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế đó.

3.1.1 Định hướng phát triển chung của BIDV Việt Nam

Chiến lược của BIDV giai đoạn 2016-2020 là phần đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020 Trong đó chú trọng đến 03 khâu đột phá chiến lược là:

Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hướng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất

Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững

Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học công nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của BIDV.

Trong giai đoạn này BIDV sẽ tập trung hoàn thành 10 mục tiêu ưu tiên như sau:

lực điều hành các cấp của BIDV tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam

(2) Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và duy trì chất lượng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trưởng bền vững;

(3) Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hưởng của BIDV trên thị trường tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia;

các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt

(5) Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ;

kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động

(7) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao, lực lượng chuyên gia, nâng cao năng suất lao động;

(8) Phấn đấu trở thành ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại

'Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế;

công ty con, công ty liên kết, cơ cầu lại Danh mục đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính;

nghiệp và phát triển thương hiệu BIDV.

Trên cơ sở mục tiêu chung, mục tiêu ưu tiên và một số chỉ tiêu tài

kinh doanh của BIDV và tình hình phát triển kinh tế xã hội địa phương, BIDV tổng quát: Tiếp tục bám sát mục tiêu định hướng hoạt động chỉ nhánh tỉnh Kiên Giang để ra mục tiêu trong năm 2016: tăng trưởng nguồn vốn, phát triển sản phẩm dịch vụ, tăng trưởng dư nợ là nhiệm vụ trọng tâm, nâng cao chất lượng hoạt động, đặc biệt là chất lượng tín dụng là lăng trưởng tín dụng an toàn, hiệu quả, bền vững; Kiểm chế và kiểm soát nợ xấu ở mức hợp lý; đảm bảo tài chính; nâng cao hiệu quả kiểm tra kiểm soát nội bộ, hậu kiểm; phát triển dịch vụ xứng tầm với vị thế BIDV

Tổng nguồn vốn huy động: tăng trưởng tối thiểu 7% so năm 2015

+ Nội tệ: tăng trưởng từ 6,5% trở lên so cuối năm 2015, tương đương

1490 tỷ, tăng 84 tỷ đồng Trong đó tiền gởi dân cư tăng trưởng 8% trở lên tương đương 1142,64 tỷ đồng

+ Ngoại tệ: 78 ty đồng, giữ ở mức tương đương hiện nay do lãi suất

hàng Thương mại Cỗ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam — Chi nhánh

Hoạt động đào tạo của BIDV trong thời gian qua diễn ra khá đều và mức đầu tư cho mỗi học viên có tăng lên đồng thời có sự phối hợp với trường, đào tạo cán bộ BIDV để thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho chỉ nhánh trong thời gian qua Từ kết quả phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong ba năm qua và kết quả khảo sát thực tế cho thấy có nhiều ưu điểm và nhiều hạn chế cần khắc phục đề công tác đào tạo được diễn ra trong

82 thời gian tới mang đến hiệu quả cao về mặt tô chức, triển khai, đánh giá và vận dụng vào hoạt đọng thực tế của ngân hàng mang đến kết quả rõ rệt thông, qua tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất làm việc và tỉnh thần làm việc Hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam đã mang đến nhiều cơ hội và cũng đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết Trong đó, các chuyên gia đã xác định vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trong trong quá trình cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước với nhau và giữa ngân hàng trong nước với các ngân hàng nước ngoài đầu tư vào Việt Nam Để nâng cao năng, lực cạnh tranh, ngoài giải bài toán về vốn, quy trình kinh doanh, các ngân hàng cần xây dựng đội ngũ nhân sự tài năng đủ sức trụ vững và vươn ra quốc tế Dưới đây, tác giả sẽ gợi ý hoàn thiện tiến trình đào tạo nguồn nhân lực cho

BIDV Kiên Giang trong thời gian tới dựa vào cơ sở lý thuyết của Kurt Patrick; thực trạng công tác đảo tạo trong thời gian qua và kết quả khảo sát học viên đã tham gia khóa học và đang làm việc tại BIDV Kiên Giang, lấy ý kiến nhà quản lý trực tiếp các học viên trong quá trình làm việc

3.3.1 Hoàn thiện tiến trình đào tạo nguồn nhân lực 3.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Trong thời gian qua, việc xác định nhu cầu đào tạo không được quan tâm và thực hiện một cách khoa học bởi BIDV Kiên Giang vì thực sự thì công tác xác định nhu cầu đảo tạo của BIDV Kiên Giang thường bị động do trường đào tạo cán bộ xác định và triển khai cho toàn hệ thống theo một kế hoạch của nhà trường, các chỉ nhánh chỉ tiếp nhận và chuẩn bị địa điểm, nội dung, con người và cở sở vật chất cần thiết để lớp học được diễn ra Điều này dẫn đến hệ lụy là công tác đảo tạo nguồn nhân lực cho chỉ nhánh nhưng chỉ nhánh không quyết định mà bị động chấp nhận theo ý tưởng của nhà trường Những, khóa học mặc dù đạt được mục tiêu của BIDV nhưng không phát huy tác dụng một cách rõ ràng vì nhà trường chỉ dừng lại ở cấp độ đào tạo và đánh giá cuối khóa học Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo còn lại không được các chỉ nhánh quan tâm vì có quan tâm cũng không có ý nghĩa gì, không thể thay đổi được người dạy cũng như không có sự lựa chọn nào khác để nhân sự chỉ nhánh được đào tạo tốt hơn Ngoài ra, tạo tính ì cho các chỉ nhánh, không cần quan tâm đến đào tạo nữa, khi nào cấp trên đưa xuống thì nhận Để đạt được mục tiêu đề ra, Chỉ nhánh cần dự báo nhu cầu nhân sự đủ để đáp ứng các đòi hỏi công việc sắp đến và bổ sung cho số lao động giảm tự nhiên (do nghỉ hưu, do bệnh tật, chuyển công tác hay xin nghỉ việc) Chính vì vậy việc xây dựng dự báo nhu cầu đào tạo một cách khoa học là một giải pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Chỉ nhánh

Trong thời gian trước, việc dự báo nhu cầu lao động không được thực hiện một cách đầy đủ mà khi nào cần mới có sự điều chỉnh bỗ sung nên phần nào làm giảm năng suất lao động và hiệu quả làm việc của Chi nhánh Trong kế hoạch kinh doanh hằng năm, cũng không có đề cập đến nhu cầu nhân sự cần thiết để thực hiện thành công mục tiêu đề ra Việc bị động về nhu cầu lao động sẽ khiến cho chỉ nhánh giảm năng lực cạnh tranh thậm chí không đạt mục tiêu đề ra hằng năm Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh đến năm 2020, tác giả đề xuất phòng tô chức nhân sự dự báo nhu cầu lao động tại

Hiện tại các lãnh đạo và cấp trung gian đều đảm bảo về số lượng và độ tuổi cho đến năm 2020 nên hầu như không cần thiết phải tăng cường thêm nhân sự cho các vị trí này Trong khi đó, để thực hiện mục tiêu tăng huy động vốn 7% và dư nợ 5% mỗi năm đồng thời tập trung vào khách hàng cá nhân thì Chi nhánh cần tăng cường nhân sự trực tiếp với tốc độ tăng bình quân hing năm khoảng 7 người Trong đó chú yé đến các bộ phận trực tiếp tạo ra khách hàng và trực tiếp phục vụ khách hàng Bộ phận quan hệ khách hàng cá nhân cần tăng nhân sự để tăng số lượng khách hàng và tối đa hóa giá trị giao dịch

84 trên mỗi khách hàng cá nhân Vì vậy bộ phận này cần tăng cường nhân sự nhiều hơn so với các bộ phận khác (tốc độ tăng bình quân 5,8%) Trong khi đó tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp còn chậm, năng lực phục vụ của bộ phận quan hệ khách hàng doanh nghiệp còn thừa nên không cần tăng thêm nhân sự Bộ phận giao dịch khách hàng phục vụ tại quầy cũng không cần tăng thêm nhiều vì trong thời gian tới Chi nhánh không mở thêm phòng, giao dịch mới nào Tuy nhiên, khi số lượng khách hàng tăng lên thì tần suất phục vụ cũng tăng nên mỗi năm có thể tăng khoảng 1 nhân sự cho bộ phận giao dịch khách hàng là đủ Bộ phận rủi ro cần tăng thêm 1 nhân sự nữa để đảm bảo hoạt động kiểm tra kiểm soát nội bộ được thực hiện tốt hơn Các bộ phận còn lại không trực tiếp tạo ra khách hàng thì không nhất thiết phải tăng, thêm nhân sự.

Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu lao động giai đoạn 2016 — 2020

(Đơn vị tính: Người) lao động cácnăm | Toc do tăng bình Loại hình lao dong 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 |_ quân trên năm

(lãnh đạo và quản lý cấp trung | 37 | 37 | 37 | 37 | 37 0 gian)

Nhân sự trực tiếp: 109 | 116 | 123 [130 |137[| 7 doanh nghiệp Bộ phận quan hệ khách hàng 15 | 15 | 15 | 15 | 15 0

Bộ phận quan hệ khách hàng cá 20 | 25 | 31 | 37 | 43 | 58 nhan

Bộ phận quản lý rủi ro 415 |5 |5 |5 02

Bộ phận quản trị tín dụng 41441414 0

Bộ phận giao dịch khách hàng | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 1

Phòng tô chức nhân sự 3331313 0

Phong tài chính kế toán s5 |5 |5 |5 0

Phòng kế hoạch tông hợp 41441414 0

Bộ phận giao dịch, tô tiết kiệm | 17 | 17 | 17 | 17 | 17 0

(Nguôn: Phòng Tô chức nhân sự BIDV Kiên Giang)

Dự báo trên được phòng tổ chức nhân sự phối hợp với các bộ phận phòng ban trong toàn Chi nhánh để dự báo Tuy nhiên, con số dự báo có thể thay đổi và tốt nhất nên căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh để điều chỉnh dự báo cho phù hợp Ngoài ra, các bộ phận phòng ban cần dự đoán

86 và căn cứ vào luật lao động để dự báo thêm sự biến động giảm nhân sự do đến tuổi nghỉ hưu hoặc tình hình sức khỏe không đảm bảo hay những dấu hiệu cho thấy nhân viên muốn nghỉ việc hay chuyền đi ngân hàng khác dé báo nhu cầu tuyển người thay thế kịp thời tránh bị động và cần phải có thời gian gối đầu đủ để nhân sự mới có thể thay thế và đảm đương công việc

Bảng 3.2 Dự báo giảm nhân sự tự nhiên giai đoạn 2016 ~ 2020

Chỉ tiêu lao động các năm

Loại hình lao động 2016 [2017 [2018 [2019 [2020 | Tổng Nhân sự gián tid}

(lãnh ta sin cấp trung gian) OY OF of OF oye

Nhân sự trực tiếp: 1| 4| 2| 5 9| 21 son quan hệ khách hàng doanh ol al ol of al 2

Bo quan hệ khách hàng cá ðL ðỈ lÍ 3| lÍ 4

Bộ phận quản lý rủi ro oF of; of of; tf a

Bộ phận quản trị tín dụng oF of of 2] of 2

Bộ phận giao dich khách hàng 0| 2| of of 3] 5

Tô tiễn tệ kho quỹ 1 0| 0| 0| 2| 3

Phòng tô chức nhân sự oF of; of of; tf a

Phong tai chính kế toán oy tf of of of a

Phong ké hoach tong hop oF of; of TỊ of 1

Bộ phận giao dịch, tô tiết kiệm oF of if of of a Số lượng lao động gián tiếp cần bỗ sang Mà meee? 1} 4) 2) 5) 9] 2

(Ngudn: Phong Té chite nhan se BIDV Kién Giang)

Căn cứ vào bảng 3.2 trên, Chỉ nhánh can bé sung thêm nhân sự ở các phòng ban và có kế hoạch tuyển người hay luân chuyển cán bộ đảm bảo không vị trí nào bị khuyết và công việc được tiến hành bình thường Nếu không có gì khác thì năm 2016 cần bỗ sung thêm 1 nhân sự, 2017 bổ sung 4 nhân sự, năm 2018 bỗ sung 2 nhân sự, năm 2019 bỗ sung 5 nhân sự và đến năm 2020 Chi nhánh cần bổ sung thêm 9 nhân sự

Sau khi dự báo nhu cầu tăng và giảm nhân sự, Chi nhánh cần tiền hành xác định nhu cầu đào tạo cụ thể đối với từng loại hình lao động Công việc này nên tiến hành qua ba bước: Phân tích tổ chức; phân tích công việc và phân tích cá nhân Đối với Chi nhánh ngân hàng, phân tích tổ chức là phân tích nhiệm vụ được hội sở BIDV giao hằng năm và mục tiêu kinh doanh do Chỉ nhánh đặt ra như tổng vốn huy động tăng bao nhiêu so với năm trước, tổng dự nợ tăng thêm bao nhiêu so với năm trước Định hướng phát triển của toàn hệ thống,

BIDV và của ngành ngân hàng

Phân tích công việc là dựa vào mục tiêu của kế hoạch kinh doanh mà Chỉ nhánh đặt ra thì cần tăng thêm bao nhiêu khách hàng mới, những dịch vụ nào cần mở rộng thêm, phân tích những thuận lợi và khó khăn trong việc bố trí nhân sự thực hiện mục tiêu đã đề ra Nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được mục tiêu của kế hoạch đã đề ra không Cần phải bổ sung hay thay đổi những, vị trí công việc nào đề đạt được mục tiêu đã đề ra

Phân tích cá nhân là phân tích từng khâu xem có đủ số người thực hiện nhiệm vụ không, những nhân sự nào cần được đào tạo thêm đề hoàn thành tốt nhiệm vụ Với mỗi mục tiêu cụ thể thì bộ phận nào sẽ phải nỗ lực nhiều hon, những kỹ năng nào cần được quan tâm đào tạo để thực hiện tốt nhiệm vụ và có cần bổ sung thêm lực lượng đề đáp ứng được yêu cầu đã đặt ra hay không,

Kết hợp các bước phân tích trên, Chi nhánh sẽ xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực theo trình độ, theo ngành nghề và theo kỹ năng Quy trình phân tích như sau:

Phân tích tô chức Phân tích công việc Phân tích cá nhân

Mục tiêu huy động vốn Nhiệm vụ hiện tại của Chất lượng lao động

Mục tiêu dư nợ Chỉ nhánh hiện tại

Mục tiêu giảm nợ xấu | _,| Nhiệm vụ tương lai Nhu cau dao tao

Mục tiêu tăng dich vu [| ciia Chi nhánh nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển Việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ

Theo trình độ Theo ngành nghề Theo ky nang

Hình 3.1 Quy trình phân tích xác định như cầu đào tạo

Từ dự báo biến động tăng giảm nhân sự trên, Chỉ nhánh có thê tổng hợp và dự báo nhu cầu đào tạo của Chỉ nhánh từ năm 2016 đến 2020 như sau:

Bảng 3.3 Dự báo nhu cầu đào tạo của BIDV Kiên Giang đến năm 2020

Nội dung Định mức Lũy kế đến 2020

Số lượng đợt đào tạo Đợt 23

Số lượt người đào tạo Người 250

Kinh phí đào tạo Triệu đồng, 625

Chỉ phí đào tạo bình quân _ [ Triệu đồng/người 25

(Nguồn: Phòng Tô chức nhân sự BIDV Kiên Giang)

Kinh phí đào tạo trong thời gian tới có xu hướng tăng so với năm 2015

Cụ thể, năm 2015, chỉ phí đào tạo bình quân một học viên 1.868.000 đồng Chỉ phí đào tạo bình quân một học viên trong giai đoạn 2016 — 2020 là

2.500.000 đồng Điều này cho thấy mức độ đầu tư cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới cao hơn so với trước. Để hiệu quả hơn trong công tác đạo tạo thời gian tới, tác giả đề nghị giải pháp sau:

(1)BIDV Kiên Giang cần thành lập hội đồng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực đề thực hiện việc đánh giá tình hình nhân sự, dự báo nhu cầu nhân sự, xác định và phân tích nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, kiểm tra đánh giá quá trình đảo tạo, kiểm tra đánh giá hiệu quả đảo tạo và xây dựng chiến lược đảo tạo cho chỉ nhánh Thành phần của hội đồng này bao gồm Giám đốc và các lãnh đạo phòng ban, trung tâm của

(2)Quy trình xác định nhu cầu đào tạo cần được soạn thảo và triển khai một cách bài bản Tránh tình trạng xác định nhu cầu đảo theo cảm tính hoặc thực hiện qua loa cho xong

(3)Hội đồng phải thống nhất một khung lý thuyết để đánh giá nhu cầu đào tạo của tổ chức mình Khung lý thuyết phân tích khoảng cách của Beckhard & Harris (1987) có thể áp dụng đề đánh giá nhu cầu đào tạo một cách nhanh chóng thông qua bồn bước[8]:

Bước I: Xác định những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để thực hiện tốt công việc hiện tại hoặc công việc sẽ làm trong tương lai

Bước 2: Xác định những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết mà học viên đã có

Bước 3: Xác định nhu cầu đào tạo chung bằng cách xác định sự khác biệt giữa những kết quả bước 1 và bước 2

Bước 4: Lựa chọn nhu cầu đào tạo có thê đáp ứng, (4)Hội đồng cần xác định rõ mục tiêu đánh giá nhu cầu đào tạo (lưu ý, cần hướng đến mục tiêu phát triển của tô chức để xác định mục tiêu đánh giá nhu cầu đào tạo) và đối tượng cần đánh giá nhu cầu đào tạo.

Tiêu đề	Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang
Tác giả	Đinh Ngọc Anh
Người hướng dẫn	Tiến sĩ Võ Thanh Hải
Trường học	Trường Đại học Duy Tân Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn tốt nghiệp
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	157
Dung lượng	22,48 MB