(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam

(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam(Luận văn thạc sĩ) Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam

Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và thực trạng đông lực làm việc của nhân viên tại Hải đội 3, luận văn đề xuất một số giải pháp về động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại Hải đội 3 nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trên biển

1.2.2 Mục tiêu cụ thể Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, để tải nghiên cứu có những mục tiêu cụ thể như sau:

Thứ nhất, góp phần làm rõ hơn các lý luận liên quan đến ĐLLV và các chính sách tạo ĐLLV cho người lao động;

Thứ hai, đánh giá thực trạng đông lực, tạo đông lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại Hải đội 3, chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế;

Thứ ba, phân tích và tim ra các yếu tố ảnh hưởng chính đến động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại Hải đội 3;

Thứ tư, đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đây động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại Hải đội 3.

Câu hỗi nghiên cứu Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở trên, nghiên cứu sẽ trả lời các

Phạm vỉ nghiên cứu

~ Phạm vi về không gian: Dé tài nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hải đội 3 có trụ sở chính: Số 29, Mai Thúc Loan, phường Rạch

Dừa, thành phố Vũng Tàu

~ Phạm vi về thời gian: u thống kê, phân tích sử dụng trong đề tài được tổng hợp từ năm 2018 đến năm 2020 Các số liệu phỏng vấn, điều tra khảo sát được thực hiện trong năm 2021, đề xuất giải pháp đến năm 2025.

Phương pháp nghiên cứu

Các nghiên cứu nước ngoài Setyo Riyanto và cộng sự (2021) nghiên cứu ảnh hưởng của ĐLLV và sự hải

lòng trong công việc đối với kết quả làm việc của nhân viên với sự tham gia của nhân viên như một biến trung gian Mẫu nghiên cứu là các công ty CNTT đặt tại các thành phố Jakarta và Bandung, Indonesia Các phát hiện thực nghiệm chứng mình rằng động lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của nhân viên CNTT, trong khi sự hài lòng trong công việc là độc lập Sự tham gia của nhân viên không ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên, nhưng tác động của sự hòa giải thông qua động lực và sự hài lòng trong công việc có thể có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc của nhân viên Các phát hiện nghiên cứu có ý nghĩa quản lý, trong việc tăng cường sự tham gia của nhân viên, đông lực cần được khuyến khích đề hoạt động tích cực và đổi mới hơn, và tạo điều kiện để đạt được kết quả mong muốn

Abriham Ebabu Engidaw (2021) xem xét mức độ hoàn thiện của động lực bên trong và bên ngoài đối với sự tham gia của nhân viên trong các khu vực công Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng động lực bên ngoài được coi là quan trọng hơn nội tại và có một mối quan hệ đáng kể tích cực giữa đông lực bên trong và bên ngoài với sự tham gia của nhân viên Từ kết quả, tác giả cũng kết luận rằng mối quan hệ và

mức độ hoàn thiện của động lực bên ngoài đối với sự tham gia của nhân viên mạnh

hơn so với động lực bên trong Tác giả khuyến nghị các tổ chức nên tìm ra những cách nào có thể thúc đẩy nhân viên, điều gì thúc đây họ, sau đó đảm bảo rằng họ sử dụng các kỹ thuật tạo động lực phủ hợp với từng nhân viên Các nhà quản lý cũng nên cố gắng truyền đạt mục đích của tổ chức cho nhân viên Cuối cùng, các tổ chức nên thực hiện các bước để kết hợp tầm nhìn của nhân viên đối với tổ chức với tầm nhìn của chính mình

Paul Nkemngu Acha-Anyi (2021) đánh giá sở thích về động lực của nhân viên trong bối cảnh đa quốc gia ở Châu Phi cận Sahara Sử dụng các địa điểm hoạt động của tập đoàn Grundfos ở Ghana, Kenya và Nam Phi làm nghiên cứu điển hình, nghiên cứu khám phá dữ liệu định lượng về sự khác biệt có thể có trong các yếu tố động lực của nhân viên dựa trên các biến đã chọn như vị trí, thời gian phục vụ và tình trạng quản lý Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập dữ liệu từ 131 người tham gia từ ba địa điểm của Grundfos Sub Sahara Châu Phi (SSA) nghỉ tết quả của cứu cho thấy yếu tổ “đối xử bình đăng với nhân viên” được coi là quan trọng.

nhất đối với những người được hỏi Cũng cẩn lưu ý rằng không có sự khác biệt

Các nghiên cứu trong nước

Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021) xác định các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên khối văn phòng với 187 mẫu khảo sát toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Kết cấu kim loại và Lắp máy dầu khí Kết quả xác định được 06 nhân tố có tác động thuận chiều đến ĐLLV, theo mức độ tác động giảm dần như sau: Lãnh đạo; Môi trường làm việc; Bản chất công việc; Đồng Đào tạo và thăng tiến; Lương, thưởng và phúc lợi

Nguyễn Thi Thu Trang (2021) nghiên cứu thực trạng tạo ĐLLV tại Công ty Cổ phần May Xuất nhập khâu Thái Bình, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiên chính sách tạo ĐLLV tại công ty, bao gồm: Hoàn thiện công tác phân tích, đánh giá và bồ trí sắp xếp công việc; Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng và phúc lợi và phụ cắp; Xây dựng môi trường làm việc nghiêm túc, thân thiện và an toàn; và

“Tăng cường các hoạt động đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến

Cao Thị Thanh và Trần Quang Hưng (2018) kiểm định mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của NLĐ tại Trung tâm Huấn luyện và Thi đấu thể dục thể thao tỉnh Thanh Hóa Áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, các tác giá đã phân tích dữ liệu từ một mẫu 370 người lao động của Trung tâm Kết quả nghiên cứu cho thấy, ĐLLV của NLĐ tại Trung tâm chịu ảnh hưởng bởi 04 yếu tố, bao gồm: (1) Công việc, (2) Sự phủ hợp mục tiêu, (3) Cơ hội đảo tạo và thăng tiến và (4) Lãnh đạo; trong đó, yếu tố Công việc có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến là Sự phù hợp mục tiêu, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, cuối cùng là yếu tố Lãnh đạo

Hà Nam Khánh Giao và Bùi Thị Châu Giang (2018) đánh giá các yếu tố tác động đến ĐLLV của nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH MTV Tổng Công ty Cao su Đồng Nai, bằng việc khảo sát 282 nhân viên văn phòng Kết quả đưa ra được mô hình 04 yếu tố tác động đến ĐLLV, sắp xếp theo thứ tự giảm dần là: Đào tao, Lương và thưởng thỏa đáng, Công việc phù hợp và Lãnh đạo Nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác nhau về ĐLLV giữa các đối tượng nhân viên thuộc các nhóm.

nhân khẩu học khác nhau như: văn bằng đảo tạo, độ tuổi, thâm niên công

Tuy nhiên, tác giả chưa tìm thấy công trình nào nghiên cứu trực tiếp về đề tải tạo đông lực cho nhân viên tại Hải đội Kiểm soát trên biển nói riêng và Cục Điều tra chống buôn lậu nói chung, chỉ có một số nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên tại các Chi cục Hải quan, cụ thể như sau:

Nguyễn Quyết Thắng và Đào Thị Nha Trang (2020) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Binh Dương đã chỉ ra các yếu tố chính là: Đào tạo và thăng tiến; Thu nhập và phúc lợi; Công ổn định; Quan hệ với đồng nghiệp; Về môi trường và điều kiện làm việc; và Lãnh đạo trực tiếp

Nguyễn Ngọc Hà (2016) đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ ải thiện chính sách về công chức tại Cục Hải quan Gia Lai - Kon Tum, bao gỏi thủ nhập; Cải thiện môi trường làm việc; Tăng cường công tác đảo tạo và phát triển; và Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

Theo khả năng tìm hiểu của mình, tác giả chưa thấy có đề tài nảo nghiên cứu về tạo ĐLLV cho đội ngũ nhân viên ở các tổ chức liên quan đến công tác phòng.

chống buôn lậu Vì vậy, nghiên cứu về thúc đẩy động lực làm việc cho đội

Chương 2 Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại Hải đội Kiểm soát khu vực miền Nam.

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao thúc đẩy động lực làm việc cho nhân

viên tại Hải đội Kiểm soát khu vực miền Nam

CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE DONG LUC LAM VIỆC VA TAO DONG LUC LAM VIEC CHO NGUOI LAO DONG

Chương | gidi thiéu nhimg van dé ly Iudn co ban nhat vé déng luc va tao ĐLLV cho NLĐ Đặc biệt, chương này là giới thiệu sâu hơn nội dung về tạo ĐLLV cho NLĐ trong các đơn vị công lập

1.1 Tổng quan về động lực và động lực làm việc của nhân viên

1.1.1 Động lực làm việc và hiệu suất của nhân viên Động lực là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt đông của tổ chức Tạo động lực cho nhân viên là một trong những chính sách của nhà quản lý nhằm tăng cường hiệu quả quản lý công việc giữa các nhân viên trong tổ chức (Shadare và cộng sự, 2009) Một nhân viên có động lực sẽ nỗ lực hết sức mình để đạt được những mục tiêu của cá nhân và của tổ chức Cơ sở vật chất của tổ chức sẽ trở nên lãng phí nếu nó thiếu những người có động lực để sử dụng những phương tiện này.

một cách hiệu quả Động lực và hiệu suất của nhân viên là những yếu tố quan trọng

trong việc phát triển doanh nghiệp Chủ sở hữu, người quản lý và người giám sát biết động lực tích cực dẫn đến hiệu suất tốt hơn và năng suất cao hơn nhưng có thể dựa vào các công cụ sai sẽ tạo ra sự không hải lòng giữa nhân viên và dẫn đến hiệu suất kém Động lực làm tăng mức độ sẵn sàng làm việc của người lao động, do đó làm tăng hiệu quả của tổ chức Mục tiêu của tổ chức là phát triển những nhân viên có động lực và hỗ trợ tỉnh thần của họ liên quan đến công việc tương ứng dé dat được hiệu suất tốt hơn (Shadare et al., 2009)

Nhiều học giả đã cố gắng xác định động lực và đây là một lĩnh vực được nghiên cứu kỹ lưỡng có nguồn gốc từ nhiều ngành học như tâm lý học, xã hội học, giáo dục học, khoa học chính trị và kinh tế Định nghĩa về động lực theo Society for Human Resource Management (2010), động lực thường được định nghĩa là các lực lượng tâm lý xác định hướng nỗ lực của một người, cũng như sự kiên trì của một người khi đối mặt với những trở ngại.

Bratton và cộng sự, (2007) định nghĩa nó là một quá trình ra quyết định có nhận thức ảnh hưởng đến các hành vi có mục tiêu Động lực làm việc cũng có thể được định nghĩa là sự bền bỉ và hướng hành vi đến mục tiêu Động lực làm việc cũng có thể được định nghĩa là sự bền bi và định hướng của hành vi hướng tới mục tiêu trong một tổ chức (George và Jones, 2008) Denhardt và công sự (2008) cũng định nghĩa động lực là một trạng thái bên trong khiến mọi người hành xử theo một cách cụ thể để hoàn thành các mục tiêu

Mặc dù không thể quan sát bản thân động lực, nhưng có thể quan sát những biểu hiện bên ngoài của động lực Ví dụ, việc có được tiền có thể là một động lực bên nhưng nó chỉ đơn giản là biểu hiện của động lực bên trong để đáp ứng các nội tại như mua thực phẩm, trả tiền thuê chỗ ở hoặc có được địa vị xã hội cao Denhardt và cộng sự (2008) cho biết thêm rằng động lực không giống như sự.

hài lòng Sự hài lòng được định hướng trong quá khứ, trong khi động lực là định

họ; nhưng có vô số lý do mà những người lao động này không hoàn toàn có động lực để tiếp tục làm những gì họ sẽ làm Động lực là trọng tâm của quản lý vì nó giải thích tại sao mọi người lại cư xử theo cách họ làm trong tổ chức Động lực cũng có thể được định nghĩa là quá trình bên trong dẫn đến hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu

Quá trình con người trải qua để thỏa mãn nhu cầu của họ là nhu cầu - động cơ - hành vỉ - sự hài lòng hoặc không hài lòng (Lussier, 2005) Một số tác giả đã nghiên cứu về khái niệm chính đẳng sau động lực như Kreitner (1995), Buford và cộng sự

(1995) đã định nghĩa động lực là “quá trình tâm lý tạo ra mục đích và hướng hành vi, một khuynh hướng hành xử có mục đích để đạt được những nhu cầu cụ thể chưa được đáp ứng, một nhu cầu không được thỏa mãn và ý chí hoàn thành"

'Với mục đích của nghiên cứu này, định nghĩa của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (Society for Human Resource Management - SHRM) được sử dụng Do đó, theo định nghĩa của SHRM, 2010, định nghĩa về động lực làm việc của nghiên cứu này là:

“Các lực lượng tâm lý xác định hướng nỗ lực của một người, cũng như sự kiên trì của một người khi đối mặt với những trở ngại Định nghĩa trên kết hợp ý tưởng về nhiều hành động có thể xảy ra mà một các rào cản và

người có thể tham gia để tiếp tục cố gắng hoặc từ bỏ khi đối mặt v

Các hình thức tạo động lực

Con người được thúc đẩy bởi nhiều thứ khác nhau và động lực được chia thàng hai nhóm là đông lực bên trong và động lực bên ngoài

‘Theo Malone va Lepper (1987), động lực bên trong là những gì con người sẽ làm mà không có sự thúc đẩy bên ngoài như đói, ý thức trách nhiệm, lòng vị tha và mong muốn cảm thấy được đánh giá cao Deci (1975) tin rằng các hành vi có bên trong thực chất được nhìn thấy khi không có phần thưởng rõ ràng nao khác ngoại trừ chính hoạt động đó

Mặt khác, hành vi có động lực bên ngoài là hành vi được thực hiện dé dat được phần thưởng vật chất hoặc xã hội hoặc để tránh bị trừng phạt Nguồn gốc của động lực là hậu quả của hành vi chứ không phải bản thân hành vi đó Deci (1975) tuyên bố rằng các hành vi có động cơ bên ngoài là những hành vi mà cơ chế kiểm soát dễ dàng nhìn thấy Deci và Ryan (1985) đã tuyên bố trong nghiên cứu của họ rằng các hành vi có động cơ bên ngoài thường được thực hiện do áp lực và dẫn đến lòng tự trọng thấp và lo lắng Hành vi làm việc có động lực bên ngoài bắt nguồn từ những phần thưởng hữu hình như tiền lương, tiền thưởng và sự thăng tiến so với những người khác

Bắt kể mọi người có động lực bên trong hay bên ngoài, họ đều tham gia và có ĐLLV trong các tổ chức để đạt được những kết quả nhất định Kết quả là bất cứ điều gì một người nhận được từ một công việc hoặc tổ chức Một số kết quả như quyền tự chủ, trách nhiệm, cảm giác hoàn thành và niềm vui khi làm công việc thú

10 vị, dẫn đến hành vi có động cơ thực chất Các kết quả khác như lương, đảm bảo công việc, phúc lợi và thời gian nghi phép dẫn đến hành vi có động lực bên ngoài

1.1.4 Tầm quan trọng của động lực trong một tổ chức

đưa nguồn nhân lực vào hoạt động đòi hỏi nguồn

lực vật chất, tải chính và nhân lực để hoàn thành các mục tiêu Thông qua động lực, nguồn nhân lực có thể được sử dụng bằng cách tận dụng nó Điều này có thể được thực hiện bằng cách xây dựng sự sẵn sàng làm việc của nhân viên Điều này sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất có thể Động lực nâng cao mức độ hiệu quả của NLĐ, trình độ của cắp dưới hay NLĐ không chỉ phụ thuộc vào trình độ và năng lực của người đó Để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất, khoảng cách giữa khả năng và sự sẵn lòng phải được lấp đầy, giúp cải

thiện mức độ thực hiện của cấp dưới Điều này sẽ dẫn đến tăng năng suất, giảm chỉ

Các lý thuyết tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942) Lý thuyết đầu tiên về động lực được sử dụng làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này là lý thuyết động lực của Abraham Maslow Abraham Harold Maslow

(190 - 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ, người nỗi tiếng với lý thuyết Tháp nhu cầu Lý thuyết minh họa năm giai đoạn khác nhau của nhu cầu con người theo thứ tự thứ bậc, bắt đầu từ những giai đoạn cơ bản nhất đến phức tạp nhất Có một số nhu cầu cơ bản đối với con người, và không có sự tồn tại của chúng thì không có gì khác quan trọng Chúng ta - những người đang sống - coi nhu cầu như một động lực Chúng ta luôn bắt đầu với mức nhu cầu thấp nhất (Skemp-Arlt & Toupence, 2007) và cố gắng đáp ứng sự hài lòng; sau khi đạt được, chúng ta đang tìm cách thỏa mãn các nhu cầu cao hơn Nói cách khác, “một người không thể chuyển sang cấp độ nhu cầu tiếp theo mà không đáp ứng cấp độ trước đó” (Maslow, 1954) Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow thường được mô tả theo hình kim tự tháp với mức nhu cầu lớn nhất và cơ bản nhất ở dưới cùng và nhu cầu tự thể hiện bản thân ở trên cùng Theo Maslow (1954) (Hình 1.1), các nhu cầu từ cơ bản đến phức tạp nhất được mô tả như sau:

Ty thế hiện bản thân Được gu trọng

Hinh 1.1 Thap nhu ciu Maslow

(Nguôn: https://vi.wikipedia.org/wiki/)

+ Con người bị ảnh hưởng và thúc đẩy bởi mong muốn và mục tiêu của cá nhân họ Chỉ những nhu cầu không được thỏa mãn mới thúc đây, những nhu cầu hài lòng thì không

* Các nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự phân cấp dựa trên thứ tự ưu tiên trong cuộc sống của con người, bắt đầu từ cơ bản nhất đến phức tạp nhất

* Một người chỉ có thể chuyển sang các mức nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu thấp hơn trước đó đã đạt được thành công

* Một người đạt đến mức nhu cầu cao hơn, thì con người cảng trở nên cá nhân, nhân văn và hạnh phúc

Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của nhiều nhà nghiên cứu, nhà quản trị, cho đến ngày nay học thuyết của Maslow vẫn có giá trị tham khảo, tiền đề của nhiều nghiên cứu khác Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cho rằng lý thuyết

Maslow cũng không chỉ ra được cách thức để hiểu được nhu cầu của con người, vì trong nhiều thời điểm này con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau Điều quan trọng hơn, trong học thuyết này, Maslow không đẻ cập đến mối quan hệ giữa thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc

1.2.2 Thuyét ERG ctia Clayton Alderfer (1972)

Clayton Alderfer da phat triển Hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow thành một mô hình động lực ba nhân tố được gọi là mô hình ERG Trong mô hình này, mỗi chữ cái E, R và G đại diện cho một nhu cầu khác nhau của con người: tồn tại, giao tiếp và phát triển (Existence, Relatedness and Growth) Mô hình ERG là một lý thuyết nội dung về động lực Mô hình của Alderfer nói rằng tắt cả con người đều được thúc đây bởi ba nhu cầu này Nhu cầu cụ thể và thúc đây nhất trong ba nhu cầu của Alderfer là sự tồn tại, nhu cầu thực sự liên quan đến sự sống còn vẻ thể chất và tâm lý Cấp độ tiếp theo là nhu cầu về sự liên quan, ý thức cộng đồng và mối quan hệ tốt với bản thân Nhu cầu ít cụ thể nhất nhưng vẫn quan trọng của Alderfer trong mô hình ERG là phát triển, điều này thực sự liên quan đến sự phát triển bản thân, sự hoàn thiện và ý thức đạt được tiểm năng của nhân viên (Hình 1.2)

——— S4 Thỏa màn Sự tiến triển

Thất vong/ Sự tiém trie

Hình 1.2 Mô hình thuyết ERG của Alderfer

(Nguén: htips://www.valuebasedmanagement.net) Lý thuyết Động lực thúc đây ERG của Alderfer nói rằng các cá nhân có thể được thúc đây bởi nhiều mức độ nhu cầu cùng một lúc và mức độ quan trọng nhất đối với họ có thể thay đổi theo thời gian Nói cách khác, các ưu tiên và động lực của một cá nhân có thể linh hoạt và có thể di chuyển giữa sự tổn tại, mức độ liên quan và mức độ tăng trưởng của nhu cầu theo thời gian Chúng có thể di chuyển lên trên và có thể di chuyển xuống dướ

So sánh 3 nhu cầu này với 5 nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo Hinh 1.3

Bac thang nhu cau Ly thuyét ERG của Maslow của Alderfer

Nhu câu xã hội —>| Quan hé

Hinh 1.3 So sanh Thap nhu cau Maslow va thuyét ERG của Alderfer

(Nguén: http://quantri.vn/dict/details) Trong Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, các cá nhân cần phải thỏa mãn một mức độ nhu cầu trước khi chuyển sang mức độ tiếp theo Ví dụ, họ cần được thỏa mãn nhu cầu an toàn của mình trước khi bị thúc đẩy bởi sự thuộc về xã hội

Alderfer không đồng ý Trong mô hình của ông, các cá nhân không cần phải thỏa mãn nhu cầu tổn tại của mình trước khi được thúc đẩy bởi nhu cầu liên quan của họ

Trên thực tế, Alderfer đã đi xa hơn và nói rằng những cá nhân khác nhau khả năng ưu tiên các nhu cầu theo những thứ tự khác nhau dựa trên quan điểm sống của họ Một ví dụ tiêu chuẩn về điều này có thể là một diễn viên chết đói được thúc đẩy bởi sự phat triển thông qua nghệ thuật của họ, có khả năng phải trả giá bằng sự tồn tại của họ (tức là họ không thể trả tiền thuê nhà nhưng vẫn theo đuôi đam mê của mình)

Alderfer cũng lưu ý rằng cách các cá nhân cảm nhận sự tiến bộ của họ liên

đang đạt được tiến bộ vượt bậc trong lĩnh vực liên quan, họ có thể ngày cảng được

thúc đẩy bởi sự phát triển mặc dù nhu câu liên quan của họ chưa được đáp ứng đầy

đủ Tương tự, nếu một cá nhân cảm thấy thất vọng với tiến bộ mà họ đang đạt được

dưới day

Bảng L.I Liên kết các lý thuyết về động lực của Maslow, Alderfer và Herzberg

Lý thuyết tháp nhu cầu Lý thuyết ERG của | Lý thuyết hai yếu tô của cia Maslow Alderfer Herzberg

Sinh lý ¥ Ton t on tat Yếu tổ duy trì ku th

Giao lưu tình cam Giao tiếp Được tôn trọng Yếu tổ thúc đây

Mặc dù tất cả các lý thuyết này sẽ được sử dụng làm cơ sở cho nghiên cứu của để tai, trọng tâm tác giả sẽ sử dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Mô hình này sẽ được sử dụng để xác định và phân tích các yếu tố tạo động lực khác nhau, đồng thời tìm ra yếu tố nào có ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc

1.3 Nội dung tạo động lực làm việc

1.3.1 Xác định nhụ cầu của người lao động

Cả người sử dụng lao động và NLĐ đều có nhu cầu cần được đáp ứng trong một tổ chức Nhân viên có gia đình, có các hoạt động và sự kiện bên ngoài công, việc mà họ cho là quan trọng Doanh nghiệp có các dịch vụ và sản phẩm đề cung cấp cho khách hàng và các nghĩa vụ khác nhau đối với cỗ đông và nhà đầu tư Điều quan trọng là phải nhận ra sự đối lập này Người sử dụng lao động thực hiện các

19 phương pháp tiếp cận sáng tạo để làm cho nhân viên hạnh phúc bởi vì họ hiểu rằng những nhân viên không hạnh phúc là không sáng tạo và làm việc không hiệu quả

'Vậy nhu cầu của NLĐ trong công việc là gì?

NLĐ được tôn trọng, trở thành thành viên của tập thể, đề tác đông đến việc đưa ra quyết định về công việc của họ, có cơ hội phát triển cũng như tiếp cận với sự lãnh đạo phủ hợp

Phần tiếp theo mô tả những gì NLĐ muốn từ công việc

Tôn trọng là quyền cơ bản của mọi nhân viên ở mọi nơi làm việc

Nếu mọi người cảm thấy như thể họ được đối xử tôn trọng, họ thường đáp lại bằng sự tôn trọng đối với đồng nghiệp và sếp Những nhân viên cảm thấy được tôn trọng sẽ đáp lại bằng những hành động có trách nhiệm

Một phần của sự tôn trọng là khen ngợi và phản hồi để mọi người biết họ đang làm như thế nào trong công việc Nhà tuyển dụng thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên khi họ đối xử với nhân viên như thể họ là những người trưởng thành có khả năng đưa ra những lựa chọn thông minh Ở nơi làm việc tôn trọng, mọi người đều bình đẳng; họ chỉ có những công việc và vai trò khác nhau

NLĐ muốn cảm thấy như thể họ là thành viên của tập thể Bi

này có nghĩa

là họ biết và có quyền truy cập thông tin nhanh chóng như bắt kỳ ai khác ở nơi làm việc của bạn NLĐ ghét cảm giác như thể họ bị loại khỏi thông tin mà họ cần để hiểu và hỗ trợ sứ mệnh, tằm nhìn và mục tiêu của tổ chức Do đó, để NLĐ cảm thấy được cập nhật, người sử dụng lao động chia sẻ càng nhiều càng tốt về những thách thức của tổ chức, tài chính và ngân sách ngay khi họ biết NLĐ của họ cần phải đưa ra những quyết định đúng đắn dựa trên những thông tin tốt để hành động vì lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp

NLĐ muốn có tác động đến các quyết định về công việc của họ Sự tham gia của nhân viên và trao quyền cho nhân viên giúp tạo ra những nhân viên gắn bó, sẵn sàng cống hiến sức lực tủy ý của họ cho doanh nghiệp

NLĐ cần có định hướng rõ ràng và biết họ chịu trách nhiệm sản xuất những gì

Họ cần biết các thông số liên quan đến quyền của mình để đưa ra quyết định Và

phần thưởng sự công nhận và tiền bồi thường cần phải củng cố quyền lực trong

Các biện pháp tạo động lực làm việc Tủy thuộc vào nhu cầu của NLĐ vào các thời điểm khác nhau, nhà quản lý sẽ

sử dụng các biện pháp tạo ĐLLV khác nhau Tuy nhiên, các biện pháp tạo ĐLLV của doanh nghiệp có thể chia thành 2 nhóm chính là: pháp phi tải chính (Hình 1.5)

Những biện pháp tài chính có thể thực hiện một cách trực tiếp (thông qua lên pháp tài chính và biện

thưởng) hoặc gián tiếp (thông qua các khoản trợ cắp, phúc lợi) Khi xây

wu: (1) Mite Iuong phai dim bao cho NLD tai tạo được sức lao đông của mình, nghĩa là phải lương, tiề dựng hệ thống tiền lương, doanh nghiệp cần lưu ý những yêu cầu tuân thủ theo mức lương tối thiểu theo quy định của Nhả nước Bên cạnh đó, các khoản chỉ theo lương bao gồm BHYT, BHXH cũng cần được thực hiện một cách nghiêm túc, giúp NLĐ yên tâm làm việc (2) Tiêu chí trả lương được công bố công khai cho tất cả các thành viên trong tổ chức được biết, và thông thường sẽ tính theo mức độ hoàn thành công việc của NLĐ Nhờ đó, NLĐ sẽ thấy được đối xử công ng thời khích lệ họ phấn đấu để đạt được kết quả cao hơn (3) Việ bằng,

21 lương cần phải được thực hiện “đúng và đủ” Yêu cầu của NLĐ đôi khi đơn gián chỉ là được trả lương đúng thời hạn đã cam kết với đủ số tiền mà họ đáng lý được nhận Việc trì hoãn thời hạn trả lương cũng như chia nhỏ các khoản lương để cho NLD chi cé thé thực hiện trong một số hoàn cảnh đặc biệt Mặc dù NLĐ có thể ‘hi tra

đồng cảm, thấu hiểu cho tổ chức nhưng nếu tình trạng này kéo đài, ĐLLV của họ sẽ

Lương bồng và đãi ngộ

Trực Bản thân Mỗi trường tiếp sông việc lam việc

Tiên Công việc Thông tin lương thú vị phản hôi

Tiên Bồ trí công thưởng vi Điêu kện làm việc

Hình 1.5 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động

(Nguén: Nguyễn Hữu Thân, 2006) Ngoài lương, những khoản phụ cấp, phúc lợi cũng cần được các nhà quản lý khi nghiên cứu giải pháp thúc đẩy ĐLLV cho nhân viên Phụ cấp xăng xe, tiền ăn trưa hay phụ cấp theo mức độ nguy hiểm, phức tạp hay khu vực làm việc là những khoản thường được NLĐ giữa các tổ chức đem ra dé so sánh với nhau Bên cạnh đó, các khoản phúc lợi hàng năm như tổ chức cho nhân viên đi du lịch nghỉ dưỡng hoặc các gói kiểm tra sức khỏe cho nhân viên cũng là yếu tố giúp giữ chân NLĐ

Những biện pháp phi tải chính nhằm tạo ĐLLV cho NLĐ liên quan đến môi trường làm việc và bản thân công việc Môi trường làm việc có tính cạnh tranh hay

2 không? Cách bố trí, giao nhiệm vụ có xét đến năng lực cụ thể của NLĐ không? Hay lãnh đạo tổ chức có đảm bảo cho NLĐ được làm việc trong điều kiện đảm bảo an toàn và sức khỏe hay không? Đó là những câu hỏi thường được NLĐ đưa ra để cân nhắc liệu có nên lựa chọn làm việc cho tô chức hay quyết định mức độ trung thành của NLĐ đối với tổ chức của mình

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên Nhân viên sẽ cảm thấy hãng hái làm việc nếu có những yếu tố sau đây: nhiệm vụ hứng thú, trách nhiệm, công việc đòi hỏi mức phấn đấu, có cơ hội được cấp trên ghỉ nhận thành tích, cảm giác hoàn thành công việc, có cơ hội thăng tiến,

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 1.4.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Những yếu tố ảnh hưởng đến chính sách tạo ĐLLV bên ngoài tổ chức bao gồm các quy định của Nhà nước, tình hình thị trường lao đông, điều kiện kinh tế - xã hội và cả chính sách đãi ngộ của các đối thủ cạnh tranh

* Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ

Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác được quy định trong Bộ Luật Lao động đều ảnh hưởng tới việc áp dụng các công cụ lao động nào phủ hợp cho lao động trong từng doanh nghiệp Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổ chức, và chính sách tạo động lực lao động cũng cần đảm bảo nằm trong khuôn khổ pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ về lao động là khung tối thiểu quy định các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động phải tuân thủ theo, do vậy, một số chính sách của Chính phủ như chính sách trả lương cao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng người tàn tật, nhóm người yếu thế, quy định về trả lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm, hoạt đông của các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động

* Sự thay đổi của thị trường lao động

2 Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động thay đổi sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến tạo đông lực lao động cho người lao đông bởi lẽ nếu lao đông ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không “an toàn” do việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, lúc này biện pháp của họ là làm việc chăm chỉ hơn để gi được việc làm (động lực lao động cao hơn) Tương tự với lao động trình độ cao, khan hiểm trên thị trường, có nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệp phải điều chinh chính sách tạo động lực lao động cho phủ hợp để giữ chân họ

* Điều kiện kinh tế - chính trị - xã

ôi của cả nước và địa phương

Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa phương các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực lao động của người lao động Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc đình công của người gang lâm việc dé giữ việc làm Và để người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ lao động diễn ra rất ít bởi lúc này cơ hội việc làm thấp, người lao động phải chức phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho người lao động cũng như bảo đảm sự ôn định của công việc

* Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác:

Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông phát triển, không khó để tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác, đặc biệt là doanh nghiệp cùng ngành, cùng lĩnh vực hoạt động Vì vậy, muốn giữ lao động, tổ chức chỉ có cách thay đổi chính sách tạo động lực lao động, là kế thừa các ưu điểm của chính sách tạo động lực của đối thủ, bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn

1.4.2 Các yếu tố bên trong tô chức

* Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức:

Mỗi một doanh nghiệp tùy theo tùng loại hình sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ có những mục tiêu phát triển khác nhau trong ngắn hạn, trung hạn và dai han Dé thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trong điều kiện khan hiểm các nguồn lực thì yếu tố con người cần phải được phát huy cao độ Điều này thể hiện ở điểm các chính

24 sách tạo động lực lao động cho người lao động, chính sách quản trị nhân lực, mà doanh nghiệp cần phải hướng đến việc đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra * Khả năng tài chính của tổ chức Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một trong những yéu t6 then chốt quyết định chính sách tạo động lao động cho nhân viên Khả năng tải chính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cắp hay những biện pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tô chức du lịch, vui chơi, văn hóa the duc thể thao

‘Van hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được mọi người trong củng tổ chức củng nhau đồng thuận chia sẻ hàng ngày, từ đó tạo nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một xu hướng tắt yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên thị trường, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho người lao động tự hảo về nơi mình đang cống hiến, ho sẽ có nhiều động lực làm việc hơn Từng doanh nghiệp có văn hóa riêng của mình, người lao động khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc Vì vậy, các doanh nghiệp khi hoạch định chính sách tạo động lực ao động cho lao động, phải lựa chọn chính sách phủ hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa tổ chức

* Các yếu tổ thuộc về người sử dụng lao động

~ Quan điểm của lãnh đạo công ty về tạo động lực lao động: Người lãnh đạo là người đứng đầu có vai trò dẫn đắt một tổ chức hay một tập thẻ vận hành theo một hệ thống nhất định Quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo động lực lao động của tô chức Các chính

2 sách tạo động lực lao động cần dựa trên quan điểm đúng đắn về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động

~ Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đảo tạo và phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Việc xây dựng một chính sách quản trị nhân lực đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực hiện các mục tiêu của Công ty Nhà quản lý nhân sự cần đưa ra các chính sách khoa học, rõ rằng, đáng tin cậy, công bằng giúp tạo động lực động cho nhân viên; thu hút người lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản trị nhân sự

* Các yếu tố thuộc bản thân người lao động

- Nhu cầu của người lao động: Mỗi người lao động tùy vào quan điểm, tủy vào từng thời điểm có mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tỉnh thân, hai loại nhu cầu này luôn luôn có xu hướng tìm cách thỏa mãn tốt

nhất Người quản lý cần phải xác định được nhu cầu của từng nhóm người lao động

để có biện pháp phủ hợp thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

~Trình độ, năng lực của người lao động: Người lao động càng có trình độ, năng lực và kinh nghiệm cao thì họ cảng tự tin đảm nhận công việc ở mức cao hơn Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao Để tạo động lực lao động, người quản lý cần bố trí lao động hợp lý, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết các tiềm năng của mình.

TOM TAT CHUONG 1

ĐỘI KIÊM SOÁT KHU VỰC MIÈN NAM Chương 2 của luận văn trình bày thực trạng ĐLLV và tạo ĐLLV cho nhân

Gidi thiệu chung Theo quyết định s6 3063/QD-TCHQ ngay 15/09/2016 cia Téng cue trưởng

Tong cục Hải quan về việc Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của các Hải đội Kiểm soát trên biển khu vực miền Bắc, miền Trung, miền Nam thuộc Cục Điều tra chống buôn lậu

“Theo đó Hải đội Kiểm soát trên biển khu vực miền Nam (gọi tắt là Hải đội 3) có vị trí, chức năng là đơn vị trực thuộc Cục Điều tra chống buôn lậu và trực tiếp tổ chức thực hiện công tác phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trên biển theo địa bàn được phân công

Hải đội 3 có con dấu riêng dé thực hiện nhiệm vụ được giao theo quy định của pháp luật

Hải đội 3 đưọc phân công quản lý trên vùng biển phia Nam, từ vùng biển tinh Bình Thuận trở vào đến toàn bộ vùng biển tỉnh Kiên Giang, vùng sông, luồng vào các cảng biển quốc tế nằm trong sông

3.1.2 Nhiệm vụ và quyền han

(1) Tham mưu xây dựng đề án, chương trình, kế hoạch, quy trình, quy chế về công tác phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trên biển

(2) Tham mưu xây dựng, đề xuất sửa đổi bổ sung văn bản quy phạm pháp luật về công tác phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trên bi

(3) Xây dựng trình Cục trưởng kế hoạch, phương án thực hiện, phối hợp thực hiện tuần tra, kiểm soát thường xuyên, đột xuất tại vùng nội thủy, lãnh hải, vùng tiếp giáp lãnh hải nhằm ngăn ngừa hành vi buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới, các hành vi khác vi phạm pháp luật hải quan và tổ chức thực hiện sau khi được cấp có thâm quyền phê duyệt.

Thu thập, xử lý thông tin từ các nguồn công khai và bí mật, trong và

ngoài nước liên quan đến công tác phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trên biển

(S) Tổ chức thực hiện các biện pháp nghiệp vụ kiểm soát hải quan và các biện pháp nghiệp vụ khác theo quy định của pháp luật để phòng ngừa, phát hiện, ngăn chặn, điều tra và xử lý các hành vỉ buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trên biển

(6) Thực hiện công tác xử lý vi phạm hành chính theo thẩm quyền; phối hợp đề xuất khởi tố, điều tra theo trình tự thủ tục tố tụng hình sự theo quy định của pháp luật trong phạm vi chức năng nhiệm vụ được giao

(7) Tổng hợp, phân tích, dự báo, cảnh báo và cung cấp thông tin phục vụ công tác xây dựng pháp luật, chế độ, chính sách, quản lý điều hành và chỉ đạo nghiệp vụ về công tác phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trên biên; cung cấp, chuyển giao thông tin cho các tô chức liên quan theo quy định của pháp luật và phân công của Cục trưởng Cục Điều tra chống buôn lậu

(§) Thường xuyên theo dõi, nắm tình hình, phân tích, tổng hợp, đánh giá hoạt động tại các đơn vị hải quan các cấp trong việc thực hiện công tác phòng,

28 chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trên biển theo dia ban được phân công; đề xuất các biện pháp quản lý để Cục trưởng báo cáo Tổng cục trưởng chỉ đạo, điều hành, kiểm tra, giám sát trên hệ thống dữ liệu tập trung đảm bảo yêu cầu quản lý theo quy định.

Thực hiện công tác đảm bảo an toàn về hàng hải, an toàn trong hoạt

động trên biển và tại bến, bãi, nơi neo đậu tàu Sẵn sảng ứng cứu, cứu nạn, cứu hộ trên biển theo quy định của pháp luật hoặc theo điều động của cấp có thẩm quyền

(10) Phối hợp tổ chức huấn luyện, bồi dưỡng tập huấn chuyên môn ky thuật tàu thuyền, bơi lội, võ thuật, bắn súng và các nhiệm vụ cần thiết khác cho công chức, thuyền viên trong Hải đội để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ tuần tra, kiểm soát chống buôn lậu trên biển

(11) Tham gia đề xuất việc bố trí công chức và trang bị phương tiện thuật nghiệp vụ, vũ khí, công cụ hỗ trợ

(12) Tổng hợp, thống kê, báo cáo, đánh giá tình hình và kết quả thực hiện công tác của Hải đội.

Phối hợp xây dựng nội dung, chương trình và tham gia giảng dạy, đào

tạo, bồi dưỡng, tập huấn về công tác phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trên biển.

quy chế nghiệp vụ thuộc nhiệm vụ được giao

Được trang bị, sử dụng phương tiện, kỹ thuật nghiệp vụ, vũ khí, công cụ hỗ trợ và sử dụng kinh phí kiểm soát hải quan theo quy định

(17) Quản lý công chức, người lao động, tài sản, tài liệu, trang thiết bị, vũ khí, công cụ hỗ trợ, khai thác sử dụng, bảo dưỡng, sửa chữa, trực canh, trực ca tau thuyền của Hải đội theo quy định.

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Cục trưởng giao

HÃI ĐỘI TRƯỜNG

Tả 2

'ông tác kỹ thuật, sửa chữa, điện, nước; Công tác bảo vệ

+ Tham gia tuần tra kiểm soát, phòng, chống buôn lậu trên biển theo địa bàn phân côn;

+ Trực canh trực ca, bảo quản, bảo dưỡng tàu thuyền theo quy định

2.2 Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc tại Hải đội kiểm iám sát, bắt giữ soát khu vực miền Nam 3.3.1 Kết quả nghiên cứu dữ liệu thứ cấp 2.2.1.1 Cơ cấu nhân sự tại đơn vị

Với đặc thù là một đơn vị Nhà nước, nhân sự tại Hải đội 3 không có nhiều biến động qua các năm Chỉ tiết về cơ cấu nhân sự tại đơn vị như sau:

Vé quy mô: Quy mô NNL của Hải đội 3 bao gồm các nhân viên làm việc tại các bộ phận khác nhau và nhân sự nòng cốt của đơn vị Tính đến hết năm 2020, tổng số cán bộ công tác tại Hải đội 3 là 93 người Cụ thể như sau:

+ _ Lãnh đạo Hải đội: 04 người (gồm Hải đội trưởng và 03 Phó Hải đội) ô _ Đội Tham mưu - Nghiệp vụ: 22 người ô_ Đội Hậu cần -Kỹ thuật: 12 người

Về độ tuổi: Cơ cấu NNL theo độ tuổi tại Hải đội 3 được thê hiện trong Hình

2.2, với nhân viên dưới 35 tuổi chiếm 26.9%; từ 35-45 tuôi chiếm 46.2%; và từ 45- 60 tuổi chiếm 26.9%

Dựa vào Hình 2.2, ta thấy NNL tại Hải đội 3 đa số nằm trong độ tuổi từ 35-45 tuổi Đây là độ tuổi đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm làm việc và còn nhiều thời gian để phần đấu nên có rất nhiều động lực để hoàn thành nhiệm vụ của minh Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng nhóm tuổi đưới 35 và từ 45-60 tuổi có tỷ lệ tương đồng nhau Với nhân viên dưới 35 tuổi, kinh nghiệm làm việc chưa dày đặn nên đễ mắc sai lim Ngược lại, nhân viên từ 45-60 tuổi có nhiều kinh nghiệm nhưng lại hạn chế về sức khỏe Do đó, có thể vô tình tạo thêm gánh nặng công việc cho nhân viên nhóm tuổi 35-45 tuổi Do đó, đơn vị cần xem xét các chính sách thúc day DLLV phù hợp với từng nhóm tuổi

Hình 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại Hải

Về trình độ nguồn nhân lực, Bảng 2.1 dưới đây là tổng hợp cơ cấu trình độ đào tạo của đội ngũ nhân lực tại Hải đội 3

Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ đảo tạo của đội ngũ nhân lực tại Hải đội 3

Sốnhân |, TT Trình độ vien | TEC)

1 |Sauđạihọc 04 435 2 |Đạihọc 65 70.63 3 [Cao đăng 15 163 4 |Trungcấp 02 1.09) 5 |Sơcấp 07 T61

Bảng thống kê trên cho thấy NNL tại Hải đội 3 đáp ứng các yêu cầu về trình

Các chính sách tạo động lực làm việc

4 Tạo động lực bằng yếu tổ thu nhập

TIỀN

định về lương đối với cán bộ công chức của NN Tuy nhiên, do tính chất công việc đặc thủ của đơn vị mà tiền lương của cán bộ nhân viên tại đây được phân ra các khoản như sau:

Lương theo chế Lương theo kết Quy bé sung thu độ của NN quả lao động nhập

Hình 2.3 Cơ cấu tiền lương cho cán bộ nhân viên

(1) Tiền lương theo chế độ của NN quy định: Theo đỏ đơn vị chỉ trả lương cho cán bộ nhân viên theo quy định của NN, đồng thời thực hiện các khoản đóng góp theo lương theo quy định hiện hành (Quyết định số 595/QĐ-BHXH ngày

14/4/2017 của Tổng Giám đốc Bảo hiểm xã hội Việt Nam và Công văn số

2159/BHXH-BT)

Băng 2.3 Các khoản trích theo lương

Các khoản trích | Tỷ lễ trích vào chỉ | Tỷ lệ trích vào, hen lương | Phícủa người sữ | lườngcủa ngwoi | Ting dụng lao động lao động 4

(Nguén: Quyét dinh sé 595/OD-BHXH)

(2) Tiền lương theo kết quả lao động Đây là phần đơn vị trả cho nhân viên căn cứ theo kết quả lao động của từng cán bộ, công chức bao gồm chất lượng và hiệu quả công việc Theo đó, phòng ban hoặc cá nhân nào có thành tích, có hiệu suất công tác cao thì được trả lương cao hơn và ngược lại Cách thức đơn vị tạo ĐLLV cho nhân viên qua khoản tiền lương theo kết quả lao động được thực hiện như sau:

“Thứ nhất, việc chỉ lương theo kết quả lao động không chỉ theo hình thức đồng loạt, bình quân Nhờ đó, tránh được tâm lý ÿ lại, đồng thời tạo động lực cho các phòng ban, cá nhân thi đua với nhau để đạt được kết quả cao nhất

Thứ hai, phương pháp xác định quỹ lương theo kết quả lao động có tính đến các khoản phụ cấp liên quan đến đặc thù công việc của đơn vị như: phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp ưu đãi nghề, phụ cấp thâm niên, phụ cấp dic biệt, Nhờ đó, ph quỹ lương theo kết quả lao động sẽ đảm bảo mức độ thu hút về vật chất, thúc đây cán bộ nhân viên phấn đầu trong công việc

“Thứ ba, thay vì chỉ trả phần lương theo kết quả vào cuối kỳ (quý/ năm), đơn vị tiến hành phân phối một phần quỹ lương theo kết quả cho cán bộ, nhân viên Sau đó, căn cứ vào kết quả làm việc thật sự của các cá nhân mà đơn vị có quyết định phân phối phần còn lại cho cán bộ đạt yêu cầu hoặc thu hỏi lại phần chênh lệch đã tạm chỉ cho các cán bộ chưa hoàn thành công việc theo mức lương đã được nhận

Cách làm này có tác dụng khuyến khích các cá nhân nỗ lực hoàn thành tốt công

35 việc của mình, đồng thời cũng có tác dụng răn đe đối với những cá nhân chưa làm tốt nhiệm vụ được giao

(3) Quỹ bổ sung thư nhập Cuỗi năm, nếu Hải đội 3 tiết kiệm được kinh phí từ các nội dung chỉ thường xuyên được Tổng cục Hải quan Cục Điều tra chống buôn lậu giao (sau khi đã đảm bảo bố trí đủ kinh phí để thực hiện các nhiệm vụ đã hoàn thành và các nhiệm vụ chưa hoàn thành chuyển sang năm sau thực hiện) thi được sử dụng một phần kinh phí tiết kiệm này để chỉ bổ sung cho cán bộ, công chức trong đơn vị Phương pháp phân phối quỹ bổ sung thu nhập được thực hiện theo phương pháp phân loại lao động của đơn vị Đây là một trong những chính sách bên cạnh việc thúc đẩy ĐLLV cho cán bộ, nhân viên của đơn vị, ma còn là biện pháp khuyến khích toàn thể đơn vị không ngừng sáng tạo, đưa ra sáng kiến nhằm tiết kiệm kinh phí mà vẫn hoàn thành tốt công việc được giao

>_ Chỉ cho một số lực lượng hoạt động trong lĩnh vực đặc thù của ngành Hải quan

Do tinh chat đặc thù của công việc mà một số cá nhân làm việc ở các vị trí đặc biệt của Hải đội 3 còn được nhận thêm một khoản thu nhập ngoài phần tiền lương nêu trên Đó là những nhân viên đảm nhiệm chức vụ thủy thủ, thuyền viên làm nhiệm vụ trên tàu kiểm soát hải quan Những cán bộ điều khiển ca nô, xuống máy cũng được hưởng chế độ này Mức chỉ thêm cho mỗi vị trí công việc căn cứ theo quy định của Tổng cục Hải quan

Ngoài các khoản được nêu trên, nếu cán bộ, công chức tại Hải đội 3 có làm thêm giờ, làm đêm thì sẽ được thanh toán theo đúng quy định của Luật Lao động

“Thực hiện theo quy định của Chính phủ và các văn bản hướng dẫn của Bộ Tài chính và ngành Hải quan, Nghị định 42/2010/NĐ-CP ngày 15/04/2010 của Chính phủ quy định chỉ tiết thi hành một số điều của Luật thi đua, khen thưởng và Luật sửa đối, bổ sung một số điều của Luật thi dua, khen thưởng; Thông tư 02/2011/TT-

BNV ngày 24/01/2011 của Bộ Nội vụ hướng dẫn thực hiện Nghị định 42/2010/NĐ-

CP; Thông tư 71/201 1/TT-BTC của Bộ Tài chính ngay 24/05/2011

Theo đó, mức chỉ khen thưởng cho cá nhân được thực hiện như bảng dưới đây:

Bảng 2.4 Mức chỉ khen thưởng cho danh hiệu cá nhân

Danh hiệu, huân chương, khen thưởng _ | nản, qàng)

Chiến sĩ thi đua toàn quốc 6,705,000,

Chiến sĩ thì đua cắp bộ, ban, ngành, tỉnh, đoàn 4,470,004 thể trung ương

Chiến sĩ thi đua cơ sở 1,490,000,

(Nguồn: Luật Thi đua, khen thưởng)

Ngoài những khoản thu nhập từ tiền lương và khen thưởng, cán bộ công chức tại Hải đội 3 cũng được hưởng những khoản phúc lợi khác, bao gồm:

(1) Phúc lợi cho các ngày lễ, Tắt trong năm: Hải đội 3 chỉ cho cán bộ, công chức nhân các ngày lễ, Tết như Tết dương lịch, ngày giỗ Tổ ngày lễ 30/5 - 1⁄5, ngày lễ 2/9, ngày truyền thống ngành Hải quan, Tết nguyên đán

(2) Phúc lợi tập thể chung của đơn vị: Hải đội 3 chỉ các khoản phúc lợi chung như thăm hỏi, hiểu hi, từ thiện, văn hóa thể thao,

(8) _ Phúc lợi cho cán bộ hưu trí: Hải đội 3 dành một khoản đề chăm sóc cho cán bộ hưu trí từng công tác tại đơn vị như chỉ vào các dịp lễ, Tết, chỉ mừng thọ hoặc vào ngày quốc tế người cao tuổi

(4) _ Phúc lợi cho cán bộ, công chức nghỉ phép năm: Ngoài việc đảm bảo cho nhân viên tại đơn vị được nghỉ phép theo đúng quy định của NN, Hải đội 3 còn hỗ trợ chỉ phí về phương tiện đi lại và chỉ phí đi đường cho nhân viên khi nghỉ phép năm với những nhân viên không thể sắp xếp nghỉ phép năm do yêu cầu của công việc, đơn vị đảm bảo thanh toán tiền làm thêm cho số ngày phép mà người lao động chưa sử dụng hết

(G) _ Phúc lợi nghỉ mát hàng năm: Tùy theo tình hình thực tế, Hải đội 3 sẽ thu xếp để cán bộ, công chức có điều kiện được đi nghỉ mát 1 lần/năm

(6) _ Phúc lợi chăm sóc sức khỏe: Hàng năm Hải đội 3 đều tô chức các đợt kiểm tra sức khỏe cho toàn bộ nhân viên, với gói khám sức khỏe tổng quát khoảng, 1.000.000 đồng/ người Ngoài ra, đối với nhóm cán bộ, công chức làm việc trên tau, thuyền, với đặc thù công việc có tính nguy hiểm nên Hải đội còn mua thêm bảo hiểm tai nạn với giá trị 70.000.000 đồng/ thuyền viên/ năm

(7) Phúc lợi cho gia đình của cản bộ công chức: Hải đội 3 thể hiện sự quan tâm đến gia đình của người lao động thông qua các khoản chỉ nhân dịp Trung thu, Tết thiếu nhỉ và khen thưởng về thành tích học tập cho con của cán bộ, công chức tại đơn vị

Qua nghiên cứu, có thê thấy Hải đội 3 đã có chính sách thúc đây ĐLLV cho nhân viên tại đơn vị của mình bằng yếu tố thu nhập khá hiệu quả, khi công khai rõ rằng cách tính tiền lương, phụ cắp và các khoản phúc lợi Nhờ đó, người lao động không những được chăm lo về vật chất mà còn cả đời sống tinh thần Phúc lợi dành cho cán bộ hưu trí vừa phát huy truyền thống “uống nước nhớ nguồn”, giúp phát huy sự gắn kết giữa các thế hệ trong đơn vị, vừa giúp các cán bộ sắp đến tuổi về hưu yên tâm cống hiến trong những khoảng thời gian làm việc còn lại của mình b Tạo động lực bằng yếu tổ môi trường làm việc Môi trường làm việc là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến ĐLLV của NLĐ, bao gồm các nội dung như điều kiện làm việc, văn hóa - danh tiếng của tổ chức và mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo

được trang bị đầy đủ máy điều hòa, máy tính và kết nối mạng, đảm bảo cho nhân

đội 3 vẫn có những chính sách khuyến khích, tạo thêm động lực cho cán bộ nhân

viên thông qua việc tăng bậc lương, tăng phụ cấp thâm niên, Bên cạnh đó, đối với những cán bộ, nhân viên có nhu cầu được đi học nâng cao như học Đại học, Sau đại học thì đơn vị vẫn hỗ trợ để nhân viên của mình có thể vừa học, vừa làm, sắp xếp, bố trí công việc hợp lý đẻ nhân viên có thể vừa hoàn thành chương trình học, vừa hoàn thành nhiệm vụ tại cơ quan

2.2.2 Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Hải đội 3 dựa trên kết quả khảo sắt cán bộ nhân viên

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về ĐLLV đã nêu trong chương l, củng với kết quả phỏng vấn chuyên gia, tác giả lựa chọn đối tượng nghiên cứu là cán bộ công chức làm việc tại Hải đội 3 Tác giả sử dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg đề xây dựng bảng khảo sát hai yếu tố chính là Nhóm các yếu tố thúc đây và Nhóm các nhân tố duy trì Để thiết lập bảng khảo sát, tác giả tiến hành phỏng vấn lấy ý kiến của 12 cán bộ là những người có kinh nghiệm trong Hải đội 3 và các Hải đội khác trong nước hiện đang giữ vị trí quan trọng Từ đó tác giả đưa ra các tiêu chỉ để cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 đánh giá Tác giả tiến hành khảo sát 93 cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Hải đội 3 Tác giả sử dụng bảng câu hỏi cho điểm (theo quy

: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý ; 5:

Hoàn toàn đồng ý) để cán bộ, nhân viên đánh giá Kết quả khảo sát được trình bảy ở, phần tiếp theo

2.2.2.1 Đánh giá của cán bộ công nhân viên về nhóm các yếu tố duy trì a Đánh giá của cán bộ công nhân viên về yếu tố “Điều kiện làm việc"

Kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về yếu tố “Điều kiện làm việc” như sau:

Trang thế bị vắt hiệ đại

Did ign lam vie a toa

—— , — Ez tràn khụng đồngý King An ơ

Hình 2.4 Biêu đồ đánh giá của cán bộ, nhân viên về Điều kiện làm việc

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát) Đánh giá của cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về yếu tố “Điều kiện làm việc” khá tốt Cụ thể như sau: Không có đánh giá ở mức “Hoàn toàn không đồng ý” và

“Không đồng ý cho các tiêu chí “Điề kiện làm việc an toàn”; “Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát”; và “Trang thiết bị rất hiện đại” Tuy nhiên, trong các tiêu chí này thì tiêu chí “Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát” được đánh giá tốt nhất, với số lượng cán bộ “Hoàn toàn đồng ý” là 21/93 người chiếm 33.3% Lý do mà tiêu chí này được đánh giá cao nhất là do như đã phân tích ở phân trên, Hải đội

3 đã xây dựng hệ thống trụ sở văn phòng làm việc và khu nhà ở tập thể khá đầy đủ và khang trang Tiêu chí *Điều kiện làm việc an toàn” được đánh giá ở mức thứ 2 (với điểm đánh giá trung bình là 3,82) Với đặc thủ làm việc trên lại tiếp xúc ic đối tượng buôn lậu nên cán bộ, nhân viên trực tiếp làm nhiệm vụ bắt giữ các đối tượng này phải đối mặt với nhiều rủi ro, do đó nhu cầu về an toàn trong công, việc của họ cao hơn những công việc văn phòng Nhờ việc trang bi diy đủ phương tiện phòng hô, cứu hộ cũng như vũ khí nhằm khống chế các đối trượng vi phạm trong trường hợp chúng chống trả mà các cán bộ cảm thấy yên tâm hơn Tiêu chí

“Trang thiét bj rit hiện đại” bị đánh giá thấp nhất trong nhóm các yếu tố về Điều kiện làm việc, chủ yếu là do mặc dù đơn vị được lắp đặt hệ thống máy tính đây đủ,

4 nhưng thiết bị đã lỗi thời, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, đội tàu của đơn vị cũng đã cũ, bị hư hỏng thường xuyên b Đánh giá của cán bộ công nhân viên về yếu tổ “Môi trường làm việc”

Kết quả đánh giá cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về yếu tố “Môi trường làm việc” như sau: ving ing "King Aig Bi hing "legs #Hantàsdồesf Hình 2.5 Biểu đồ đánh giá của cán bộ, nhân viên về Môi trường làm việc

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Yếu tổ *Môi trường làm việc” được cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 đánh giá khá ôn, tuy nhiên đã có sự khác biệt về cách nhìn nhận của từng người Ví dụ, tiêu chí *Môi trường làm việc chuyên nghiệp” có 9/93 người "Không đồng ý” (chiếm

9,7% số cán bộ, nhân viên được khảo sáU, cũng là tiêu chí có số người đánh giá

'Bình thường” nhiều nhất và số người đánh giá “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” là ít nhất so với hai tiêu chí còn lại Nguyên nhân do bản chất đơn vị là cơ quan hành chính, sự nghiệp Nhà nước, công việc lại thiếu sự cạnh tranh, công việc xử lý trên giấy tờ thủ công là chính, vì vậy, so sánh với các tổ chức, đơn vị khác thì môi trường làm việc tại Hải đội 3 ít chuyên nghiệp hơn Ngược lại, yếu tố “MT3: Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ” lại được đánh giá cao nhất, với 55,9% số người được khảo sát đánh giá là “Đồng ý” (tương ứng với 52 người) và 20,4% số người được khảo sát (tương ứng với 19 người) đánh giá “Hoàn toàn đồng ý” Vì Hai đội 3 là đơn vị hành chính sự nghiệp, thực hiện nhiệm vụ chính là ngăn chặn các hành vi

4 buôn lậu trên biển nên nhìn chung, sự cạnh tranh trong công việc giữa các nhân viên không cao Vì vậy, mọi người đều làm việc với nhau với tỉnh thần thoải mái, vui È yếu tế “Chính sách tiền lương”

2.2.2.2.3 Đánh giá của cán bộ công nhân viên

Kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên tại lội 3 về yếu tố “Chính sách tiền lương” như sau:

Tả có thể sông tát dựa

Mae tes hfs tl tượng xăng ớI sàng lục lâm

“Chinh ch ổn lương của đơn vị la công bảng bo

Hình 2.6 Biểu đồ đánh giá của cán bộ, nhân viên về Chính sách tiền lương

(Nguồn: Kắt quả phân tích dữ liệu khảo sát)

'Về “Chính sách tiền lương”, cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 đánh giá chủ yếu ở mức “Bình thường” và “Đồng ý” Nhìn vào biểu đỗ trên có thể thấy, tiêu chí

*Tiền lương được trả đúng thời hạn” được đánh giá cao nhất với 66,7% cán bộ, nhân viên đồng ý và 14% cán bộ nhân viên “Hoàn toàn đồng ý” Về tiêu chí “Chính sách tiền lương tại đơn vị công bằng, hợp lý” mặc dù không có ai “Không đồng ý” nhưng đa số cán bộ, nhân viên lại đánh giá là "Bình thường” (với 70 người đánh ếm 75.3%) Sở đĩ đa số cán bộ, nhân viên đều đánh giá ở mức này là vì giá, cl chính sách tiền lương tại Hải đội 3 được xây dựng theo quy định của Nhà nước, bao gồm những khoản mục như hệ số lương, các loại hệ số phụ cắt nhân viên tại đây hưởng lương theo bậc chức danh, bằng cấp của mình chứ không theo cơ chế thỏa thuận như các tổ chức tư nhân khác Do đó, đối với họ, mức độ

Vi vậy, cần bộ, công bằng trong chính sách tiền lương là bình thường Đó cũng là lý do vì có 17 người được khảo sát (chiếm 18.3%) đánh giá “Không đồng ý” cho tiêu chí “Mức

số 93 người được khảo sát, chiếm 15,1%) nhưng lại cũng có số người đánh gi

mức *Bình thường” nhiều nhất (55 trong tổng số 93 người được khảo sát, chiếm

55.9%) Lý do là hiện nay đơn vị chủ yếu đóng bảo hiểm cho cán bộ, nhân viên theo quy định của Luật Lao động (bao gồm các khoản như BHYT, BHXH), chưa nâng mức chăm sóc cho nhân viên thông qua các gói bảo hiểm chăm sóc sức khỏe hàng năm (phi nhân thọ) và bảo hiểm nhân thọ

2.2.2.2 Đánh giá của cán bộ công nhân viên vẻ nhóm các yếu tổ thúc đây a Đánh giá của cán bộ công nhân viên về yếu tố “Đặc điểm công việc”

Kết quả đánh gi: của cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về yếu tố “Đặc điểm công việc” như sau:

Công việc ôi đang làm có nhiễu động ye pin

“Cảng việt đang lâm Không quá căng thẳng

Cảng vệ tôi đang lâm được phản công ro ràng of

‘ina ion lim treo na

Hình 2.8 Biểu đồ đánh giá của cán bộ, nhân viên về Đặc điểm công việc

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Kết quả khảo sát cho thấy: cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 đánh giá tương đối tốt về yếu tố “Công việc” tại đơn vị, trong đó tiêu chí “Công việc tôi đang làm được phân công rõ rằng” có tỷ lệ đánh giá ở mức "Hoàn toàn đồng ý” cao nhất (17,2%,

46 tương ứng với 16 người) và mức “Đồng ý* cũng nhiều hơn so với các tiêu chí còn

Tại (50,5%, tương ứng với 47 người) Nhờ đó, tiêu chí “Công việc tôi đang làm phù hợp với sở trường và năng lực của mình” cũng được đánh giá khá cao khi có số người đánh giá ở mức “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” chiếm đa số Tiêu chí

“Công việc tôi đang làm có nhiều động lực phấn đấu” có 12 người “Không đồng ý, chiếm 12,9% Sở dĩ tiêu chí này có kết quả đánh giá như vậy là vì, như đã phân tích ở phần trên, tùy thuộc vào từng vị trí và đặc thù công việc thì lộ trình thăng tiến của cán bộ, nhân viên cũng khác nhau Bên cạnh đó, với đặc thù là đơn vị Nhà nước nên việc thăng tiến cũng phải trải qua nhiều thử thách và tốn nhiều thới gian Tiêu chí

“Công việc tôi đang làm không quá căng thẳng” bị đánh giá thấp nhất với 15 người

“Không đồng ý” và 51 người đánh giá “Bình thường” Kết quả này là do tính chất công việc của don vị, đặc biệt là đối với Đội tham mưu và Đội tàu, là những người

trực tiếp thực hiện nhiệm vụ bắt giữ những đối tượng buôn lậu trên biển Ngoi

sẽ tác động tiêu cực đến ĐLLV của cán bộ, nhân viên b Đánh giá của cán bộ công nhân viên về yếu tố “Cơ hội thăng tiến”

Kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về yếu tố “Cơ hội thing tiến” như sau:

Tải được biết rõ ác đi kiện cân it thang tên

“Hhànsảekhếng ines "King ing} “Minh thes "Ding len ni

Hinh 2.9, Biéu đồ đánh giá của cán bộ, nhân viên về Cơ hội thăng tiến

(Nguồn: Kắt quả phân tích dữ liệu khảo sát) ¡ thăng tiến” tại Hải đội 3 là yếu tố bị đánh giá thấp nhất trong tắt cả các nhóm yếu tố được khảo sát Tiêu chí "Cơ hội thăng tiến là công bằng cho mọi người” và “Tôi biết rõ các điều kiện cần thiết để được thăng tiến” được đánh giá khá tương đồng và chủ yếu là ở mức “Bình thường” (trên 50%) Điều đó chứng tỏ lãnh đạo đơn vị luôn minh bạch, công bằng trong việc tạo cơ hội cho các nhân viên của mình phắn đấu để thăng tiến Tuy nhiên, mặc dù biết rõ các điều kiện đề thăng tiến, nhưng như phân tích ở phần trước, do đặc thù công việc của đơn vị mà quá trình thăng tỉ xét theo trình độ chuyên môn đạt được của nhân viên cũng như thâm niên làm việc,

Có thể nói yếu tố “Cơ: của mỗi cá nhân phải trải qua thời gian khá dài, chủ yếu

đo đó mà tiêu chí “Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến trong công việc” có xuất hiện

đồng ý” cũng cao (16 người, chiếm 17.2%) và không có ai “Hoàn toàn đồng ý” với tiêu chí này c Đánh giá của cán bộ công nhân viên về yếu tố “Sự ghi nhận đóng góp cá nhân”

Kết quả đánh giá của cán bộ nhân viên tại Hải đội 3 về yếu tố “Sự ghi nhận đồng góp cá nhân” như sau:

Hình 2.10 Biểu đỗ đánh giá của nhân viên về Sự ghỉ

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Yếu tố “Sự ghi nhận đóng góp cá nhân” được cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 đánh giá ở mức trung bình khá, trong đó biến “GNI: Những đóng góp của tôi luôn được đồng nghiệp, cắp trên ghi nhận” được đánh giá cao nhất với 11 người đánh giá

“Hoan toàn đồng ý” (11,8%) và 29 người đáng giá "Đồng ý (31.2%) Việc được lắng nghe và ghỉ nhận nhau và giữa lãnh đạo với nhân viên Đây chính là một trong những chính sách tạo én sự tôn trọng lẫn nhau giữa cán bộ, nhân viên với động lực nhằm thúc đẩy mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau, đồng thời khi ý kiến của mình được ghỉ nhận, các thành viên sẽ đủ tự tin dé dua ra những nhận định

“đúng và thật”, tránh tình trạng bất mãn và không muốn đóng góp gì cho tổ chức

Tiêu chí “Những đóng góp hữu ích của tôi sẽ được áp dụng rộng rãi” có 5 người

“Khong đồng ý” (chiếm 5,4%) Có thể thấy, việc ghi nhận đóng góp đến việc áp dụng những đóng góp này vẫn còn một khoảng cách Tuy nhiên như vậy không phải là có mâu thuẫn, và không phải ý kiến đóng góp được ghỉ nhận "cho có” Mọi sự đóng góp nảo muốn được áp dụng đều phải trải qua nhiều giai đoạn kiểm tra, thir nghiệm Do đó, có thể nhiều đóng góp mặc dù được ghi nhận là tốt nhưng khi triển khai lại không khả th Riêng tiêu chí “Những ý kiến đóng góp của tôi sẽ được khen thưởng” bị đánh giá ở mức thấp nhất, với 7 người *

tông đồng ý”, chiếm 7,5% và

chỉ có 5 người *Hoàn toàn đồng ý”, chiếm 5,4% Như đã phân tích ở trên, quỹ chỉ khen thưởng cho nhân viên được xác định theo kết quả làm việc và đánh giá, xếp loại cuối năm Tuy nhiên, theo Quy chế khen thưởng thì những ý kiến, đóng góp được công nhận là sáng kiến thì mới được khen thưởng, và thực tế là không phải được khen thưởng trực tiếp mã chỉ dùng làm tiêu chí đánh giá kết qua lim việc của cá nhân Nói chung, những tiêu chí để xem xét sáng kiến, sáng tạo khá phức tạp, trong khi đó những ý kiến đóng góp nhiều khi chỉ là một ý tưởng nhỏ như giải pháp tiết kiệm lượng tiêu thụ điện trong cơ quan, hay giải pháp quản lý hồ so, R6 rang những ý tưởng này được ghỉ nhận, có tính khả thi cao, tuy nhiên lại không đáp ứng đủ tiêu chí cho sáng kiến, sáng tạo Vì vậy, đây có thể là rào cản, khiến cán bộ, nhân viên tại đơn vị không còn động lực trong việc suy nghĩ và đưa ra những ý kiến, đóng góp bố ích nữa d Đánh giá của cán bộ công nhân viên về yếu tố “Quan hệ công việc”

Kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về yếu tố “Quan hệ công việc” như sau:

“CẤp trên của ôi là người hân tin, ân trọng nhân viên

“Tôi và đồng nghệp luôn phổi hợp và sân sàng giáp đơ san

Hình 2.11 Biêu đồ đánh giá của cán bộ, nhân viên về Quan hệ công việc

(Nguôn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Dựa vào kết quả khảo sát, có thể thấy yếu tố “Quan hệ công vị ệc” được cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 đánh giá ở mức cao nhất trong tắt cả các yếu tố được khảo sát, với mức “Đồng ý” ở khoảng 45% - 51% va mite “Hoan toàn đồng ý” ở trong khoảng 25% - 30% biệt, tiêu chi “Ci trên của tôi là người thân thiện, tôn trọng nhân viên” được đánh giá cao là một kết qua rit ding ghi nhận Nhiều nghiên cứu cũng như thực tế cho thấy mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên NLĐ sẽ không có động lực để cống hiến nếu như không được cấp trên coi trọng, và sớm hay muộn thì họ cũng sẽ rời bỏ tổ chức cho dù công việc họ đang làm có mức lương cao và cơ hội thăng tiến nhanh chóng Tại Hải đội 3, đa số cán bộ, nhân viên đều cho rằng những đóng góp của họ được cấp trên ghi nhận, do đó họ cảm thấy được tôn trọng Căn cứ vào kết quả đánh giá này, có thể thấy mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau tại Hải đội 3 khá tốt và hòa hợp, phù hợp với chính sách hoạt động của đơn vị Không có sự phân biệt đối xử trong công việc, không phân biệt cấp bậc và thâm niên nghề nghiệp, mọi người làm việc với nhau trên tỉnh thần công bằng, vui vẻ nhưng van đảm bảo sự nghiêm túc trong công việc

2.3 Nhận xét chung về thực trạng tạo động lực làm việc tại Hải đội kiểm soát khu vực miền Nam

3.3.1 Kết quả đạt được Nhìn chung, đa số cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 đều đánh giá khá tốt về chính sách tạo ĐLLV tại đơn vị Về nhóm yếu tố duy trì ĐLLV, yếu tố “Điều kiện làm việc” được đánh giá cao hơn so với yếu tố “Chính sách tiền lương” Trong nhóm yếu tố thúc đấy ĐLLV thì yếu tố “Quan hệ công việc” được đánh giá cao nhất, và đây cũng là yếu tố cao nhất trong 8 yếu tố được khảo sá

51 as LUI lam vige lam vige điểnlương phic lot côngviệc thang tién mbm dong cing vige Điềukiện Môitrường Chinh sich Chink sich Dgcdiém Cơhội gop ca Swght nhân Quan he

Hình 2.12 Đánh giá trung bình về chính sách tao DLLV tai Hải đội 3

(Nguồn: Kắt quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Có thể thấy chính sách tạo ĐLLV chính tại Hải đội 3 là thông qua các hoạt động động viên về tỉnh thần, bao gồm thiết lập mối quan hệ thân thiện nơi làm việc và môi trường làm việc Sự thoải mái, thân tình trong quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau tạo được tâm lý yên tâm cho cán bộ, nhân viên, đặc biệt là những người đã có gia đình Bên cạnh đó, các chính sách khác có liên quan đến việc tạo ĐLLV như tiền lương, phúc lợi, phân công công việc đều được công bố công khai và thực hiện một cách minh bạch Nhân viên nắm được cách tính toán và chỉ trả các khoản liên quan đến tiền lương và phụ cấp nên không có tình trạng bắt bình, đố ky nhau

2.3.2 Những hạn chết Mặc dù cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 đánh giá khá tốt về chính sách tạo ĐLLV tại đơn vị, nhưng đánh giá một cách tổng quan thì sự đánh giá đang nằm ở mức *vừa đủ”, nghĩa là cán bộ, nhân viên không phản nàn gì nhưng thật ra cũng, ĐLLV của họ cũng không thật sự là quá tốt Hay nói cách khác, cán bộ nhân viên

52 chỉ là đang nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ được giao chứ chưa có động lực để vượt chỉ tiêu được đề ra Một số hạn chế trong việc tạo ĐLLV tại Hải đội 3 bao gồm:

“Thứ nhất, các hoạt động đảo tạo nâng cao trình độ của cán bộ, nhân viên còn.

rất ít Chủ yếu là cán bộ, nhân viên có nhu cầu được nâng cao năng lực chuyên môn

lam việc hợp lý để họ có thể vừa hoàn thành công việc, vừa hoàn thành khóa hoc của mình Ngoài ra, các khóa học đào tạo về kỹ năng mềm như kỹ năng tin học, ngoại ngữ, đặc biệt là kỹ năng làm việc theo hệ thống đảm bảo chất lượng ISO thì đơn vị chưa chú trọng tổ chức

Thứ hai, mặc dù cách chỉ trả các khoản khen thưởng được công khai nhưng tiêu chí để đánh giá khen thưởng lại khá mơ hỗ và nhân viên chưa thực sự hiểu rõ

Bên cạnh đó, hiện nay đơn vị chưa xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả làm việc cụ thể cho từng phòng ban, do đó việc khen thưởng các tập thể cuối năm cũng chưa thật sự có tính thuyết phục

“Thứ ba, do đặc thù công việc nên tính cạnh tranh trong công việc không cao Điều này có lợi ở chỗ tạo được môi trường làm việc thân thiện, tuy nhiên lại có hạn chế là không thúc đẩy được sự phấn đấu của các cá nhân Đa số nhân viên sẽ làm việc theo tiêu chí “an toàn”, nghĩa là: không phấn đấu nhiều, không phạm lỗi gì, chỉ cần hoàn thành xong nhiệm vụ của mình Do đó, môi trường làm việc tại đơn vị chưa thật sự năng động

Thứ tư, do chưa có chính sách khen thưởng cụ thể cho những ý tưởng cải tiến nên cán bộ, nhân viên không có động lực, từ đó kìm hãm sự sáng tạo trong công việc Trên thực tế, những ý tưởng nhỏ dù chưa đủ tiêu chí để được công nhận là sáng kiến nhưng có thể mang lại những hiệu quả rất lớn trong công việc như: rút thời gian thực hiện công việc, tiết kiệm chỉ phí hoạt động

Thứ năm, các hoạt động gắn kết tình cảm đồng nghiệp và thực hiện trách nhiệm xã hội của đơn vị như các chương trình từ thiện, các hoạt động thể thao công đồng còn hạn chế

Thứ sáu, là phương tiện vận tải đường biển của đơn vị còn hạn chế, dễ hư hỏng, đồng thời kinh phí phục vụ cho việc kiểm soát trên biển còn hạn chế, từ đó ảnh hưởng đến quá trình thực thì nhiệm vụ cũng như ĐLLV của nhân viên Đội tàu thuyền và Đội tham mưu, những người trực tiếp làm nhiệm vụ.

TOM TAT CHƯƠNG 2

THUC DAY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI HẢI ĐỌI KIỀM SOÁT TRÊN BIẾN KHU VỰC MIÈN NAM

“Chương 3 của luận văn trình bày về nghị quyết đại hội đại biểu, kế hoạch hoạt động của Hải đội 3 trong thời gian tới Đồng thời từ kết quả phân tích thực trạng giải pháp nhằm thúc đây ĐLLV cho ĐLLV trong chương 2, tic gia đề cán bô, nhân viên tại Hải đội 3

3.1 Định hướng quan điểm chủ trương, phát triển của Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam, Hải đội 3 a) Tập trung xây dựng tổ chức bộ máy chính quyển các cấp tỉnh gọn, hoạt động hiệu quả; xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý đủ năng lực, phim chat và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ Đây mạnh đấu tranh phòng, chống tham nhũng, lãng phí, quan liêu

Tăng cường ứng dụng khoa học công nghệ, đẩy mạnh cải cách hành chính, chuyển đổi số

Thúc đẩy phát triển dich vụ đồng bộ, hiện đại, hỗ trợ, tạo động lực cho 4 tru cột kinh tế phát triển, tạo ra lợi thế so sánh, cạnh tranh và nâng cao tỷ lệ cơ cấu sách trong đồng góp ngât

'Về thuận lợi: Trong 5 năm tới, trên thế giới và trong khu vực xu thế hợp tác và phát triển vẫn là xu hướng chủ đạo Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư phát triển mạnh mẽ, tạo đột phá trên nhiều lĩnh vực, tạo ra nhiều thời cơ, cơ hội và thách thức đan xen nhau đối với mọi dân tộc, quốc gia vùng lãnh thỏ

Nước ta sau bao nhiêu năm đổi mới đã giành được nhiều thành tựu quan trọng; thế và lực, sức mạnh tổng hợp và uy tín quốc tế của đất nước ngày càng được nâng cao, nhất là sau những thành công của nhiệm kỳ Chủ tịch ASEAN, Ủy viên không thường trực Hội đồng bảo an Liên hiệp Quốc và công tác phòng, chống, đây lùi đại địch Covid-19

Bên cạnh đó, nước ta tham gia nhiều Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới sẽ

Đặc điểm địa bàn quản lý của Hải đội 3

Theo quyết định số 3063/QĐ-TCHQ ngày 15/09/2016 của Tổng cục trưởng

Tổng cục Hải quan quy định thì địa bản hoạt động của Hải đội 3 là từ vùng biển từ

37 tỉnh Bình Thuận đến hết vùng biển tỉnh Kiên Giang; Vùng sông, luồng dẫn vào các cảng biển quốc tế nằm trong sông Địa bản trải dài và rộng, tình hình hoạt động buôn lậu trên biển, trên sông có tính chất phức tạp Trong đó, các khu vực thuộc địa bàn trọng điểm bao gồm: © Khu vực vùng biển Vũng Tàu từ phao số “0” dẫn vào vùng ven biển Cần Giờ giáp Tiền Giang, vịnh Gành Rái; Khu vực sông Dinh, sông Thị Vai, vùng neo đậu, chuyển tải Gò Gia và vùng nước cảng thuộc cụm cảng Cái Mép, SP- PSA, Phú Mỹ,

Gò Dầu Tại khu vực cụm cảng Cái Mép -Thị Vải có hoạt động chuyển cửa khâu vào thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương và quá cảnh hàng hóa đi Campuchia qua cửa khâu Vĩnh Xương, An Giang tiềm ẩn nhiều rủi ro như buôn lậu, vận chuyên trái phép hàng hóa qua biên giới © Khu vực các tuyến sông thành phố Hồ Chí Minh gồm: ngã ba Thiéng Liéng thuộc sông Lòng Tàu; sông Soài Rạp, khu vực phà Bình Khánh; ngã ba Đèn đỏ: sông Nhà Bè, sông Sài Gòn và sông Đồng Nai (luồng vào cảng Cát Lái, cảng Đồng

Nai, cảng Bình Dương) ® Tuyến biển ngoài khơi từ tỉnh Bình Thuận, BRVT, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, Kiên Giang (bao gồm cả các đảo Phú Quý, Côn Đảo, Hòn Khoai, Phú Quốc) œ- Địa bàn các tỉnh miễn Tây Nam bộ tập trung vào một số khu vực trọng điểm của các tỉnh như: Sóc Trăng, Bạc Liêu, An Giang, Đồng Tháp và Kiên Giang (khu vực vùng biển giáp ranh giữa Thái Lan, Camphuchia và Việt Nam).

Tỡnh hỡnh buụn lậu trờn biển tại khu vực quản lý của Hải đội 3

Các đối tượng tham gia buôn lậu rất đa dạng, có sự cấu kết chặt chẽ gây khó khăn rất lớn cho công tác chống buôn lậu, gian lận thương mại cũng như công tác quản lý, bảo vệ an ninh, chủ quyền biển đảo và duy trì trật tự an toàn xã hội tại địa bàn được phân công

* VỀ tuyến trọng điểm: Việt Nam - Singapore, Việt Nam - Indonesia, Việt Nam - Trung Quốc, Việt Nam - Thái Lan, Việt Nam - Campuchia, Việt Nam -

* Về phương tiện trọng điểm: Phương tiện mà các đối tượng buôn lậu sử dụng cũng rất đa dạng như các tàu cá hoán cải hoặc tàu dịch vụ hậu cần thủy sản, tàu thuyền chạy nội địa, tàu chuyên tuyến đi các nước như Trung Quốc, Hồng Kông,

Singapore, Indonesia, Thái lan, Indonesia, Malaysia, Campuchia và các tàu vận tải nhiên liệu chạy quốc té va tau chạy nội địa

* Về mặt hàng trọng điểm:

~ Xăng, dầu, phế liệu, khoáng sản

~ Các mặt hàng cắm nhập như: Đồ điện, điện tử đã qua sử dụng, pháo nô

~ Và một số mặt hảng thiết yếu phục vụ lễ, tết như: thuốc lá, rượu, bia, đồ ống các loại, bánh kẹo, mỹ phẩm, sữa

* Về phương thức, thủ đoạn:

Phương thức buôn lậu trên biển, trên sông rat tỉnh vi Thuyền viên thường cất dấu hàng tại mũi và nhà kho của.

ic phòng ngủ, trong khoang máy, vách ngăn,

Mục tiêu, yêu cầu nghiệp vụ của Hải đội 3

Mục tiêu điều tra nghiên cứu nắm tình hình các đối tượng và phương tiện vận tải xuất nhập cảnh, quá cảnh và hàng hoá xuất nhập khâu, chuyên khâu, quá cảnh, tam nhập tái xuất, đối với các tổ chức, cá nhân có hành vi buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hoá qua biên giới

'Yêu cầu triển khai công tác phải áp dụng các biện pháp nghiệp vụ theo Nghị định số 08/2015/NĐ-CP ngày 21/01/2015 của Thủ tướng Chính phủ Đơn vị tiếp tục thực hiện công tác điều tra cơ bản để thu thập thông tin về các đối tượng điều tra tghiên cứu, từ các thông tin thu thập được, phân tích, đánh giá xác định các tổ chức, cá nhân có điều kiện, khả năng thực hiện hoặc liên quan đến buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hoá qua biên giới; những phương tiện mà các đối tượng thường xuyên sử dụng; tuyến đường hoạt động của các loại phương tiện và phương thức, thủ đoạn hoạt động của các đối tượng buôn lậu

'Yêu cầu các cán bộ trình sát điểm R¿

ấm chắc địa bản, đặc biệt là các địa bàn trọng

đội 3

3.3.1 Giải pháp về nhóm các yếu tổ duy trì động lực làm việc của cán bộ, nhân pháp thúc đấy động lực làm vii của cán bộ, nl tai Hi viên tại Hải đội 3

3.3.1.1 Giải pháp về chính sách tiền lương

Theo kết quả khảo sát đã phân tích ở chương 2, yếu tố chính sách tiền lương tại Hải đội 3 được đánh giá cao với cơ cấu lương được xây dựng hợp lý (bao gồm: lương theo chế độ của NN, lương theo kết quả lao động và phần bỏ sung thu nhập)

Tuy nhiên, để có thể thúc đẩy ĐLLV cho nhân viên nhiều hơn, theo góc nhìn của mình, tác giả đề xuất một số ý kiến như sau:

Một là, cách tính lương theo chế độ của NN hiện nay là căn cứ vào hệ số lương và mức lương cơ bản Việc nâng hệ số lương cần trải qua thời gian công tác

Do dé, dé tạo ĐLLV cho nhân viên, lãnh đạo Hải đội 3 cần tạo động tương lực cho cán bộ, nhân viên của mình phấn đấu nâng lương trước thời hạn cũng như nâng các hệ số phụ cấp khác liên quan đến quá trình phấn đấu của nhân viên

Hai là, ở mục lương theo kết quả lao động, thì đơn vị chỉ mới thực hiện việc phân phối trước một phần cho cán bộ, nhân viên Đến cuối quý/ năm đơn vị mới hành đánh giá kết quả làm việc của cán bộ, nhân viên Khi đó, trường hợp cán bộ, nhân viên nào không hoàn thành nhiệm vụ thì sẽ bị thu hỏi lại phần được tạm

ứng trước này Cách làm này có tác dụng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên

phần đấu nhưng cũng có những nhược điểm như: (¡) Việc thu hồi lại phần đã phân phối trước đó không đơn giản, cán bộ nhân viên có thể trì trệ trong việc hoàn trả lại phần thu nhập đã được nhận Nếu trừ trực tiếp vào lương của nhân viên có thể làm cho nhân viên có những phản ứng tiêu cực như tiếp tục không hoàn thành nhiệm vụ, đưa những thông tin sai lệch về đơn vị, (ii) Trong trường hợp đã phân phối khoản chỉ theo kết quả lao động cho cán bộ, nhân viên nhưng chưa đến thời điểm đánh giá, nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển công tác thì cũng rất khó khăn trong việc quyết định thu hồi hay không khoản tiền này

Do đó, theo tác giả, trước khi phân phối khoản chỉ theo kết quả lao động, lãnh đạo Hải đội 3 cần xây dung co chế đánh giá kết quả làm việc theo từng tháng, trong đó quy định rõ mức thưởng cũng như mức phạt cho từng trường hợp Theo đó, căn để cứ vào lỗi sai phạm như chất lượng công việc hoặc tiến độ hoàn thành công vi đưa ra các điểm giảm trừ tương ứng Cách làm nảy có ưu điểm là thực hiện phân phối thưởng theo kết quả lao động cho đúng mức độ đóng góp của cán bộ, nhân viên mà không căn cứ vào thâm niên làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, tránh được tình trạng cào bằng thu nhập theo kết quả làm việc (vì củng một vị trí công việc nhưng kết quả lao động khác nhau thì mức thu nhập cũng khác nhau) ết kiệm các khoản chỉ trong vận hành khối văn phòng để tăng quỹ kiệm được bao gồi

Ba là, tăng bỗ sung thu nhập cho nhân viên Những khoản có thể nước, văn phòng phẩm và chỉ phí thông tin liên lạc điện,

Hiện nay, tắt cả các thiết bị hỗ trợ cho công việc tại Hải đội 3 đa số đều liên

và cửa chính phòng làm việc để đón ánh sáng và khí trời tự nhiên (trong điều kiện thời tiết bình thường) để tiết kiệm điện thấp sáng và máy điều hòa; thường xuyên kiểm tra hệ thống điện, kiểm tra đường dây tải điện bảo đảm ngăn ngừa hiện tượng rò ri điện gây nguy hiểm cho con người vả giảm hao hụt điện năng Tuy nhiên, để thói quen tiết kiệm điện trở thành “phản xạ có điều kiện” đối với mọi cá nhân trong đơn vị thì lãnh đạo Hải đội 3 cũng cần có biện pháp xử lý đối với những trường hợp vi phạm Ví dụ thông báo đến toàn bộ đơn vị về việc kiểm tra đột xuất các phòng ban, phòng ban nào mắc những lỗi nêu trên sẽ bị nhắc nhở công khai, nếu vi phạm lần thứ hai sẽ bị ghi nhận lại và làm cơ sở để đánh giá thi dua, khen thưởng tập thể cuối năm

6 Để tiết kiệm nước cần kiểm tra hệ thống nước, thay mới kịp thời các thiết bị vật tư chất lượng tốt để giảm thiểu việc rò rỉ nước; chủ động gặp gỡ, tuyên truyền, nhắc nhở khách đến và nhân viên công ty dịch vụ vệ sinh có ý thức tiết kiệm nước sử dụng Cần kiểm tra, đối chiếu mức tiêu thụ nước giữa các tháng với nhau để kịp thời phát hiện tinh trang nước bị rò rỉ hoặc đường ống dẫn nước gặp sự cố để kịp thời khắc phục

'Văn phòng phẩm thường bị xem nhẹ nhưng thực chất cũng chiếm phần không nhỏ trong các khoản chỉ hàng tháng của đơn vị Ở đây tác giá đề sập đến những giải pháp nhằm tiết kiệm chi phi văn phòng phẩm chính liên quan đến giấy, và các vật dụng dùng trong công việc văn phòng

>_ Để tiết kiệm giấy, có thể thực hiện một số giải pháp như: với những tài liệu không cin ky hoặc đóng dấu giáp lai thì nên in

trên 2 mặt giấy, điều này giúp tiết kiệm 50% mức tiêu thụ giấy theo

cách thông thường, © Đối với tải liệu tham khảo cần in có thể cài đặt phông chữ, đặt lề nhỏ lại để có thể làm giảm số lượng trang cần in Đồng thời tận dụng những giấy đã dùng một mặt đề tái sử dụng ô_ Đối với văn bản đang chờ xin ý kiến của lónh đạo, nhõn viờn cú thể gửi email trước cho lãnh đạo sửa trực tiếp trên văn bản và gửi lại Cách làm này giúp cho việc giảm thiểu tối đa lượng giấy cần sử dụng, đồng thời nhân viên dễ lưu trữ những góp ý của lãnh đạo

+ _ Cán bộ, nhân viên nên kiểm tra cẩn thận thể thức, nội dung, ngữ pháp, lỗi chính tả trên văn bản trước khi in để hạn chế số lượng trang in hỏng ôœ Đối với giấy in hỏng cú thể tận dụng cỏc mặt giấy cũn trống để nhỏp hoặc cắt theo khổ nhỏ để làm giấy ghi chép (thay cho gy vàng) in hỏng dé cá nhân có thể tái sử dụng Đối với giấy đã sử dụng 2 mặt có thể thu gom ôMỗi cỏ nhị

„ bộ phân nên trang bị một khay dung gi

lại, bán cho các cơ sở phế liệu, giúp tăng thêm phần thu nhập cho đơn

>_ Đối với dụng cụ văn phòng, tinh trạng thường hay gặp nhất chính là

“thất lạc” bút Vì giá trị không cao nên nhiều người không để ý, nhưng thực chat đây là khoản chỉ không nhỏ nếu cứ 2-3 ngày nhân viên lại thay bút mới một lần Do đó, để tránh tình trạng này, lãnh đạo Hải đội 3 nên thực hiện một số giải pháp sau: © _ Định mức văn phòng phẩm cần dùng cho từng phòng ban Để xác định được định mức này, mỗi phòng ban chức năng trong đơn vị cần hành thống kê lượng văn phòng phẩm trung bình mỗi tháng tháng nào sử dụng vượt định mức này mà không trình bày được lý do chính đáng thì phòng ban đó phải bù đắp khoản này vào tháng sau với những vật dụng như dụng cụ đóng giấy, kéo, chỉ phát một lần cho cán bộ, nhân viên và yêu cầu mỗi cá nhân tự bảo quản như tải sản của mình ô Khuyến khớch nhõn viờn vận dụng triết lý Kaizen-5S trong mọi hoạt động của đơn vị, như thiết kế khay đựng văn phòng phẩm (Hình 3.1) dé tránh tỉnh trạng thất lạc và tiết kiệm thời gian tìm kiếm

Tiết kiệm chỉ phí thông tin, liên lạc: Hiện nay việc sử dụng các ứng dụng nhắn tin, gọi điện miễn phí như Zalo, Messenger được sử dụng khá phổ biến Do đó, Hải đội 3 có thể triển khai giải pháp này trong các phòng ban chức năng của mình giảm tần suất sử dụng dịch vụ điện thoại của cơ quan và của cá nhân, giúp tiết kiệm rất nhiều chỉ phí điện thoại hàng tháng.

Hình 3.1 Khay đựng văn phòng phẩm

(Nguôn: Internet) Những giải pháp nhằm tiết kiệm chỉ phí hàng tháng cho đơn vị không khó để thực hiện nhưng vì chưa gắn liền với lợi ích của cán bộ, nhân viên nên mọi người chưa thực hiện một cách triệt để Do đó, lãnh đạo Hải đội 3 cần thông báo rõ ràng để toàn thể đơn vị hiểu được rằng, lợi ích của đơn vị cũng là lợi ích của bản thân, từ đó thúc day tinh thin tự giác trong việc tiết kiệm chỉ phí cho đơn vị

3.3.1.2 Giải pháp về chính sách phúc lợi

Mặc dù kết quả đánh giá của cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về chính sách phúc lợi khá cao, tuy nhiên với vai trò là một thành viên của đơn vị, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp sau nhằm hoàn thiện chính sách phúc lợi:

„ ngoài mức đóng BHYT theo quy định của Nhà nước và BHTN cho thuyen viên thì lãnh đạo Hải đội 3 cũng nên xem xét việc nâng mức độ chăm sóc sức khỏe cho cán bộ, nhân viên Thực tế cho thấy BHYT chỉ thường được dùng trong trường hợp cán bộ, nhân viên phải nhập viện và điều trị Đối với việc đi khám

ệnh, mọi người thường không khám theo diện có BHYT vì thời gian chờ đợi

như PVI, FWD, ) cho cán bộ, nhân viên của mình Những gói bảo hiểm này ngoài việc thanh toán chỉ phí thuốc men, nằm viện như BHYT thì còn có thể kèm thêm một số địch vụ chăm sóc khác như nha khoa, và thời gian giải quyết thủ tục tương đối nhanh

“Thứ hai, nâng gói kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm cho cán bộ nhân viên

Kết quả kiểm tra sức khỏe năm 2020 của đơn vị là gần 100% cán bộ, nhân viên có sức khỏe loại II, đủ điều kiện làm việc Tuy nhiên, nếu xét cụ thể từng trường hợp thì có thể thấy xuất hiện nhiều bệnh lý như dư cân, men gan cao, huyết áp cao, Đây là những bệnh lý thường gặp ở nhóm tuổi từ 40 trở lên Vì vậy, theo quan điểm.

của tác giả, việc kiểm tra sức khỏe không nên *đánh đồng” như hiện nay, mà nên

bệnh lý có nguy cơ mắc phải đối với từng đối tượng khác nhau Đặc biệt là đối với nhóm thuyền viên làm việc trên tàu thường gặp những bệnh nghề nghiệp nên cũng cần được kiểm tra sâu hơn Ngoài ra, đơn vị cũng có thể hỗ trợ, khuyến khích cán bộ nhân viên tìm hiểu những thông tin liên quan đến bảo hiểm nhân thọ, để họ có thể yên tâm về gia đình của mình nếu như có rủi ro phát sinh trong quá trình công tác

“Thứ ba, cũng liên quan đến vấn đề sức khỏe Như đã phân tích ở chương 2, mặc dù cơ sở hạ tầng tại Hải đội 3 được đầu tư khá tốt nhưng tác giả cho rằng vẫn cần đầu tư thêm khu vực dành cho việc luyện tập thể thao cho nhân viên như sân bóng đá hoặc sân cầu lông, bóng chuyền Bên cạnh đó, có thể điều chỉnh khung giờ làm việc để nhân viên có thời gian rèn luyện thể thao vào cuối ngày, trước khi rời cơ quan Việc này có thể giúp nhân viên tránh được các bệnh lý như thừa cân, mỡ

Bên cạnh đó, đơn vị có thể tô chức các cuộc thi thể thao giữa các phòng ban hoặc Hội thao với các đơn vị sự nghiệp khác trong địa bản Tỉnh Nhờ vậy, tỉnh thần máu, rèn luyện sẽ được nâng cao, đồng thời tăng cường được sự gắn kết, hợp tác với các đơn vị, ban ngành với nhau

“Thứ tư, ngoài những chính sách phúc lợi cố định hàng năm, Ban lãnh đạo Hải đội 3 có thể tiến hành lấy ý kiến khảo sát và cho phép cán bộ, nhân viên đóng góp cũng như được quyết định các phúc lợi khác như địa điểm tham quan nghỉ dưỡng, thuê huấn luyện viên thể thao, Như vậy, cán bộ, nhân viên sẽ cảng có hứng thú với những hoạt động này, nhờ đó thúc đấy tinh thin va DLLV cia toàn thể moi người

Thứ năm, Hải đội nên lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động tập thể, thiện nguyện, như thế vừa thực hiện được trách nhiệm xã hội của đơn vị, vừa giúp gắn kết tình cảm đồng nghiệp với nhau Không những vậy, những hoạt động này có thể giúp cán bộ, nhân viên nhận thức được giá trị đích thực trong cuộc sống của họ, tir đó họ sẽ chủ động cống hiến cho sự nghiệp của đơn vị và đất nước, thay vì bị động lâm việc với thái độ “hết giờ thì vi

Ngoài những giải pháp nêu trên, vấn đề nổi cộm hiện nay chính là tình hình dich Covid-19 ngày cảng phức tạp Trong khi đó, việc thực hiện nhiệm vụ, bắt giữ các đối tượng buôn lậu trên biển có thể trở thành mối nguy lây nhiễm cao cho cán bộ, nhân viên Do đó, Hải đội 3 cần khẩn trương làm các thủ tục cần thiết để có thê: tiến hành tiêm ngừa vaccine cho cán bộ, nhân viên tại đơn vị Có như thế, cán bộ nhân viên mới thật sự yên tâm rằng mình đã được “bảo vệ” và tập trung tâm trí để hoàn thành nhiệm vụ được giao

3.3.1.3 Giải pháp về điều kiện làm việc

Như đã phân tích, hiện nay điều kiện làm việc tại khu vực văn phòng hành chính của Hải đội 3 rất tốt Tuy nhiên, đối với các nghiệp vụ thực hiện trên biển hoặc phục vụ cho công tác điều tra, bắt giữ thì vẫn còn một số vấn đề như:

{a) Phương tiện có của Hải đội gồm 05 tàu cao tốc, 01 tàu dầu và 07 ca nô cao tốc nhưng có 02 tàu cũ, 04 ca nô chạy nhiên liệu xăng hay hư hỏng

{b) Công tác nghiệp vụ cần thuê phương tiện tàu thuyền đề trinh sát gặp nhiều khó khăi ít tổ chức, cá nhân kinh doanh dich vụ cho thuê phương tiện thủy (tau

67 thuyền đánh cá, ghe cá) hoạt đông trên sông, trên biển; Tàu thuyền của ngư dân hoạt động đánh cá diễn ra theo mùa, phụ thuộc điều kiện thời tiết; Các chủ phương tiện tâm lý cũng không muốn cho cơ quan chức năng tại địa bàn thuê phương tiện, do việc thuê phương tiện không thường xuyên, về thời gian thuê phương tiện không cố định, ảnh hưởng đến hoạt động đánh bắt cá của chủ phương tiện Ngoài ra, các thủ tục thanh toán đối với chủ tàu cá cho thuê phương tiện để trình sát cũng là một rào cản, khiến cho các chủ phương tiện tàu cá không mặn mà trong việc hỗ trợ đơn vị thực hiện nhiệm vụ

(e) Sau khi thực thì việc thuê kho, bãi đ còn gặp nhiều khó khăn, bắt cập.

bắt giữ hàng lậu (chủ yếu là mặt hàng xăng, dầu, than)

Do đặc thù công việc nên môi trường làm việc tại đơn vị thiếu tính cạnh

tranh Do đó, nhiều cán bộ, nhân viên thiếu sự phắn đấu trong công việc, thậm chí là ÿ lại, chỉ làm việc hoàn thành chỉ tiêu được đề ra mà chưa chú trọng chuyện vượt chỉ tiêu

(b) Trong quá trình làm việc, cán bộ, nhân viên chỉ làm việc theo kinh nghiệm và thói quen nghề nghiệp, thậm chí là nhân viên mới “sao chép” lại cách làm việc của nhân viên cũ, do đó chưa có sự sáng tạo trong công việc Bên cạnh đó, việc cổ định các vị trí làm việc trong thời gian đài có thể gây tâm lý chán nản cho nhân viên, làm ảnh hưởng không nhỏ tới tính tích cực trong lao động

Vi vay, để xây dựng một môi trưởng làm việc chuyên nghiệp, dân chủ nhưng, vẫn đảm bảo được sự thân thiện, tác giả đưa ra một số giải pháp sau: Đầu tiên, liên tục thực hiện việc quản lý các hoạt động của đơn vị theo triết lý Kaizen-5S, trong đó đưa các ý tưởng “cải tiến” trở thành một trong những tiêu chí để đánh giá, xem xét việc khen thưởng cho nhân viên Việc khen thưởng có thể vào cuối năm hoặc những cải tiến hay, thực tiễn, có thể áp dụng ngay thì có thể “thưởng nóng” ngay cho nhân viên, có như thế cán bộ nhân viên mới có động lực để tìm tòi suy nghĩ ra những giải pháp hay và mới, phục vụ cho hoạt động của đơn vị được hiệu quả

Tiếp theo, việc đóng góp các ý tưởng cần thực hiện liên tục chứ không tổ chức định kỳ hoặc nhân dịp kỷ niệm ngày đặc biệt nào đó trong năm Lãnh đạo Hải đội 3 cần thiết lập bộ phận chuyên trách, chuyên tiếp nhận những ý kiến, đóng góp cũng như đề xuất của cán bộ, nhân viên về những vấn đề liên quan đến hoạt động của tổ chức Đồng thời, thông báo cho toàn đơn vị biết thời gian định kỳ trả lời, phản hồi những ý kiến, góp ý này Đối với những đề xuất hay có thể tiếp tục nghiên cứu để triển khai thực hiện Có như vậy, nhân viên mới cảm thấy những ý kiến của mình

70 thực sự được ghỉ và tôn trọng chứ không phải vào tình trạng "nói rồi để đó”, nhờ vậy mà nhân viên cảng có động lực để phát huy hơn trong công việc của minh

Ngoài ra, mặc dù môi trường làm việc thiếu sự cạnh tranh nhưng Hải đội 3 có thể khuyến khích tỉnh thần thi đua giữa các phòng ban với nhau thông qua các cuộc thi về ý tưởng, cải tiến Bằng việc khen thưởng tập thê dựa trên các kết quả như: số ý tưởng đồng góp trong năm; số ý tưởng cải tiến được vận dụng vào thực tiễn hoặc hiệu quả mang lại của của ý tưởng cải tiền đã được vận dụng, nhân viên của các bộ phân, phòng ban sẽ có động lực “ganh đua” với nhau, đồng thời tiêu chí đánh giá cũng được dựa trên một mặt bằng chung nên công bằng hơn trước

3.3.2 Giải pháp về nhóm các yếu tố thúc đây động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3

“Trong nhóm các yếu tổ thúc đẩy ĐLLV thì kết quả về Quan hệ công việc được đánh giá cao, và bản thân tác giả cảm nhận là tốt Bên cạnh đó, giải pháp đối với Sự chi nhân đồng góp cá nhân, mà cụ thể là việc khen thưởng cho những đóng góp hữu ích đã được tác giả trình bày ở các nội dung liên quan đến khen thưởng và cải thiện môi trường làm việc nên không nhắc lại Do đó, tác giả chú trọng vào việc đề xuất

giải pháp cho các biến còn lại, bao gồm đặc điểm công việc và cơ hội thăng tỉ

Kết quả khảo sát cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 về đặc điểm công việc cho thấy NLĐ tại đơn vị không phản nàn gì về nhóm yếu tố này Tuy nhiên, với vai trò là một thành viên của đơn vị, tác giả nhận thấy hiện nay đơn vị chưa thực hiện phân tích công việc và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức vụ Hiện nay, cán bộ, nhân viên mới chủ yếu được đào tạo chủ yếu bằng hình thức “truyền miệng” từ nhân viên cũ Do đó, mặc dù có thê làm tốt được nhiệm vụ của mình nhưng khi phải iếp xúc, liên hệ với các phòng ban khác để giải quyết vấn đề thì có thể gặp nhiều lúng túng Do đó, theo tác giả, để chuẩn hóa các đặc điểm công việc, tạo thuận lợi cho cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3, lãnh đạo đơn vi cằn tiến hành công tác phân tích công việc và lập bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể

Bản mô tả công vi

a) Xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công

Băng 3.1 Bán mô tả công việc của sỹ quan may

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Mã số công việc Chức danh: Sỹ quan may

~ Chịu sự quân lý trực tiếp của máy trưởng, thuyên trưởng và lãnh đạo đơn vị

~ Giám sắt thợ máy trên tâu

~ Tham mưu cho Thuyền trưởng, thuyền phó và thực hiện về công tác bảo dưỡng, vận hành trang thiết bị, máy móc trên tàu

~ Vận hành, khai thác an toàn, đạt hiệu quả tất cả các máy móc, thiết bị trên tàu như

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC máy chính, nỗi hơi, máy làm lạnh, máy phụ, máy móc điện, thiết bị điện, các hệ thống và thiết bị động lực khác theo quy trình, quy định hiện hành

~ Bảo đảm an toàn kỹ thuật trên tầu trong việc sử dụng, bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc và các hệ thống, thiết bị do các bộ phận khác quan lý như máy neo, phần cơ của máy lái, máy câu làm hàng, hệ thống tời, hệ thống đường ống, hệ thống thông gió, hệ thống khác và hướng dẫn thuyền viên của các bộ phận này thực hiện vận hành đúng quy trình, quy định hiện hành

~ Thường xuyên giám sát, theo dõi việc thực hiện nội quy phòng chống cháy nỗ ở buồng máy, trạm phát điện, xưởng, kho tảng, phòng làm việc, buồng ở vả các khu vực khác trên tâu

~ Hàng ngày kiểm tra việc ghi chép và ký xác nhận nhật ký máy, nhật ký dầu và các số theo dõi hoạt động của máy móc, thiết bị của tàu

3 Điều kiện làm việc Địa điểm làm việc: Trên tàu

Thai gian làm việc: Theo phân công

4 Các yêu cầu cần có

(Nguôn: Tác giá xây dựng)

Căn cứ vào Bản mô tả công việc, cán bộ, nhân viên sẽ biết được công việc của mình có liên quan đến những ai, để khi có vấn đề cần giải quyết thì có thể liên hệ được đúng người, tránh được tỉnh trạng lúng túng, hoang mang, thậm chí là bắt mãn

khi vấn đề của mình không được giải quyết một cách triệt dé

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhu da đề cập ở chương 2, ng tác đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

nay, việc chậm cập nhật những cái mới có thể gây can trở cho hoạt động của đơn vi

Ví dụ như các tiêu chuẩn nghề nghiệp như trình độ tin học, ngoại ngữ cũng nâng cao Do đó đơn vị cần nghiên cứu trước các tiêu chuẩn để xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực kịp thời Bên cạnh đó, việc lựa chọn đối tượng được đào tạo phủ hợp cũng là yếu tố quan trọng Các cán bộ lớn tuổi, sắp tới tuổi hưu lại được sắp xếp đi học thêm các kỹ năng ngân sách của đơn vị

& tin học, ngoại ngữ là không hợp lý và gây lăng phí cho

Bên cạnh đó, các đối tượng buôn lậu trên biển hoạt động ngày cảng tỉnh vỉ với nhiều thủ đoạn khác nhau, đặc biệt là ứng dụng các tiến bộ của công nghệ để phạm pháp Do đó, Đội tham mưu và trình sát của Hải đội 3 cũng phải được dao tao những nội dung liên quan đến tội phạm có sử dụng công nghệ để có thể kịp thời phát hiện và ngăn chặn các đối tượng này

Ngoài ra, Hải đội 3 cần tổ chức các khóa đảo tạo về việc vận dụng triết lý

Kaizen-5S trong hoạt động của đơn vị dé tir đó hình thành thói quen này, nhờ vậy mà các giải pháp liên quan đến giải pháp liên quan đến quỹ khen thưởng nêu ở trên thực sự trở nên kha thi

3.3.3.2 Bồ sung nguôn nhân lực

Hiện nay, Hải đội 3 vẫn còn thiếu một số chức danh như thuyền trưởng, thuyền phó, máy trưởng để bố trí trên các tàu, ca nô của đơn vị Trước khi đề xuất và tiến hành tuyển dụng nhân sự cho các vị trí trên, lãnh đạo đơn vị có thể tiến hành xem xét trước liệu các nhân sự hiện có liệu đã đạt được các tiêu chuẩn về nghề nghiệp hay chưa để có thê đề bạt, thăng tiến cho họ Nếu chưa thì mới tuyển dụng thêm từ bên ngoài Có như vậy thì những nhân sự hiện có tại đơn vị mới không cảm thấy không hài lòng khi đã có gắng nhiều mà không được đẻ bạt

Nhân sự tại Hải đội 3 đến thời điểm hiện tại là 93 người, nhưng số cán bộ làm công tác nghiệp vụ chỉ có 7 người (chiếm 7,53%) Lực lượng này quá mỏng trong khi địa bản quản lý của đơn vị quá rộng và trải đài Do đó, việc bỗ sung nhân lực cho nhóm nghiệp vụ là điều cần thiết nhằm giảm bớt áp lực công việc và tránh được việc bỏ sót các trường hợp buôn lậu trên biển

3.3.3.3 Triển khai áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc gia.

TCEN ISO 9001:2015

LANE 2 — HÃI ĐỘI

TƯỢNG BUÔN LẬU

Hình 3.3 Quy trình giao nhận vũ khí

(Nguồn: Tác giả xây dựng)

“Theo quy trình trên, đơn vị chỉ cần bổ sung thêm diễn giải cho các bước, cụ thể như sau:

Bước 1: Trước khi thực hiện nhiệm vụ trên biển, Đội tham mưu nghiệp vu lam tờ trình xin nhận vũ khí, đạn được cho lãnh đạo Hải đội 3

Bước 2: Lãnh đạo Hải đội 3 sau khi xem xét tình hình thực tế mới ký duyệt vào tờ trình cho phép Đội tham mưu nhận vũ khí, đạn dược để thực hiện nhiệm vụ

Bước 3: Đội tham mưu xuất trình tờ trình xin nhận vũ khí, đạn được đã được lãnh đạo Hải đội 3 phê duyệt cho thủ kho đạn được

Bước 4: Thủ kho đạn được sau khi kiểm tra tờ trình và giấy phép sử dụng vũ khí, đạn dược do Cục cảnh sát an ninh cấp của người nhận vũ khí mới tiền hành xuất vũ khí, đạn dược ra khỏi kho Khi xuất kho hai bên sẽ phải ký nhận vào biên bản nhận vũ khí, đạn dược

Bước 5: Đội tham mưu nghiệp vụ phối hợp cùng với Khối tàu thuyền thực hiện nhiệm vụ vả bắt giữ đối tượng buôn lậu trên biển

Bước 6: Sau khi kết thúc nhiệm vụ, người đã nhận vũ khí, đạn dược phải đích thân giao trả vũ khí, đạn dược cho thủ kho Trong trường hợp

78 có nỗ súng (để chỉ thiên hoặc để khống chế đối tượng buôn lậu) thì cần làm báo cáo và số lượng đạn đã sử dụng, đồng thời ký vào biên bản giao trả vũ khí, đạn dược

Như vậy, việc thể hiện các quy trình hoạt động trên lược đồ sẽ giúp cán bộ, nhân viên nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng hơn Và theo tác giả, các quy trình hoạt động khác cũng cần được sơ đồ hóa như vậy.

TOM TAT CHƯƠNG 3 Dựa vào kết quả đánh giá thực trạng tạo ĐLLV ở chương 2 và căn cứ vào định

hướng hoạt động của Hải đội 3, trong chương 3 tác giả đã đề xuất giải pháp thúc diy ĐLLV của cán tố duy tri ĐLLV (điều kiện Lim vi nhân viên tại đơn giản, bao gồm giải pháp về nhóm các yếu

„ môi trường làm việc, chính sách tiền lương, chính sách phúc lợi) và nhóm các yếu tổ thúc đẩy ĐLLV (đặc điểm công việc và cơ hội thăng tiến)

Bên cạnh các giải pháp chính, tác giả cũng đẻ xuất các giải pháp hỗ trợ khác liên quan như công tác đảo tạo, nâng cao trình độ của cán bộ, nhân viên; bổ sung nguồn nhân lực và triển khai áp dụng Hệ thống TCVN 9001:2015 trong hoạt động quản lý tại Hải đội 3

KẾT LUẬN

sách phúc lợi, Đặc điểm công việc, Cơ hội thăng tiến, Sự ghi nhận đóng góp của cá

nhân và Quan hệ công việc Sau khi thu thập dữ liệu sơ cắp thông qua việc khảo sát các đối tượng bằng bảng câu hỏi đã được xây dựng từ nghiên cứu định tính, tác giả đã thực hiện các bước xử lý số liệu bằng phần mém Microsoft Excel

“Trong phạm vỉ và khả năng cho phép, luận văn đã đạt được một số kết quả sau đây:

Một là, tổng hợp và phân tích các học thuyết nghiên cứu về ĐLLV và lựa chọn một học thuyết phù hợp với nghiên cứu của tác giả ĐLLV của nhân viên.

Hai là, xác định các yếu tổ liên quan

Ba là, với phương pháp nghiên cứu và mô hình đã thi

lập, kết quả nghiên

cứu thực tiễn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng và giúp ban lãnh đạo Hải đội 3 hiểu rõ các yếu tố cần tập trung để cải thiện chính sách tạo ĐLLV tại đơn vị của mình

Bốn là, trả lời được những câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra trong phần mở

Bên cạnh những giải pháp đã đề xuất căn cứ vào kết quả khảo sắt, tác giả cũng đưa ra vài kiến nghị nhằm thúc đây ĐLLV của cán bộ, nhân viên tại Hải đội 3 cũng như hỗ trợ cho công tác phòng chống buôn lậu trên biển được sát sao hơn Cụ thể như sau:

“Thứ nhất, Hải đội 3 cần tăng cường tuyên truyền, vận động, phối hợp tốt với các ngư dân Triển khai thực hiện công tác vận động quần chúng, nhất là ở những nơi, những địa bàn được xác định trọng điểm có nguy cơ rủi ro về buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hoá qua biên giới; bằng các hình thức giao lưu với các tổ chức đoàn thể nơi cư trú, qua đó tuyên truyền về tác động ảnh hưởng của buôn lậu đối với nền kinh tế, vận động quần chúng nhân dân tham gia phòng chống buôn lậu, không tiếp tay cho các đối tượng buôn lậu, khu vực dân cư ở những vũng ven biển,

'ven sông, cảng biển quốc tế, vùng neo đậu và chuyển tải, nơi có rủi ro về các hoạt đông buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hoá Thông qua công tác vận động quần chúng đề lựa chọn đầu mối nghiệp vụ phục vụ xây dựng cơ sở bí mật, cộng tác viên, người cung cấp tin

Thứ hai, cần có sự phối hợp đồng bộ hơn nữa giữa Hải đội 3 và các cơ quan chức năng có liên quan như Hải quan, biên phòng Ví dụ, hiện nay Hải đội 3 chưa được lắp đặt hệ thống đường truyền Internet nên chưa thể khai thác, theo dõi, tra cứu thông tin về tàu biển AIS Hoặc đơn vị chưa truy cập khai thác Hệ thống mang của Tổng cục Hải quan như: Tờ khai Hải quan, E- Manifest, hé thống 'VNACCS/VCIS Đây là một trong những hạn chế cơ bản ảnh hưởng đến kết quả công tác phòng, chống buôn lậu trên biển của đơn vị Do đó, lãnh đạo Hải đội 3 cằn

lâm đề xuất yêu cầu được cải đặt để khai thác dữ liệu trong ngành phục vụ công tác

TAI LIEU THAM KHAO

TAL LIEU TIENG VIET [1] Nguyễn Trọng Dũng, Nguyễn Trương Trí, Nguyễn Thị Lụa (2021) Các nhân tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Công ty cổ phân Kết cấu kim loại và lắp ráp dầu khí - Thành phố Vũng Tàu Tạp chí Nghiên cứu khoa học và phát triển kinh tế Trường Đại học Tây Đô, Số 11-2021

[2] Hà Nam Khánh Giao, Bùi Thị Châu Giang (2018) Đánh giá các tác động đón động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty TNHH MTV Tổng Công ty

Cao su Đẳng Nai, Tạp chí Công thương, số 14-T11/2018 [3] Nguyễn Ngọc Hà (2016) Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Cục

Hải Quan Gia Lai ~ Kon Tum Luan van thạc sỹ, Đại học Đà Nẵng

[4] Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản Tzj Nhân Sự Nhà Xuất Bản Thống Kê [5] Cao Thị Thanh, Trần Quang Thông (2018) Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm huấn luyện và thi đấu thể dục thể thao

Tĩnh Thanh Hóa, Tạp chí Khoa học & Công nghệ, Số 46.2018

[6] Nguyễn Quyết Thắng, Đào Thị Nha Trang (2020) Nghiên cứu các nhân tổ ánh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại Cục Hải quan tỉnh Bình Dương Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 27, tháng 11 năm 2020

[7] Nguyễn Thị Thu Trang (2021) Tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần may xuất nhập khẩu Thái Bình, Luận văn thạc sỹ, Đại học Công Đoàn, Hà Nội

[8] Tài liệu nội bộ của Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam

[9] Abiham Ebabu Engidaw (2021) The efect ofmotivation on employee engagement in public sectors: inthe case of North Wollo zone, Journal of Innovation and Entrepreneurship, Engidaw J Innov Entrep (2021) 10:43

[10] Alderfer, C P (1972) Existance, Relatedness, and Growth: Human Needs in

Organizational Settings Free Press, New York

[9] Bratton, J., Callinan, M., Forshaw, C and Sawchuk, P (2007) Work

Organisational Behaviour Palgrave Macmillan, Basingstroke

[11] Buford, J A Jr., Bedeian, A G., and Lindner, J R (1995) Management in

Extension (3rd ed.) Columbus, Ohio State University Extension, Ohio [12] Deci, E L (1975) Intrinsic Motivation Plenum Press

[13] Deci, E L., and Ryan, R M (1985) Intrinsic Motivation and Self- Determination in Human Behavior (Perspectives in Social Psychology) Plenum

[14] Denhardt, R B., Denhardt, J V., & Aristigueta, M P (2008) Managing Human Behaviour in Public and Non-profit Organizations Sage Publications, Inc [15] Igalens, J., and Roussel, P (1999) 4 study of the Relationships between

Compensation Package, Work Motivation and Job Satisfaction Journal of

[16] George, J M and Jones, G R (2008) Understanding and Managing Organisational Behaviour, (Sth Ed) Pearson Education Inc., Upper Saddle River,

[17] Herzberg, F., Mausner, B and Snyderman, B., (1959) Motivation to Work

John Wiley and Sons Ine., New York:

[18] Herzberg, F 1987 One More Time: How Do You Motivate Employees?

[19] Igalens, J., and Roussel, P (1999) A study of the Relationships between Compensation Package, Work Motivation and Job Satisfaction Journal of

[20] Kreitner, R (1995) Management (6th ed.) Houghton Mifflin Company, Boston

[21] Lussier, R N (2005) Human Relations in Organizations: Applications and

Skills Building McGraw Hill Irwin, Boston

[22] Malone, T W., and Lepper, M R (1987) Making Learning Fun: A taxonomy of Intrinsic Motivations for Learning In Snow, R and Farr, M J (ed.), Aptitude, Leaming, and Instruction, Vol 3: Conative and Affective Process Analysis

[23] Maslow, A H (1954) Motivation and Personality Harper & Row, Publishers, Ine

[24] Mullins, L J (2006) Essentials of Organisational Behaviour Prentice Hall, Harlow, England

[25] Paul Nkemngu Acha-Anyi (2021) An Analysis of Employee Motivation in a

Multinational Context in Sub Saharan Africa African Journal of Hospitality, Tourism and Leisure ISSN: 2223-814X

[26] Setyo Riyanto, Endri Endri, Novita Herlisha (2021) Effect of work motivation and job satisfaction on employee performance: Mediating role of employee engagement, Problems and Perspectives in Management, Volume 19, Issue 3, 2021 [27] Shadare, ©., Hammed, A., and Ayo, T (2009) Influence of Work Motivation, Leadership Effectiveness and Time Management of Employees” Performance in some Selected Industries in Ibadan, Oyo State, Nigeria European Journal of Economics, Finance and Administrative Science, vol 1450-2887, no 16, pp 7-17

[28] Skemp-Arlt, K.M., Toupence, R (2007) The administrator's role in employee motivation Coach & Athletic Director, 28-34

[29] Society for Human Resource Management (2010) Motivation in Today"'s

Workplace: The Link to Performance SHRM Research Quarterly, 2

[30] Spector, P (2008) Industrial and Organizational Psychology Research and Practice, Sth ed., John Wiley & Sons, New York, NY

[31] Tessema, M (2006) Challenges and prospects of HRM in developing countries: testing the HRM-performance link in Eritrean civil service International Journal of Human Resource Management, 17(1), 86-105

[32] Weiner, B (2012) An attributional theory of motivation and emotion Springer

PHY LUC 1 DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT Hộ tên Chức vụ

1 Phan Văn Vĩnh Ti đội trường Hải đội 3 H Vũ Hồng Lĩnh Phó Hải đội trưởng Hải đội 3

3 Nguyễn Do Kim Phó Hải đội trưởng Hải đội 3

3 Vũ Ngọc Khiêm Pho Hai đội trưởng Hải đội 3 5 Lê Thành Hiến Hải đội trường Hải đội 1 6 ‘Ngo Thanh Tuan Pho Hai đội trưởng Hải đội 1 7 Nguyễn Quan Văn Pho Hai đội trưởng Hải đội 1 s Bài Sy Thi Phó Hải đội trưởng Hải đội 1 9 "Tăng Xuân Phát Ti đội trưởng Hải đội 2 10 Đầm Ngọc Thụng Phử Hải đội trưởng Hải đội 2

" Nguyễn Xuân Khương Pho Hai đội trưởng Hải đội 2 12 Triệu Đình Dương Pho Hai đội trưởng Hải đội 2

VÈ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Xin chào, Quý Anh (chi)!

Tôi là học viên của Trường Đại học Bà Rịa ~ Vũng Tàu đang tí iến hành nghiên cứu luận văn tốt nghiệp “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Hải đội kiểm soát trên biển khu vực miền Nam” Kinh mong Quý anh (chị) dành ít thời gian trả lời một số câu hỏi trong phiếu khảo sát này Tôi cam kết những thông tin mà anh (chị) cung cấp chỉ sử dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu

Rất mong sự hợp tác của Quy anh (chi)

1 THONG TIN CA NHAN 1 GIỚI TÍNH

=i Đội tham mưu, nghiệp vụ Khối hậu cần

= Đội hậu cần, kỹ thuật và tài vụ HH NỘI DUNG BANG HỘI Để trả lời, Anh (Chị) vui lòng đánh dấu con số thể hiện đúng nhất quan điểm của mình ngang với từng dòng câu hỏi, theo quy ước:

1: Rất không đúng/ Rất không đồng ý/ Rất không hài lòng

2: Không đúng / Không đồng ý / Không hài lòng

3 hông có ý kiến 4: Đúng / Đồng ý / Hai long 5: Rat ding / Rất đồng ý / Rat hài lòng

Câu hỏi TI2T131415 Mức độ trả lời

Câu hỏi Mức độ trả lời

1 Điêu kiện làm việc an toàn

2 | Không gian làm việc sạch sẽ thoáng mát 3_ | Trang thiết bị rất hiện dai

II Môi trường làm việc 4 | Môi trường làm việc chuyên nghiệp

5 _ | Giờ giấc làm việc nghiêm chính rõ ràng

6 _ [Không khí làm việc thoải mái vui vẻ IIT Chính sách tiên lương

7 _ ] Chính sách tiên lương của đơn vị là công bằng, hợp W §_ [Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của tôi

Tiên lương được trả đúng thời hạn

10 | Tiên lương làm việc ngoài giờ tôi nhận được là hợp lý với sức đóng góp của mình

11 [ Tôi có thể sông tốt dựa vào thu nhập tại đơn vị

12 ] Tôi được thưởng trong các dịp lễ, tết

13 | Tôi được hỗ trợ toàn bộ công tác phí trong quá trình làm việc như tiền đi lại, liên lạc, ăn uống, nghỉ ngơi

14 _| Tôi được đóng bảo hiểm đây đủ

15 | Công việc tôi đang làm phù hợp với sở trường và năng lực của mình

16 | Công việc tôi đang làm được phân công rõ rằng

17 | Công việc tôi đang làm không quá căng thăng

18_[ Công việc tôi đang làm có nhiêu động lực phản đầu

VI Cơ hội thăng tiến

19 | Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiên trong công việc đang làm

20 | Cơ hội thăng tiễn là công bằng cho mọi người

21 | Tôi được biết rõ các điều kiện cần thiết dé thang tiến

'VII, Sự ghi nhận đóng góp cá nhân

22 [Những đóng góp của tôi luôn được đồng nghiệ cấp trên ghi nhân

23 [Những đóng góp hữu ích của tôi sẽ được khen thưởng

24 | Những đồng góp hữu ích của tôi sẽ được áp dụng, 87

Câu hỏi Mức độ trả lời

VIII Quan hg cong việc 25 | Mọi người luôn được đôi xử công bằng 26 | Mọi người luôn tạo điều kiện cho những người mới 27 | Tôi và đông nghiệp luôn phôi hợp và sẵn sàng giúp đỡ nhau

28 | Cấp trên của tôi là người thân thiện, tôn trọng nhân viên

NAM VỀ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Hoàn toàn |Không| Bình | Đồng „ | Hoàn Trung

“Tiêu chí ` toàn khụng | đồng ý | thường M 3ằ bỡnh a đồng ý đồng ý Điều kiện làm việc an toàn | — ọ 0 35 | 40 | 18 | 382 Không gian làm việc sạch

‘Trang thiết bị rất hiện đại 0 0 50 31 2 | 359 Môi trường lâm việc

3n nghiệ 0 9 Ẳ 12 10 | 325 chuyên nghiệp Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ rằng 0 0 55 25 13 3.55

Không khí làm vige thoai

“Chính sách tiền lương của đơn vị là công bằng, hợp ý |_ Ủ 0 70 1s 8 | 333

Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm 0 17 358 " 7 | 3.09 việc của tôi

Tiền lương được trả đúng

5 0 0 Is | 62 l3 | 395 thời hạn Toi có thể sông tốt dựa vào thu nhập tại đơn vị 0 9 + z 7 378

Tôi được thưởng trong các | 0 0 7 6 i | 394

2 Hoàn toàn | Không | Bình | Đồng Trung

Tiêu chí không | đồng ý | thường| ` ý toàn |, bình à đồng ý đồng ý dịp lễ, tết

Tôi được hỗ trợ toàn bộ công tác phí trong quá 0 0 37 49 7 3.68 trình làm việc

Tôi được đóng bảo hiểm à 0 0 52 2 14 | 3.59 đầy đủ Công việc tôi dang lam phù hợp với sở trường và 0 0 38 42 l3 | 3.73 năng lực của mình

Công việc tôi đang làm ơ lược phõn cụng rừ rằng 0 0 30 | 47 16 | 3.85

Công việc tôi đang làm không quá căng thẳng ° 5 7 2 5 | 38

Công việc tôi dang làm có nhiều động lực phần đầu 0 2) 9.13 6 | 335

Tôi có nhiều cơ hội đề thăng tiến trong công việc " 16 37 29 0 2.90 đang làm Cơ hội thăng tiền là công bi ng cho mọi người 5 0 0 35 33 5 | 346

Tôi được biết rõ các điêu kiện cần thiết để thăng tiến 9 9 7 30 6 345

Những đóng góp của tôi luôn được đồng nghiệp, 0 0 3 29 1 | 385 cấp trên ghỉ nhận